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Évaluation, counselling, aiguillage — Colombie Britannique Développement des ressources humaines Canada
 IntroductionIl s'agit ici d'un résumé des résultats d'une évaluation des processus de 11 projets pilotes d'évaluation, de counselling et d'aiguillage (ÉCA) réalisés dans le cadre d'une initiative stratégique financée par le gouvernement du Canada et celui de la Colombie-Britannique. L'évaluation a été gérée conjointement par un Comité fédéral-provincial composé de représentants de Développement des ressources humaines Canada et du Ministry of Education, Skills and Training (ministère de l'Éducation, des Habiletés et de la Formation) de la Colombie-Britannique.
Description du projetLe Programme des initiatives stratégiques qui a été annoncé dans le budget fédéral de février 1994 est un programme fédéral-provincial à frais partagés qui a pour objet de mettre à l'essai des idées innovatrices en matière de réforme de la sécurité sociale. Les projets pilotes admissibles sont ceux qui sont conçus pour tester de nouvelles options de réforme dans les domaines de la formation, de la sécurité du revenu et des services sociaux ainsi que de l'apprentissage; pour examiner des moyens d'aider les assistés sociaux à cesser de dépendre de l'aide sociale et à s'intégrer au marché du travail; et pour trouver des formules présentant un meilleur rapport coût-efficacité pour la prestation des programmes existants. Le projet pilote d'ÉCA est financé aux termes d'un accord entre Développement des ressources humaines Canada et le ministère de l'Éducation, des Habiletés et de la Formation de la Colombie-Britannique. L'initiative stratégique ÉCA est dotée d'un budget de neuf millions de dollars sur une période de quatre ans et demi. L'objectif de l'initiative stratégique ÉCA était de tester un système amélioré d'évaluation, de counselling et d'aiguillage à l'intention des personnes touchant des prestations de soutien du revenu, et d'en faire la démonstration. On s'attendait à ce qu'elle contribue à accroître les liens entre les programmes d'emploi et entre ces derniers, les personnes recevant du soutien du revenu et le marché du travail. L'un des grands aspects innovateurs de l'initiative résidait dans l'intégration poussée de la conception et de la prestation des services. Une meilleure évaluation et davantage de soutien, de même que l'intégration des services au niveau communautaire, avaient pour objet de veiller à ce que les bénéficiaires du soutien du revenu soient aiguillés vers des programmes appropriés, flexibles et conçus sur mesure pour répondre aux besoins des groupes et des prestataires fort différents qui touchent des prestations de soutien du revenu, notamment des membres de groupes désignés, des personnes peu instruites et des jeunes. L'initiative stratégique ÉCA avait pour objet de mettre en place les mécanismes de soutien et de planification nécessaires pour faire participer activement les bénéficiaires du soutien du revenu à la définition d'une formation réaliste et réalisable, de même qu'à des objectifs en matière d'emploi qui leur permettraient de s'intégrer au marché du travail et d'y demeurer à long terme. L'initiative stratégique ÉCA est unique en son genre en ce sens qu'elle a été conçue dans le cadre plus vaste d'un partenariat entre le gouvernement du Canada et deux ministères de la province de la Colombie-Britannique. Il ne s'agit pas d'un simple programme public exploité selon la structure organisationnelle conventionnelle d'un seul palier de gouvernement. L'initiative stratégique ÉCA prévoyait la délégation de responsabilités conjointes en matière de planification, de conception et de prestation des services ainsi que de reddition des comptes aux partenaires gouvernementaux, chacun ayant les mêmes possibilités d'apporter une contribution. Les projets pilotes d'ÉCA ont été conçus de façon à intégrer jusqu'à cinq des éléments énumérés dans l'accord de collaboration, et qui ont par la suite été précisés de façon plus détaillée par le Groupe directeur de
Méthode d'évaluationVoici quels étaient les objectifs de l'évaluation formative :
La recherche et la collecte de données aux fins de l'évaluation formative ont reposé sur une recherche documentaire, un examen des documents, des entrevues sur place, des entrevues téléphoniques de suivi et un questionnaire formatif auquel ont répondu les membres des 11 comités locaux d'ÉCA et les fournisseurs de services ayant participé aux projets pilotes. Le questionnaire de l'évaluation formative a été conçu de façon à combiner des questions visant à obtenir des données descriptives fondamentales sur les projets pilotes d'ÉCA avec :
Les données de l'évaluation formative, qui ont porté sur toutes les activités d'ÉCA et tous les participants depuis le début jusqu'à mai 1996, ont été recueillies entre février 1996 et août 1996.
