12.2 En examinant le rôle du Secrétariat, nous avons constaté qu'il existait au départ une certaine incertitude, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur, quant à ce qu'il devait être. Devait-il être chef de file et suggérer des améliorations au système de justice pénale en général? Devait-il se contenter de conseiller le ministre en matière de politique? Ou devait- il équilibrer ces deux fonctions? Cette confusion découlait du mandat vague du Secrétariat, de son milieu changeant et complexe et de la nécessité de répondre aux besoins immédiats du solliciteur général. Ce n'est qu'au cours des dernières années que s'est précisé le rôle du Secrétariat qui consiste à conseiller le ministre et à jouer le rôle de chef de file dans la formulation des politiques sur la justice pénale et la sécurité nationale. D'autres ministères et organismes semblent être d'accord avec ce mandat. En outre, le Secrétariat a commencé à régler ses problèmes de gestion, de planification et de contrôle.
12.3 En 1982-1983, le Secrétariat avait un budget de $ 19 millions et un personnel autorisé de 282 années-personnes. La pièce 12.1 est un organigramme succinct du Secrétariat. Dans la Partie III de son Budget des dépenses, le Secrétariat fait état d'un certain nombre de facteurs qui influencent actuellement le système de justice pénale, notamment: l'inquiétude du public face au nombre toujours croissant de crimes contre la personne et la propriété, l'augmentation rapide des coûts et l'importance accrue que revêt l'obligation pour les institutions publiques de rendre compte. Il y a également des pressions sans cesse grandissantes en vue d'une meilleure collaboration intergouvernementale qui réduirait le chevauchement des services et permettrait de coordonner les efforts. La pièce 12.2 illustre l'accroissement des coûts du système de justice pénale et l'augmentation du crime. La pièce 12.3 montre la fragmentation du système de justice pénale au Canada.
Les pièces ne sont pas disponibles.
12.4 Jusqu'à la fin des années 70, le Secrétariat avait très peu de planification et de coordination d'ensemble de ses activités. Plus récemment, suite à des examens internes en 1980 et 1981, et conséquemment aux exigences découlant du système de gestion des secteurs de dépenses (SGSD), il a accordé plus d'importance à la mise au point d'une méthode systématique de planification des activités. Bien que le Secrétariat ait récemment défini des Le Secrétariat du solliciteur général buts à court et à long termes pour la plupart de ses activités, il lui reste quand même a- préciser certains objectifs et à les concrétiser sous forme de programmes et de projets.
12.5 On pourrait améliorer les documents d'aperçu de la stratégie en proposant des stratégies de rechange au sujet des programmes, en indiquant les ressources qui seraient nécessaires aux organismes touchés (la GRC, le SCC et la CNLC) et en fournissant des renseignements sur l'évaluation des programmes comme l'exige le SGSD. On a établi un processus de planification opérationnelle et l'on prépare un plan opérationnel pluriannuel ainsi qu'un plan opérationnel annuel. Ces plans s'appuient surtout sur l'affectation des ressources de l'année précédente et sont révisés, jusqu'à dernièrement tout au moins, uniquement pour prendre en compte les besoins que suscitent les nouvelles activités.
12.6 On reconnaissait dès 1973, lors de la création du Secrétariat, qu'une évaluation de programmes était nécessaire, mais on n'a jamais clairement défini les responsabilités et les mesures à prendre en ce sens. Le Secrétariat commence à peine à déterminer comment ses programmes devraient être évalués.
12.7 Les secteurs de politiques du Secrétariat, soit la direction des Politiques et la direction de la Police et de la Sécurité, ont éprouvé des difficultés à trouver une juste répartition de leurs ressources face à leur double responsabilité: répondre aux besoins immédiats du ministre et élaborer des politiques importantes. Cela provient de procédés insuffisants de planification et de contrôle ainsi que d'un manque de renseignements pour évaluer les volumes de travail et répartir les ressources. Le Secrétariat n'avait établi aucun plan de travail approprié comportant le détail des activités, des budgets, des ressources et des étapes pour mesurer les progrès.
12.8 Depuis sa création en 1973, le Centre de consultation du Secrétariat a financé un bon nombre de projets pilotes ou expérimentaux. Bien que l'évaluation des résultats de ces projets soit importante pour ceux qui élaborent des politiques, très peu d'évaluations ont été faite. Ce n'est qu'en janvier 1982 que l'on a adopté une politique exigeant l'évaluation de tous les projets. Cependant, cette politique n'a pas encore été appliquée intégralement.
