16.2 Lorsque nous avons entrepris la vérification, le Bureau sortait tout juste d'une période difficile. En effet, au cours des dix années précédentes, il avait été dirigé par quatre statisticiens en chef différents et la qualité de ses produits et de ses pratiques de gestion avait été mise en doute par la presse et par la Chambre des communes. Le Bureau s'est maintenant stabilisé et il connaît une période de renouveau, tant au plan de l'orientation que des objectifs.
16.3 Notre travail de vérification a porté sur cinq domaines clés des pratiques de gestion qui, à notre avis, sont essentiels au bon fonctionnement et à l'efficacité de Statistique Canada: la crédibilité, la réponse aux besoins des utilisateurs, la collaboration des répondants, la confidentialité et les contrôles de gestion.
16.4 En examinant les systèmes et les procédés du Bureau, nous avons fait les constatations suivantes pour chaque domaine vérifié.
16.5 Crédibilité. Nous avons examiné les mesures adoptées par l'organisme pour protéger son objectivité et assurer la fiabilité de ses statistiques. L'organisme prend les mesures voulues afin de conserver son objectivité dans le cas des statistiques qu'il publie régulièrement. En ce qui touche les études analytiques auxquelles l'organisme attache de plus en plus d'importance, il faudrait renforcer les contrôles afin d'assurer une objectivité continue. En ce qui concerne la fiabilité de ses données, nous avons constaté que l'organisme jouissait d'une solide réputation à l'échelle internationale. Les utilisateurs bien informés avec qui nous avons communiqué étaient en général satisfaits de la fiabilité des produits du Bureau. Nous nous inquiétons toutefois du fait que même ces utilisateurs ne sont peut-être pas toujours conscients des réserves qui s'imposent à l'endroit des statistiques qu'ils utilisent. Le Bureau doit améliorer certains des processus sous-jacents qui contribuent à la fiabilité de ses statistiques. Par exemple, Statistique Canada n'a aucun mécanisme officiel de garantie de la qualité; sa politique sur la mesure et l'indication de la qualité n'a pas été mise en application de façon uniforme; en outre, l'organisme n'a pas encore éliminé les Canada sous-estimations qui se manifestent avec persistance dans certaines enquêtes économiques importantes.
16.6 Réponse aux besoins des utilisateurs. Nous avons constaté que la gamme de produits de l'organisme était certainement pertinente. Nous n'avons trouvé aucun cas où Statistique Canada dépensait des sommes importantes sur des produits qui n'étaient d'aucune utilité précise pour les utilisateurs. Toutefois, il est nécessaire que Statistique Canada améliore le mécanisme qui lui permet de déceler les lacunes de ses produits, d'établir ses objectifs et de s'assurer que ses programmes sont bien équilibrés. L'organisme se doit d'examiner périodiquement et d'une façon systématique la fréquence et le délai de production de ses produits afin de déterminer si des améliorations s'imposent dans certains cas ou s'il y a lieu de réduire les coûts dans d'autres cas. Il faudrait renforcer le programme de diffusion de l'organisme en élaborant un plan complet de commercialisation.
16.7 Collaboration des répondants. Au cours des cinq dernières années, l'organisme s'est efforcé de réduire le fardeau imposé aux entreprises et aux particuliers appelés à fournir des renseignements. Il est ressorti des entretiens que nous avons eus avec des représentants de groupes clés de répondants que le monde des affaires en général estimait que le volume des demandes d'information de Statistique Canada n'était plus excessif. Les directeurs de programme de tous les secteurs que nous avons examinés étaient conscients de la nécessité de réduire le nombre des demandes adressées aux répondants. Nous avons également constaté que les directeurs étudiaient d'autres modes de collecte des données et qu'ils les utilisaient.
16.8 Confidentialité. Le Bureau procède de façon satisfaisante pour protéger le caractère confidentiel des réponses qu'il reçoit. Bien qu'aucun système ne soit infaillible, les employés de l'organisme sont très conscients de l'importance de préserver le caractère confidentiel des données qui concernent les particuliers et les entreprises.
16.9 Contrôles de gestion. Quoi qu'il y ait eu des améliorations, il existe encore de nombreuses possibilités d'affermir les contrôles de gestion et de réduire les coûts. Les gestionnaires ne surveillent pas d'une façon systématique le déroulement de leurs programmes et ne font pas rapport du rendement de ceux-ci. En conséquence, l'organisme ne possède pas de renseignements continus qui lui permettent d'évaluer et d'améliorer les facteurs clés qui influent sur les coûts et sur l'efficacité de son programme, c'est-à-dire la fiabilité que l'on exige des statistiques, la fréquence et les délais de production et le meilleur moyen de diffuser les résultats.
16.10 Les commis chargés du traitement des enquêtes statistiques connaissent des périodes de travail intense et des périodes creuses. La direction ne mesurait pas l'efficacité de ses commis d'une façon appropriée. En outre, elle a doté dans plusieurs cas les divisions en fonction des périodes de pointe afin de pouvoir respecter les délais, sans en évaluer suffisamment les coûts. Nous avons relevé des écarts appréciables dans le rythme de travail des commis aux diverses étapes du cycle opérationnel. Nous avons évalué 130 commis dans 2 divisions et avons constaté que leur rendement ne se situait en moyenne qu'à 56 p. 100 pour toute l'année. A notre avis, une étude systématique des façons d'acheminer le travail et des procédés actuels de l'organisme permettrait d'accroître la productivité.
16.11 Les niveaux de classification déterminent en grande partie les taux de rémunération. En 1980, l'organisme a demandé au Bureau des services de vérification d'Approvisionnements et Services Canada de vérifier ses processus de classification. Selon les résultats de cette vérification, que le Conseil du Trésor a subséquemment acceptée, 44 des 100 postes choisis pour la vérification dans la région de la Capitale nationale étaient mal classifiés (38 p. 100 étaient sur classifiés et 6 p. 100, sous-classifiés); dans 47 p. 100 des cas, les tâches remplies par les employés ne correspondaient pas à la description officielle d'emploi de ces derniers. Le rapport de vérification a également relevé des lacunes importantes dans la surveillance et le contrôle du système de classification du Bureau. Ce dernier n'a pas encore mis en place les mécanismes qui lui permettraient d'éviter la répétition de ces problèmes. De plus, aucune solution n'a encore été apportée au problème éventuel de sur classification d'un grand nombre de commis dans l'ensemble de l'organisme.
16.12 Dans le domaine du contrôle de la gestion, nous avons relevé en général le besoin de renforcer la cohésion de l'organisme. Certains directeurs ont tendance à travailler seuls, sans reconnaître l'importance d'échanger et de coordonner le travail. Cette situation a été confirmée par toutes les récentes études indépendantes sur l'organisme, ainsi que par la haute direction elle-même. Des améliorations sensibles s'imposent dans les processus d'établissement des priorités, de planification, de répartition de ressources et d'obligation de rendre compte des gestionnaires.
16.13 À notre avis, l'autonomie qui est actuellement accordée à chaque directeur devrait être soutenue par une direction et des responsabilités centralisées suffisantes pour faire en sorte que les directeurs visent les mêmes objectifs. Ainsi, l'organisme pour reprendre les mesures correctives voulues à l'égard de l'ensemble des programmes et de la structure hiérarchique.
