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Projet pilote du foyer de voisinage de Collingwood Objectifs et résultats |
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| Objectifs du projet | Résultats du projet |
| Objectif un : | Résultats liés : |
| S'associer à l'Organisme de regroupement régional pour tous les aspects de sa conception et de sa réalisation |
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| Objectif deux : | Résultats liés: |
| Gérer et soutenir un continuum de services de garde à divers emplacements dans le quartier |
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| Objectif trois : | Résultats liés: |
| Élaborer un modèle d'inscription permettant aux familles d'utiliser successivement et sans trop de problèmes les divers types de services de garde de l'organisme |
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| Objectif quatre : | Résultats : |
| Mettre en place des mécanismes de participation des parents aux fins des programmes de garde |
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Objectif un :
S'associer à l'Organisme de regroupement régional pour tous les aspects de sa conception et de sa réalisation.
Résultats :
La directrice générale de l'exploitation a représenté le foyer à toutes les réunions trimestrielles de l'ORR. Elle a participé tout au long du projet à une foule de réunions et d'activités parrainées par cet organisme. Elle a déclaré que ces rencontres avaient grandement aidé à échanger de l'information et à obtenir de la rétroaction en groupe sur les questions liées à la garde. Elle a toutefois précisé que, comme Collingwood avait progressé plus rapidement que le projet de l'ORR, le profit tiré de sa participation à l'ORR avait été infime sur le plan du perfectionnement professionnel. Qui plus est, les données disponibles semblent indiquer que Collingwood n'a pas entrepris de nouvelles activités dans lesquelles il ne se serait pas lancé avant le projet de l'ORR, ce qui s'explique peut-être par la croissance rapide du foyer à l'époque.
La troisième année, les préposés aux programmes de garde de Collingwood ont assisté à des séances de formation interne en gestion qui étaient animées par une conseillère en formation. Cette formation ne s'est pas faite à l'instigation de l'ORR, mais entrait dans le plan général de direction et de formation de l'établissement. À cause du succès de ces séances, l'intéressée a par la suite dispensé un programme de formation semblable à l'intention des membres de l'ORR. Comme il s'agissait d'une simple reprise de la formation donnée à Collingwood, le personnel de cet établissement n'a pas participé aux séances de formation en gestion trans-organisationnelle de l'ORR. Voilà pourquoi les activités de perfectionnement professionnel de l'Organisme de regroupement régional n'ont pas eu une nette incidence sur le perfectionnement des préposés aux programmes de garde de Collingwood. Il convient de noter que ces mêmes préposés étaient toutefois présents à l'étape 2 du programme de formation en gestion trans-organisationnelle et qu'ils ont pu ont pu profiter des éléments d'apprentissage et de maillage de ce programme.
La troisième année, la directrice générale de l'exploitation du foyer a fait deux exposés aux membres de l'ORR sur le modèle de gestion conçu pour les programmes de garde de Collingwood. En se reportant aux rapports trimestriels du projet de Collingwood, elle a aussi fait régulièrement le point sur ce projet devant les membres, leur décrivant les activités et mettant aussi en évidence les questions et les difficultés nouvelles. Cette même année, les membres de l'ORR eu l'occasion de réagir au projet pilote et d'en discuter, mais le foyer de Collingwood n'a pas reçu beaucoup de rétroaction de leur part au sujet de son modèle organisationnel.
Objectif deux : Gérer et soutenir un continuum de services de garde à divers Emplacements dans le quartier
Résultats :
La troisième année du projet, tous les coordonnateurs adjoints des programmes de garde de Collingwood ont participé à des séances de formation en gestion parrainées par le foyer. Il s'agissait de leur faire acquérir des aptitudes bien précises pour qu'ils puissent accomplir efficacement les tâches d'administration et de gestion caractéristiques des milieux de garde. On voulait aussi leur faire comprendre certaines grandes questions de gestion communes aux garderies et à l'ensemble des organismes sans but lucratif. Ajoutons que les coordonnateurs des programmes de garde de Collingwood ont aussi tiré profit des séances du même type organisées à l'intention de tous les coordonnateurs du foyer. Cette formation a accru la cohésion des programmes de garde dans l'éventail des programmes et des services du foyer.
Les coordonnateurs adjoints se sont dits hautement satisfaits tant des séances de formation que du soutien permanent qui leur était prêté par l'établissement. Ils ont en outre participé à plusieurs ateliers parrainés par l'organisme sur des questions liées à la gestion : mécanismes d'évaluation du rendement, gestion du stress, éducation antiraciste et multiculturelle, et politiques en matière de sûreté et de sécurité. Dans ces ateliers, on a abordé des questions plus générales comme la violence au foyer, les consignes de prudence dans la rue et l'innocuité des aliments. Tous les intéressés ont déclaré avoir acquis plus d'assurance dans leurs fonctions de coordonnateur adjoint et être désormais mieux armés pour satisfaire aux exigences de leur emploi grâce à la formation reçue.
Les coordonnateurs adjoints se sont également dits très satisfaits du soutien que leur prêtait quotidiennement le foyer en ce qui a trait à la gestion efficace des programmes de garde. Ils appréciaient l'appui de leurs pairs et l'aide de leur propre coordonnateur de programme à qui ils pouvaient s'adresser pour discuter au besoin de problèmes particuliers. Ils appréciaient en outre que la direction de l'établissement se soit employée à atténuer l'isolement des préposés aux programmes de garde hors centre en tenant des rencontres périodiques auxquelles assistaient les coordonnateurs et le directeur des services communautaires. C'était là l'occasion de nouer des liens avec les collègues et de prendre part à des discussions sur les dossiers de garde d'enfants du quartier et les politiques du foyer en matière de services de garde.
Les coordonnateurs adjoints ont aussi dit se sentir soutenus dans leur travail grâce aux contacts directs avec toutes sortes de personnes et de programmes : familles d'accueil des enfants inscrits à leurs programmes, travailleurs sociaux auprès de cette clientèle, agents de délivrance de permis (pour les procédures et les règlements à appliquer) et centre de ressources et d'aiguillage de Vancouver. Ils évoquaient notamment l'importance des agents de guichet unique à Collingwood pour le soutien des programmes de garde sur le plan de l'obtention de la subvention à la garde d'enfants. Comme environ 80 p. 100 des parents utilisateurs des programmes de Collingwood recevaient cette subvention, les préposés étaient vivement conscients de l'utilité du guichet pour informer les parents sur le régime de subventions, les aider à remplir le formulaire de demande et ou essayer de régler des questions épineuses avec le ministère des Ressources humaines dans ce domaine.
Il n'y avait pas que les services de formation et de soutien assurés par le foyer, puisque presque tous les préposés interrogés ont dit avoir reçu de la formation ailleurs, et plus particulièrement dans les établissements collégiaux et au Westcoast Child Care Resource Centre. Ils réaffirmaient constamment croire très fermement à l'utilité d'un perfectionnement professionnel continu. Ils appréciaient le foyer de Collingwood pour l'engagement qu'il avait pris sur le plan de la formation.