12.9 Une étude effectuée par des vérificateurs internes a indiqué la nécessité de mesurer le rendement des activités régionales du Centre de consultation et d'en rendre compte, ainsi que le manque de systèmes satisfaisants de gestion ou de contrôle dans les autres divisions de la direction des Programmes.
12.10 Notre examen de la gestion financière et de la vérification interne du Secrétariat a révélé qu'en général les activités normalement liées à ces fonctions se déroulaient de façon satisfaisante.
12.12 À cause des fonctions d'analyse et d'élaboration de politiques du Secrétariat et à cause de sa taille, l'importance relative des fonctions et procédés clés, ceux-là même où nous tendons habituellement à concentrer nos efforts de vérification, diffère quelque peu de celle d'un ministère ou d'un organisme d'exploitation. Par exemple, l'efficience et l'économie au Secrétariat ne sont pas des secteurs de vérification importants; cependant, toute question portant sur la mesure de l'efficacité des activités et la façon d'en rendre compte est d'une grande importance puisqu'elle repose sur la mesure dans laquelle le rôle et les objectifs du Secrétariat ont été clairement définis. Ainsi, bien comprendre le rôle passé, présent et futur du Secrétariat était un point de départ logique pour notre vérification.
12.13 Nous avons examiné l'évolution du rôle du Secrétariat et analysé les activités des secteurs de la politique et de la recherche, ainsi que du Centre de consultation. Nous avons en outre examiné les principaux procédés de gestion pour la planification et l'évaluation des programmes. Ceux-ci influent sur toutes les activités du Secrétariat, et, dans certains cas, sur les autres entités du monde de la justice pénale. Nous avons également étudié la vérification interne, la gestion financière et l'informatique.
12.14 Nous avons constaté, lors de notre vérification, que le Secrétariat modifiait sa structure organisationnelle, ses processus de gestion et ses systèmes d'information à la suite d'études ministérielles et d'une vérification interne. Nous avons, au besoin, utilisé les résultats de ces études internes pour compléter nos travaux de vérification.
12.16 De 1973 à 1978, il régnait une certaine confusion quant au rôle et au mandat du Secrétariat. Quand le Secrétariat a été créé, le rôle du ministère de la Justice en matière d'élaboration et d'analyse des politiques, en vertu de l'article 4 de la Loi sur le ministère de la Justice, n'était pas bien établi. Le Secrétariat réussissait donc à combler le vide qui existait en s'occupant des questions d'ordre général de politiques de la justice ainsi que des questions précises touchant l'application de la loi et les politiques en matière de services correctionnels se rapportant aux différents organismes.
12.17 Cela entraîna certains conflits avec le ministère de la Justice qui, vers le milieu des années 70, avait lui aussi commencé à assumer une large part de la responsabilité en matière de politiques judiciaires. En 1975, à la demande du Premier ministre, les rôles et responsabilités des deux ministres en cause ont été définis plus clairement. On a également officiellement créé un comité mixte de la justice pénale pour résoudre la question de double emploi, de chevauchement et de conflit. Le résultat fut une certaine tension de part et d'autre, mais qui, de l'avis des deux ministères, a été favorable à la créativité.
12.18 Depuis 1978, le rôle du Secrétariat, qui consiste à aider le solliciteur général à remplir les obligations que lui impose la loi, a été renforcé par la nouvelle direction de la Police et de la Sécurité. De plus, avec la mise sur pied du SGSD par le gouvernement en 1980, s'ajoutait une autre dimension au rôle du Secrétariat: celui de la planification stratégique de tous les organismes du ministère du Solliciteur général. Le Secrétariat semble avoir mieux défini son rôle et les autres ministères et organismes semblent l'avoir accepté. Il a commencé à cerner et régler les problèmes de planification, de contrôle, de gestion et d'évaluation, questions qui, jusqu'alors, étaient en grande partie restées sans solution.
12.19 Par rapport à l'ampleur et à la complexité du système de justice pénale, le personnel du Secrétariat est minime. Il serait donc impossible de s'attendre à ce qu'il règle les innombrables problèmes qui existent dans le système. Le Secrétariat a, dans le passé, démontré qu'il pouvait s'occuper des questions importantes: le contrôle des armes à feu, les jeunes contrevenants, la prévention du crime, etc. Justement à cause de sa petite taille, le Secrétariat doit concentrer son attention sur les domaines les plus importants en relevant les problèmes majeurs au sein du système de justice pénale, en leur donnant un rang d'importance et en travaillant, de concert avec d'autres, à les résoudre.