16.14 Nous nous sommes rendus compte que la direction actuelle s'est engagée à apporter des améliorations. Récemment, l'on a mis en oeuvre un projet d'intégration des opérations qui vise, entre autres, à accroître l'efficience des employés chargés du traitement des enquêtes. On a formé une série de comités de gestion qui ont pour tâche de surveiller les activités et d'élaborer les politiques de l'organisme dans un certain nombre de domaines. En outre, on a établi un plan global de gestion dont l'objectif est d'améliorer sensiblement les pratiques de planification générale de l'organisme, la garantie de la qualité, les communications, la gestion des ressources humaines, la vérification interne, l'évaluation des programmes et la mesure du rendement. En raison de difficultés de dotation, l'élaboration du plan a pris plus de deux ans. La mise en oeuvre de celui-ci a été approuvée officiellement en janvier 1983. Les premiers résultats de l'application de mesures correctives sont prometteurs. Toutefois, la date-cible de l'achèvement du plan, fixée au mois de décembre 1984, est optimiste.
16.15 Le Bureau connaît depuis plusieurs années un bon nombre des domaines qui nécessitent des améliorations, comme en témoignent des rapports externes et des études internes. La direction actuelle a réussi à stabiliser l'organisme et à l'orienter dans la bonne voie à la suite des difficultés qu'il a éprouvées à la fin des années 1970. Toutefois, il serait encore nécessaire d'apporter des changements véritables et durables aux processus de gestion sous-jacents. Cette tâche pose un défi de taille et elle nécessitera un engagement soutenu de la part de l'équipe de gestionnaires.
16.17 Statistique Canada comprend quatre secteurs, illustrés à la pièce 16.1. La Statistique économique et la Statistique sociale constituent les deux secteurs de programmes.
La pièce n'est pas disponible
16.18 Les attributions de Statistique Canada sont très étendues et elles englobent toutes les sphères pertinentes de la structure et du fonctionnement de la société canadienne. L'organisme doit recueillir et diffuser des données qui touchent les aspects social et économique de la vie de la majorité des Canadiens. Il est tenu d'accomplir cette tâche avec impartialité, que l'information recueillie soit favorable ou défavorable au gouvernement du jour.
16.19 On fait sans cesse appel à l'organisme pour produire des statistiques meilleures et plus nombreuses. Toutefois, ses ressources sont limitées et elles n'ont été accrues que très peu au cours des récentes années (voir la pièce 16.2). L'obligation de produire un plus grand nombre de statistiques, tout en assurant la qualité des données actuelles et en veillant à ne pas trop alourdir le fardeau imposé au monde des affaires et aux particuliers, constitue un défi constant.
La pièce n'est pas disponible
16.20 Lorsque nous avons entrepris la vérification, le Bureau sortait tout juste d'une période difficile. En effet, au cours des dix années précédentes, il avait été dirigé par quatre statisticiens en chef différents et la qualité de ses produits et de ses pratiques de gestion avait été mise en doute par la presse et par la Chambre des communes. En 1979, le président du Conseil du Trésor, qui était également le ministre chargé de Statistique Canada à ce moment là, commandait deux études sur les activités du Bureau. C'est ainsi qu'un cabinet national d'experts-conseils a été prié d'examiner les pratiques de gestion de l'organisme et qu'une équipe dirigée par Sir Claus Moser, ancien chef du Service statistique gouvernemental du Royaume-Uni, a été chargée d'en étudier la méthodologie. Les deux équipes ont déposé leur rapport en 1980. En outre, le contrôleur général a entrepris un examen des pratiques de gestion de l'organisme dans le cadre d'une étude d'envergure gouvernementale sur les pratiques et contrôles de gestion (projet PPCG). Nous avons soigneusement tenu compte des conclusions de ces études tout au long de notre vérification.
16.23 Nous n'avons pas évalué la qualité des méthodes statistiques qu'a utilisées l'organisme, Sir Claus Moser s'étant déjà penché sur cette question dans son étude de 1980. Nous avons toutefois tenu compte des conclusions de cette étude lors de notre vérification. Notre propre examen a porté essentiellement sur les contrôles que la direction exerce sur la qualité des programmes statistiques.
16.25 Objectivité. Nous avons constaté que l'organisme était impartial et objectif en ce qui concerne les statistiques qu'il publie régulièrement. Il a recours à des méthodes fondées sur des concepts scientifiques reconnus, dégagés de toute subjectivité, en ce sens qu'ils ne favorisent pas arbitrairement un groupe particulier ou une idéologie quelconque. Les employés que nous avons interrogés ont manifesté beaucoup d'autonomie et de souci d'excellence. Qui plus est, les dates de diffusion des statistiques les plus couramment utilisées sont annoncées assez longtemps d'avance et respectées. Ainsi, la date de diffusion des données ne saurait donner lieu à des doutes sur l'impartialité de l'organisme.
16.26 Nous avons relevé une initiative qui devra être surveillée de prés de crainte que la réputation d'objectivité du Bureau ne soit mise en doute. Statistique Canada attache une importance de plus en plus marquée aux études analytiques. Celles-ci visent à fournir une meilleure compréhension des conditions économiques et sociales. En outre, en s'efforçant d'analyser les données et d'en tirer des conclusions, les statisticiens décèlent les lacunes qui s'y trouvent et les besoins d'expansion et de modification, ce qui permet d'assurer, d'une façon soutenue, la pertinence de la base d'information statistique. De plus, les statisticiens qui participent directement à la collecte des données en connaissent bien les qualités et les faiblesses.
16.27 Ces analyses présentent toutefois un danger bien connu: leurs conclusions se prêtent aux allégations voulant qu'elles soient favorables à un point de vue particulier. Certaines études de l'organisme ont été critiquées en ce sens. Les critiques et les discussions peuvent être saines. Cependant, la crédibilité du Bureau repose sur la perception qu'ont les gens de son impartialité et de son objectivité.
16.28 Ce danger que présentent les études analytiques peut être minimisé par les cadres supérieurs s'ils exercent un jugement professionnel convenable et s'ils établissent un processus d'examen par les pairs. Quoique l'organisme exerce un contrôle sur la qualité de ses études analytiques, grâce à des examens non officiels des pairs, les procédés actuels sous ce rapport devraient être renforcés. En effet, il n'y a aucune ligne directrice officielle au sujet de ces examens. De telles lignes directrices pourraient traiter du besoin de coordonner l'examen indépendamment de l'auteur, de choisir des critiques objectifs et de consigner le processus.
16.29 Statistique Canada devrait, afin de sauvegarder sa réputation d'impartialité, exiger un examen des études analytiques avant leur publication. Il faudrait exercer un contrôle afin de s'assurer que cette exigence est respectée.
Commentaire du Bureau: Statistique Canada a été très peu critiqué à propos de l'objectivité de ses études analytiques. Selon l'organisme, le fait de trop insister sur le risque de subir des critiques gênerait ce dernier dans le développement sain et nécessaire de son aptitude à servir l'intérêt public ainsi que dans l'évolution de son mandat dont il s'acquitte en analysant les données qu'il recueille. Par conséquent, l'organisme continuera à mettre l'accent qui convient sur le travail analytique et il cherchera à minimiser les risques, comme il l'a fait par le passé, en choisissant les sujets appropriés à analyser, en établissant une distinction nette entre hypothèses, interprétations et faits et en utilisant les techniques scientifiques appropriées. Statistique Canada s'assure que ces exigences sont satisfaites à l'aide d'un examen effectué par des spécialistes et d'une supervision de qualité. Ces procédés ont été établis il y a longtemps au sein de l'organisme et ils ont été utilisés sous une forme ou sous une autre, mais ils seront articulés de façon plus explicite grâce à l'établissement de critères et de processus plus officiels d'examen des études analytiques.
