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• Objet
• Description du projet
• Déroulement de l’étude
• Principales constatations

Objet

Le présent document résume les conclusions de la synthèse des rapports d’examen à mi-parcours de certaines ententes bilatérales régionales (EBR). Il présente également les principales constatations d’une comparaison entre les données sur les clients de Développement des ressources humaines Canada (DRHC) et celles de l’examen à mi-parcours, ainsi qu’une évaluation du cadre de responsabilité de l’initiative des EBR. Le rapport intitulé Synthèse nationale de l’examen à mi-parcours des ententes bilatérales régionales fournit également un plan d’évaluation stratégique de l’initiative des EBR.

Description du projet

Le 23 janvier 1996, DRHC a signé la première de trois ententes-cadres nationales avec l’Assemblée des Premières nations (APN), le Ralliement national des Métis et l’Inuit Tapirisat du Canada. Ces ententes établissent les principes et les relations de rapport qui ont pour but d’orienter les négociations des ententes bilatérales régionales (EBR), entre DRHC et les organismes autochtones, sur la conception et l’exécution des programmes de développement des ressources humaines autochtones. Les principes portaient sur des préoccupations nationales comme l’égalité d’accès, les questions relatives aux femmes, l’adhésion au mandat de DRHC, la présentation de rapports et les exigences en matière d’évaluation.

Le Bureau des relations avec les autochtones (BRA) de DRHC de même que les coordonnateurs régionaux du ministère sont responsables de la gestion de l’initiative des EBR. Le BRA a élaboré un plan d’évaluation stratégique, qui devait fournir des renseignements sur le rendement de la mise en œuvre et des répercussions des EBR, et satisfaire aux obligations contractuelles et aux exigences du Conseil du Trésor. L’examen à mi-parcours des EBR sélectionnées visait à fournir des renseignements sur les premières étapes de la mise en œuvre de l’initiative, particulièrement au niveau de l’EBR.

Les examens à mi-parcours avaient les objectifs suivants :

• Fournir une description et une analyse du processus des EBR, des ententes mises en œuvre et des caractéristiques de fonctionnement dans les diverses collectivités;
• Recueillir et analyser des données sur les processus mis en place pour atteindre les objectifs fixés;
• Faire état des constatations aux signataires des EBR pour les aider à améliorer et à peaufiner le processus et les activités relatives aux EBR;
• Faire état des constatations à DRHC en vue d’améliorer la politique de développement des ressources humaines.

Déroulement de l’étude

Cinq régions de DRHC ont accepté de participer à cet exercice et ont effectué des examens à mi-parcours avec certains de leurs partenaires dans des EBR. En tout, onze rapports on fait l’objet d’une étude : deux de Terre-Neuve, deux du Québec, quatre de l’Ontario, deux de la Saskatchewan et un de l’Alberta. Ces examens à mi-parcours ont porté sur quatorze EBR et sur une entente entre DRHC et un gouvernement autochtone. La présente étude fournit une synthèse des renseignements provenant des examens régionaux à mi-parcours.

Les méthodes utilisées par les organismes comprenaient généralement les éléments suivants :

• Une analyse des documents (p. ex., le texte de l’EBR, les autres ententes-cadres de financement, les cadres d’évaluation, les politiques et procédures, les examens antérieurs, etc.);
• Un examen de la base de données;
• Des entrevues avec les informateurs clés, soit des représentants de DRHC et des signataires des EBR, notamment le personnel des programmes à DRHC et les organismes de prestation de services autochtones;
• Des groupes de discussion avec des représentants d’organismes de prestation de services autochtones;
• Une enquête auprès des participants (une enquête auprès des personnes qui ont participé aux interventions dans le cadre des EBR, le cas échéant);
• Des études de cas, notamment des entrevues et des groupes de discussion, dans certaines collectivités où le temps consacré à l’examen était limité et/ou le secteur géographique visé par l’EBR était vaste.

Les résultats de onze examens à mi-parcours ont été résumés en fonction de sept grandes catégories de questions : DRHC et les signataires des EBR; la gestion; la conception et l’exécution; les interventions, les participants et les résultats; les données et la responsabilité; les coûts; la satisfaction des clients et de la collectivité; ainsi que les améliorations suggérées. Lorsque des lacunes étaient décelées, des entrevues supplémentaires avaient eu lieu avec le personnel régional des programmes de DRHC afin d’obtenir les renseignements requis.