12.21 Malgré l'élaboration de certains plans au cours des années 70, il n'y avait eu, jusqu'à récemment, que peu de planification et de coordination pour l'ensemble du Secrétariat. Par exemple, en 1978, le Secrétariat avait relevé plus de 100 questions de justice pénale qui l'intéressaient. Parmi celles-ci, environ 20 questions devaient faire l'objet de recherches plus poussées. On avait même déterminé les responsabilités et attribué les ressources. Toutefois, bon nombre de ces projets n'ont pas été terminés ou n'ont pas atteint leurs objectifs. Et cela pour plusieurs raisons, notamment l'absence de priorités établies, le manque de continuité chez les employés, l'absence de plans de travail et de dates d'échéances ainsi que l'absence de mécanismes de contrôle permettant à la direction de surveiller les projets. Nous constatons que, bien que plusieurs de ces problèmes aient été relevés en 1978 et qu'on ait commencé à y travailler alors, bon nombre apparaissent encore sur la liste courante des priorités du ministère à la Partie III du Budget des dépenses ou y sont inscrites comme questions à traiter.
12.22 Après les études ministérielles de 1980 et 1981, le Secrétariat a accordé plus d'attention à la planification systématique. Un conseiller spécial en matière de planification générale et d'évaluation a été nommé en janvier 1981 et, en novembre 1982, le Secrétariat a terminé l'examen et la révision de ses objectifs. Les présents objectifs à long terme sont définis en termes généraux, par exemple la mise en place d'un système de justice pénale plus juste, plus équitable et plus humain, qui tienne compte des préoccupations de la population.
12.23 Sur un autre plan, le Secrétariat a commencé à définir les objectifs ministériels à court terme et à les traduire en activités et projets qui se prêtent mieux à la planification et au contrôle. Ce travail n'est pas encore terminé. On n'a pas encore très bien défini le lien entre les buts du ministère, les buts et objectifs globaux qui sont énoncés dans l'aperçu de la stratégie (ministérielle), le Guide de la planification générale et la Partie III du Budget des dépenses.
12.24 En 1980, grâce a la mise en place du SGSD, le Secrétariat a adapté un processus pour la préparation d'un aperçu de la stratégie. Les organismes participent tous processus. L'aperçu de la stratégie du ministère, pour 1981-1982 et 1982-1983, a été établi avec la participation de tous les intéressés.
12.25 Ce processus a aidé le ministère à préciser son rôle, ses buts et ses objectifs à long terme ainsi qu'à déterminer les problèmes auxquels fait face le milieu de la justice pénale. Cela n'a toutefois pas permis de relever ou de proposer des modifications aux programmes actuels du Secrétariat ou des organismes, ou de suggérer des programmes ou des politiques de rechange permettant d'atteindre les objectifs visés.
12.26 Nous avons également constaté que les renseignements sur l'évaluation des programmes, comme les résultats des évaluations effectuées à la GRC et au SCC, ne figuraient pas dans l'aperçu de la stratégie comme l'exige le Système de gestion des secteurs de dépenses.
12.27 L'aperçu de la stratégie du ministère devrait présenter, le cas échéant, des programmes et politiques de rechange qui permettraient d'atteindre les buts et objectifs des organismes en même temps que ceux du Secrétariat. Il devrait également contenir les renseignements disponibles sur l'évaluation des programmes.
Commentaire du Secrétariat: Signalons que la version provisoire du Manuel des présentations du système de gestion en matière de politiques et de dépense;, publiée le 31 janvier 1983, précise que la stratégie globale doit inclure des programmes de rechange et des données permettant l'évaluation des programmes. Toutefois, aux pages 14 et 15 du Manuel, on ajoute que les comités d'orientation établissent chaque année des lignes directrice; en vue de la préparation des stratégies globales...(et)...peuvent également fournir des instructions détaillées aux ministères et organismes en ce qui concerne le contenu de leurs stratégies globales." Selon le Manuel, en cas de conflit entre celui-ci et les instructions des comités d'orientation, ces dernières doivent prévaloir. En outre, il semble que, à cet égard, le Bureau du contrôleur général soit d'avis que les données d'évaluation des programmes doivent être incluses dans l'aperçu de la stratégie seulement lorsque l'on songe à apporter d'importantes modifications aux programmes et(ou) aux politiques.
