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• Introduction
• But de l’évaluation et approche adoptée
• Résumé des principales conclusions
• Conclusion générale

Introduction

L’Institute of Indigenous Government (IIG) est le premier établissement public autochtone autonome qui ait le pouvoir de décerner des diplômes d’études postsecondaires au Canada. Il a reçu le statut d’établissement provincial en 1995, en vertu de la College and Institute Act de la Colombie-Britannique. Il a pour mission « d’offrir un programme accrédité spécialisé d’études postsecondaires, de formation professionnelle et de recherche, dont le but est de donner aux peuples autochtones la possibilité d’exercer leur droit à l’autodétermination dans leur territoire, d’une façon qui respecte pleinement la philosophie, les valeurs et l’expérience des Autochtones du monde entier ».

Le financement de la mise sur pied et du développement de l’IIG était assuré principalement par le biais d’une entente entre le gouvernement du Canada et la province de la Colombie-Britannique, dans le cadre du Programme des initiatives stratégiques. Le financement de l’IIG, qui a été accordé dans le cadre des Initiatives stratégiques, visait la mise sur pied d’un établissement d’enseignement postsecondaire contrôlé par des Autochtones et dont le programme d’études respecterait la philosophie, les valeurs culturelles et l’expérience sociale afin de répondre aux besoins particuliers de leurs étudiants, d’améliorer leur taux de réussite et d’augmenter leurs chances de trouver du travail une fois le diplôme obtenu.

L’IIG a le mandat unique d’offrir un programme d’études gouvernementales autochtones, spécialisé et culturellement adapté, dans un contexte prévoyant :

• un soutien aux étudiants que l’on ne retrouve pas dans les établissements habituels, notamment :
• des aînés résidents afin d’implanter la philosophie et les valeurs culturelles autochtones dans l’institution;
• des conseillers pour aider les étudiants à surmonter les effets traumatisants de leur appartenance à un groupe marginalisé;
• des programmes académiques de soutien dans le but de compenser les lacunes académiques qui résultent d’expériences malheureuses dans le réseau d’éducation régulier.
• des ressources documentaires sur les problèmes relatifs à l’autonomie gouvernementale des Autochtones, ainsi que les ressources que l’on retrouve normalement dans les établissements d’enseignement postsecondaire;
• des programmes offerts dans toutes les localités de la Colombie-Britannique, ainsi que de l’aide et des ressources documentaires pour les étudiants inscrits au programme d’extension.

L’Institut a commencé à donner des cours à l’automne 1995 sur le campus du centre-ville de Vancouver et sur deux sites d’extension, soit à Saanich et à Lillooet. Il offre un programme de deux ans qui débouche sur l’obtention d’un diplôme d’associé en études gouvernementales autochtones, ainsi qu’un programme de certificat d’un an. Il prévoit également dispenser un programme de quatre ans menant à un baccalauréat en études gouvernementales autochtones d’ici 1999-2000.

But de l’évaluation et approche adoptée

L’évaluation était supervisée par un comité formé de représentants de l’IIG, de l’Union des chefs indiens de la Colombie-Britannique (UCICB), du ministère de l’Éducation, des habiletés et de la formation (MEHF) et de Développement des ressources humaines Canada (DRHC). L’évaluation visait principalement à déterminer les points forts de l’IIG et à en tirer profit sur le plan de l’amélioration, pour ainsi assurer son succès.

Les principales méthodes de collecte des données utilisées lors de l’évaluation sont les suivantes :

• des entrevues avec des administrateurs de l’IIG, des chargés de cours et des membres du personnel non-enseignant de l’IIG;
• des entrevues avec certains membres du Conseil des gouverneurs de l’IIG et de l’Union des chefs indiens de la Colombie-Britannique;
• un sondage sommaire mené auprès des étudiants de l’IIG, dont certains ont également pris part à des groupes de discussion;
• des groupes de discussion dans deux communautés autochtones bénéficiant du programme d’extension de l’IIG;
• des groupes de discussion dans deux communautés autochtones n’ayant pas participé au programme d’extension de l’IIG;
• des entrevues avec des partenaires externes, notamment les établissements d’enseignement postsecondaire autochtones et non autochtones de la C.-B., ainsi que les gouvernements fédéral et provincial;
• examen de la documentation et des dossiers.