16.30 Fiabilité. Dans le domaine de la statistique, la fiabilité absolue est impossible à atteindre et elle constitue sans doute un objectif peu réaliste. Cependant, on peut tenter de rendre les statistiques aussi fiables que l'exigent les fins principales auxquelles elles sont destinées. Cela représente un défi considérable pour Statistique Canada qui doit rester dans les limites d'un budget fixe, publier des statistiques dans un délai raisonnable et éviter d'accabler les répondants de demandes.
16.31 Le Bureau mène diverses activités qui aident à assurer la fiabilité de ses produits. Par exemple, la recherche méthodologique dont est chargée la direction de la méthodologie des deux secteurs de la statistique a permis la mise au point de plans et de méthodes d'échantillonnage très perfectionnés. Des projets de recherche continue sur d'autres moyens de recueillir des données ont également été mis en oeuvre. L'organisme amis au point un programme de formation par étapes grâce auquel les nouveaux diplômés d'universités deviennent des méthodologistes compétents sur une période de plusieurs années. Les directeurs de programme s'efforcent en outre de mettre sur pied des systèmes de contrôle et d'imputation visant à assurer l'intégrité des données. On est en train de consigner dans des documents appropriés la méthodologie à laquelle ont recours les directeurs, ce qui devrait favoriser son application uniforme.
16.32 Dans son étude sur la méthodologie du Bureau publiée en 1980, l'équipe Moser signale qu'au chapitre de la qualité des données, ils ont été impressionnés par ce qu'ils ont remarqué... Quant à l'optimisation, l'exactitude et la qualité générale, la plupart des séries principales peuvent se classer parmi les meilleures du monde. Ces propos s'appliquent surtout à l'Enquête sur la population active, au Système de comptabilité nationale et à l'Indice des prix à la consommation.
16.33 Il ressort des entretiens que nous avons eus avec plusieurs utilisateurs bien informés que ces derniers sont en général satisfaits de la fiabilité des statistiques publiées par le Bureau. Nous nous inquiétons toutefois du fait que même ces utilisateurs ne sont peut-être pas toujours conscients des réserves qui s'imposent à l'endroit des données, comme on l'explique en détail, plus loin dans le présent chapitre.
16.34 En dépit de ses observations préalables, l'équipe Moser a néanmoins signalé qu'elle était inquiète de la détérioration du "stock méthodologique" de l'organisme et elle atout particulièrement fait allusion à des facteurs qui influent sur la qualité des données, comme la détérioration des points de référence et des bases d'où sont tirés les échantillons des enquêtes. Le Bureau a adopté certaines mesures correctives visant à affermir sa fonction de méthodologie. Toutefois, des améliorations s'imposent toujours dans les domaines suivants.
16.35 Méthodologie. Les gestionnaires de programme du Bureau sont secondés par une équipe de méthodologistes dans chacun des secteurs de la Statistique économique et de la Statistique sociale. Ces méthodologistes sont très compétents et, dans certains cas, ils sont reconnus sur le plan international. Toutefois, les spécialistes en méthodologie sont peu nombreux, compte tenu de la demande de leurs services, de sorte qu'il existe des programmes qui, selon leurs directeurs, n'ont pas reçu toute l'attention voulue de la part des méthodologistes.
16.36 Nous avons constaté qu'il n'y avait pas de normes ou de lignes directrices pour indiquer aux employés les procédés convenables à suivre lors de la conception de la méthodologie. Ces lignes directrices pourraient porter, par exemple, sur la conception des échantillons, sur l'utilisation de concepts uniformes et sur les exigences à respecter lors de la conception des questionnaires et de leur mise à l'essai. En 1980, le Bureau a rédigé, sous forme d'ébauche, un document intitulé "Survey Design Standards and Guidelines". Ce document visait, entre autre,
16.38 Cette ébauche de normes et de lignes directrices de 1980 n'a été ni terminée ni publiée. On nous a avisé que la question était de nouveau examinée par le Comité des méthodes et normes du Bureau.
16.39 Le Bureau devrait établir des lignes directrices englobant tous les aspects de la conception des statistiques, afin de fournir à son personnel un cadre pour l'établissement d'une méthodologie valable.
Commentaire du Bureau: Dans un travail précédent portant sur l'élaboration de lignes directrices relatives à l'établissement d'une méthodologie, Statistique Canada a constaté qu'étant donné la diversité des programmes statistiques, ces lignes directrices devraient être très générales. Par conséquent, l'on s'est demandé si elles pouvaient être d'une réelle utilité. Le rapport de vérification n'indique pas que le travail statistique de l'organisme se ressentait de l'absence d'un ensemble officiel de lignes directrices. L'organisme s'assure d'une méthodologie adéquate en se dotant, dans ce domaine, d'un personnel de calibre international, en élaborant un programme de formation pour les nouveaux diplômés d'universités, en consignant les méthodes actuelles, en établissant des équipes de méthodologistes et en menant des recherches méthodologiques dans chacun des deux domaines d'action, et en créant une variété de mécanismes concrets visant à coordonner et à stimuler le travail de recherche et de développement en méthodologie. Néanmoins, comme l'organisme cherche toujours à s'assurer qu'il utilise au mieux une méthodologie de pointe, il continuera à étudier l'aspect pratique de cette recommandation.
16.40 Évaluation et indication de la qualité. Selon un aperçu récent de la stratégie du Bureau, "l'une des responsabilités essentielles dans la mise au point d'informations statistiques consiste à prendre toutes les mesures scientifiques raisonnables pour évaluer et exprimer le degré d'incertitude rattaché à l'information". Il est essentiel que l'utilisateur ait accès à des renseignements suffisants pour lui permettre de déterminer si les données se prêtent à une utilisation précise. La fiabilité en elle-même est un concept multidimensionnel qui est difficile à quantifier. Bien que nous soyons conscients que les évaluations de la qualité sont coûteuses et prennent beaucoup de temps, elles sont essentielles à la crédibilité du Bureau et à l'utilité de ses produits.
16.41 En 1977, le Bureau publiait une politique qui prescrivait que la qualité des statistiques devait être mesurée et divulguée. Cette politique n'a été ni appliquée ni contrôlée d'une façon uniforme. Bien que certaines publications, comme celle sur la population active, fournissent une information poussée sur la méthodologie d'enquête et la fiabilité des résultats publiés, le Bureau n'évalue pas convenablement dans d'autres cas la qualité de ses statistiques ou, s'il l'évalue, il ne la divulgue pas lorsqu'il est raisonnable de le faire.
16.42 Par exemple, en ce qui concerne les statistiques sur le commerce extérieur, l'organisme fournit de l'information sur la source de ses données, mais il n'informe pas les utilisateurs de la qualité des statistiques publiées. Bien qu'il soit d'avis que ses estimations du niveau général des importations sont fiables, il sait depuis quelque temps que la classification des importations par marchandises dans ses publications renferme probablement des erreurs importantes en raison de lacunes des dossiers administratifs utilisés pour compiler les données. On ne met pas suffisamment les utilisateurs en garde au sujet de la qualité des données sur les marchandises. Celles-ci sont utilisées couramment par le ministère des Finances, le Tribunal anti-dumping, le ministère de l'Industrie et du Commerce et le ministère des Affaires extérieures pour établir les tarifs et mener des négociations internationales.
16.43 Le Bureau devrait établir et diffuser des normes de qualité pour ses statistiques. conformément à la ligne directrice de 1977. La mesure dans la quelle cette ligne directrice est respectée devrait faire l'objet d'un contrôle.