Si les études spécialisées portant sur la garde des enfants font nettement le lien entre la formation des aidants et la qualité de la garde, il reste que la formation en question porte habituellement sur le développement de l'enfance, les questions de santé et de sécurité et les programmes adaptés aux enfants. Les études décrivent moins bien le lien entre la formation en gestion et la qualité des services de garde. Dans le projet pilote de Collingwood, on n'a pas directement pris la mesure de ce rapport entre la formation en gestion et une garde de qualité, mais les préposés ont souligné qu'ils éprouvaient moins de stress et plus de confiance dans leurs fonctions au foyer que dans les postes qu'ils avaient auparavant occupés dans d'autres organismes. On pourrait considérer que ce facteur rend plus capable d'assurer un service de meilleure qualité.
D'après les données disponibles, les programmes de garde de Collingwood faisaient peu appel au bénévolat. Les préposés ont dit avoir toujours de la difficulté à recruter et à garder des bénévoles.
Ils ont signalé un cas où les services s'étaient quelque peu améliorés grâce au bénévolat. Il s'agissait d'un bénévole sinophone qui avait servi d'interprète à des préposés et à une famille d'origine chinoise. Le programme de garde en question avait ainsi pu relever son niveau de service pour cette famille.
Objectif trois :Élaborer un modèle d'inscription permettant aux familles d'utiliser successivement et sans trop de problèmes les divers types de services de garde de l'organisme
Résultats :
Le foyer de Collingwood s'est employé à rédiger des documents, dont un guide des politiques et des procédures et un guide familial à l'usage des familles et des préposés. Le premier traite systématiquement de la question de l'inscription ou du retrait des enfants et du transfert des enfants déjà inscrits à d'autres programmes du foyer. Le but est de faire en sorte que les familles puissent facilement accéder à des programmes du foyer ou en sortir ou encore passer d'un programme à un autre, tout en veillant à ce que ces mêmes programmes fassent le plein d'inscriptions et sauvegardent ainsi leur viabilité financière. Le document établit les priorités relatives à l'accueil et au transfert pour un accès équitable aux places en garderie et une « entrée progressive » dans les programmes, c'est-à-dire pour une prise en charge qui se fait avec les ressources humaines nécessaires. Les préposés ont aussi produit, examiné et révisé un guide de la famille pendant le projet. Ce document vise à livrer à toutes les familles des indications claires et cohérentes sur le fonctionnement des programmes de garde de Collingwood.
Avec des politiques et des procédures écrites et un guide de la famille, on s'assure que tous les parents et les préposés obtiennent et exploitent les mêmes renseignements, ce qui réduit les risques de favoritisme ou de discrimination et institue des recours pour un règlement des difficultés particulières susceptibles de se présenter. Précisons que le guide de la famille est facile à consulter et insiste sur la volonté du foyer d'aider les familles à traverser des périodes de transition stressantes. Un groupe de parents a été associé aux premières étapes de l'élaboration du guide.
Les contraintes de temps pour l'élaboration et l'évaluation des guides ont empêché de juger officiellement de la satisfaction des parents à l'égard de ces produits et des résultats de l'application des politiques et des procédures en question. Les préposés ont dit que l'existence de ces guides atténuait les pressions dans les décisions à prendre quant aux « règles » ou aux circonstances.
Les deuxième et troisième années du projet de Collingwood, on avait prévu constituer un comité de parents qui aurait conseillé le foyer au sujet de ses programmes de garde. On croyait qu'en collaborant avec le personnel des services de garde et d'autres parents sur les plans de la consultation et de la prise de décision au sein de ce comité, les intéressés apprendraient à connaître ce qu'était une garde de qualité et partageraient les connaissances acquises avec d'autres parents et toute la collectivité. Le comité envisagé n'a pas encore vu le jour. La directrice générale de l'exploitation a évoqué un futur projet de formation d'un groupe de parents qui s'intéresserait aux grandes questions touchant la garde des enfants, et notamment la promotion des services de garde.
Pendant le projet, ce foyer de quartier a officialisé le cadre créé pour les listes d'attente afin d'assurer une coordination de ces dernières et l'équité d'accès des familles aux programmes de garde de Collingwood. Le personnel du centre a vu dans cette coordination un véritable premier pas en avant vers la détermination et la définition des besoins du quartier sur le plan des services de garde. En règle générale, ces besoins sont établis et satisfaits au foyer, tant par des mécanismes officiels que par des entretiens officieux avec les habitants du quartier. Jusqu'ici, le projet pilote n'a pas influé outre mesure sur ce qui se faisait déjà. Par ailleurs, le personnel de l'établissement pense que, à mesure que les coordonnateurs adjoints des divers programmes de garde assumeront davantage les responsabilités de gestion de leur propre programme et de gestion générale du foyer, il y aura plus de chances que les suggestions des parents ayant des enfants en garderie soient retenues et intégrées à l'ensemble des programmes de l'établissement.
L'association de Collingwood au consortium d'agences qui parraine le programme de ressources et d'aiguillage sur les garderies de Vancouver et le projet de guichet unique qui s'y rattache est un exemple de partenariat communautaire susceptible d'aider à répondre aux besoins des familles. Le personnel de garderie de Collingwood a indiqué que, grâce à ces programmes, bien des parents recevaient l'information dont ils avaient tant besoin au moment de choisir des services de garde de qualité, se faisaient aiguiller vers des programmes et des établissements pouvant répondre à leurs exigences particulières et obtenaient de l'information et de l'aide pour demander la subvention provinciale à la garde d'enfants. Le personnel de tous les programmes de garde de Collingwood voyait dans ces programmes voisins un très solide élément de soutien de la prestation de services de garde convenant aux besoins des familles et du quartier.
Chaque année, les familles qui participent aux programmes de garde et à d'autres programmes du foyer de Collingwood ont à remplir un formulaire d'évaluation. L'établissement dépouille ces formulaires et se sert des données ainsi recueillies pour améliorer l'exécution des programmes et veiller à ce que ceux-ci comblent les besoins des familles. Il a aussi entrepris de nommer à son conseil d'administration un des parents utilisateurs des services de garde du foyer.
Pendant ce projet pilote, le foyer de voisinage de Collingwood a réussi à mieux intégrer ses programmes de garde à tout l'éventail des services communautaires qu'il destine au quartier. Depuis 1995, il s'est servi des ressources financières et humaines mises à sa disposition par le projet pour explorer plusieurs voies de gestion de ses programmes de garde, ce qui l'a mené au modèle de gestion intégrée qu'il applique aujourd'hui. Les responsables de l'établissement considèrent ce cadre comme une structure plus rentable qui soutient les programmes dans leur capacité de satisfaire l'ensemble des besoins des enfants et des familles. C'est un modèle qui tire parti de la capacité des responsables à administrer et à gérer leurs programmes propres dans un système qui soutient la prestation de services au moyen des liens avec les autres services de garde et les autres programmes réalisés en foyer de quartier.
