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• Introduction
• Contexte
• Un cadre permettant de comprendre le changement en milieu de travail
• Leçons
• Les incidences de l'innovation en milieu de travail
• Répercussions pour les intervenants
• Notes en bas de page

Introduction

La présente étude s'inscrit dans le cadre de la série des Études bilan, réalisée par Développement des ressources humaines Canada (DRHC). Celle-ci vise à déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans l'élaboration de politiques publiques, en s'appuyant sur les évaluations et sur les résultats de recherches antérieures.

Durant les années 1990, le changement en milieu de travail est devenu un enjeu de première importance pour les entreprises, les syndicats et les gouvernements. Ce rapport vise à mettre en lumière ce que l'on sait au sujet des changements novateurs en milieu de travail, par l'entremise d'une analyse surtout basée sur des études de cas canadiens.¹ Le rapport fait ensuite une synthèse de ces données dans le contexte plus vaste de nos connaissances actuelles sur le sujet.

Contexte

Le « changement en milieu de travail » fait référence à un concept très vaste qui englobe des dimensions stratégiques, structurelles, et comportementales. Dans ses manifestations actuelles, l'élan majeur du changement en milieu de travail émane surtout de l'employeur et est destiné avant tout à accroître la flexibilité de l'organisation. À la fin des années 1970, les deux systèmes d'emploi qui représentaient la norme dans les milieux de travail canadiens après la Deuxième guerre mondiale (le modèle « industriel » et le modèle « salarié ») sont devenus trop rigides. Bien que ces deux modèles aient offert la stabilité nécessaire dans une ère de marchés en expansion, de concurrence étrangère contenue et de technologies de la production de masse, ils ne décrivaient plus le monde des affaires moderne.

Étant donné que la concurrence accrue et les technologies de la micro-électronique ont déterminé le rythme de la production, les entreprises ont dû s'adapter. Le « changement » étant un facteur constant de production, la « flexibilité » est devenue le mot d'ordre des acteurs voulant participer à ce nouvel environnement. Des « milieux de travail novateurs » représentent un essai d'adaptation à cette nouvelle réalité globale.

Trois domaines qui se chevauchent sont à la base de milieux de travail plus flexibles :

L'organisation du travail. La plupart des modifications apportées à l'organisation du travail et des emplois ont pour but une flexibilité accrue, qu'elle soit fonctionnelle ou numérique. La flexibilité fonctionnelle fait référence à l'habilité d'une entreprise de réorganiser sa manière de travailler, alors que la flexibilité numérique décrit l'habilité d'une entreprise à contenir le nombre de personnes nécessaires pour accomplir le travail.

Les pratiques en matière de gestion des ressources humaines. Des modifications dans ce domaine sont orientées vers l'intérieur et peuvent affecter la flexibilité fonctionnelle et la flexibilité numérique.

Les pratiques en matière de relations industrielles. Il s'agit des modifications susceptibles de bouleverser les processus ayant cours entre les travailleurs et la direction.

Bien que des changements dans chacun de ces trois domaines puissent se chevaucher, ils peuvent aussi donner lieu à une gamme distincte de stratégies et de pratiques d'une organisation à l'autre. C'est pourquoi il est impossible de mettre au point une recette universelle en matière d'innovation.

Un cadre permettant de comprendre le changement en milieu de travail

En dépit du fait que les changements en milieu de travail se produisent dans une grande variété de circonstances, il existe un cadre conceptuel qui repose sur l'interaction entre six éléments-clés :

L'environnement. La plupart des innovations en matière d'organisation répondent aux changements dans l'environnement de l'organisation. Quelques-uns des changements les plus importants sont : des changements dans les marchés (soit en terme de concurrence accrue ou alors de changements dans la nature de la concurrence); des changements technologiques; l'évolution de la main d'œuvre et des changements de réglementation.

Les caractéristiques de l'entreprise. Les caractéristiques de l'entreprise (telles que sa taille, l'industrie en question, etc.) influencent les changements mis en place. En outre, des caractéristiques impondérables telles que son histoire et sa culture peuvent également jouer un rôle.

Les choix stratégiques. Les changements organisationnels ne sont pas simplement déterminés par l'environnement, mais ils sont également largement affectés par les choix des syndicats et de la direction concernant l'organisation du travail, la gestion des ressources humaines et les relations industrielles.

Le changement en milieu de travail. L'interaction des trois aspects mentionnés ci-haut fait partie intégrante de tout processus de changement.

Les processus d'innovation. Ce facteur est critique dans n'importe quel processus de changement, car il traite de comment une organisation réagit aux changements par l'entremise de l'instauration et de la mise en œuvre de nouvelles politiques et pratiques.

Les résultats. Toute évaluation de modifications à un milieu de travail doit se faire à long terme et s'inscrire dans une perspective globale. En ce qui concerne ce dernier point, ce qui pourrait être considéré comme un succès par un groupe, ne le sera pas nécessairement pour un autre.

Leçons

Par sa nature, l'innovation en milieu de travail échappe à la notion de « meilleures pratiques ». Néanmoins, l'expérience nous montre qu'il existe des « meilleurs principes », dont la présence peut contribuer à la probabilité de succès. Ces sept observations-clés sont:

Il arrive souvent que l'innovation en milieu de travail découle d'une situation de crise - situation associée à une intense concurrence, par exemple. Mais elle peut être attribuable à d'autres facteurs, tels que de mauvaises relations de travail ou une culture d'entreprise pro-active qui a décidé de réorganiser le milieu de travail. Cependant, peu importe l'événement déclencheur, un changement efficace dépend d'autres facteurs.