Commentaire du Bureau: Le Bureau tient vivement à ce que soit respectée la ligne directrice de 1977 et il poursuivra ses efforts en vue d'étendre son champ d'application au-delà des principaux domaines qui apparaissent dans les rapports de l'organisme et qui satisfont maintenant aux exigences de ce dernier. Toutefois, cette recommandation, telle qu'elle est formulée, ne pourrait être mise en oeuvre complètement, puisqu'il est impossible de produire des "mesures d'évaluation de la qualité" pour bon nombre de statistiques, particulièrement pour celles qui sont intégralement composites. La ligne directrice de 1977 reconnaît explicitement ce fait et elle exige une description complète des renseignements disponibles concernant les limites éventuelles de la qualité, y compris, évidemment, les mesures d'évaluation de la qualité, lorsque on peut les obtenir.
16.44 Le niveau de fiabilité requis des statistiques constitue un des facteurs importants qui influent sur leur coût. En réponse à une question du Comité permanent des prévisions budgétaires en général, l'organisme a déclaré que, "afin de réduire les coûts et le fardeau imposé aux répondants, il avait recours au plus petit échantillon possible qui permette d'assurer le niveau de fiabilité nécessaire". Nous n'avons pu déterminer si, au niveau de la planification ou de la gestion des séries de données, la direction établissait, dans la mesure du possible, des objectifs explicites concernant le niveau de fiabilité des statistiques, en fonction de l'usage auquel ces statistiques sont surtout destinées. Par exemple, les produits que nous avons examinés ne portaient aucune indication en rapport avec les taux de réponses exigées pour les questionnaires envoyés ou avec l'exactitude des statistiques par rapport à l'usage auquel elles sont destinées. Cette situation est insatisfaisante. Ainsi, il pourrait y avoir production de statistiques qui ne sont pas suffisamment précises, ce qui pourrait influer sur la crédibilité du Bureau; ou encore les statistiques pourraient être trop précises pour le but visé, ce qui est susceptible d'entraîner des coûts injustifiés.
16.45 Le Bureau devrait fixer des objectifs raisonnables de fiabilité des statistiques en fonction de l'usage que l'on fait de ces dernières et du coût de leur collecte. La réalisation de ces objectifs devrait être assujettie à un contrôle et faire l'objet d'un rapport à la haute direction.
Commentaire du Bureau: Le Bureau approuve l'objectif fondamental de cette recommandation mais il estime qu'il faudrait utiliser des méthodes moins mécanistes pour bien se conformer à cet objectif.
Il existe deux problèmes qui sont indirectement liés au travail accompli par l'organisme. Tout d'abord, toute série ou toute compilation statistique est habituellement utilisée dans divers contextes par différents utilisateurs et, par conséquent, cela donne lieu à des attentes bien différentes quant au niveau de fiabilité. L'organisme ne connaît pas, et ne peut connaître, toute la portée et la complexité de ces utilisations et n'a, dans aucun cas, de base objective lui permettant d'évaluer l'importance relative de ces diverses utilisations. Le deuxième problème d'ordre technique est attribuable à plusieurs éléments, notamment les nombreux facteurs qui influencent la fiabilité d'une série statistique particulière, l'incapacité de mesurer un grand nombre d'entre eux et, par conséquent, l'impossibilité de produire une seule mesure globale qui servirait à évaluer la fiabilité de ces séries.
L'organisme évalue la fiabilité de ses résultats par rapport aux besoins des utilisateurs et aux coûts; il analyse à cette fin les réactions du marché à l'aide de consultations régulières avec ses principaux utilisateurs, ainsi qu'au moyen d'évaluations systématiques des programmes. De plus, l'organisme contrôle de façon continue la qualité de son produit et ses frais d'exploitation à l'aide de diverses mesures appropriées aux circonstances (taux de réponses, estimations des écarts, taux des erreurs probables de contrôle, etc.) il tient compte des résultats de ces évaluations dans le processus de production continue. Les cas de statistiques "trop techniques" au point de vue de la qualité et, par conséquent, les ressources utilisées inutilement sont vraiment rares (nous n'avons relevé aucun exemple courant au cours de la vérification). de plus; l'organisme a abandonné tout programme statistique qui n'était plus rentable.
16.46 Garantie de la qualité. Comme on le mentionne plus haut, les directeurs de programme font des efforts louables pour assurer la qualité des données qu'ils publient. Toutefois, à l'heure actuelle, le Bureau n'a aucun mécanisme de garantie de la qualité, qui soit indépendant des chefs de service et conçu de manière à évaluer périodiquement les méthodes et les autres mesures adoptées par les directeurs de programme afin d'assurer la qualité des statistiques et à faire rapport à ce sujet. La mise en place de ce mécanisme de garantie de la qualité est d'autant plus importante en cette période où les budgets sont limités, où les directeurs de programme jouissent d'une grande autonomie, où il n'y a pas de lignes directrices en matière de méthodologie et où il v a pénurie de méthodologistes bien entraînés. La direction a récemment reconnu ce besoin. Son plan de gestion prévoit la mise au point d'un mécanisme de garantie de la qualité au cours du premier trimestre de 1984.
16.47 La direction devrait voir à ce que le mécanisme de garantie de la qualité qu'elle prévoit adopter soit accompagné d'un processus de contrôle indépendant afin que les cadres supérieurs soient mis au courant des résultats pertinents.
Commentaire du Bureau: Le Bureau accepte cette recommandation. Le mécanisme de garantie de la qualité devrait entrer en vigueur en 1984 dans le cadre du plan de gestion du Bureau. Ce processus sera conçu de façon à être distinct des activités de production et du cadre d'obligation de rendre compte qui s'y rattache.
16.48 En ce qui concerne la garantie de la qualité, il est très avantageux d'avoir un organisme statistique central comme Statistique Canada, car cela permet, entre autres, d'intégrer et de comparer des statistiques qui proviennent d'une gamme étendue de programmes. Lorsqu'il effectue cette intégration et cette comparaison, l'organisme est en mesure de relever les contradictions dans les résultats des divers programmes et de prendre les mesures correctives qui s'imposent. Le Système de la comptabilité nationale constitue un des principaux instruments utilisés par Statistique Canada pour effectuer cette intégration. En établissant la comptabilité nationale, l'organisme rassemble les résultats de ses enquêtes économiques. En se fondant sur ces données, il a décelé des sous-estimations dans les résultats de deux de ses principales enquêtes, soit celle du commerce de détail et celle du revenu du travail.
16.49 L'enquête du commerce de détail permet de fournir une estimation de la valeur du commerce de détail grâce à un sondage auprès des établissements de vente au détail. Toutefois, en comparant les résultats de cette enquête avec d'autres indicateurs économiques, la division qui établit la comptabilité nationale a conclu que l'enquête du commerce de détail sous-estime la valeur de ce commerce. En guise de compensation, l'organisme majore les résultats de l'enquête du commerce de détail avant de les utilises pour l'établissement de la comptabilité nationale. Cette majoration pour 1971 se situait à 2,2 p. 100 mais depuis 1975, l'ajustement annuel s'est élevé à plus de 12 p. 100. Pour 1982, la rectification a été de 13,5 p. 100 ($ 13 milliards).
16.50 La division qui effectue l'enquête sur le commerce de détail sait depuis au moins sept ans que son enquête mensuelle comporte une sous-estimation de ce commerce, mais elle met en doute l'ampleur de la sous-estimation. Elle estime que celle-ci est de beaucoup inférieure à 13 p. 100. Cette divergence d'opinions n'a pas été résolue. En outre, l'organisme ne fait pas part de cette sous-estimation aux lecteurs de sa publication sur le commerce de détail.
