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• Introduction et aperçu général
• Méthodologie de l’évaluation
• Principales conclusions

Introduction et aperçu général

Le 13 décembre 1996 avait lieu la signature de l’Entente Canada/Nouveau-Brunswick sur le développement du marché du travail (I’EDMT), qui accorde au gouvernement provincial plus de responsabilités dans la conception et la mise en oeuvre des prestations et mesures provinciales soutenues par la Caisse de l’assurance-emploi. L’Entente prévoit aussi l’établissement de Centres de services des ressources humaines Canada-Nouveau-Brunswick (CSRH) où la clientèle aura accès à toute une gamme de programmes fédéraux et provinciaux relatifs au marché du travail et de services en développement des ressources humaines. L’évaluation formative a porté sur les programmes Tandem. Entrepreneur, Action Travail et Prêts et subventions de perfectionnement (PSP). Les mesures provinciales ayant été évaluées sont le Service d’aide j l’adaptation (SAA), les Services d’aide à l’emploi (SAE) et Expérience rurale (mesure financée en vertu du programme Recherche et innovation).

Méthodologie de l’évaluation

L’évaluation formative s’est effectuée entre mars 1998 et mars 1999. Divers instruments de recherche ont permis d’évaluer des questions touchant le bien-fondé des Prestations et mesures provinciales (PMP), leur conception et leur exécution, leur impact et leur réussite, de même que des questions particulières à certaines PMP. La cueillette des données s’est faite par les moyens suivants :

• un examen de la documentation et des données administratives;
• trente-quatre entrevues de personnes-ressources, c’est-à-dire de fonctionnaires affectés à la conception, à la gestion et à l’exécution du programme ou aux systèmes et à l’infrastructure;
• sept discussions de groupe avec des fonctionnaires, des clients et des employeurs;
• cinq études de cas portant sur des prestations ou des mesures particulières et sur des sites particuliers de prestation des services;
• des sondages téléphoniques auprès de 1600 participants des PMP, de 800 non-participants, de 300 employeurs et de deux représentants syndicaux;
• six mini-études de cas touchant le Service d’aide à l’adaptation.

Principales conclusions

Bien-fondé. Étant donné que les PMP visent l’autosuffisance des clients, elles sont compatibles de façon générale avec l’objet de la Loi sur l’assurance-emploi (AE) et celui de I’EDMT. Il ne semble pas y avoir de problème majeur de dédoublement des programmes ni de signes qu’ils iraient à contre-courant les uns des autres; cependant, pour une meilleure concordance entre travailleurs et employeurs, il y a lieu d’améliorer la coordination des programmes exécutés par Développement des ressources humaines Nouveau-Brunswick (DRH-NB) et le ministère du Travail de Nouveau-Brunswick. Bien que les PMP soient pertinentes et suffisamment souples pour être adaptées aux besoins des clients et des collectivités, des personnes-ressources s’inquiètent du fait que les programmes de l’EDMT ne ciblent pas certains groupes dans le besoin (jeunes, personnes handicapées, travailleurs sous-employés, PME). Beaucoup attribuent cette situation non à l’Entente mais aux dispositions de la Loi qui rendent ces clients inadmissibles.

Conception et exécution. Il règne une certaine confusion quant aux rôles et aux responsabilités des divers intervenants, confusion qui serait due en grande partie à un manque de communication tant au sein des ministères qu’entre les niveaux de gouvernement. La recherche qualitative révèle que les aspects les mieux réussis de l’EDMT seraient le transfert des fonds et du personnel à la province, la collaboration entre les trois parties de l’Entente, l’exécution des programmes et le service à la clientèle. Parmi les éléments moins réussis, il y a le processus de négociation initial dont divers aspects n’ont pas encore été résolus, l’absence d’un gestionnaire de projet qui aurait été chargé à part entière d’aider à la planification, à la coordination et à la mise en oeuvre de l’Entente, ainsi que le retard dans la réalisation des plans. De l’avis d’un certain nombre de répondants, les programmes de l’EDMT ont pour principale qualité leur souplesse d’adaptation aux besoins locaux, quoique la grande flexibilité accordée aux instances locales pour l’exécution du PSP met en doute l’uniformité de son application par les gestionnaires de cas et dans les régions. Selon les données qualitatives et celles qui proviennent des sondages, les programmes pourraient profiter d’une meilleure promotion, de plus de concordance entre les besoins des employeurs et ceux des clients, d’un élargissement de l’admissibilité et de l’assouplissement des règles d’utilisation.

