Colloque du Conseil national mixte pour 2004

Discours par
L'honorable Reg Alcock,
président du Conseil du Trésor,
à l'occasion du Colloque du Conseil national mixte pour 2004

le 23 septembre 2004
Ottawa (Ontario)

Seul le texte prononcé fait foi

Introduction

Merci, Dan, et bonjour, mesdames et messieurs. Je tiens à remercier le Comité exécutif du Conseil national mixte de m'avoir invité à son colloque de cette année.

Ce colloque nous donne l'occasion de faire le point, de prendre du recul par rapport au processus de négociation collective et d'examiner des dossiers clés qui touchent l'ensemble des employés de la fonction publique fédérale.

Je commencerai par exposer une idée très simple, mais qui n'en est pas moins fondamentale : la qualité de notre fonction publique compte. Au sein du gouvernement, nous devons en valoriser davantage les membres et exprimer publiquement que nous sommes reconnaissants de l'important travail qu'ils accomplissent.

Comme j'ai été moi-même fonctionnaire, je suis bien placé pour comprendre la fierté, mais aussi la frustration, que ce genre de travail peut susciter.

Maintenant que je suis ministre, j'ai la responsabilité de trouver de meilleurs moyens de renforcer cette fierté et de faire en sorte que cette frustration diminue. Mais vous savez que ce n'est pas une tâche facile.

Le thème de la première séance de cet après-midi, qui porte sur l'évolution du travail et du lieu de travail, va droit au coeur de la question.

C'est à la fois un diagnostic de la réalité actuelle et un défi pour l'avenir :

• La réalité, c'est que le travail et le milieu de travail de la fonction publique fédérale sont effectivement en train de changer - rapidement et fondamentalement.
• Le défi tourne autour d'un enjeu crucial : mettre en oeuvre des changements qui se traduiront par de meilleurs résultats pour les Canadiens et les Canadiens et davantage d'efficacité et de satisfaction chez les fonctionnaires.

Comment y parviendrons-nous? Grâce à trois grandes composantes : en accroissant la transparence, en mettant en place des stratégies de gestion plus efficaces et en renforçant notre soutien à la fonction publique.

Ce matin, j'aimerais mettre l'accent sur notre stratégie ainsi que sur les résultats que nous avons obtenus jusqu'à maintenant, puis me tourner vers l'avenir.

Mais nous ne pourrons pas atteindre nos objectifs sans la compréhension, mais aussi - et surtout - le soutien de tous les intéressés.

Permettez-moi de commencer par quelques commentaires, au sujet de la l'importance du partenariat.

Des partenariats pour le progrès

L'ordre du jour est énorme et la liste des défis à relever est longue. Et nous devons trouver d'autres occasions de discuter des enjeux et de nous entendre sur la manière d'envisager l'avenir.

L'une des contributions les plus importantes du Conseil national mixte est qu'il est disposé à discuter franchement et ouvertement, dans le cadre de séances comme celles d'aujourd'hui ou lors d'occasions plus informelles tout au long de l'année.

Le Conseil national mixte assure un complément au processus de négociation collective en offrant un moyen de rechange, un moyen novateur de s'attaquer aux enjeux à l'échelle de la fonction publique.

Permettez-moi donc de vous offrir mes vSux pour votre 60^e anniversaire. Vous avez su servir deux clientèles et chacune ne s'en porte que mieux.

Grâce à l'engagement et à la vision du Conseil, les employeurs et les agents négociateurs peuvent s'attaquer conjointement aux vastes questions des relations de travail et trouver en collaboration des solutions aux problèmes du milieu de travail.

Bien évidemment, nous ne sommes pas toujours d'accord sur certaines questions.

Les relations patronales-syndicales - autant dans le secteur privé que dans le secteur public - s'accompagneront toujours d'une certaine mesure de désaccord et de tension, ce qui n'est pas mauvais en soi. Un peu de tension peut susciter plus de créativité et plus d'ouverture face aux compromis et à la recherche de consensus.