16.51 Une partie du problème est attribuable au fait que l'organisme n'a pas effectué de recensement des détaillants depuis 1971. Un tel recensement ou un dénombrement complet des détaillants aurait servi de point de référence permettant de mesurer l'exactitude des résultats des enquêtes subséquentes. On a refusé à l'organisme les fonds nécessaires à la tenue d'un nouveau recensement des détaillants en 1976 et en 1981. Ne disposant d'aucun point de repère satisfaisant depuis plusieurs années, l'organisme examine maintenant d'autres mesures susceptibles d'améliorer la qualité de son enquête sur le commerce de détail. Ces mesures comportent une plus grande utilisation des dossiers de l'impôt sur le revenu. Il est encore trop tôt pour déterminer si les nouvelles mesures permettront de corriger le problème de sous-estimation de l'enquête.
16.52 L'insuffisance ou l'inexactitude des listes d'entreprises, ou "bases de sondage", desquelles les échantillons d'enquête sont tirés, constitue un autre facteur qui contribue probablement à la sous-estimation des données du commerce de détail. Si les listes d'entreprises sont inexactes ou incomplètes, cela influe sur la fiabilité des enquêtes qui en dépendent. Le registre des entreprises du Bureau sert de base de sondage pour l'enquête sur le commerce de détail. Le Bureau reconnaît le fait que ce registre des entreprises, qui est fondé sur les dossiers fiscaux, est incomplet car, au moment de son établissement, il n'a pu inclure les entreprises sans employés et que les mises à jour du document retardent trop. En conséquence, plusieurs divisions complètent leurs listes fondées sur le registre des entreprises en obtenant des renseignements d'autres sources.
16.53 L'exactitude du registre des entreprises n'a pas été évaluée, mais l'organisme entend bien le faire. Celle des diverses listes des divisions est également inconnue. Statistique Canada dépense $ 3 millions par année pour produire le registre des entreprises. Le coût de production des listes des divisions n'est pas connu. Étant donné que la qualité de toutes les enquêtes commerciales effectuées par le Bureau est fonction de l'exactitude des bases de sondage, il est essentiel d'évaluer et de rationaliser le registre des entreprises, de même que les listes des divisions qui s'y rapportent.
16.54 En ce qui concerne le revenu du travail, l'enquête faite auprès des employeurs et utilisée jusqu'au début de 1983 fournissait des estimations initiales du revenu du travail qui étaient de $ 2 milliards (ou 1 p. 100 inférieures) annuellement aux données utilisées pour le calcul du PNB. Bien que cet écart ne soit pas considérable en pourcentage, il est appréciable si l'on tient compte de l'importance que revêt le revenu du travail aux yeux de nombreux auteurs de prévisions économiques, dont le ministère des Finances. Le Bureau sait depuis plusieurs années qu'il est fort possible que les résultats de son enquête auprès des employeurs soient sous-estimés. Les utilisateurs ont commencé à exprimer leur insatisfaction en 1974. En 1976, l'organisme s'est attaqué au problème et il a conçu une nouvelle enquête qui devait être au point en 1981. Or, elle vient tout juste de commencer. Il est trop tôt pour déterminer si cette nouvelle enquête sera fructueuse.
16.55 Le Bureau devrait éliminer les écarts qui existent entre la comptabilité nationale et ses deux principales enquêtes sous-jacentes. Les problèmes relevés grâce au mécanisme d'intégration du système de comptabilité nationale devraient être corrigés le plus rapidement possible.
Commentaire du Bureau: Comme le mentionne le Rapport, le Bureau a déjà mis en oeuvre d'importants programmes en vue de résoudre le problème de la sous-estimation relativement aux données des enquêtes sur le commerce de détail et le revenu du travail.
En ce qui a trait aux estimations du commerce de détail, l'on sait depuis longtemps que la prise de mesures rectificatives dépend en grande partie de la disponibilité de données de référence fiables - ce qui constitue d'ailleurs l'une des recommandations du présent rapport. Toutefois, les tentatives qu'a effectuées l'organisme en vue d'acquérir des ressources pour entreprendre un recensement complet de la commercialisation et des services, ce qui aurait fourni un tel point de référence, se sont avérées vaines tant en 1976 qu'en 1981. Par conséquent, le Bureau a pris, pour l'année de référence 1982, des mesures visant à supprimer les écarts; il s'agit en fait d'une enquête sur les secteurs du commerce de détail qui englobe tous les gros détaillants et comprend des renseignements d'ordre fiscal sur les petits détaillants. Bien qu'elle soit moins efficace qu'un recensement détaillé, cette méthode fournira des points de référence opportuns ainsi que des taux plus à jour concernant les dépenses soit des commerces, soit des particuliers et aidera, par conséquent, à bien répartir les dépenses touchant le secteur de la consommation.
Quant aux estimations relatives au revenu du travail, l'organisme a déjà pris des mesures correctives et il utilise un sondage mensuel révisé portant sur les trois éléments d'où sont tirées les données sur le revenu, c'est-à-dire, l'emploi, la paye et les heures de travail. L'organisme mène présentement une enquête entièrement nouvelle mais, comme le rapport l'indique, il est encore trop tôt pour en évaluer les résultats.
L'organisme accepte volontiers la seconde partie de cette recommandation. Toutefois, advenant que les problèmes relevés grâce au mécanisme d'intégration du système de comptabilité nationale ne seraient pas "corrigés le plus rapidement possible", cela ne dénoterait pas un manque d'empressement de la part des gestionnaires compétents; cela serait plutôt attribuable au fait qu'il s'agit de problème de grande envergure et qu'il est très difficile de les résoudre dans un court laps de temps.
16.56 Le Bureau devrait prendre les mesures voulues afin d'assurer le maintien de bases de sondage économiques et saines pour les statistiques économiques.
Commentaire du Bureau: Le Bureau prend actuellement les mesures voulues afin d'assurer le maintien de bases de sondages économiques et saines pour les statistiques économiques et continuera d'agir en ce sens. Il a été prouvé, d'après ce qui s'est fait au Canada et ailleurs, que les registres des entreprises fondés sur d'importants systèmes administratifs (tels que la liste annuelle des employeurs établie par Revenu Canada) constituaient la méthode la plus solide et la plus économique pour établir des bases de sondages qui servent aux statistiques économiques,; au Canada, l'on se sert de cette méthode pour constituer le registre central des entreprises. Bien qu'elle soit la meilleure source dont nous pouvons disposer, cette liste conçue à partir du rôle de l'impôt n'est pas sans créer de problèmes: en effet, il n'y a pas de mises à jour en ce qui concerne les entreprises qui n'ont pas d'employés, cette liste peut être modifiée par suite de nouvelles mesures administratives et elle n'est pas à jour au moment même où elle expose les créations et les dissolutions d'entreprises. Par conséquent, un certain nombre de listes de divisions, qui proviennent toutes du registre central, sont établies pour l'une des deux raisons suivantes.: aller au-delà, dans le cas d'une application précise, des limites connues du registre central des entreprises, ou profiter des économies que procure le traitement de listes plus restreintes.
16.57 Le Bureau devrait prendre des mesures appropriées pour mieux protéger la qualité de ses statistiques sur la commercialisation et les services en s'assurant qu'il existe des données de référence fiables.
Commentaire du Bureau: Cette recommandation indique pertinemment que les statistiques sur la commercialisation et les services constituent un secteur particulièrement difficile lorsqu'il faut effectuer l'étalonnage régulier du programme statistique actuel à l'aide de données de référence plus détaillées. Comme il a été mentionné à la suite d'une recommandation précédente, le Bureau a tenté, à plusieurs reprises, d'obtenir les fonds nécessaires à la tenue d'un recensement sur la commercialisation et les services, mais ses tentatives ont été vaines. Étant donné l'urgence du problème, l'organisme prend actuellement d'autres mesures qui nécessiteront moins de ressources mais qui, par ailleurs, produiront des renseignements moins complets.