Principales constatations

DRHC et les signataires des EBR

La plupart des EBR visées par la présente étude avaient été signées au moment opportun. Le contenu de la plupart des EBR examinées est conforme aux ententes-cadres nationales.

Les modalités de financement de la plupart des EBR examinées permettaient d’avoir plus de latitude pour répondre aux besoins des clients en matière d’emploi.

Dans l’ensemble, le partenariat entre DRHC et les signataires des EBR a grandement facilité le processus de conception et d’exécution des programmes et des services. Selon les signataires des EBR, il y a moins de paperasserie, moins de temps consacré à l’administration et un pouvoir accru en matière de prise de décision.

Les signataires des EBR offrent un vaste éventail d’interventions, dont l’achat de cours de formation, les subventions salariales, la préparation préalable à l’emploi, l’éducation de base aux adultes, etc. Dans l’ensemble, ces interventions satisfont les besoins des clients en matière d’emploi.

Gestion au niveau des signataires des EBR

En général, les EBR établissent clairement en détail les modalités et les conditions relatives aux exigences en matière de présentation de rapports et aux dispositions financières. Les processus de planification et de prise de décision visant à déterminer les programmes et les services nécessaires sont généralement laissés aux organismes autochtones de gestion locale (p. ex., les Commissions indiennes de gestion locale, les Commissions métisses de gestion, et les Commissions locales des Premières nations), qui sont les organismes d’exécution des programmes.

Des procédures formelles de planification et de prise de décisions n’étaient pas tout à fait évidentes. Bien que l’on ait négocié des objectifs pour les mesures principales (économies de prestations d’AE et d’aide sociale) dans le cadre de chaque EBR, la plupart des EBR examinées lors de la présente étude ne contenaient aucune planification opérationnelle stratégique.

En règle générale, le personnel des organismes autochtones de gestion locale travaille avec les clients pour trouver des moyens d’atteindre leurs objectifs personnels.

En général, il existe des mécanismes de contrôle financier. Les données sur les dépenses sont saisies manuellement (dans un grand livre) ou au moyen d’un système informatique (p. ex., le Système informatisé de formation et d’administration [TAS] du SITAG). La qualité des procédures de contrôles financiers variait d’une entente à l’autre.

Conception et exécution

En principe, les EBR transfèrent le pouvoir de concevoir des programmes fédéraux relatifs au marché du travail de DRHC aux signataires des EBR. Dans la plupart des cas, les signataires gèrent et administrent les EBR par l’entremise de leurs organismes de développement des ressources humaines, qui sont les principaux organismes d’exécution de l’entente. En général, un conseil d’administration ou un comité composé de représentants de la bande ou de la collectivité gère ces organismes. La nature du rôle de ces organismes varie d’une entente à l’autre.

Le système d’exécution peut prendre la forme de l’une ou l’autre des configurations suivantes :

1. Centralisé : Les organismes de développement des ressources humaines autochtones travaillent directement avec les clients (examen et approbation/refus des demandes de financement présentées au programme) et les formateurs/coordonnateurs (pour établir des programmes de formation personnalisés ou des programmes de formation en groupe).

 

2. Délégation des pouvoirs aux collectivités : L’organisme d’exécution chapeaute un système d’exécution délégué aux collectivités, c’est-à-dire que les organismes d’exécution sont situés dans les collectivités qu’ils desservent.

Les examens à mi-parcours contiennent peu d’information à l’effet que l’on collecte systématiquement des données sur les clients et qu’on les utilise dans les processus de prise de décision.

Il est fait mention dans les EBR que la plupart des signataires sont en mesure de concevoir et d’exécuter des interventions. La mise en valeur du potentiel a été particulièrement réussie à la base.

Outre le soutien au jour le jour de DRHC, on retrouve très peu d’indices quant à l’existence d’un processus de mise en valeur du potentiel, p. ex., le détachement d’employés de DRHC dans les organismes autochtones pour partager l’expérience et le savoir. On a déterminé qu’il y avait des lacunes pour ce qui est de la formation supplémentaire en administration (p. ex., systèmes informatiques) de l’acquisition des capacités dans le domaine de l’aide aux clients (p. ex., counselling d’emploi et évaluation).

On constate que de nouvelles infrastructures communautaires et/ou de nouveaux partenariats ont vu le jour afin de faciliter la prestation de services multiples aux clients.