Les possibilités de formation en gestion et en esprit d'entreprise que Collingwood met à la disposition de son personnel de garde ont augmenté, en profondeur et en étendue, la compétence et l'assurance des intéressés dans les domaines de la gestion et de l'administration. L'initiative prise par le foyer de former son personnel a amené les exploitants de services de garde à profiter des nouvelles possibilités de formation dispensées par d'autres établissements du quartier. Le personnel dit croire fermement à la valeur de la formation pour le développement de chacun, ainsi que pour la qualité des services assurés par les programmes de garde.
Les structures en place fonctionnent bien dans la période de stabilité que connaît le foyer de Collingwood. Le personnel fait cependant observer qu'elles ne seraient sans doute pas optimales si on traversait une période de croissance et de changement organisationnels. Par expérience, il sait que le développement, surtout dans le secteur des garderies, exige un leadership et un engagement insignes de la part du personnel de direction. Il signale en outre que les structures actuelles risquent d'être fragiles du fait de la concentration des responsabilités d'administration et de gestion dans les fonctions de coordonnateur et de coordonnateur adjoint. En cas de roulement des titulaires de ces postes, le programme pourrait souffrir d'un niveau de gestion des programmes insuffisant.
Dans le Projet pilote du foyer de voisinage de Kiwassa, on a avant tout cherché à stabiliser le modèle de réseau conçu pour les services de garde au début des années 1990 et à créer en collaboration les services de garde supplémentaires dont avait besoin le quartier. Le centre de Kiwassa a affiné ses structures de gestion des programmes de garde en place et établi des liens avec les nouveaux programmes. Les quatre années du projet, il a consolidé les pratiques de gestion, offert au personnel des possibilités de perfectionnement professionnel — pour garantir la stabilité à long terme de programmes de garde de qualité — et créé des liens de gestion avec les programmes de garde du quartier.
À la mise en route du projet pilote en 1995, le foyer exploitait cinq programmes de garde, certains sur place et d'autres hors centre dans le quartier. À l'heure actuelle, on trouve sur place un programme destiné aux enfants de trois à cinq ans, ainsi que le programme de ressources et d'aiguillage sur les garderies de Vancouver, le projet de guichet unique (qui relève de cette initiative stratégique) et la société vancouveroise qui s'occupe des services de garde financés par l'État. Des installations de garde collective destinées aux enfants de 3 à 5 ans et d'âge scolaire et préscolaire sont exploitées à quatre autres endroits dans le quartier.
Diverses structures de gestion mises en place à mesure que les programmes de garde de Kiwassa évoluaient dans leur nombre et leur nature ont changé au fil des ans. À l'heure actuelle, Kiwassa dispose de trois régimes distincts de gestion de ses programmes. Ainsi, les programmes peuvent être en « gestion directe » (Kiwassa est seul à les exploiter), en « gestion coopérative » (Kiwassas'associe à une société de parrainage) ou en « gestion consortiale » (Kiwassa s'associe à plusieurs partenaires du milieu pour le coparrainage des programmes).
Comme on peut le voir au tableau qui suit, Kiwassa est responsable de la « gestion directe » de la garderie Kiwassa-Variety Club et de la garderie parascolaire Kiwassa-Longhouse, de la « gestion coopérative » de la garderie préscolaire Kiwassa-St. David et de la garderie Kiwassa-Harbourview, et participe à la « gestion consortiale » du centre de ressources et d'aiguillage de Vancouver, de son projet de guichet unique (dans le cadre des Initiatives stratégiques) et de la société de la ville qui s'occupe des services de garde financés par l'État. Il a récemment travaillé avec le comité des services de garde de l'hippodrome d'Hastings Park à la mise en place d'une garderie temporaire à l'hippodrome cette saison et se propose d'y aménager une garderie permanente dans un avenir assez rapproché.
| Projet pilote du foyer de voisinage de Kiwassa Objectifs et résultats |
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| Objectifs du projet | Résultats du projet |
| Objectif un : | Résultats liés |
| S'associer à l'Organisme de regroupement régional pour tous les aspects de sa conception et de sa réalisation |
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| Objectif deux : | Résultats liés : |
| Développer le modèle de réseau des services de garde de Kiwassa | Meilleure gestion des programmes
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Perfectionnement professionnel accru chez le personnel
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Plus grande efficacité des programmes
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Information et planification communautaires améliorées
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| Objectif trois : | Résultats liés : |
| Élargir en collaboration l'éventail des services de garde possibles dans le quartier |
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Objectif un : S'associer à l'Organisme de regroupement régional pour tous les aspects de sa conception et de sa réalisation
Résultats :
Il serait difficile d'établir un rapport de causalité entre la participation aux activités de l'ORR et des fonctions particulières de gestion, mais il ressort des données disponibles que la meilleure connaissance des questions relatives à la gestion qu'a fait acquérir le cadre de l'ORR à la directrice des services de garde du foyer a rendu celle-ci plus capable de gérer les programmes de garde de Kiwassa. L'intéressée convenait que sa participation lui avait « ouvert le monde des garderies ». Depuis, Kiwassa a commencé ou achevé de se doter de nouvelles stratégies de gestion devant aider à stabiliser les programmes de garde en place de l'établissement et à créer d'autres programmes dans le quartier.
La directrice des services de garde de Kiwassa a assisté à toutes les réunions trimestrielles de l'ORR et à de nombreuses séances de comités, et notamment à celles qui ont porté sur le perfectionnement professionnel et l'esprit d'entreprise, les opérations financières, la tenue de statistiques et de dossiers et la planification régionale. L'intéressée a déclaré que toutes ces réunions l'avaient grandement aidée à progresser sur le plan professionnel. Elle signalait en outre que sa participation aux discussions de l'ORR avait enrichi ses connaissances sur les services de garde et ainsi rendu ses décisions plus efficaces au foyer. Elle ajoutait que, sachant qu'elle pouvait faire appel à d'autres membres pour discuter de questions relatives à la gestion, comme celles de la dotation en ressources humaines, de la régie (conseil d'administration) d'organismes sans but lucratif ou d'autres sujets connexes elle avait pu améliorer ses capacités et ses connaissances en gestion. Enfin, elle avait eu l'occasion de faire profiter d'autres membres de son expérience en gestion lorsque ceux-ci lui avaient soumis des questions administratives précises.