Bien que les cadres supérieurs d'une organisation ne doivent pas nécessairement être à la source d'un processus de changement (même si c'est souvent le cas), ils doivent épauler sans réserve l'innovation pour qu'elle connaisse un succès durable. Dans certaines études, on a également noté l'importance du soutien accordé par les superviseurs et par les gestionnaires de premier niveau.

Pour que les changements en milieu de travail soient efficaces, les syndicats et la direction doivent prendre en considération à partir d’une perspective à long terme, les questions principales entourant tout processus de changement - la compétitivité et la sécurité. Si les deux parties impliquées ne pensent qu’à court terme, il arrive souvent que les compromis apparaissent comme étant trop rigoureux pour favoriser l’élaboration d’un accord satisfaisant et durable. Pour favoriser ce processus, les syndicats doivent souvent élargir l’étendue de leurs connaissances des questions relatives au milieu du travail afin qu’ils puissent aider à définir un programme d’action visant à instaurer des changements qui seront bénéfiques pour leurs membres.

Dans le domaine des changements en milieu de travail, il existe de nombreuses voies menant au succès. Étant donné que la nature de l’organisation et son environnement dictent souvent la direction que prendra un processus de changement, le terme « adéquation » est utilisé pour décrire ces dimensions internes et externes. La dimension interne implique que les initiatives de réorganisation du travail appropriées pour l’organisation soient cohérentes sur le plan interne, alors que la dimension externe fait référence au cadre économique, social et institutionnel dans lequel l’organisation fonctionne.

Des démarches d’innovation en milieu de travail peuvent mettre en cause des consultants, des associations industrielles, des gouvernements, des médiateurs et des conciliateurs. S’ils maîtrisent bien leur sujet et saisissent bien le contexte, les intervenants peuvent réussir à trouver l’information spécialisée et le savoir-faire qu’exigent les questions indissociables de l’innovation et à susciter l’attention qu’elles méritent.

Souvent les responsables d’organisations n’ont pas recueilli toutes les données qui leur sont nécessaires avant de mettre en branle des exercices efficaces d’innovation en milieu du travail. Que ce soit en instaurant des modèles ayant fait leurs preuves ailleurs ou en établissant et en quantifiant des cibles, ces informations leur permettraient d’évaluer les coûts, les avantages et les incidences.

Nous savons que l’innovation en milieu de travail peut améliorer la productivité, la qualité et le rendement mais nous ne pouvons soutenir que les succès des innovations représentent une panacée pour tout ce qui va mal dans l’ensemble d’une organisation. Ce dernier point pourrait même être plus applicable aux travailleurs et aux syndicats qui n’ont pas été couverts de manière exhaustive dans les études réalisées à ce sujet. Néanmoins, lorsqu’une innovation organisationnelle a été instaurée, elle devrait être considérée comme un investissement à long terme qui prendra du temps pour générer des bénéfices. Cette « patience » organisationnelle est encore plus difficile à garder lorsque le changement a été opéré en réaction à une situation de crise. Toutefois, même lorsque toutes les démarches en faveur d’un résultat positif ont été entreprises, il existe toujours un élément de chance qui peut faire dérailler tout le processus.

Les incidences de l'innovation en milieu de travail

L'Enquête sur les pratiques de gestion en ressources humaines (EPGRH) et l'Enquête sur la formation en milieu de travail (EFMT) nous ont permis de cerner les approches les plus communes des systèmes et des démarches d'innovation se rapportant à l'organisation et aux ressources humaines. Si l'on en croit leurs conclusions (qui concordent d'ailleurs avec celles d'études américaines similaires), les organisations qui procèdent à des changements en milieu de travail en retirent habituellement des avantages si on les compare aux organisations qui s'en remettent à des systèmes traditionnels d'organisation du travail. Ces avantages peuvent se traduire par des recettes et un rendement supérieur avec, en outre, une amélioration des relations employeur-employé.

Répercussions pour les intervenants

Le thème qui revient dans toutes les études sur les milieux de travail et les approches adoptées face à l'innovation met l'accent sur la diversité inhérente à l'innovation organisationnelle. C'est pourquoi l'importance de l'« adéquation » devient de plus en plus grande, tant à l'interne, pour ce qui concerne la culture d'entreprise et ses habilités fonctionnelles, qu'à l'externe, en tenant compte de l'environnement économique et institutionnel de l'entreprise. Comme tel, le sujet même d'innovation échappe à la notion de « meilleures pratiques » et se range plutôt du côté du concept de « meilleurs principes ».

Bien que les gouvernements et les tierces parties puissent jouer un rôle de conciliateur dans le processus de changement, ils ne peuvent pas tenir le rôle principal, car cette responsabilité incombe à la direction et aux syndicats. Mais les gestionnaires et les travailleurs doivent agrandir leurs horizons stratégiques et rechercher activement des idées organisationnelles qui auront des retombées positives pour les deux parties. En d'autres termes, les gestionnaires et les travailleurs doivent identifier leur « communauté d'intérêts ». Une identification réussie de tels intérêts repose sur la confiance, ce qui peut malheureusement représenter une difficulté pour certaines organisations étant donné leur passé.

Malgré le fait que des changements en milieu de travail peuvent avoir des retombés positives, le nombre de cas représentatifs d'innovation réussie en milieu de travail demeure assez limité. Cette observation souligne le fait qu'il est difficile de soutenir des innovations efficaces une fois qu'elles ont été lancées. Il y a une foule d'obstacles qui entrent en jeu - par exemple, les barrières à l'information, les externalités associées aux investissements immatériels, la pression de produire des gains immédiats, divers obstacles organiques et les intérêts divergents des intervenants. La mesure dans laquelle ces obstacles sont surmontés déterminera la diffusion d'innovations organisationnelles efficaces dans le futur.

Notes en bas de page

1. Les sources principales utilisées par le Centre canadien du marché du travail et de la productivité (CCMTP) et des Associés de recherche Ekos.