Résumé des principales conclusions

Pertinence : La mission de l’IIG est considérée comme l’un des atouts de l’Institut et on estime qu’elle est tout à fait adaptée aux étudiants autochtones qui le fréquentent. Son plan pédagogique est jugé conforme à sa mission; les besoins des étudiants sont satisfaits et la majorité d’entre eux sont heureux du programme académique.

Mise en œuvre : Avec seulement neuf semaines pour créer l’Institut, de l’embauche du personnel et de la mise sur pied d’un programme au recrutement et à l’inscription des étudiants, l’IIG a réalisé un exploit. Il a réussi à mettre sur pied un programme de certificat ainsi qu’un programme d’associés ès arts, tout en continuant à mettre au point un programme de baccalauréat de quatre ans. Il a cependant dû faire face à deux obstacles majeurs qui ont contrecarré sa mise en œuvre : le manque de temps pour faire une bonne planification et des ressources insuffisantes pour mettre son plan à exécution. Par conséquent, l’IIG n’a pas réussi à atteindre son objectif du point de vue du nombre d’inscriptions; il a eu de la difficulté à dispenser tout le soutien additionnel nécessaire aux étudiants (les aînés, par exemple, comme nous le mentionnons ci-dessus) pour remplir son mandat; et il n’a pas réussi à mettre en œuvre son programme d’extension selon ce qui était prévu à l’origine.

Accessibilité : Deux obstacles à l’accessibilité ont contribué à la faiblesse du nombre d’inscriptions : la nécessité d’offrir des cours de rattrapage académique et le manque de soutien financier adéquat pour les étudiants.

Ressources financières : L’IIG a connu des difficultés financières au cours de la deuxième et de la troisième années de son existence, en partie à cause d’une planification et d’un contrôle financier inadéquats, et en partie parce que le financement était insuffisant. Le financement autorisé ne tenait pas suffisamment compte des coûts supplémentaires engendrés par la mise en place des services d’extension et d’éducation à distance, ni du soutien supplémentaire (p. ex., les aînés) nécessaire à l’exécution de son mandat. Les coûts de l’IIG par ETP sont nécessairement plus élevés que ceux des établissements d’enseignement postsecondaire régulier, en partie à cause de la petite taille de l’Institut, qui résulte de la spécialisation de programmes visant une clientèle particulière, et en partie à cause du soutien supplémentaire dont les étudiants ont besoin pour réussir. Au moment où l’initiative stratégique prendra fin, en mars 1998, l’IIG ne recevra plus la part de financement que lui accorde le gouvernement fédéral. Or, si cette source de financement n’est pas remplacée, l’Institut aura de graves difficultés à continuer d’offrir ses programmes avec le niveau de soutien nécessaire aux étudiants.

Gestion : Les dirigeants de l’IIG ne sont pas parvenus à s’assurer efficacement de la confiance et du soutien des employés, ni à répondre à leurs préoccupations. La direction ne les a pas amenés à participer au processus de planification et de prise de décisions et, par conséquent, elle n’utilise pas ses ressources humaines de façon optimale. La communication entre la direction et les employés n’est pas efficace; il s’agit là d’une lacune fondamentale qui explique d’autres problèmes de gestion.

Direction : Les membres du Conseil des gouverneurs ne sont pas bien informés des problèmes de l’Institut et ne semblent pas être au courant des problèmes de gestion et de communication. Le Conseil n’a pas réagi proactivement face à ces difficultés, se contentant de jouer un rôle passif et de laisser la haute direction prendre les décisions. Par conséquent, le Conseil des gouverneurs de l’IIG n’offre pas de leadership ni une direction efficaces à l’Institut.

Conclusion générale

L’évaluation a révélé certains problèmes importants que l’Institut doit résoudre, mais elle a également permis de faire ressortir ses points forts, lesquels ne devraient pas se trouver éclipsés par les problèmes qui ont été décelés.