16.59 Pertinence. Le Bureau a pour mandat de fournir les renseignements nécessaires à la mise au point de politiques et de programmes sociaux et économiques et à la compréhension de la société canadienne. Autre volet de ce vaste mandat: Statistique Canada est l'organisme national chargé de collaborer avec les ministères et organismes de tous les niveaux du gouvernement afin de répondre le mieux possible aux besoins des utilisateurs. En tout temps, la façon dont Statistique Canada fait usage de ses produits et de ses services traduit son interprétation de ce mandat.
16.60 Notre travail a démontré que la gamme de produits du Bureau était certainement pertinente. Cette gamme qui comporte plus de 500 programmes statistiques a évolué au cours d'une longue période et il est clair qu'elle a été légèrement modifiée pour répondre aux besoins des utilisateurs. Presque tout le budget de l'organisme est consacré à la production des statistiques exigées par la loi ou destinées à répondre à des besoins bien connus du gouvernement. Il y a, par exemple, le Recensement de la population, l'Indice des prix à la consommation, le Système de comptabilité nationale et les statistiques sur le chômage. Nous n'avons trouvé aucun cas où Statistique Canada dépensait des sommes importantes sur des produits qui n'étaient d'aucune utilité précise.
16.61 Il y a une consultation poussée avec les principaux utilisateurs des produits du Bureau. Nous avons constaté que le Statisticien en chef s'efforçait de réagir aux besoins du gouvernement. Le fait, assez récent, que l'organisme ait accès aux documents du Cabinet et Statistique Canada qu'il soit représenté aux réunions de trois portefeuilles gouvernementaux (Développement économique et régional, Développement social et Services au gouvernement) favorise la communication fréquente entre les membres de la haute direction et les représentants d'autres ministères du gouvernement et, par le fait même, aide l'organisme à prévoir les besoins en information du gouvernement fédéral.
16.62 Il est ressorti des entretiens que nous avons eus avec plusieurs utilisateurs importants, dont les gouvernements fédéral et provinciaux, que les produits de l'organisme étaient en général satisfaisants et utiles, malgré certaines lacunes, aussi bien en ce qui concerne le sujet traité que les détails.
16.63 Dans un secteur où le volume de la demande est infini, il y aura toujours des écarts dans les domaines de renseignements. D'autre part, il est probable que presque n'importe quelle information produite serve d'une manière quelconque à certains utilisateurs. Cependant, l'organisme utilise-t-il ses ressources de la façon la plus efficace possible? La réponse est fonction de la façon dont l'organisme établit ses priorités, de la façon dont il évalue les options en matière de services et de la mesure dans laquelle son évaluation de la gamme de ses produits est critique. Voici certaines étapes que l'organisme peut suivre pour améliorer la façon dont il procède actuellement pour fixer les priorités:
16.65 Le Bureau devrait poursuivre ses initiatives récentes pour améliorer les processus de prise de décisions en rapport avec rétablissement d'objectifs et l'équilibre de ses programmes particuliers.
Commentaire du Bureau: Le Bureau continuera effectivement à poursuivre l'objectif de cette recommandation par divers moyens. L'on sait néanmoins qu'il n'est pas possible et qu'il ne sert à rien d'établir une série particulière de priorités car les programmes de l'organisme sont complexes et incommensurables; l'on n'est donc pas en mesure d'établir des critères qui soient utiles au point de vue opérationnel. De plus, tel que le mentionne le rapport de vérification, une très forte proportion des produits de l'organisme sont fixés par la loi ou sont destinés à répondre à des besoins bien connus et, en grande partie, immuables, du gouvernement et du public. Par conséquent, la latitude dont dispose l'organisme pour sa planification est assez limitée.
16.66 Statistique Canada devrait continuer à envisager la formation d'un Conseil national de la statistique et en arriver à un consensus sur la faisabilité de ce projet au Canada.
Commentaire du Bureau: Des conseils nationaux de la statistique existent sous bien des formes dans plusieurs pays, le rapport a mentionné celui de l'Australie, par exemple. Par ailleurs, plusieurs pays, dont le Royaume-Uni et les États- Unis, où le domaine de la statistique est très développé, n'ont pas établi ce type d'organisation. Au cours de la dernière décennie, cette question a été étudiée soigneusement et maintes reprises au Canada, mais jusqu'à présent, l'on a jugé que les avantages que pourrait procurer une telle organisation ne seraient pas suffisants pour compenser les difficultés qu'il y aurait à confier à une seule organisation de spécialistes de l'extérieur qui travaillent à temps partiel le soin de fournir des conseils sur le traitement de la très grande diversité des activités du programme de Statistique Canada. L'organisme a depuis longtemps conclu des ententes avec le gouvernement et avec l'industrie afin d'établir des consultations qui ont été d'ailleurs très fructueuses: en effet, l'on a mené à bien la plupart des tâches qu'accomplirait un Conseil officiel. L'organisme a donc choisi, pour le moment présent, de continuer à fonctionner de cette façon et définissables de la statistique (par exemple, la mesure des prix).
16.67 Fréquence et délai de production. Par fréquence, on entend le rythme auquel les statistiques sont produites (c'est-à-dire mensuellement ou trimestriellement) et par délai de production, l'intervalle entre la fin de la période d'enquête et la date de publication des statistiques. Ces deux facteurs influent considérablement sur les coûts.
16.68 Il n'y a rien d'explicite qui permette d'affirmer que l'organisme évalue d'une façon structurée le rythme de production de ses produits, bien qu'on nous ait affirmé que cette question a été examinée au cours du processus de planification qui s'est déroulé en 1982-1983. Un examen des publications du Bureau démontre que plus de 90 p.100 des documents sont produits annuellement ou à des intervalles plus rapprochés. Il est probable que l'organisme puisse réaliser certaines économies en déterminant, au moyen d'un examen systématique, s'il est vraiment nécessaire de produire des statistiques aussi fréquemment. Par exemple, est-il vraiment utile de produire des statistiques concernant les restaurants, les traiteurs et les brasseries ou semestriellement les statistiques concernant la production de miel? Serait-il possible de réaliser des économies, tout en demeurant efficace, en publiant ce genre de statistiques, et d'autres encore, à des intervalles moins rapprochés?
16.69 En ce qui concerne le délai de production des statistiques, nous avons constaté que des calendriers étaient établis et qu'ils étaient respectés, et que les utilisateurs semblaient satisfaits en général. Le Bureau s'est efforcé de mettre les données à la disposition des utilisateurs dans un délai raisonnable, bien que, dans de nombreux cas, les données seraient plus utiles si elles étaient publiées plus rapidement. Certaines séries de statistiques clés, comme l'Indice des prix à la consommation et le taux de chômage, sont publiées très rapidement. Par exemple, le taux de chômage qui est établi d'après des enquêtes menées chaque mois dans 56 000 demeures est publié au plus tard le onzième jour du mois suivant. D'autres documents, comme la publication sur l'hébergement des voyageurs, sont publiés jusqu'à un an ou plus après la période de référence. Il y a danger, dans ces cas, que les données perdent leur utilité pour bon nombre d'utilisateurs.
16.70 Par contre, les utilisateurs ont tendance à n'avoir qu'une préoccupation: un délai de production plus court. Cette tendance est dangereuse, car, sans mesures de contrôle, certains programmes se plieront à ces pressions sans tenir compte de ce qu'il peut en coûter éventuellement au Bureau. En effet, la réduction des périodes de production afin d'accélérer la diffusion des données a des répercussions sur les exigences en matière de dotation et de niveaux d'efficacité. Toutefois, il n'est pas certain que la haute direction évalue systématiquement et remet en question les délais de production de ses statistiques, en fonction des coûts et des besoins des divers utilisateurs.