Aux réunions trimestrielles de l'ORR, la directrice a habituellement échangé avec les autres membres sur les activités du projet de Kiwassa et mis en évidence les questions nouvelles et les difficultés naissantes. Elle a également fait deux exposés où elle a décrit le modèle de réseau de Kiwassa aux membres de l'ORR. Ces derniers ont eu l'occasion de réagir au projet pilote et d'en discuter, mais Kiwassa n'a pas reçu beaucoup de rétroaction de la part des membres de l'ORR sur le modèle qu'il applique.
Objectif deux : Développer le modèle de réseau des services de garde de Kiwassa
Résultat : Meilleure gestion des programmes
Les deuxième et troisième années du projet, le foyer de Kiwassa et les parents administrateurs de deux garderies ont collaboré à l'établissement de structures efficaces de gestion et à l'éclosion d'un climat de confiance, ce qui a aidé à stabiliser les programmes en question. C'est la période où la garderie d'Harbourview, dont Kiwassa assumait la gestion à contrat, a été intégrée au modèle de réseau de Kiwassa et est passée en gestion coopérative. Il a fallu du temps pour passer d'une gestion contractuelle à une gestion coopérative. Il fallait développer des liens de confiance entre les administrateurs et les employés et clarifier les buts et les objectifs. Il convient de noter que, tout au long du présent projet pilote, la dotation en ressources de gestion nécessaire à l'obtention des résultats du projet a été rendue possible grâce aux fonds de ce même projet.
La troisième année, Kiwassa a achevé les guides de ou d'autres sujets connexes administratif pour la garderie d'Harbourview et la garderie préscolaire de St. David. Ces documents sont le fruit de longues consultations avec le personnel et le conseil d'administration de chacun de ces centres. Leur production a été facilitée par les ressources financières mises à la disposition du foyer par le budget du projet. Ces guides seront un grand outil pour les administrateurs, car ils leur livreront des indications essentielles sur la façon dont les programmes devraient fonctionner. Le personnel a dit s'attendre à ce qu'ils suscitent une compréhension plus uniforme des tâches et des responsabilités de l'effectif, du foyer de voisinage de Kiwassa et de chaque conseil concerné. Ainsi, Kiwassa a travaillé avec les parents administrateurs de la garderie préscolaire de St. David et de la garderie d'Harbourview à la préparation de leurs assemblées générales annuelles. Ce soutien aux conseils de parents a permis d'atténuer une bonne partie de la pression que ressentent souvent les administrateurs bénévoles des programmes de garde d'enfants. Par ailleurs, on n'a pas fini de réviser les guides de politiques et de procédures et les guides des familles mis en chantier la troisième année aux fins des programmes d'Harbourview et de St. David.
Le projet pilote de Kiwassa a rendu plus uniformes les pratiques de gestion dans tous les programmes de garde visés. Ainsi, avec l'information mise en commun par les organismes membres de l'ORR, Kiwassa a conçu des systèmes de contrôle et des formulaires de frais d'encaissement qui sont maintenant employés par tous les programmes participants. Grâce au contrôle attentif des sommes reçues et des subventions autorisées, le personnel est en mesure de constater et de résoudre les problèmes promptement. Ce contrôle est centralisé et relève de la directrice des services de garde, qui discute au besoin des questions qui se présentent avec les divers coordonnateurs de programme. Les systèmes mis en place ont permis de se doter de mécanismes de suivi plus efficaces pour constater et aplanir les difficultés avant que n'éclate une crise. Ainsi, l'amélioration des systèmes a donné la possibilité à Kiwassa de mieux relever le défi créé sur le plan financier par les retards qui ont cours dans le traitement des demandes de subvention à la garde d'enfants au ministère des Ressources humaines. Le problème aurait pu provoquer une grande crise si on n'avait pas déjà disposé de systèmes de contrôle efficaces.
Avec des pratiques de gestion plus uniformes, on peut mieux comprendre les diverses tâches et responsabilités chez l'ensemble des préposés aux programmes de garde de Kiwassa, ce qui a atténué les pressions sur le personnel et les parents administrateurs de ces programmes. On n'a cependant pas encore mis à jour les descriptions de travail visant à clarifier davantage les tâches du personnel. La centralisation, des pratiques de gestion plus efficaces et la clarification des rôles ont également permis d'améliorer le contrôle budgétaire et de conférer plus d'uniformité à l'exécution des plans de travail. Le personnel fait observer que, avec une directrice des services de garde chargée de surveiller les budgets de tous les programmes de garde, la planification et la gestion financières des programmes de Kiwassa ont gagné en qualité.
Objectif deux : Développer le modèle de réseau des services de garde de Kiwassa
Résultat : Perfectionnement professionnel accru chez le personnel
Le projet témoin de Kiwassa a permis aux coordonnateurs de services de garde de tenir des réunions à intervalles réguliers au cours desquelles ils ont fait de la planification à long terme ou se sont attaqués à des questions plus pressantes. Les échanges de renseignements ont rendu le personnel plus capable d'aider les familles à accéder à l'éventail des services de garde du quartier, ce qui a concouru à rompre l'isolement des diverses équipes de préposés, problème fréquent dans des organismes réalisant des programmes tant sur place qu'à l'extérieur. Grâce à l'ORR, la directrice des services de garde a obtenu de l'information et des ressources relatives à ce domaine qu'elle a partagées avec le personnel et les parents. Ainsi, les responsables des programmes extérieurs ont pu se libérer du sentiment d'isolation qu'ils ressentent à l'occasion. Le resserrement des liens entre les employés a favorisé l'esprit d'équipe, l'entraide et une gestion efficace des programmes dans l'ensemble. On a en outre conçu des systèmes pour coordonner l'accès aux ressources du foyer de voisinage pour les programmes offerts sur les lieux ou à d'autres endroits, qu'il s'agisse du laboratoire informatique ou encore de la fourgonnette et des laissez-passer grâce auxquels les préposés et les enfants ont pu visiter des attractions locales comme l'Aquarium et le Science World, ce qui est venu enrichir les programmes sur le plan des activités destinées aux enfants.
Le projet pilote a été l'occasion pour les préposés aux programmes de garde de Kiwassa de se livrer à de meilleures activités de perfectionnement professionnel. La troisième année, deux coordonnateurs de programme ont assisté aux séances de formation en gestion trans-organisationnelle parrainées par l'ORR. Il s'agissait de six journées complètes consacrées à l'administration et à la gestion de programmes de garde. Les équipes de préposés de Kiwassa ont suscité un climat d'émulation où les gens ainsi formés ont partagé les connaissances acquises avec les autres coordonnateurs. Tous les membres des équipes ont pu de la sorte développer leurs compétences en gestion, d'où un effet de renforcement global.