Le Secrétariat cherchera à obtenir du ministère d'État au Développement social des directives précisant les circonstances dans lesquelles ces renseignements doivent être fournis dans les aperçus ultérieurs de la stratégie. Il se conformera à ces directives.
12.28 Le Secrétariat dispose d'un processus de planification opérationnelle pour l'établissement de plans opérationnels annuel et pluriannuel. Les plans sont le résultat d'un processus intégré dans l'ensemble du Secrétariat et tiennent compte des préoccupations de l'organisme et du système de justice pénale. La planification opérationnelle dans les directions et divisions accuse toutefois des lacunes. Il n'y a pas, pour les activités en cours et prévues, de bons plans de travail contenant les besoins en ressources. Les ressources affectées aux directions et aux divisions ont été acceptées ainsi; elles n'ont pas été réévaluées ou réaffectées en fonction de l'ordre des priorités.
12.29 Les plans opérationnels annuel et pluriannuel devraient être fondés sur des plans de travail des directions qui permettraient de déterminer l'ordre des priorités et d'affecter les ressources en conséquence.
Commentaire du Secrétariat: La recommandation est acceptée. En vertu du système de planification et de gestion générales, dont la deuxième étape a été mise en oeuvre le 1er avril 1983, tous les services du Secrétariat doivent fournir des plans de travail détaillés qui donnent, outre les prévisions pluriannuelles relatives aux ressources humaines et opérationnelles, les renseignements suivants: le lien entre l'activité ou le projet et les objectifs, les buts à long terme et les autres activités du Secrétariat; les résultats précis escomptés et les effets attendus de ces résultats; les tâches à accomplir et les étapes permettant de vérifier les progrès; enfin. les méthodes d'évaluation des progrès et de la réussite de l'activité ou du projet.
Au cours de l'examen annuel des programmes qui a lieu à l'automne de chaque année, on étudie le mandat du programme, les objectifs à long, à moyen et à court termes et, pour le prochain cycle, on établit l'ordre des priorités des principales initiatives et des activités permanentes. Les plans annuels et pluriannuels seront donc fondés sur des plans de travail bien élaborés.
12.30 Le Secrétariat a rédigé un Guide de la planification générale qui aidera les gestionnaires à planifier et à contrôler les ressources. Le Secrétariat a commencé à mettre sur pied un système d'information de gestion qui fournira des données visant à améliorer la planification et le contrôle.
12.32 Depuis 1981, les choses se sont améliorées; en effet, on a nommé un conseiller spécial en matière de planification générale et d'évaluation, on a effectué une étude des buts du ministère et des objectifs généraux et on a mis au point un système d'information de gestion qui en est aux premiers stages de la mise en oeuvre. En 1981, 1982 et 1983, le Secrétariat déclarait, dans la Partie III du Budget des dépenses, dans ses rapports annuels et dans le Budget principal des dépenses, sa ferme intention d'entreprendre une évaluation de ses programmes.
12.33 Donc, le Secrétariat n'a pas respecté la politique de 1977 du gouvernement en matière d'évaluation des programmes non plus que ses propres engagements à cet égard. Il n'a élaboré aucun plan visant la réalisation d'évaluations de programmes et la façon d'en faire rapport. Bien que la nomination d'un conseiller spécial en matière de planification générale et d'évaluation soit un premier geste positif, il reste encore beaucoup à faire.
12.34 Le Secrétariat devrait élaborer le plus tôt possible une politique d'évaluation des programmes et un plan pour sa mise en oeuvre comme l'exige la politique gouvernementale.
Commentaire du Secrétariat: La haute direction du Secrétariat a reconnu la nécessité d'accorder plus d'importance à l'évaluation de l'efficacité. Des discussions sur la façon d'introduire des méthodes d'évaluation des programmes au sein du Secrétariat ont eu lieu avec des représentants de la direction de l'Évaluation des programmes du Bureau du contrôleur général. Pour l'instant, le Secrétariat élabore et applique des conditions préalables essentielles à l'évaluation de l'efficacité, y compris des énoncés détaillés des buts et objectifs, des descriptions de programmes et des plans de travail ainsi que des systèmes de renseignements essentiels en matière de gestion.