Mais cela ne signifie pas que ces relations doivent être caractérisées par l'affrontement.

Nous avons plusieurs objectifs fondamentaux en commun :

• Nous souhaitons que le gouvernement fonctionne mieux;
• Nous voulons servir la population sous le signe de l'excellence;
• Nous voulons bâtir des milieux de travail positifs et efficaces;
• Mais surtout, comme l'a affirmé le premier ministre, nous voulons la fonction publique la meilleure - et la plus fière - au monde.

Ce qui m'amène à la première grande composante du renforcement de la gestion du secteur public, à savoir une transparence accrue.

Une transparence accrue

Les Canadiens et les Canadiennes veulent et méritent une saine gouvernance.

Ils souhaitent savoir que les programmes gouvernementaux sont gérés judicieusement. Ils veulent davantage d'ouverture et de transparence.

Un bon gouvernement est un gouvernement qui rend des comptes, qui se concentre sur les priorités publiques et qui répond de ses résultats.

Cela ne signifie pas qu'il faille trouver de nouvelles personnes pour porter le blâme. Nous voulons plutôt instaurer de nouveaux processus qui permettent de rassembler, d'analyser et de mettre en corrélation l'information dans l'ensemble de l'appareil gouvernemental.

Une fois que nous aurons rassemblé ces importantes données, nous les rendrons publiques de façon à ce que les Canadiens et Canadiennes puissent suivre notre progression.

Les fondements d'une plus grande transparence sont une responsabilisation accrue et une meilleure surveillance.

Nous avons déjà accompli d'importants progrès au chapitre du renforcement de la responsabilisation depuis décembre. Par exemple :

• Nous avons mis en place un nouveau processus de nomination au mérite pour les chefs de la direction, membres des conseils d'administration et présidents des sociétés d'État qui comprend un examen par le Parlement;
• De l'information sur les frais de voyage et d'accueil à l'intention du personnel politique et des hauts fonctionnaires du gouvernement du Canada est désormais accessible en ligne; et il y aura bientôt de l'information en ligne au sujet des marchés de plus de 10 000 $;
• Dès la reprise de la session, nous déposerons à nouveau à la Chambre des communes un projet de loi sur la protection des fonctionnaires dénonciateursafin de protéger ces derniers.

Nous nous sommes également penchés sur d'autres éléments clés d'une meilleure responsabilisation.

Le Cadre de responsabilisation de gestion en est un bon exemple. Il s'agit d'un nouvel outil qui jouera un rôle important dans l'établissement des priorités d'amélioration à l'échelle du gouvernement.

Les dix attentes du CRG résument clairement les normes du Secrétariat du Conseil du Trésor pour une gestion plus efficace. C'est un excellent moyen de faire rapport de nos résultats au Parlement.

En même temps, nous avons mené trois études importantes sur les moyens de renforcer la Loi sur la gestion des finances publiques, de mieux définir les obligations de rendre des comptes et les responsabilités des ministres et des cadres supérieurs de la fonction publique, et d'améliorer la gouvernance et la transparence des sociétés d'État.

Ces études, de vaste portée, sont nettement multilatérales. Ainsi, dans le cadre de l'examen de la LGFP, nous avons demandé l'avis de représentants syndicaux.

J'ai rencontré les trois personnes qui dirigent ces initiatives. Nous examinons actuellement la meilleure façon de transmettre nos recommandations au Parlement.

La mobilisation des membres du Parlement est l'un de nos outils les plus importants pour améliorer la transparence et veiller à ce que les parlementaires disposent de l'information dont ils ont besoin pour s'acquitter de leurs responsabilités.

Si nous fournissons une meilleure information aux comités du Parlement, ils pourront jouer un rôle plus actif dans le processus d'établissement du budget des dépenses et superviser plus globalement les dépenses et la gestion du gouvernement.

Pour assurer une surveillance plus rigoureuse, le Secrétariat du Conseil du Trésor se concentre sur trois secteurs stratégiques pour l'avenir : le rendement en matière de gestion, la gestion des dépenses ainsi que la gestion et le contrôle financiers.

