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Évaluation sommative de l'Évaluation, du counselling et de la présentation – Columbie-Britannique Développement des ressources humaines Canada
 L'Évaluation, le counselling et la présentationLes services d'évaluation,de counselling et de présentation sont partie intégrante des services de première ligne offerts d'emblée aux bénéficiaires des programmes d'assurance-emploi ou de soutien du revenu. Cela dit, comme les projets pilotes de l'Initiative stratégique de l'Évaluation, du counselling et de la présentation (IS/ECP) ont été conçus pour « mettre à l'essai et valider un système amélioré d'évaluation, de counselling et de présentation à l'intention des bénéficiaires de soutien du revenu, ils étaient censés resserrer les liens entre les programmes d'emploi, les prestataires d'aide sociale et le marché du travail ». Ils devaient être planifiés et gérés par un comité de direction local composé de représentants des gouvernements et de leurs partenaires communautaires. Les projets pilotes de l'IS/ECP devaient intégrer jusqu'à cinq principaux éléments du programme, dépendant de l'évaluation des besoins des services locaux et de leur évaluation du profil de leur clientèle. Les principaux éléments susceptibles d'être intégrés étaient les suivants.
Les comités de direction locaux pouvaient modifier les programmes existants ou en concevoir de nouveaux (ou nouveaux pour la collectivité, du moins), afin de répondre le plus efficacement possible aux besoins d'ECP du groupe de clients local, ce qu'ils ont effectivement fait. Au début,il y avait neuf comités de direction dans la province; ils ont lancé 11 projets pilotes. Deux d'entre eux ont mis en place des points supplémentaires d'accès aux services, de sorte que l'évaluation porte sur un total de 14 points de service. Les comités de direction étaient composés de représentants des bureaux locaux ou régionaux des trois partenaires gouvernementaux — Développement des ressources humaines Canada, le ministère de l'Enseignement supérieur, de la Formation et de la Technologie (Ministry of Advanced Education, Training and Technology) et le ministère des Ressources humaines (Ministry of Human Resources) de la Colombie-Britannique. Les deux premiers ont été les seuls à contribuer financièrement aux projets. La majorité des clients avaient été présentés par le ministère des Ressources humaines, qui administre les programmes provinciaux de soutien du revenu. La participation à l'ECP ou à d'autres programmes d'employabilité était une condition d'admissibilité aux prestations pour ceux qui étaient désignés comme « aptes au travail » en vertu de la réglementation provinciale. Les projets pilotes se sont déroulés dans divers endroits, du noyau urbain de Vancouver à de très petites localités de l'intérieur et du nord de la Colombie-Britannique. À une exception près, leurs programmes comprenaient tous l'élément des Points de départ. C'était leur premier service, et beaucoup d'entre eux ont continué à l'offrir. Toutefois, un certain nombre l'ont modifié pour répondre plus efficacement aux besoins de leur groupe de clients. Ils étaient particulièrement susceptibles de le faire si ces derniers étaient profondément ancrés dans leur dépendance envers l'aide sociale et/ou s'ils avaient de nombreux obstacles à l'emploi à surmonter. Les modifications en question comprenaient la prolongation des Points de départ, l'ajout de counselling individuel et d'ateliers sur les obstacles à l'emploi, sur les conditions du marché de travail local ainsi que sur la gestion du style de vie (finances, toxicomanie et gestion de la colère). À la longue,les responsables de nombreux projets pilotes y ont ajouté un des autres éléments de services, sinon plus, à mesure que les besoins se sont fait sentir. Ils ont notamment intensifié l'évaluation des obstacles à l'emploi, offert du counselling individuel plus intensif sur ces obstacles et accru le volet de soutien aux apprenants quand les clients cherchaient ou trouvaient un emploi. Les fournisseurs de services comprenaient des membres du personnel des trois partenaires gouvernementaux de même que des contractuels. Les services offerts par les fonctionnaires correspondaient au programme des Points de départ. Certains ont continué à les offrir pendant presque toute la durée de trois ans des projets, tandis que d'autres services ont été confiés à des entreprises. Tous les autres programmes ont été offerts par des entreprises de sous-traitance ou des exécutants (par exemple, des conseillers).
Raison d'être et approche de l'évaluationL'évaluation était sommative, puisqu'elle avait pour objectif précis « d'étudier les questions liées à la mise en œuvre, à l'efficacité et aux résultats du programme, de même qu'au suivi continu de son rendement, ainsi que d'évaluer les premiers résultats de l'Initiative. À cette fin, un volet de données de référence s'imposait ». La phase d'évaluation de la recherche comportait deux grands volets, à savoir :
Ces deux grands volets de la recherche ont été complétés par :
Les stratégies de collecte de données et les techniques d'analyse ont été choisies en fonction de la nature des données et des enjeux de l'évaluation, de même que des questions à l'étude. Les constatations sont donc basées à la fois sur l'analyse du contenu et sur diverses analyses statistiques, de régression logistique notamment.