16.71 La direction devrait examiner régulièrement le rythme et le délai de production des statistiques et les évaluer en fonction des besoins des utilisateurs et des coûts.
Commentaire du Bureau: Le processus officiel et examen se fait de façon plus systématique grâce au mandat de la fonction d'évaluation des programmes et grâce à un examen de la gestion mène de concert avec la planification qui se fait dans le contexte d'une nouvelle structure détaillée de planification opérationnelle. Des évaluations de programmes de même que l'examen continu de la gestion sont axés sur la fréquence et l'à-propos des statistiques et elles continueront de mettre l'accent sur ces deux éléments puisque ce sont des aspects fondamentaux de la quasi-totalité des programmes statistiques.
16.72 Diffusion. L'une des responsabilités principales de Statistique Canada consiste à tenir les Canadiens au courant de ses constatations. L'organisme s'acquitte de cette tâche de diverses façons - publications, banque de données informatisée appelée CANSIM, service de consultation par téléphone offert aux utilisateurs, séminaires et ateliers à l'intention d'utilisateurs intéressés, communiqués de presse aux médias.
16.73 Les grands utilisateurs des produits de l'organisme, comme les ministères gouvernementaux et les grandes entreprises privées, semblent bénéficier d'un bon service. Les directeurs de programme du Bureau entretiennent des liens étroits avec ces utilisateurs et ils tentent de répondre à leurs besoins.
16.74 Toutefois, l'organisme doit également veiller, en tenant compte du ratio coût-efficacité, à mettre à la disposition d'un plus grand nombre d'utilisateurs sa vaste gamme de produits préparés aux frais des contribuables. Pour pouvoir s'acquitter de cette responsabilité d'une façon efficace, il a besoin d'une stratégie globale de diffusion. A l'heure actuelle, il n'y a pas de telle stratégie qui pourrait englober les points suivants:
16.76 La plupart des directeurs choisissent de diffuser l'information par le truchement de publications. Celles-ci ne représentent qu'une fraction de l'information disponible et, bien qu'elles soient instructives, elles se prêtent souvent mal à l'usage qu'en font les utilisateurs. Selon une étude récente menée par le Bureau, les directeurs de programmes n'accordent pas suffisamment d'attention aux coûts de leurs publications et aux autres modes éventuels de diffusion de l'information, dont les microfiches et les bandes d'ordinateur.
16.77 En ce qui concerne la diffusion informatisée, le système CANSIM de l'organisme constitue une réalisation importante. Il s'agit d'une banque de statistiques informatisées à laquelle les utilisateurs peuvent avoir un accès direct par l'intermédiaire détermine aux placés dans leur bureau. Récemment, le Bureau a établi un nouveau service d'information publique, appelé TELICHART, qui assure aux terminaux Telidon l'accès aux données CANSIM; les statistiques y sont affichées sous forme de graphiques en couleurs.
16.78 Bien que le système CANSIM soit en exploitation depuis plus de 10 ans comme principal instrument informatisé de diffusion d'information du Bureau, on n'en a pas évalué l'efficacité par rapport aux coûts. Jusqu'à maintenant, l'introduction des données dans la banque CANSIM accuse une certaine lenteur, en dépit d'une politique adoptée par l'organisme en 1974, qui exigeait que les directeurs introduisent le plus grand nombre de données possible dans le CANSIM. On n'a pas évalué le contenu actuel de la banque CANSIM afin de déterminer s'il existe un bon partage quantitatif entre les divers domaines.
16.79 Le Bureau devrait mettre en place et garder à jour une stratégie globale de commercialisation qui englobe les points suivants: les objectifs et les priorités du programme de diffusion, les rôles et attributions en matière de diffusion, les modes les plus efficaces de diffusion et le coût des services par rapport aux coûts et aux recettes.
Commentaire du Bureau: Le Bureau est d'accord avec le principe de cette recommandation et il a accompli des progrès considérables en ce qui concerne sa mise en oeuvre entière.
Le rapport mentionne à juste titre que "les grands utilisateurs des produits de l'organisme semblent comblés": par conséquent, cette recommandation s'adresse principalement à un plus grand nombre d'utilisateurs moins importants auxquels l'organisme doit également offrir ses services.
Le Bureau poursuit cet objectif depuis quelque temps; par exemple, les groupes de soutien centralisés qui sont chargés de la commercialisation ont été rassemblés pour former des sections orientées vers le marché; les communiqués de presse sont utilisés de façon beaucoup plus fréquente et la diffusion progressive des données du recensement de 1981 est plus étroitement liée aux besoins des communautés et des groupes d'intérêt.
16.81 L'allégement de ce fardeau s'est effectué surtout en 1978 lorsque, en collaboration avec le Bureau pour la réduction de la paperasserie, l'organisme a identifié les secteurs qui pouvaient se prêter à des réductions sensibles. Par exemple, le Bureau estime que dans le cadre du programme de réduction de la paperasserie gouvernementale, il a réduit le nombre de questionnaires de 14 p. 100 et de 22 p. 100 le temps nécessaire pour remplir les formulaires. Cela a été réalisé grâce à la suppression d'enquêtes ou à la réduction de la taille des échantillons.
16.82 Les directeurs de programme de tous les secteurs que nous avons examinés étaient conscients de la nécessité de réduire le nombre des demandes adressées aux répondants. Nous avons également constaté qu'ils envisageaient la possibilité de recueillir les données par d'autres moyens. Nous nous sommes rendus compte que l'organisme continue de faire des progrès en ce qui a trait à l'allégement du fardeau imposé aux répondants. Par exemple:
16.84 Le Bureau devrait établir des indicateurs du fardeau imposé aux répondants et en assurer la surveillance afin que les cadres supérieurs puis sent évaluer périodiquement les répercussions qu'ont les activités de collecte des données.
Commentaire du Bureau: Le Bureau est d'accord avec cette recommandation. Il a déjà établi par le passé des mesures du fardeau imposé aux répondants. Les résultats tirés de certaines d'entre elles sont d'ailleurs mentionnés dans le rapport de vérification. Ces calculs seront effectués régulièrement.
Comme le rapport l'indique clairement, le monde des affaires semble estimer que le volume des demandes d'information de Statistique Canada ne constitue plus un fardeau excessif Cela est dû presque entièrement aux propres efforts que l'organisme a fournis en ce sens vers la fin des années 1970. Néanmoins, Statistique Canada considère que l'allégement du fardeau imposé aux répondants constitue toujours un défi à relever, il poursuivra donc ses efforts en vue de réduire ce fardeau, notamment en utilisant davantage les registres administratifs au lieu de collectes directes de données.
16.88 Le Bureau devrait publier un manuel complet des politiques et le tenir à jour.
Commentaire du Bureau: Le Bureau est d'accord avec cette recommandation. Au cours des deux dernières années et demi, les cadres supérieurs de l'organisme se sont occupés des aspects fondamentaux de la mise au point des politiques. Au mois de novembre 1982, après une période d'essai de 15 mois, un réseau d'environ 15 comités de gestion fut établi; ce réseau englobe les responsabilités liées à chacune des grandes fonctions de l'organisme telles que le Personnel, la Planification et les Finances, les Opérations, les Systèmes et le Traitement de l'information, etc., et il comprend également un comité d'orientation présidé par le Statisticien en chef. Chaque comité est autorisé à établir des politiques et des méthodes dans son propre secteur et il est tenu de diffuser ses décisions en matière de politiques. Avec la mise en oeuvre de ce processus, l'on croit qu'il est maintenant pratique et utile de commencer à intégrer ces décisions dans un recueil complet.