Par exemple, le renforcement de la fonction de contrôleur permettra d'assurer une meilleure gérance et un meilleur suivi des fonds ainsi que des normes plus élevées pour la surveillance financière dans les ministères.

Le Bureau du contrôleur général, qui vient d'être remis sur pied, se concentre sur des initiatives importantes comme les suivantes :

• Le renforcement de la gestion financière, en offrant un leadership qui permettra de s'assurer que des cadres de référence appropriés ainsi que des politiques et des lignes directrices en matière de mesures de contrôle soient à la disposition de l'ensemble de la fonction publique fédérale;
• Le renforcement significatif des systèmes de gestion financière pour promouvoir la transparence et l'ouverture en matière financière, y compris en ce qui concerne les systèmes de comptabilité, de gestion des actifs et d'approvisionnements;
• La mise en valeur des capacités en matière de gestion financière et de vérification pour favoriser et gérer le perfectionnement professionnel des collectivités de la gestion financière et de la vérification interne, y compris au moyen de l'établissement de normes d'accréditation et d'agrément et de recommandations au sujet des modules du programme d'apprentissage de la fonction publique.

Mais nous ne pouvons pas améliorer sensiblement la transparence sans mettre en oeuvre des systèmes de gestion plus efficaces.

Des stratégies de gestion plus efficaces

En modifiant nos modes d'organisation et de gestion, nous pouvons dispenser des services plus accessibles qui répondent mieux aux besoins des Canadiens et des Canadiennes.

Pour nous assurer d'être sur la bonne voie, nous devrons apporter des améliorations importantes à toute la gamme des activités de gestion, à commencer par les secteurs prioritaires que nous avons définis en décembre 2003 :

Les Canadiens et les Canadiennes d'un bout à l'autre du pays ont contribué à l'établissement de ces priorités - des dossiers comme ceux des grandes villes et des collectivités, de l'environnement, de la sécurité nationale et des soins de santé.

Le Comité d'examen des dépenses, qui a été mis sur pied en décembre, est chargé de passer en revue toutes les dépenses fédérales. Son mandat est de trouver des ressources que nous pourrons consacrer à ces programmes « indispensables ».

Depuis sa création, le Comité est devenu un sous-comité du Conseil du Trésor et il est dirigé par le ministre du Revenu, John McCallum. Il examine des questions importantes comme la réaffectation des ressources aux principales priorités.

Plus tard au cours de l'année, nous ferons rapport au sujet des neuf examens des opérations gouvernementales. Je veux m'assurer que les contribuables en ont pour leur argent dans des domaines comme les services professionnels, la TI/GI, les approvisionnements et les services juridiques.

Il ne faut pas oublier la Structure de gestion, des ressources et des résultats ni le Système d'information sur la gestion des dépenses sur lequel elle s'appuie.

Ensemble, ces nouveaux outils nous permettront d'établir des rapports entre les ressources et les résultats. Ils nous permettront également d'améliorer sensiblement notre capacité à l'appui :

• de la gestion horizontale des priorités fédérales;
• de l'amélioration de l'alignement des résultats et des ressources pour ce qui est de la gestion des ministères et de la responsabilisation ;
• d'une information de meilleure qualité à l'intention des ministères et du Cabinet en vue de la détermination des possibilités de réaffectation;
• de l'amélioration de la transparence pour le Parlement.

Pour éviter les ratés, il faudra apporter des changements significatifs à plusieurs politiques et processus de gestion de la fonction publique.

Toutefois, comme vous le savez bien, faire les choses différemment ne signifie pas nécessairement les faire mieux.

En d'autres mots, la vie est synonyme de changement, mais les progrès sont optionnels. Nous nous devons de faire des choix judicieux.

Ce qui m'amène au troisième élément clé - et peut-être le plus important - dont je veux parler ce matin : renforcer davantage le soutien à la fonction publique.