Résumé des conclusions de l'évaluationLes conclusions de l'évaluation ont été groupées en fonction des quatre enjeux primordiaux de l'évaluation, à savoir les répercussions et les effets pour les partenaires gouvernementaux, les fournisseurs de services contractuels et les clients; le degré d'atteinte des objectifs pour le programme de l'IS/ECP dans son ensemble; la raison d'être du programme; et les solutions de rechange/orientations pour l'avenir. Une section portant sur les leçons tirées de l'expérience pour les besoins de programmes ultérieurs s'est greffée sur le tout. Constatations de l'évaluation quant aux répercussions, aux effets et aux résultats du programme de l'IS/ECPL'IS/ECP n'a pas été exempte de difficultés, mais, dans l'ensemble, ses répercussions et ses effets ont été positifs. Elle a permis aux concepteurs et aux gestionnaires des programmes des partenaires gouvernementaux d'atteindre leurs objectifs de service à la clientèle, d'apprendre à travailler ensemble (les projets leur ont fait gagner de l'expérience utile en vue du récent passage à l'Entente sur le développement du marché de travail (EDMT), le cadre stratégique de gestion et de financement conjoints), ainsi que de mieux connaître leurs groupes de clients respectifs de même que les moyens de travailler avec eux. La charge de travail de la direction s'est accrue aux étapes de planification, mais, une fois les projets pilotes intégralement mis en œuvre, elle semble avoir baissé. Pour les fournisseurs de services,les répercussions étaient plus mitigées. Au niveau individuel et local, leurs relations professionnelles avec les partenaires gouvernementaux avaient tendance à être positives, et ils estimaient généralement que les modèles de programmes qu'ils avaient conçus et livrés étaient bons. D'un autre côté, la réglementation provinciale régissant la séquence de services en vertu de laquelle les bénéficiaires de l'aide sociale étaient admissibles au programme a interrompu le flot initial de clients et a eu tendance à le réduire par la suite. Cette situation a engendré une fluctuation du nombre de clients servis par les fournisseurs de services contractuels, entraînant ainsi des répercussions néfastes sur leur exploitation, puisqu'ils ne pouvaient pas servir le nombre de clients pour lequel leur plan d'entreprise avait été conçu. Les résultats de l'enquête ont clairement révélé que la participation à l'IS/ECP était avantageuse puisqu'elle améliorait la connaissance que les participants avaient du marché du travail et accroissait leur confiance en leur employabilité (capacité de trouver et de conserver un emploi ou d'en changer). Une analyse statistique intensive a clairement montré que,comparativement aux non-participants, ceux qui avaient participé à l'IS/ECP avaient quatre fois plus de chances de réussir (le succès étant défini comme le fait de trouver un emploi et/ou de poursuivre ses études ou sa formation après l'ECP). D'autres indicateurs de réussite connexes, comme l'obtention d'un revenu plus élevé et d'un emploi nécessitant des niveaux d'aptitude accrus, ont aussi été reliés positivement à l'expérience de l'IS/ECP. Constatations de l'évaluation quant à l'atteinte des objectifs pour l'IS/ECP dans son ensembleL'objectif consistant à établir à tous les paliers de gouvernement des partenariats chargés de la planification et de la mise en œuvre de l'IS/ECP a été largement atteint. On y a consacré bien du temps et des efforts ainsi que beaucoup de dévouement personnel,à tous les niveaux, pendant toute l'évolution des projets pilotes de l'IS/ECP. (Dans plusieurs localités, ces efforts déployés par les comités de direction se sont poursuivis sous l'égide de l'EDMT.) La majorité des localités intéressées ont adopté des façons positives de procéder en collaboration pour la planification et la mise en œuvre de l'Initiative. Les partenaires ont parfois dû surmonter des difficultés puisqu'il leur a fallu apprendre à travailler ensemble malgré leurs philosophies et leurs modes de fonctionnement différents. Néanmoins, la plupart y sont fort bien parvenus, au point d'avoir pu déclarer que ce processus en lui-même leur avait permis de mieux comprendre tant le travail de leurs vis-à-vis que les clients qu'ils servaient jusque-là séparément. Le programme a en effet rendu possible la prestation de services d'ECP améliorés plutôt que la simple reproduction de ceux qui existaient déjà. Les comités de direction locaux ont pris soin de préciser les besoins qui n'avaient pas été satisfaits et de s'efforcer, de concert avec la communauté de prestation des services, de concevoir un programme expressément adapté pour y répondre. Ils ont