Les préposés ont aussi constaté le besoin de multiplier les possibilités de perfectionnement professionnel et de maillage au sein de leur propre équipe et avec le personnel des autres programmes de Kiwassa pour appuyer leur travail auprès des familles. Ils ont vu l'importance particulière d'inclure dans le modèle de réseau le programme de ressources et d'aiguillage de Vancouver et le projet de guichet unique des Initiatives stratégiques. Chacun de ces programmes contribue à rendre l'éventail des programmes de garde du quartier plus accessible aux familles. Grâce à ces occasions de maillage, officielles et officieuses, les préposés se sont familiarisés avec les documents du Centre de ressources et d'aiguillage sur les garderies de Vancouver, sur une grande diversité de questions touchant les garderies disponibles en plusieurs langues, ainsi que sur le service d'interprétation mis à la disposition des gens, au besoin.
Ils en sont également venus à mieux comprendre les services de soutien disponibles aux familles en cas de difficultés. Les programmes d'aide aux familles du foyer de voisinage dont font partie les programmes de garde offrent aux familles une vaste gamme de services, y compris aux familles utilisatrices des services de garde de Kiwassa : déjeuners, banque alimentaire, groupes d'entraide et programmes d'emploi.
Kiwassa a aussi largement favorisé le perfectionnement professionnel de la directrice des services de garde en lui donnant la possibilité d'être jumelée en mentorat à un gestionnaire plus expérimenté de l'extérieur de l'organisme. Ce programme d'encadrement comportait des rencontres régulières sur une période de six mois, ainsi que des rencontres spéciales et des conversations téléphoniques au besoin. Dans un rapport produit par le coordonnateur du projet MRPSGEV, on dit que ce programme a aidé la directrice à apprendre à analyser les situations, à prendre des décisions et à résoudre les problèmes et qu'il lui a insufflé plus de confiance dans l'exercice de ses fonctions.
Objectif deux : Développer le modèle de réseau des services de garde de Kiwassa
Résultat : Plus grande efficacité des programmes
Le responsable d'un service de garde a pour rôle primordial de ménager une communication efficace avec les familles des enfants confiés à ses soins. Il est fréquent qu'un exploitant ait vent de circonstances génératrices de stress et de détresse dans la famille d'un enfant. Il s'agit fréquemment de questions chargées d'émotivité dont les parents aussi bien que le personnel hésiteront beaucoup à discuter. Les possibilités de resserrer les liens avec les autres services de soutien aux familles de Kiwassa, de faire appel à des pairs pour la solution de problèmes et de solliciter les conseils et l'appui de la directrice des services de garde ont eu pour conséquence que les préposés aux services de garde ont eu plus confiance dans leur propre capacité d'entrer en communication avec les familles pour parler de ces questions et aborder d'autres sujets.
C'est ainsi que les programmes de garde ont organisé un certain nombre d'ateliers sur des questions de santé et de sécurité présentant un intérêt commun pour eux-mêmes et pour les familles ayant de jeunes enfants. Kiwassa a aussi tenu des séances d'information sur la réalisation du nouveau programme des services de garde financés par l'État à l'intention des préposés, des familles et des autres aidants. On a également prévu pour les familles et les exploitants de services de garde des ateliers en plusieurs langues sur le régime provincial de subventions à la garde d'enfants. C'était l'occasion pour le personnel et les parents d'établir un climat de confiance réciproque devant favoriser la communication tant sur des questions banales que sur des questions plus délicates.
Les études spécialisées consacrées à la garde des enfants établissent nettement un lien direct entre la formation des préposés aux services de garde et la qualité des services que reçoivent les enfants (références). D'ordinaire, il y est fait mention d'une formation portant sur le développement de l'enfance, les questions de santé et de sécurité et les programmes convenant aux enfants. Dans le projet, on n'a pas évalué le rapport entre l'amélioration des compétences en gestion et la qualité des services dispensés aux enfants, mais les préposés ont dit que les crises étaient moins fréquentes et le stress, moins intense là où on améliorait les pratiques de gestion. On pourrait en conclure que, si les préposés aux services de garde peuvent se fier aux structures et au personnel de gestion et qu'ils éprouvent moins de stress, ils pourront sans doute assurer aux enfants et aux familles un service de meilleure qualité tous les jours.
Objectif deux : Développer le modèle du réseau des services de garde de Kiwassa
Résultat : Information et planification communautaires
Tôt dans le projet, la direction de l'établissement de Kiwassa a renoncé à son intention de déterminer les besoins des familles sur le plan de la garde au moyen d'un cadre structuré d'évaluation des besoins communautaires. Si on pensait au départ que les méthodes habituelles seraient un moyen des plus efficaces pour établir les orientations futures des programmes de garde du quartier, une autre vision s'est imposée par la suite, puisque les responsables ont jugé que des démarches moins structurées avec les groupes du milieu convenaient mieux et permettraient davantage d'évaluer les besoins communautaires et d'y répondre.
Kiwassa a conçu un mécanisme centralisé de collecte de données démographiques sur les familles par l'entremise de ses programmes de garde. On a pensé que, le temps aidant, on disposerait un jour de données démographiques longitudinales qui aideraient à déterminer le degré d'équité d'accès des familles du milieu aux programmes de garde locaux. On s'attend en outre à obtenir le genre de renseignements démographiques relatifs au quartier dont on a fréquemment besoin au moment de solliciter des subventions à la garde d'enfants. Kiwassa a contribué aux premiers efforts de conception d'un instrument de collecte de données qui devait par la suite être affiné avec l'aide du Child Care INFORM et du comité de collecte de données de l'ORR. On prévoit mettre cet instrument à la disposition de tous les exploitants de garderies intéressés.
Objectif trois :Élargir en collaboration l'éventail des services de garde possibles dans le quartier
Résultats :
Kiwassa avait l'intention depuis un certain temps de s'attaquer à la question de la diversité des services de garde possibles pour les familles du quartier. Il avait diversifié les services antérieurement par le biais de son modèle de réseau et multiplié les places de qualité en garderie. Ces efforts se sont poursuivis tout au long du projet pilote.
Ainsi, l'année trois du projet, Kiwassa a participé à la mise en place de services de garde destinés aux travailleurs de l'hippodrome d'Hastings Park. En collaboration avec les représentants de la piste, il a lancé une étude de faisabilité qui décrivait en détail les besoins uniques des employés d'écurie dans ce domaine. Kiwassa a alors participé avec ces représentants et ces travailleurs à une planification des services à court terme comme à long terme en fonction des besoins particulièrement difficiles à combler des familles des préposés aux écuries qui travaillent tôt le matin et tard le soir, et ce, sept jours par semaine. À l'été de 1998, il a mis en place des installations provisoires de garde collective à l'hippodrome pour que les enfants des familles qui travaillaient très tôt le matin et pendant le week-end puissent recevoir en toute sécurité des services de garde de qualité. On prévoit aujourd'hui construire une garderie permanente pour ce groupe aux horaires de travail bien particuliers.
La garderie d'Harbourview dans le quartier a fait l'objet de mesures de stabilisation pendant le projet pilote. Cette garderie qui avait fermé ses portes a été rouverte et intégrée à l'éventail des services de garde de Kiwassa. Grâce à une gestion stable et à une nette délimitation des tâches et des responsabilités des parents administrateurs et de l'établissement de Kiwassa, ce programme auparavant vulnérable a été consolidé dans le modèle de réseau.