Principales constatationsPrestation des programmes L'un des principaux résultats des composantes d'ÉCA est que l'on a commencé à accorder plus d'importance au counselling et à l'évaluation en groupe, que ce soit de la part des fonctionnaires du gouvernement ou de fournisseurs de services à contrat. Cette tendance a eu pour effet de faciliter la prestation plus vaste et plus immédiate de services aux BSR, et, selon certaines remarques des répondants, d'améliorer les services offerts, car les participants pouvaient profiter du soutien de leurs pairs dans les séances collectives. Selon l'examen des projets pilotes, les composantes mises sur pied par les comités locaux suivaient de très près les critères de l'initiative stratégique ÉCA. Le défi le plus important que les comités locaux d'ÉCA ont eu à relever a été de mettre sur pied suffisamment de composantes pour respecter le plus grand nombre possible de critères de l'ÉCA, compte tenu de la gamme des besoins des clients. Il semble évident que l'évaluation des besoins et la stratégie de mise en oeuvre propres à chaque collectivité se sont révélées très efficaces lorsqu'il s'est agi de veiller à ce que la prestation des services soit mieux intégrée et mieux coordonnée. La participation des BSR au processus d'établissement des plans d'action a été plus intense et plus globale que dans le cadre de programmes précédents offerts par les partenaires à titre individuel. Il semble que la nature et le niveau de la participation des clients aux processus d'établissement des plans d'action aient été appropriés. L'initiative stratégique ÉCA s'est traduite par d'importantes innovations dans la prestation des programmes à l'intention des BSR, en raison plus particulièrement de la délégation des responsabilités en matière de conception et d'élaboration au niveau de la collectivité locale, dans le cadre de partenariats. Points de départ a été la seule composante d'ÉCA commune à tous les projets pilotes. Le personnel et les clients lui ont attribué une cote élevée, considérant qu'il s'agissait d'une composante utile pour motiver les participants. Établissement du partenariat Le partenariat d'ÉCA a donné de très bons résultats lorsqu'il s'est agi de produire des plans intégrés propres à chaque localité pour répondre aux besoins des BSR dans les collectivités visées par les projets pilotes. Étant donné l'existence d'organisations formelles qui vont au-delà du partenariat de l'ÉCA, il faut comprendre que le partenariat en soi sera nécessairement imparfait. Chaque partenaire individuel a sa mission, ses priorités, ses politiques et ses défis propres, et, à l'occasion, ils prendront le pas sur les nécessités du partenariat. En termes globaux, même s'il y a eu de nombreux défis à relever, les partenaires de l'initiative stratégique ÉCA ont accompli de nombreux progrès en travaillant ensemble pour innover et pour bonifier les services offerts aux BSR dans les collectivités visées. Autres constatations La plus grande partie du pistage des clients dans le cadre des composantes d'ÉCA s'est faite à court terme, par exemple six semaines, six mois ou un an après la fin du programme suivi par les participants. Un pistage effectué à de tels intervalles permet de recueillir des données utiles, mais il faut aller au-delà pour pouvoir évaluer les résultats durables de l'initiative, car de nombreuses personnes qui reçoivent du soutien du revenu touchent de l'aide sociale selon des cycles périodiques sur une période de plusieurs mois et même de plusieurs années. Dans l'ensemble, les défis que les comités locaux d'ÉCA et le personnel des organismes partenaires ont eu à relever étaient de taille, étant donné les changements organisationnels et stratégiques qui s'opéraient parallèlement dans les organisations partenaires. La règle de la période d'attente de sept mois de la composante d'emploi des jeunes (Youth Works) du nouveau programme d'aide sociale de la C.B. (BC Benefits) a été appliquée dans certains projets pilotes et les procédures d'aiguillage ont été modifiées. Dans d'autres projets, la règle n'a pas été appliquée et les procédures initiales d'aiguillage ont continué d'être suivies. Cela a provoqué certaines frictions dans les relations de partenariat dans le cadre de certains projets pilotes. La conséquence la plus importante en a été l'effondrement du processus d'aiguillage, qui s'est traduit à son tour par la réduction du nombre de participants dans les composantes d'ÉCA et l'augmentation du coût par participant pour ces composantes. L'effondrement du processus d'aiguillage a été l'un des effets regrettables qui se sont manifestés dans certains des premiers projets pilotes et il faut prendre des mesures pour éviter qu'il se reproduise. L'une des premières conditions essentielles de la réussite d'une initiative d'ÉCA à l'échelle de la province sera d'attribuer clairement la responsabilité de l'aiguillage, tout en veillant à ce que des ressources suffisantes (personnel, temps) y soient consacrées. Étant donné l'existence d'organisations formelles qui vont au-delà du partenariat de l'ÉCA, il faut comprendre que le partenariat en soi sera nécessairement imparfait. Pour surmonter les limitations d'un partenariat, il sera important d'établir des attentes de niveau approprié pour toutes les parties qui participeront à l'initiative stratégique ÉCA, notamment les comités locaux d'ÉCA. En dernière analyse, on peut affirmer que le partenariat entre les organisations gouvernementales au niveau du comité local d'ÉCA et les efforts du comité directeur fédéral-provincial ont permis de surmonter d'énormes difficultés et d'élaborer d'importants projets pilotes offrant des services élargis aux bénéficiaires du soutien du revenu. L'efficacité des projets sera déterminée dans le cadre d'une évaluation sommative subséquente de l'initiative stratégique Évaluation, counselling et aiguillage.
ConclusionsEn général, les composantes d'ÉCA des projets pilotes permettent de répondre à des degrés divers à tous les objectifs et sous-objectifs de l'initiative stratégique ÉCA, même s'il est extrêmement difficile de déterminer s'il y a des points forts et des points faibles dans l'ensemble des composantes, compte tenu de la diversité et de la variété des besoins locaux.
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