travaillé dans le cadre des cinq options de programme retenues pour l'IS/ECP, et trouvé des moyens innovateurs de les offrir compte tenu du profil de leur clientèle,de leur budget et de la base de ressources des services locaux. L'objectif d'améliorer les liens entre les partenaires et les services liés à l'emploi ainsi qu'entre les clients et ces services n'a pas été atteint au même niveau, ce qui était largement imputable aux contraintes structurelles et à la fluctuation du nombre de clients participant au programme. (La province s'est penchée sur ce problème, qui ne devrait plus poser de difficultés pour les programmes ultérieurs d'amélioration de l'employabilité.) Constatations de l'évaluation relatives à la raison d'être du programme : A-t-on encore besoin de services, et l'approche de l'IS/ECP est-elle la meilleure?On a nettement besoin de services du type de l'ECP, étant donné que la proportion des personnes qui doivent surmonter de grands obstacles pour se détacher des programmes de soutien du revenu et acquérir leur autonomie va croissant. Le ralentissement de l'économie provinciale dans plusieurs secteurs clés, la compétitivité accrue sur le marché du travail et le profil changeant des chômeurs et des prestataires du soutien du revenu pendant de longues périodes se sont combinés pour amener les répondants à conclure que les programmes de ce genre continueront d'être essentiels. En dépit des difficultés qu'il a fallu surmonter pour mettre au point le modèle de planification et d'administration en collaboration, les répondants estiment, en général, que le principe de faire appel à la planification locale pour déterminer les besoins ainsi que pour concevoir et répartir les services devrait être maintenu. Selon eux, le contrôle local d'un processus décisionnel significatif fait partie intégrante de l'approche nécessaire. Il s'ensuit que les services en question répondent à un besoin et qu'il y a toutes les chances que l'approche de planification et de mise en œuvre des programmes en partenariat soit globalement très efficace. C'est une approche qui semble d'ailleurs entièrement justifiée en dépit des difficultés constatées. Étant donné qu'ils ont beaucoup appris sur la clientèle, sur les programmes conçus pour répondre à ses besoins et sur la façon de travailler ensemble pour planifier et mettre ces programmes en œuvre, la plupart des répondants sont convaincus d'être bien placés pour continuer à travailler dans le même sens. Beaucoup le font déjà dans le cadre de l'EDMT et dans celui de l'utilisation innovatrice d'autres enveloppes de financement.
Conclusions de l'évaluation des solutions de rechange/orientations futures du programmeIl est clair que les fonctions de base du programme d'ECP devraient continuer à être assurées, mais qu'il faudra de plus en plus songer à concevoir des outils d'évaluation susceptibles d'avoir une efficacité accrue dans le cas des prestataires à long terme de l'aide sociale qui ont de nombreux obstacles à surmonter face à l'emploi. Il est évident que l'approche de collaboration, de cogestion et de financement conjoint est très prometteuse, mais les répondants ont souligné que les objectifs et les procédés de programmation doivent être harmonisés entre chacun des partenaires gouvernementaux pour rendre possible la clarification des objectifs des programmes et faciliter la détermination des critères de réussite, ce qui pourrait contribuer à une évaluation plus efficace des résultats. Leçons tirées de l'IS/ECPSi l'IS/ECP est perçue comme une expérience dont on peut tirer des leçons utiles,on peut considérer que ce but est atteint. Globalement, l'évaluation a dégagé les éléments des procédés et du contenu du programme qui sont efficaces et qui peuvent servir d'acquis aux projets pilotes de l'IS/ECP. Les leçons à en tirer sont les suivantes.
Bref, la leçon globale qu'on peut tirer de l'IS/ECP, c'est que ce modèle s'est avéré efficace en soi. Les résultats ont été positifs. C'est une démonstration de la valeur et de l'efficience d'un programme planifié et mis en œuvre localement. Les problèmes constatés reflétaient souvent des contradictions entre le cadre du programme et le cadre stratégique et législatif global, plutôt que le manque de détermination ou de compétence des personnes qui avaient conçu l'Initiative ou de celles qui l'ont mise en œuvre. Les éléments essentiels du contenu du programme, y compris la latitude nécessaire pour qu'il soit possible de le modifier aisément, valent tous la peine d'être incorporés dans les programmes ultérieurs, de façon qu'on puisse atteindre les objectifs stratégiques originaux.
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