La deuxième année et les premiers mois de la troisième, Kiwassa a engagé des pourparlers avec une autre société sans but lucratif au sujet de la mise en place de programmes de garde dans un établissement de services sociaux. Ont suivi des discussions où les agents des deux sociétés et le coordonnateur des garderies de la municipalité ont constaté les lacunes dans les services de garde du quartier et arrêté des priorités. Ces entretiens n'ont pas mené à un accroissement du nombre de places en garderie à ce moment-là, mais cette démarche témoigne directement de la constante volonté de Kiwassa de satisfaire les besoins du quartier sur le plan de la garde des enfants.
Il y a plusieurs années, Kiwassa a recensé les besoins en matière de garde pour les enfants du quartier âgés de 9 à 12 ans. Incapable de mettre sur pied des garderies autorisées spécialisées dans cette tranche d'âge parce qu'il était gêné par un manque de place dans ses installations, il a établi une certaine forme d'horaire et de transport coordonnés pour que les enfants qui fréquentaient des garderies autorisées extérieures puissent participer avec leurs pairs aux programmes de loisirs permanents offerts par le centre. Comme récent exemple de cet engagement permanent pris par Kiwassa de combler les besoins du quartier en services de garde, on peut citer la mise en place de services de garde financés par l'État par un consortium d'exploitants de garderies dont faisait partie le foyer.
Depuis six ans, le modèle de réseau des services de garde de Kiwassa a évolué. Le projet de quatre ans dans le cadre des Initiatives stratégiques a soutenu le constant développement du réseau en renforçant les structures de gestion de tous les programmes réalisés à Kiwassa. La participation au présent projet a procuré des ressources qui ont permis à ce foyer de voisinage d'affiner son rôle sur le plan de la création conjointe et de la prestation des services de garde dans le quartier. Le foyer a pu continuer à étudier plusieurs modèles de gestion nés de diverses influences du milieu, dont celles du contexte historique, des circonstances propres aux programmes en place et de l'évolution des besoins du quartier.
La centralisation des fonctions de gestion a permis à Kiwassa de contrôler et d'améliorer efficacement la stabilité et la viabilité de ses programmes de garde. La normalisation des pratiques de gestion à l'échelle des programmes assurés a contribué à clarifier les tâches et les responsabilités du personnel, à améliorer la gestion financière des programmes et à faciliter l'application des plans de travail annuels.
Comme facteur clé d'amélioration de la gestion des programmes et de la qualité des services, il y a eu la progression des activités de perfectionnement professionnel auxquelles ont pu se livrer les préposés aux services de garde. Comme la directrice de ces services a eu droit à un encadrement structuré et qu'on l'a incitée à participer à diverses réunions de l'ORR, elle a pu enrichir ses connaissances et ses compétences en gestion et acquérir plus de confiance, d'où un effet global sur la qualité de la direction des programmes de garde de Kiwassa. Les possibilités de perfectionnement offertes aux préposés par le biais du projet pilote ont soutenu toute l'équipe dans ses capacités et ses efforts pour parvenir à administrer les programmes efficacement et à créer un milieu de garde de qualité.
Grâce à la stabilisation du modèle en étoile de Kiwassa par l'adoption de fructueux systèmes de gestion, le foyer est bien placé pour continuer à expérimenter de nouveaux services ou de nouveaux modèles de prestation. Un bon exemple est le travail en cours visant à établir une garderie permanente à l'hippodrome d'Hastings. De telles activités vont dans le sens des résultats recherchés pour tous les projets relevant des Initiatives stratégiques, soit l'amélioration de la qualité, de l'accessibilité, de l'abordabilité et de la rentabilité pour les garderies.
On a vu dans les garderies autonomes de Vancouver un modèle fragile et vulnérable de prestation de services de garde. De tels établissements indépendants ont pour simple mandat d'assurer des services de garde et n'ont aucun lien d'association ou de soutien avec d'autres organismes ou établissements à services multiples. Ils sont exploités par des sociétés autonomes sans but lucratif et relèvent d'un conseil d'administration formé de parents bénévoles y ayant inscrit leurs enfants. Les garderies autonomes sont généralement tributaires des capacités d'administration et de gestion du personnel et des parents bénévoles. De vives pressions s'ensuivent souvent dans ce domaine et, fréquemment aussi, le personnel doit accomplir un grand nombre de tâches administratives sans pourtant être rémunéré.
Au Projet pilote sur les partenariats administratifs ont participé trois groupes, à savoir deux centres de services de garde autonomes (Pooh Corner Child Care Society et City Hall Child Care Society) et un centre de services de soutien aux garderies indépendantes, les Child Care Financial and Administrative Services, programme relevant du Westcoast Child Care Resource Centre. Le but du projet est d'examiner les moyens de stabiliser les programmes de garde autonomes à long terme en améliorant l'efficacité de l'administration et de la gestion.
L'entreprise repose sur une collaboration des trois groupes partenaires et vise à trouver des façons de consolider les structures d'administration, de gestion et de planification financière au profit des deux sociétés participantes d'exploitation de garderies et des autres établissements indépendants.
La garderie Pooh Corner est un organisme autonome sans but lucratif de services de garde autorisés que dirigent des parents administrateurs. Ces services autorisés sont destinés à 22 enfants âgés de 18 mois à 5 ans : il y a 8 places pour les tout-petits (18 mois à 3 ans) et 14 places pour les bambins (3 à 5 ans).
La City Hall Child Care Society est un organisme autonome sans but lucratif qui exploite lui aussi une garderie autorisée et qui relève d'un conseil d'administration formé de parents. Il compte 10 places autorisées pour les nourrissons, 12 pour les tout-petits et 25 pour les enfants de 3 à 5 ans.