Partenariat. La collaboration entre le gouvernement fédéral et celui du Nouveau-Brunswick a été bonne par le passé, et l’EDMT a permis de consolider le partenariat entre DRH-NB, le ministère du Travail et DRHC. La Commission de mise en valeur de la main-d’oeuvre du Nouveau-Brunswick (CMVMONB) et les organisations communautaires ont été consultées pour la mise en oeuvre de l’Entente, mais des personnes-ressources jugent que la Commission pourrait l’être davantage. Les participants des discussions de groupe et les personnes-ressources s’accordent à dire que les partenaires actuels (DRH-NB, ministère du Travail et DRHC) suffisent sans doute pour l’instant mais que lorsque la mise en oeuvre de l’Entente sera terminée, d’autres partenaires pourraient probablement prendre part aux futures étapes de planification, de consultation et de conception.

Service à la clientèle. Vu l’ampleur de la tâche qui consistait à mettre en oeuvre les PMP, bien des répondants estiment que le service à la clientèle a été remarquablement peu perturbé. La seule exception à la règle est le retard dans l’entrée en vigueur du volet prêts du programme Prêts et subventions de perfectionnement. Les clients n’ont pas pu savoir à quel moment au juste ce volet serait disponible, et cette incertitude a nui à leurs projets de formation ou d’études. Le retard survenu aussi dans l’aménagement des installations communes a créé de la confusion chez certains clients qui ont dû s’adresser à divers emplacements pour obtenir des services.

Installations communes. Il ressort de la recherche qualitative que les installations communes ont surtout eu un impact positif sur le service, vu la commodité du guichet unique, l’amélioration des ressources en libre-service, l’accélération du processus d’approbation et l’amélioration du service offert aux prestataires de l’aide sociale, ou bien qu’elles n’ont eu aucun effet. Toutefois, de l’avis de certains fonctionnaires, le service à la clientèle s’est détérioré en raison des difficultés éprouvées ” à l’arrière-scène ” lors des tentatives pour coordonner les services fournis par les trois partenaires qui partagent les installations. Parmi les moyens susceptibles d’améliorer le service donné dans les installations communes, mentionnons qu’il faudrait harmoniser les opérations ministérielles et les modes de prestation des services; aménager un service d’accueil commun aux trois ministères et pouvant accueillir les divers groupes cibles qui forment la clientèle; s’entendre sur le partage des frais d’administration; réexaminer les besoins des trois ministères en matière d’information et améliorer l’échange d’information; améliorer les communications interministérielles; établir une structure fonctionnelle rationalisée, capable de régler rapidement les difficultés et qui représente les intérêts d’un CSRH intégré.

Systèmes. Un certain nombre de personnes-ressources pensent que les lacunes des systèmes d’information et de contrôle et le manque d’intégration des systèmes propres aux trois parties ont nui à la bonne planification de l’Entente et à sa gestion. Pour adapter les systèmes d’information de manière à contrôler l’exécution du programme et ses résultats, il faudra préciser quel sont les comptes à rendre et qui doit les rendre, répartir la responsabilité des résultats, mettre au point des mesures de résultat valables et intégrer les systèmes d’information. Il faudra s’entendre aussi sur la protection des renseignements personnels des clients afin de faciliter le partage de l’information entre les trois partenaires de I’EDMT.

Impact sur les clients. L’évaluation montre que, dans l’ensemble, les programmes de I’EDMT, en particulier Entrepreneur et Tandem, procurent aux clients des avantages sous forme de résultats d’emploi positifs. Cependant, les observations actuelles sous-estiment probablement l’impact réel de divers programmes à cause du trop court laps de temps qui s’est écoulé depuis leur entrée en vigueur. Parmi les effets observés, mentionnons que la plupart des mesures relatives à la qualité de l’emploi montrent que les prestataires d’AE ont un peu mieux réussi que les membres du groupe témoin, que près de la moitié des participants dont le salaire était subventionné sont demeurés au service de leur employeur et que les trois quarts des emplois subventionnés présentaient un apport différentiel. Le sondage auprès des participants révèle que ces derniers sont très satisfaits des services obtenus, le plus haut taux de satisfaction allant aux services fournis par les organisations communautaires tandis que le plus bas concerne l’information reçue au sujet des programmes et des services disponibles. Les données tant qualitatives que quantitatives montrent que la participation aux PMP a permis aux participants d’acquérir des compétences et d’améliorer leurs attitudes à l’égard du travail et de l’apprentissage.