L’une des forces de l’IIG réside dans l’engagement profond de ses administrateurs, de ses chargés de cours et du personnel non-enseignant en ce qui a trait à la mission de l’Institut, c’est-à-dire « de donner aux peuples autochtones la possibilité d’exercer leur droit à l’autodétermination dans leur territoire, d’une façon qui respecte pleinement la philosophie, les valeurs et l’expérience des Autochtones du monde entier ». Ils se considèrent comme les maîtres d’œuvre de l’autodétermination des peuples autochtones. Ils attendent beaucoup de l’Institut et sont conscients de l’importance de ce qu’il est capable de réaliser.

La mission de l’IIG est très pertinente aux yeux des étudiants autochtones qui le fréquentent. L’importance de l’Institut se traduit dans les opinions exprimées à son sujet :

• « C’est excitant de voir des étudiants apprendre et s’épanouir. C’est important que le programme soit adapté à mon expérience… tienne compte de ce que j’ai dû subir (colonisation). »
• « Je m’exprime mieux, je suis plus sûr de mes connaissances. [L’éducation dispensée à l’IIG] m’a permis d’exercer une plus grande influence dans ma propre communauté. »
• « J’aime l’IIG à cause de sa touche personnelle — c’est une communauté, mais elle offre cependant une formation universitaire qui peut vous préparer à une carrière. »
• « C’est le programme d’études que j’aime le mieux… il m’a ouvert les yeux. »
• « Je suis heureux qu’une institution de ce genre aborde l’histoire et les problèmes actuels… J’aurais bien aimé qu’un tel établissement existe plus tôt. Il m’a permis d’acquérir les connaissances nécessaires pour me permettre de m’épanouir et de changer. »
• « La création de l’IIG par les Premières nations de la Colombie-Britannique est un pas en avant vers le plein exercice de la juridiction des Premières nations du Canada sur l’éducation de leurs enfants et de leurs peuples. Puissent la vision et le mandat de l’IIG être couronnés de succès! »

Avec son programme académique, l’IIG fait œuvre de pionnier dans la réalisation de sa mission. L’engagement des gens, leur dévouement et le programme académique qu’ils ont contribué à mettre sur pied sont des forces sur lesquelles l’Institut peut continuer de s’appuyer.

L’utilité d’une évaluation formative dépend de sa capacité de fournir au Conseil des gouverneurs et aux dirigeants de l’IIG les renseignements dont ils ont besoin pour régler les problèmes. Cette évaluation a permis de mettre le doigt sur certains des grands défis à relever par l’IIG. Les problèmes de motivation et de communication entre la haute direction et les employés sont des questions que seul l’IIG peut résoudre. Il doit également examiner d’autres domaines, comme le besoin d’avoir une meilleure planification et la mise en valeur du Conseil. Pour être en mesure de régler les problèmes financiers, l’IIG doit d’abord chercher à établir des partenariats avec les gouvernements fédéral et provincial. Les communautés autochtones ont également un rôle à jouer dans le succès de l’IIG.

Les constatations de l’évaluation doivent être pondérées étant donné que l’IIG n’en était qu’à la fin de sa deuxième année de fonctionnement au moment où l’évaluation a débuté. Il est normal, dans une organisation complexe comme un établissement d’enseignement postsecondaire, que l’on rencontre certaines difficultés dans les premières phases du développement. L’IIG doit relever un autre défi, soit celui de dispenser un enseignement postsecondaire reflétant les valeurs, la culture et l’expérience autochtones; il n’a donc pas pu se servir du modèle d’autres établissements d’enseignement postsecondaire pour assurer son développement.

L’IIG possède les assises nécessaires pour assurer sa réussite : une mission et un programme extrêmement pertinents, ainsi que des employés et des administrateurs dévoués. Si l’IIG utilise les renseignements contenus dans la présente évaluation, il sera en mesure de tabler sur ses points forts et de s’assurer un brillant avenir.