Le Westcoast Child Care Resource Centre est un organisme sans but lucratif qui soutient les familles, les aidants et les garderies en fournissant des ressources et de l'information, des possibilités de maillage et de formation et des services de consultation et d'aiguillage. C'est un programme de la société Westcoast qui offre des services de soutien administratif et de gestion financière aux sociétés sans but lucratif à direction parentale qui exploitent des garderies autorisées. Ses services administratifs prennent notamment la forme de visites et de bulletins d'information et de possibilités de formation, alors que ses services financiers, comprennent la préparation du budget, la tenue de livres, la comptabilité et de la consultation financière.
| Projet pilote sur les partenariats administratifs Objectifs et résultats |
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| Objectifs du projet | Résultats du projet |
| Objectif un : | Résultats liés : |
| S'associer à l'Organisme de regroupement régional pour tous les aspects de sa conception, de sa réalisation et de son évaluation |
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| Objectif deux : | Résultats liés : |
| Mettre en place une nouvelle structure de gestion et d'administration qui conférera une stabilité à long terme aux sociétés autonomes sans but lucratif en place par l'étude d'un mode coopératif de gestion des garderies Pooh Corner et City Hall |
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| Objectif trois : | Résultats liés : |
| Communiquer les leçons apprises dans le cadre du projet au conseil d'administration et au personnel d'autres sociétés autonomes d'exploitation de garderies et à toute la communauté des services de garde |
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Objectif un : S'associer à l'Organisme de regroupement régional pour tous les aspects de sa conception et de sa réalisation
Résultats :
Le personnel de direction des garderies Pooh Corner et City Hall a profité des activités de perfectionnement professionnel liées à sa participation au projet de l'ORR. Les intéressés avaient été désignés comme superviseurs responsables de la gestion dans leurs garderies autonomes respectives lorsque les cadres en place avaient quitté leur poste pour des motifs personnels les premiers mois de la troisième année du Projet pilote relatif à un modèle régional de prestation de services de garde d'enfants à Vancouver. Ces deux « nouveaux » gestionnaires avaient peu d'expérience en gestion, bien que l'un et l'autre aient participé à certaines activités parrainées par l'ORR plus tôt dans le projet.
Chacun a dit que l'ORR avait joué un grand rôle dans son propre perfectionnement professionnel. Une participation aux réunions trimestrielles et à diverses séances des comités de l'ORR avait élargi leur compréhension personnelle des questions touchant les garderies et les avait fait progresser dans leurs aptitudes et leurs compétences en gestion. À son tour, cet enrichissement des connaissances avait directement contribué à la mise en place de systèmes plus efficaces de gestion et d'administration dans leurs garderies respectives.
L'un et l'autre de ces superviseurs ont dit avoir l'occasion de communiquer, tant officiellement qu'officieusement, avec les autres membres de l'ORR pour discuter de questions relatives à la gestion d'une garderie et que cela avait aussi eu un effet important sur leur perfectionnement en gestion. Grâce aux échanges d'information et au soutien qui leur étaient offerts dans le cadre de l'ORR, ils avaient appris de nouvelles façons de relever les défis en administration et en gestion. Ils ont dit par ailleurs se sentir un peu écrasés par moments par l'abondance de renseignements et la profondeur des discussions sur les questions de garde. Chacun a avoué avoir « un peu perdu le nord » bien des fois.
L'interaction avec les membres de l'ORR au sujet du Projet pilote sur les partenariats administratifs a principalement pris la forme d'échanges de renseignements par le biais des rapports présentés verbalement aux réunions trimestrielles. La dernière année du projet, le personnel a aussi fait des exposés didactiques sur ce même projet aux réunions de l'ORR. Bien qu'ayant eu l'occasion de réagir à ce qui s'était fait et d'en discuter, les membres de l'ORR n'ont guère donné de rétroaction.
Objectif deux : Mettre en place une nouvelle structure de gestion et d'administration qui conférera une stabilité à long terme aux sociétés autonomes sans but lucratif en place par l'étude d'un mode coopératif de gestion des garderies Pooh Corner et City Hall
Résultats :
La Pooh Corner Child Care Society et la City Hall Child Care Society ont adhéré au projet avec l'intention d'examiner les façons possibles pour les programmes « autonomes » d'assurer une gestion et une administration en collaboration permettant de remédier à leur « fragilité » générale et de soulager le stress des administrateurs et des préposés. On songeait au départ à une fusion des deux sociétés, mais le projet a en réalité pris une direction différente pour obtenir les résultats visés. On s'est plutôt efforcé :
Le personnel des deux garderies a vu des avantages immédiats à sa participation au projet pilote. L'avantage le plus digne de mention était l'accroissement du nombre d'heures de travail rémunéré qu'il pouvait désormais passer à accomplir les tâches administratives nécessaires. Les membres du personnel ont aussi signalé que le fait de pouvoir consacrer plus de temps aux tâches administratives faisait en sorte qu'ils étaient en mesure de s'attacher à la qualité des services plutôt que de se soucier de ce qu'il restait à faire du côté administratif lorsqu'ils étaient directement responsables de la garde des enfants. À leur avis, les services quotidiens dispensés aux enfants s'en étaient trouvés améliorés.
L'octroi de ressources par le projet, afin que le personnel ait plus d'heures de travail rémunéré à consacrer à l'administration, a également eu pour effet d'accroître l'étendue et la qualité de l'administration et de la gestion dans l'une et l'autre des garderies. Avant le projet, et les préposés et les administrateurs avaient dit que les tâches administratives s'accomplissaient après les heures normales par du personnel dont la tâche première était de s'occuper des enfants ou que le travail administratif ne se faisait tout simplement pas, d'où le stress et la frustration ressentis par les uns et les autres. L'injection de fonds pour que le personnel ait plus de temps à consacrer l'administration a rendu moins nécessaire une gestion de crise et atténué le stress au travail, éloquent indice d'amélioration du milieu professionnel.
Les deux programmes « autonomes » ont profité de la participation de leurs superviseurs aux séances de formation en gestion trans-organisationnelle de l'ORR. Chaque superviseur a déclaré avoir acquis de la maîtrise et de l'assurance dans les fonctions administratives à exercer. De plus, les liens très utiles qui se sont noués entre les deux intéressés grâce au partage d'une telle expérience structurée d'apprentissage ont largement contribué à renforcer l'administration respective des deux programmes, et ce, grâce à l'entraide, aux échanges d'information et à la résolution des problèmes en collaboration.
Tôt dans le projet, la City Hall Child Care Society s'était liée par un partenariat à la Mount Pleasant Child Care Society en vue d'examiner des moyens de stabiliser les établissements autonomes. Dans la proposition de projet, on avait vu dans la fusion de ces sociétés le moyen d'améliorer l'efficacité de l'administration et de la gestion et, par conséquent, d'accroître la stabilité. Les données dont nous disposons indiquent que le retrait de la Mount Pleasant Child Care Society du projet s'explique par son refus de considérer la fusion comme un moyen de stabilisation.
On a alors invité la Pooh Corner Child Care Society à adhérer au projet. Celui-ci a été rebaptisé Projet pilote sur les partenariats administratifs, alors que l'intérêt à l'égard de la fusion a fait place à un examen de plusieurs modèles possibles d'amélioration du soutien administratif, la fusion n'étant alors qu'une des possibilités à l'étude.
On a passé les trois premières années du projet à évaluer les systèmes de gestion administrative et financière de chaque établissement. On voulait voir dans quelle mesure les fonctions en question pourraient s'exercer en collaboration et apprendre à connaître les modèles coopératifs susceptibles d'être adoptés. Au départ, les agents qui participaient au projet prévoyaient collaborer à la production de guides de politiques et de procédures communs aux deux établissements. Vers la fin de la troisième année, comme une solution de rechange à la fusion se dégageait de plus en plus, on a jugé peu souhaitable de continuer à travailler à ces guides communs. Les deux établissements avaient dit que l'élaboration de ces documents était importante, mais sans accorder la priorité à cette tâche jusqu'à la dernière année du projet. Aussi est-il impossible d'estimer l'intérêt de ces guides aux fins du présent rapport.