Renforcer davantage le soutien à la fonction publique

Renforcer la gestion dans le secteur public, voilà qui représente un énorme défi, et le plan d'action correspondant touche tous les secteurs du gouvernement, voire même l'ensemble de la population canadienne.

Selon son dernier budget, le gouvernement s'est engagé à réinvestir dans la fonction publique certains des fonds dégagés à l'issue de l'exercice de réaffectation.

L'un des principaux moyens que nous prendrons pour respecter cet engagement est de veiller à ce que tous les fonctionnaires soient bien équipés pour appliquer cette stratégie.

Nous devons tirer le meilleur parti possible de leur immense expertise.

Nous avons également un autre défi à relever. Plusieurs fonctionnaires prendront bientôt leur retraite. Lorsqu'ils quitteront la fonction publique, nous devrons les remplacer en recrutant les candidats les plus qualifiés et en s'assurant qu'ils auront tous les meilleurs outils pour accomplir leur travail.

Mon équipe a été réorganisée afin d'atteindre cet objectif.   Depuis le 20 juillet, mon portefeuille a été élargi. Il englobe maintenant le Secrétariat du Conseil du Trésor, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique ainsi que l'École de la fonction publique du Canada.

Pourquoi ce changement? Au moins pour deux raisons :

• Une gestion des ressources humaines de toute première qualité est l'un des secrets de la mise sur pied d'une organisation moderne qui peut mieux répondre aux besoins changeants du public canadien.
• Tout aussi important, de meilleures politiques en matière de ressources humaines favorisent un environnement de travail plus encourageant pour les fonctionnaires.

C'est pourquoi  le gouvernement du Canada a créé l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada.

L'Agence aussi bien que ses partenaires sont déterminés à aider les ministères et organismes à élaborer des stratégies de gestion des ressources humaines plus solides, qui permettront de dispenser des services efficaces et de qualité aux Canadiens et aux Canadiennes, tout en défendant les valeurs de l'intégrité, de la transparence et de la responsabilisation.

L'Agence se concentre fermement sur les moyens d'améliorer la gestion des ressources humaines dans la fonction publique; elle est notamment déterminée à jouer un rôle de premier plan dans la mise en oeuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique.

Cette loi est le fondement sur lequel repose le plan d'action du gouvernement pour améliorer la gestion des ressources humaines.

Elle donne à la fonction publique les outils nécessaires pour continuer de servir la population canadienne avec excellence et s'adapter aux besoins changeants du pays.

En mettant en oeuvre la Loi sur la modernisation de la fonction publique, le gouvernement assure le leadership nécessaire pour favoriser et soutenir une gestion des ressources humaines moderne et axée sur les résultats à l'échelle de la fonction publique.

Nous avons travaillé étroitement avec des agents négociateurs dans le dossier de la mise en oeuvre de la LMFP. Leur participation à ce processus est cruciale, et nous espérons renforcer la relation que nous avons ainsi forgée avec eux.

Parmi diverses initiatives, et dans le cadre de la LMFP, la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique appuie et encourage des relations axées davantage sur la collaboration entre les agents négociateurs et les gestionnaires.

La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique prévoit l'amélioration du dialogue patronal-syndical par le biais de comités patronaux-syndicaux de consultation qui seront obligatoires dans les ministères, la résolution informelle des conflits et la reconnaissance officielle du Conseil national mixte à titre de tribune de consultation et de développement.

La nouvelle loi stipule également que les administrateurs généraux devront établir un système informel de gestion des différends afin de tenter de régler les conflits dès leur début.

Et elle encourage en outre l'employeur ou l'administrateur général à élaborer conjointement des arrangements avec les agents négociateurs pour favoriser les discussions et la résolution des problèmes.

En fournissant des possibilités étendues de perfectionnement professionnel, les employés pourront s'adapter rapidement au changement continu qui résulte de l'évolution des besoins de la société canadienne.

Je dirai maintenant quelques mots au sujet de l'École de la fonction publique du Canada.