On a élaboré une politique et un plan à long terme pour l'évaluation des programmes; la haute direction les évalue actuellement en consultation avec le Bureau du contrôleur général.
12.36 La direction des Politiques et celle de la Police et de la Sécurité sont chargées de conseiller le ministre sur les politiques se rapportant au Service correctionnel du Canada, à la Commission nationale des libérations conditionnelles et à la Gendarmerie royale du Canada; elles doivent également assurer la liaison avec les autres intervenants du système de justice pénale. Entre autres, la direction des Politiques coordonne la préparation de l'aperçu de la stratégie du ministère et, avec la direction de la Police et de la Sécurité, collabore à l'élaboration et à la mise en oeuvre de nombreuses politiques importantes.
12.37 En 1982-1983, la direction des Politiques disposait d'un budget de $ 2 millions et de 32,5 années-personnes. La direction de la Police et de la Sécurité avait un budget de $ 1,4 million et un personnel de 27,5 années-personnes, dont 10 étaient affectées à la division de la Politique en matière de police et d'application de la loi.
12.38 On pourra apprécier le travail de ces directions en lisant, ci-après, une brève description de leurs activités:
12.40 Bien que certains services aient attribué à la pénurie de ressources le peu d'attention qu'ils accordent à certaines activités, on ne peut, sans système d'information, obtenir les données permettant d'évaluer le volume de travail des divers services selon l'ordre de priorités de la direction et du Secrétariat.
12.41 Nous avons également constaté que certains importants projets et initiatives n'avaient aucun plan de travail définissant les tâches et les activités, les budgets et les prévisions en ressources ainsi que les dates d'achèvement des travaux afin d'en suivre les progrès. En l'absence de plans de travail autorisés, il a été facile de détourner les ressources pour les besoins quotidiens. On n'a pas mesuré les répercussions que cela peut avoir sur l'élaboration d'importants projets et initiatives tels que le coût du système de justice pénale, l'examen de la clémence et l'étude sur la mise en liberté; on a cependant attribué certains retards à ce problème.
12.42 Il faudrait établir des plans de travail pour les secteurs de politiques, plans qui déterminent le niveau des ressources à consacrer aux grandes activités de ces secteurs. Les besoins en ressources pour chacune de ces activités devraient être le reflet du volume courant de travail et de l'ordre des priorités du ministère.
12.43 Il faudrait également établir des plans de travail pour tous les importants projets et initiatives, avec des renseignements sur les activités, les tâches, les étapes et les budgets. Ces plans devraient permettre de surveiller les progrès des travaux.
Commentaire du Secrétariat: La réponse à la recommandation précédente mentionnait que des plans de travail doivent être dressés et tenus à jour pour tous les services du Secrétariat. Ces plans contiennent tous les renseignements mentionnés dans la recommandation.
En ce qui a trait à la direction des Politiques et à la direction des Programmes, ces plans de travail doivent être établis pour les activités et les projets discrétionnaires et non-discrétionnaires afin que les priorités de programmes pour les deux types d'activités soient dûment reconnues et qu'elles reçoivent les ressources nécessaires. Ainsi, le budget d'exploitation total de la direction de la Police et de la Sécurité pour 1983-1984, qui s'élève à 1,8 million de dollars, est réparti entre 24 activités principales et 89 projets pour lesquels des plans de travail doivent être présentés avant le 31 mars 1983.
Chacun sait que certains plans de travail sont incomplets ou ne sont pas de la même qualité que les autres. Il s'agit de la première année que des plans de travail aussi détaillés sont demandés aux gestionnaires de tous les niveaux et, malgré certaines difficultés, la planification du travail devrait être terminée d'ici quelques semaines.
12.45 Nous avons examiné les activités du Centre de consultation mais, pour les autres divisions de la direction des Programmes, nous nous sommes fiés aux travaux des vérificateurs internes qui avaient effectué une vérification de la direction en 1982 et dont les constatations avaient fait l'objet d'un rapport en janvier 1983. Nous avons également analysé l'étude effectuée par la division de la Recherche pour évaluer la Loi sur le contrôle des armes à feu promulguée par le Parlement en 1977.
12.46 En 1982-1983, le Centre de consultation disposait d'un budget de $ 5,1 millions et de 33 années-personnes. Son siège social se trouve à Ottawa et il possède des bureaux régionaux à Moncton, Montréal, Toronto, Saskatoon et Vancouver. Le Centre est le seul service décentralisé du Secrétariat.