L'une et l'autre des sociétés ont eu des discussions, individuellement et collectivement, sur les forces et les faiblesses des garderies autonomes. On a discuté de même avec les responsables d'autres programmes indépendants de garde d'enfants à Vancouver. S'inspirant des enseignements tirés de ces discussions, le personnel du projet et les administrateurs ont produit un document sous le titre Transition to Alternative Operational Structures. A suivi un document de travail intitulé New Ways of Moving Foward: A Discussion Guide for Non-Profit, Stand-alone Child Care Organizations (1998) élaboré par le Westcoast Child Care Resource Centre, dans lequel on expose une démarche que pourraient suivre les garderies autonomes pour évaluer les forces et les faiblesses de leurs programmes. Le guide renferme aussi une description de plusieurs modèles organisationnels pouvant servir à stabiliser les programmes de garde.
Après avoir considéré plusieurs modèles administratifs possibles la troisième année du projet, les administrateurs de la Pooh Corner Child Care Society ont jugé n'avoir besoin ni d'une fusion ni d'un autre partenariat administratif avec la City Hall Child Care Society pour la stabilisation et le soutien de leur propre programme. Ils ont plutôt entrepris avec le Westcoast Child Care Resource Centre d'«intégrer des compétences en gestion et des ressources dans leur organisme pour lui donner une stabilité à long terme, tout en sauvegardant l'intégrité et l'autonomie de leur programme avec ses administrateurs et ses préposés » (extrait du contrat). En octobre 1998, la Pooh Corner et le Westcoast sont passés à une « gestion contractuelle » où le second a assumé en collaboration la responsabilité des fonctions de gestion particulières décrites par le contrat. Cela allait dans le sens de l'intérêt exprimé par le Westcoast de « mettre à profit ses compétences et ses programmes en place de manière à répondre aux besoins de la communauté des services de garde et à trouver des solutions systémiques aux problèmes constatés » (extrait du contrat). Le choix du moment pour cette initiative nous a malheureusement empêchés d'évaluer l'entreprise aux fins du présent rapport.
Actuellement, les administrateurs de la City Hall Child Care Society envisagent de s'associer à des organismes de prestation directe de services de garde aux familles. Ils comprennent bien la nécessité de se soucier de stabilité à long terme, mais en général ils se sont plus intéressés à la gestion de la charge de travail en administration. Le personnel de l'établissement a clairement vu les avantages découlant de la poursuite du développement de systèmes administratifs efficaces et d'une amélioration du cadre de collaboration pour tous ses programmes. Il attribue ces améliorations à l'octroi de ressources financières suffisantes pour le soutien de services efficients et efficaces d'administration et de gestion.
Objectif trois : Communiquer les leçons apprises au conseil d'administration et au personnel d'autres sociétés autonomes d'exploitation de garderies et à toute la communauté des services de garde.
Résultats :
Le rythme et la période de réalisation de ce projet ont été tels que d'autres groupes n'ont pas encore eu l'occasion de se renseigner ni de s'appuyer sur les structures et les méthodes d'administration et de gestion conçues dans le cadre de ce projet. Par ailleurs, les Services financiers et administratifs des services de garde (SFASG) ont signalé que d'autres garderies autonomes de Vancouver avaient demandé des renseignements sur le projet. Le document récemment produit New Ways of Moving Forward: A Discussion Guide for Non-Profit, Stand-alone Child Care Organizations n'a pas encore été diffusé à grande échelle dans le milieu des garderies. On prévoit que ce document sera un cadre solide auquel pourront se reporter les responsables d'autres programmes de garde autonomes dans un futur examen des questions de stabilisation et de durabilité.
Le projet nous a éclairés sur les pratiques d'administration et de gestion des garderies Pooh Corner et City Hall. L'attention consacrée à cet aspect a fait en sorte qu'on a accordé le soutien nécessaire à une importante amélioration de ces systèmes. Les deux programmes ont bénéficié de la participation du personnel aux activités de l'ORR. Les possibilités de maillage et de perfectionnement professionnel qui s'offraient grâce à l'ORR ont permis d'augmenter les capacités d'administration et de gestion de chacun des programmes de garde. Ce même personnel a vu dans l'amélioration des conditions de travail et de la qualité des services les effets de ces progrès d'ordre administratif. Si on n'a pas évalué précisément la qualité des services de ces garderies aux fins du présent rapport, les études spécialisées n'en semblent pas moins indiquer que de meilleures conditions de travail du personnel sont favorables à un relèvement de la qualité des services que reçoivent les enfants.
Le choix du moment et le laps de temps dont on dispose sont des facteurs tout à fait primordiaux si on entend vraiment faire bouger les choses dans des organismes établis. Les organismes en place depuis longtemps possèdent habituellement une culture et une identité hautement reconnues et se laissent mal convaincre de prendre des directions qui risquent de nuire à leurs valeurs propres. Comme les partenaires du projet ne se voyaient pas eux-mêmes cheminer dans une voie de changement organisationnel, il leur a fallu plus de temps que prévu pour délimiter et déployer ce nouvel axe. De plus, même si on a élaboré des protocoles de collaboration, dès les premiers stades les gens n'ont pas paru saisir très bien la nature du partenariat qui liait les trois organismes.
Bien que les liens entre les superviseurs des établissements se soient resserrés pendant le projet, on a peu fait pour fortifier les relations entre les conseils d'administration des deux programmes. Sans de tels rapports, il demeurait improbable que l'on distingue bien une direction commune. L'augmentation des ressources financières ne pouvait à elle seule précipiter le changement à un rythme que les groupes n'étaient pas prêts à soutenir. Le projet aurait peut-être fait des progrès plus rapides s'il y avait eu une vision commune, des objectifs expressément partagés et l'aide d'un facilitateur qualifié en changement organisationnel.
Ayant travaillé ensemble, les trois partenaires sont bien plus conscients des programmes des autres. Les préposés et les administrateurs des deux sociétés autonomes déclarent notamment avoir une bien meilleure connaissance des services du Westcoast Child Care Resource Centre et y ont recours plus rapidement. Cette relation devrait se poursuivre et servir désormais de point d'appui aux établissements.
Les sociétés participantes ont étudié des modèles de fusion de services pour découvrir que, dans les circonstances particulières où elles se trouvaient, cette fusion ne serait avantageuse ni pour l'une ni pour l'autre. Elles ont toutefois produit des documents qui pourraient se révéler instructifs pour d'autres organismes d'exploitation de garderies qui envisageraient une fusion.
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