Pour la première fois, la fonction publique dispose d'une institution unique qui fera une évaluation complète et équilibrée des besoins d'apprentissage des fonctionnaires, à tous les niveaux.

L'objectif consistant à attirer et à maintenir en poste des fonctionnaires talentueux et qualifiés s'accompagne de l'obligation de les aider à améliorer systématiquement leurs compétences.

Par l'entremise de l'École, nous sommes en train d'élaborer un solide programme de formation de base pour faire en sorte que tous, depuis les niveaux d'entrée jusqu'aux échelons les plus élevés de la fonction publique, reçoivent la formation à jour dont ils ont besoin pour accomplir leurs tâches.

Par exemple, les besoins en matière de formation découlant de la mise en oeuvre de la LMFP sont en train d'être évalués, afin que l'École de la fonction publique du Canada puisse dispenser la formation appropriée aux gestionnaires et à la collectivité des ressources humaines.

Des mesures de ce genre nous aideront à mieux cibler nos efforts afin de nous doter d'une fonction publique encore plus solide et plus efficace.

Elles nous aideront par ailleurs à promouvoir une meilleure intégration et une meilleure coordination des initiatives pangouvernementales de changement.

Mais je le répète, nous avons besoin d'aide - de l'aide du Conseil, des fonctionnaires et de la population que nous servons.

C'est pourquoi, en conclusion, je vous ferai part de quelques réflexions au sujet du chemin que nous allons emprunter.

Conclusion

J'ai constaté que pour réussir à appliquer une politique de gestion nouvelle et plus efficace, il faut 10 % d'inspiration et 90 % d'exécution.

Le professeur de gestion Henry Mintzberg, de l'Université McGill, est très reconnu en tant qu'expert en matière organisationnelle. Selon lui, la gestion n'est ni science, ni profession, mais plutôt pratique : elle consiste à faire preuve de leadership dans telle situation, à tel moment.

Le leadership, quant à lui, repose sur la capacité de concilier une foule d'intrants et de prendre des décisions judicieuses sur la voie à suivre.

Il existe de nombreuses perspectives au sujet des moyens de relever les défis qui nous attendent, quelques-unes fort différentes, selon leurs sources et leurs destinataires. Il arrive même que certains

J'ai besoin d'entendre ces différents points de vue. Je souhaite cette remise en question. Je veux participer au dialogue que le Conseil national mixte sait si bien promouvoir et entretenir.

Et par-dessus tout, je veux faire participer plus de gens. Plus le consensus que nous atteindrons sera fort, meilleures seront nos chances de réussite lorsqu'il s'agira d'apporter les changements qui s'imposent.

Une certitude demeure : le travail d'équipe est essentiel.

Henry Ford a très bien défini le processus : se réunir, c'est un début; continuer de travailler ensemble, c'est un progrès; collaborer, c'est la réussite.

Le changement peut en effet être chaotique. Pour certains, le système actuel est une source de réconfort. La transformation du système provoquera inconfort, voire même confusion, chez eux.

Mais le changement peut également être libérateur, ouvrir d'intéressantes possibilités qui permettront de rehausser l'excellence et la satisfaction personnelle.

Une fonction publique dynamique et bien gérée améliore la qualité de notre vie, tout en étant un avantage concurrentiel dans l'économie mondiale.

Je veux que tous les Canadiens et les Canadiennes sachent que la fonction publique mérite leur confiance et leur respect. C'est pourquoi aujourd'hui, devant vous, je prends personnellement l'engagement suivant : le Cabinet opérera ces changements en partenariat avec la fonction publique.

Nous avons compris : pour réussir, nous devons pouvoir compter sur les nombreux talents de la fonction publique, et sur l'engagement de ses membres de conceptualiser et d'opérer le changement.

La tâche ne sera pas facile, mais mes collègues du Cabinet et moi sommes déterminés à réussir à opérer ce changement et à contribuer à bâtir la fonction publique que nous souhaitons tous.

Merci.