Interventions

Les interventions offertes sont relativement variées. Certaines EBR offrent des interventions plus ciblées.

Participants aux programmes

Le genre de détails et la qualité des données fournis sur les participants aux programmes variaient d’un examen à mi-parcours à l’autre. C’était davantage fonction de la qualité des systèmes de transmission existants à l’époque que de la qualité de l’examen proprement dit.

Incidence des programmes sur les clients

Les constatations générales suivantes se dégagent des données limitées dont on disposait pour les examens à mi-parcours :

• Les clients obtiennent un emploi après une intervention. Toutefois, il s’agit en majorité d’emplois à court terme, c.-à-d. saisonniers ou temporaires;
• La majorité des participants terminent leur intervention;
• La majorité des personnes qui trouvent un emploi touchent à peu près le salaire minimum.

Données et responsabilité

Au moins deux systèmes de collecte des données semblent prometteurs aux fins du contrôle et de l’évaluation : le Système de suivi de l’adaptation des clients de Terre-Neuve, et le système informatisé de gestion des programmes du Système de l’emploi et de la formation de l’entente de l’Administration régionale Kativik (ARK). En outre, quatre autres systèmes de collecte des données et de suivi des clients ont été mentionnés dans les rapports d’examen à mi-parcours : le logiciel de base de données de gestion de cas Connector DRHC — (partenaires de l’EBR en Alberta); le Contact IV (EBR entre DRHC et la Nation Métis de l’Ontario); le Système d’information sur le soutien du marché du travail autochtone, (EBR entre DRHC et les Premières nations autochtones du Québec et du Labrador); et le Système de formation et d’administration ou TAS (EBR entre DRHC et le SITAG).

Coûts

Les renseignements détaillés sur les coûts des EBR variaient d’un examen à l’autre. Toutefois, certaines données sur les coûts ont été fournies.

Bien qu’aucun examen à mi-parcours n’ait fourni des renseignements sur les montants consacrés à l’acquisition des capacités, certains signataires des EBR reconnaissent qu’on doit y attacher de l’importance.

Satisfaction des clients

Les participants aux programmes se sont dit très satisfaits de la formation et de l’éducation qu’ils ont reçues grâce aux EBR. Ils ont indiqué qu’ils n’auraient pas pu avoir accès à une formation ou à une éducation supplémentaire sans l’aide financière des EBR. Les clients de certaines EBR sont particulièrement satisfaits de l’aide et du counselling permanents fournis par le personnel d’exécution de la collectivité.

Satisfaction des collectivités

Les signataires des EBR s’entendent pour dire que les programmes offerts dans le cadre de celles-ci ont avantagé les collectivités, tant sur le plan économique que social. Parmi les indicateurs de la satisfaction des collectivités, mentionnons : une plus grande estime de soi grâce au meilleur contrôle des programmes et à la création de modèles de comportement; le sentiment accru de bien-être dans la famille; le bien-être de la collectivité; et la réduction du nombre de crises et d’interventions de la police dans les collectivités au cours de la période de formation (c’est particulièrement vrai pour les collectivités éloignées où le taux élevé de chômage chez les jeunes mènent à la violence, à la toxicomanie et au suicide).

Comparaison entre les données de DRHC et celles des examens à mi-parcours

Le fichier de données sur les clients de DRHC était encore au stade de l’élaboration. Les signataires des EBR n’avaient pas tous des données dans le fichier. Pour ceux qui en avaient, le fichier indiquait un nombre inférieur à celui des clients servis.

Évaluation du cadre de responsabilité

Le cadre comprend deux indicateurs principaux des activités financées par l’AE : le nombre de clients qui ont trouvé un emploi et les économies réalisées au Compte d’AE. Les indicateurs du nombre de clients au moyen du Fonds du revenu consolidé sont : le nombre de client qui ont trouvé un emploi, le nombre de clients qui ont terminé des interventions, et les économies réalisées par les programmes de soutien du revenu.

L’évaluation a révélé qu’il faut prendre garde à la nature à court terme des indicateurs principaux. Les clients qui éprouvent de sérieuses difficultés à se trouver un emploi auront peut-être besoin d’un grand nombre d’interventions avant d’obtenir les résultats escomptés. Il faut en outre porter une attention particulière à la durée et à la rémunération des emplois trouvés. Le cadre de responsabilité devrait comprendre des indicateurs portant sur les efforts déployés en matière d’acquisition de capacités.