12.47 Le Centre de consultation joue un rôle unique au sein du Secrétariat et du système de justice pénale du Canada. Il doit promouvoir l'amélioration de la justice pénale par le biais de consultations avec les provinces et avec le secteur privé et par le financement de projets pilotes ou expérimentaux qui étudient les solutions possibles aux problèmes du système de justice pénale actuel.
12.48 Au cours des années 70, à cause du manque de procédés de planification pour l'ensemble du Secrétariat, le Centre de consultation poursuivit ses activités sans se préoccuper des plans ou des priorités des autres directions. Par exemple, de 1978 à 1981, le Centre a affecté, à des projets de déjudiciatisation, environ 50 p. 100 des fonds destinés à des projets pilotes ou expérimentaux alors que la direction des Politiques et la division de la Recherche n'accordaient plus la priorité à la déjudiciatisation.
12.49 Cette situation a changé en 1981 lorsque le Secrétariat a instauré la planification stratégique et opérationnelle dans l'ensemble du Secrétariat et que la direction des Programmes a accepté comme rôle premier d'appuyer l'élaboration des politiques en fonction de l'ordre de priorités établi à cette fin.
12.50 Le Centre de consultation a financé des centaines de projets depuis 1973. Par leur nature, les projets pilotes ou expérimentaux n'aident guère ceux qui établissent des politiques si l'évaluation qu'on en fait manque de crédibilité. Malgré le grand nombre de projets entrepris, très peu ont été évalués. Bien qu'on en ait reconnu le besoin depuis 1975, ce n'est qu'en janvier 1982 que le Centre de consultation a établi une politique voulant que l'évaluation fasse partie intégrante de tous les projets pilotes ou expérimentaux. Cette politique n'est toutefois pas encore appliquée intégralement. Le Centre n'a pas encore affecté de ressources particulières à l'évaluation.
12.51 Le Centre de consultation devrait s'assurer que, conformément à sa politique, les projets pilotes ou expérimentaux ne recevront des fonds que si l'on précise qu'une évaluation est prévue.
Commentaire du Secrétariat: Le Secrétariat accepte l'esprit de la recommandation - insiste, davantage sur l'évaluation des projets pilotes et expérimentaux - et les divisions de la Recherche et de la Statistique de la direction des Programmes ont été chargées de donner suite à cette idée. La division de la Statistique est sur le point d'augmenter ses possibilités d'évaluation et, de concert avec le Centre de consultation, elle est en train de mettre à l'essai un système d'évaluation par les régions. On a créé un comité d'évaluation par projet qui comprend le directeur de la division de la Statistique (président du comité), le directeur du Centre de consultation et celui de la division de la Recherche. Ce comité sera charge d'étudier tous les projets et propositions de consultation, d'évaluer ce qui devrait et pourrait être évalue, et, enfin, de planifier les évaluations. La division de la Statistique et le Centre de consultation élaborent en outre des ensembles d'auto-évaluation pour offrir d'autres mécanismes d'évaluation. On veillera à ce que la politique et le plan en matière d'évaluation tiennent compte de la nécessité d'évaluer ces types de projets.
12.52 Dans une récente étude de vérification interne de la direction des Programmes, qui portait aussi sur le Centre de consultation, on a cerné certaines faiblesses dans le domaine de la définition des rôles et des responsabilités, de la mesure du rendement et des systèmes de gestion et de contrôle des projets. La direction est à corriger cette situation.
12.53 Lors de la vérification de la division de la Recherche, nous avons examiné la planification et le déroulement d'une étude sur l'évaluation du contrôle des armes à feu ainsi que la rédaction finale du rapport.
12.54 Le projet d'évaluation du contrôle des armes à feu a été bien géré par le Secrétariat, les nouvelles données recueillies se sont avérées très utiles et la mise en application initiale de la loi a été bien surveillée.
12.55 Cependant, il accusa certaines lacunes dont la faiblesse du modèle de recherche, l'absence d'une banque de données finales qui contienne tous les renseignements recueillis et qui permette d'effectuer des mises à jour et des analyses plus poussées et le manque de précision, dans le rapport, des limites de la recherche.
12.59 La vérification interne fonctionne, en général, de façon satisfaisante. On s'applique à mieux définir le mandat de vérification interne et à le faire connaître, à élaborer des plans de vérification annuels, à produire en temps opportun des rapports sur les conclusions et à faire le suivi des mesures correctrices.