Impact sur les collectivités. L’opinion varie en ce qui concerne les bienfaits des PMP pour la collectivité. Beaucoup de personnes-ressources n’en perçoivent pas, mais des employeurs ayant participé aux discussions de groupe estiment que les programmes ont amélioré l’infrastructure communautaire. D’après les deux études de cas portant sur des initiatives d’adaptation communautaire, le travail du comité du SAA a été bénéfique puisqu’il a permis aux collectivités en cause de mettre au point des plans stratégiques, de rehausser le moral des intéressés, d’accroître leur autonomie financière et d’obtenir des changements concrets sous forme, par exemple, de l’achat d’un terrain.

Impact sur les employeurs. Selon les discussions de groupe et les études de cas, la participation des employeurs aux programmes de subvention salariale leur a été profitable : accroissement de leur chiffre d’affaires, acquisition de connaissances en gestion et marketing, confiance dans l’orientation de l’entreprise, établissement d’un plan d’entreprise ou d’une stratégie de marketing, et sensibilisation accrue aux services de soutien offerts aux entreprises. Le sondage auprès des employeurs révèle que huit employeurs sur dix croient que la subvention salariale a eu un effet positif sur leur organisation et que la majorité d’entre eux jugent que le programme les a rendus plus aptes à évaluer de nouveaux employés. Bien que la majorité des employeurs interrogés se montrent plutôt satisfaits des programmes, ceux-ci pourraient être améliorés sous divers aspects dont la sensibilisation et la mobilisation de même que le temps opportun de certains éléments de programme.

Atteinte des objectifs. Selon le Rapport de contrôle et d’évaluation de l’assurance-emploi pour 1998, remis à DRHC, le nombre de participants des PMP qui sont retournés au travail au cours de l’année financière 1997- 1998 ne représente que 70 p. 1OO de l’objectif. Ce chiffre peut sous-estimer le nombre réel de retours au travail. Ce rapport montre aussi que seulement 50 p. 100 des économies escomptées au titre des prestations d’AE non payées en raison d’un rapide retour au travail ont été réalisées, soit un chiffre correspondant assez bien à nos calculs fondés sur les données administratives de DRHC. Seulement 47 p. 100 des participants des prestations provinciales à l’étude étaient des prestataires d’AE actifs, soit un taux bien inférieur à l’objectif de 65 p. 100.

Recommandations. Certaines mesures concrètes pourraient être prises en vue de rendre plus efficace toute l’infrastructure de l’EDMT. Nous recommandons les suivantes :

• mettre au point une stratégie globale touchant les communications internes en vue de résoudre les difficultés ministérielles et interministérielles en matière de communication;
• prendre des décisions sur des questions d’intérêt mutuel pour les ministères partenaires au sujet de la mise en oeuvre (p. ex., promotion. accueil. signalisation);
• clarifier la responsabilité des services auprès de la clientèle autochtone entre les partenaires fédéral et provinciaux;
• mettre au point une stratégie des communications externes afin d’accroître la sensibilisation des prestataires d’AE actifs;
• effectuer une recherche qualitative plus poussée sur les raisons de la participation élevée des anciens prestataires réadmissibles;
• mieux intégrer les systèmes d’information appartenant aux trois ministères;
• faire les changements voulus afin de mieux cibler les clients des programmes;
• mieux coordonner l’exécution des programmes entre les trois ministères;
• nommer un responsable de projet chargé spécifiquement de surveiller la mise en oeuvre de l’EDMT;
• résoudre les problèmes d’uniformité entre les emplacements chargés de l’exécution des programmes par l’amélioration des communications et le partage des expériences;
• approfondir la recherche, notamment lors de l’évaluation sommative, en vue de poser un jugement plus définitif sur l’impact relatif des programmes de l’EDMT.