16.89 Planification et répartition des ressources. Au sein d'un organisme statistique, la planification est une opération très complexe en soit, qui implique des jugements sur les priorités relatives à respecter dans de nombreux secteurs différents. Néanmoins, il existe des lacunes dans les mécanismes de planification et de répartition des ressources du Bureau. La direction a établi des plans afin de combler les lacunes qui existent en ce qui touche:
16.91 Évaluation des programmes. La division de l'Évaluation des programmes a été officiellement établie en 1973, mais jusqu'en 1980, elle s'est occupée de diverses tâches qui n'ont pas de rapport avec l'évaluation des programmes.
16.92 L'évaluation des programmes, telle qu'on l'entend actuellement au sein du gouvernement, a été amorcée par le Bureau en 1980, dans le cadre d'un programme de cinq évaluations pilotes. On a élaboré une politique d'évaluation en 1981 et nommé un directeur de l'Évaluation des programmes en 1982. La nomination du directeur a été accompagnée d'efforts appréciables pour créer la division et mettre en place les procédés et les plans voulus pour mener à bien les évaluations des programmes du Bureau. Le travail de mise au point dans ce domaine est maintenant terminé en grande partie.
16.93 En mars 1983, la division avait terminé quatre des cinq évaluations pilotes prévues. On a limité intentionnellement la portée de ces évaluations a fin d'acquérir de l'expérience et d'établir la crédibilité du groupe, ce qui est tout à fait raisonnable et approprié. Les évaluations pilotes effectuées jusqu'ici n'ont pas englobé uniformément une gamme complète de questions importantes comme la méthodologie, la convenance des méthodes de diffusion et la mesure dans laquelle les programmes répondent aux besoins des utilisateurs. Toutefois, l'expérience acquise grâce aux études pilotes permettra maintenant au groupe d'effectuer des évaluations plus complètes s'il en reçoit la demande de la haute direction. Le Bureau a signalé que les évaluations futures porteront sur une gamme étendue de questions.
16.94 Dans sa politique d'évaluation, le Bureau a mentionné qu'il avait l'intention d'évaluer ses programmes au cours d'une période de cinq ans. Compte tenu de ce fait et des grandes attentes de la direction quant à la qualité et la portée des évaluations, il faudra exercer un contrôle étroit sur les ressources dont dispose actuellement la division, si l'on veut que les objectifs soient atteints.
16.95 La direction devrait exercer un contrôle étroit sur les ressources affectées à l'évaluation des programmes en raison des attentes rattachées à cette évaluation.
Commentaire du Bureau: Le Bureau est d'accord avec cette recommandation. Il attache une grande importance à l'efficacité de la division de l des programmes dont le travail est continuellement contrôlé par le comité. d'évaluation des programmes que préside le Statisticien en chef. L'organisme a tenu compte, pour l'affectation des ressources à la fonction d'évaluation des programmes, de l'expérience acquise au cours des cinq études pilotes et d'un plan détaillé mis au point au cours de l'année dernière. Toutefois, si cela s'avère nécessaire, l'affectation des ressources sera modifiée en fonction de nouvelles expériences.
16.96 Vérification interne. En 1976 et 1978, nous avons signalé au statisticien en chef des lacunes importantes du programme de vérification interne. Depuis cette date, il n'y a pas eu d'amélioration qui vaille. La direction a récemment nommé un nouveau directeur de la vérification interne et elle s'est dotée, dans son plan de gestion, d'un projet visant à renforcer le mécanisme de vérification interne.
16.97 Contrôle comptable. Nous avons constaté que le contrôle comptable était en général satisfaisant au sein de l'organisme.
16.98 Gestion des ressources affectées aux travaux de bureau. La nature des programmes statistiques est telle que le cycle de traitement comporte des périodes de pointe et des périodes creuses. Au moment de la réception des questionnaires pour une enquête mensuelle, par exemple, la période où il faut traiter ceux-ci et compiler les statistiques constitue une période de pointe. Toutefois, le volume de travail du reste du mois est considérablement réduit. L'ampleur de la demande de statistiques rapides imposée au Bureau est un autre facteur important qui influe sur le volume de travail accru.
16.99 Nous avons examiné la façon dont le Bureau assure l'efficacité de ses commis, tout en tenant compte de la nature des travaux d'écritures au sein de l'organisme, c'est-à-dire le caractère répétitif des fonctions, ainsi que le problème que peut poser le fait que les employés sont alternativement débordés et inoccupés.
16.100 Nous avons constaté que, dans les deux principaux secteurs de programme, les commis étaient en général répartis entre les programmes statistiques plutôt que regroupés de façon à pouvoir travailler sur plus d'un programme. Nous avons également constaté que les directeurs de programme, qui s'efforçaient de respecter les délais, semblaient doter les postes en fonction des périodes de pointe sans évaluer ce qu'il en coûte d'avoir des employés inoccupés au cours des périodes creuses. En outre, les gestionnaires de programme ne contrôlaient pas systématiquement l'efficacité de leurs commis. Vu le manque d'information de gestion sur l'efficacité de cette catégorie d'employés, nous avons utilisé nos propres mécanismes de vérification dans ce domaine.
16.101 Notre évaluation a porté sur environ 130 commis affectés a deux divisions de l'organisme. L'une d'entre elles nous a été recommandée par le Bureau parce qu'elle représentait une division qui comportait une concentration élevée de commis dont le volume de travail était élevé. Nous avons choisi l'autre division parce qu'elle se trouvait dans un autre secteur et que la concentration de commis y était également assez forte. Notre évaluation avait comme objectif de confirmer s'il était possible, jusqu'à un certain point, d'accroître l'efficacité des commis.
16.102 Nous nous sommes penchés sur la nature du travail qu'accomplissent les commis et avons confirmé qu'il s'agissait de tâches courantes comme le tri des documents, le codage et l'introduction des données. Nous avons établi des normes de travail bien structurées pour les tâches accomplies en ayant recours à une technique de mesure de travail généralement reconnue qui tient compte de la fatigue, des pauses-café et des autres périodes non productives habituelles. En dernier lieu, nous avons examiné les registres de temps et les volumes de production de toute l'année, c'est-à-dire de janvier à décembre 1982. Nos tests étaient conçus pour mesurer le rendement moyen des commis qui accomplissaient un travail dont le niveau de qualité était acceptable aux yeux de la direction.
16.103 Nos observations ont démontré l'effet des périodes de pointe et des périodes creuses que nous avons mentionné plus haut. Nous avons constaté que le niveau d'efficacité des commis était acceptable lorsque le volume de travail se situait à la fin d'une semaine, d'un mois ou d'un cycle. Toutefois, pendant les périodes creuses du cycle, le niveau d'efficacité des commis était, de façon caractéristique, beaucoup plus bas.
16.104 En moyenne, au cours de l'année, nous avons constaté que le niveau d'efficacité des commis qui faisaient l'objet de l'évaluation se situait à 56 p. 100 seulement. Cela représente une sérieuse sous-utilisation des commis dans les unités évaluées. Nous n'avons pas mesuré le rendement de tous les commis du Bureau. Dans notre Rapport annuel de 1978, nous avions indiqué que le niveau de rendement minimal acceptable se situait à 80 p. 100, si l'on tient compte du genre et du milieu de travail.
16.105 Il appert que l'organisme a reconnu le besoin d'améliorer l'efficacité de ses commis et qu'il a commencé à étudier la possibilité de fusionner les diverses activités de ces derniers afin de réduire les coûts. On a récemment nommé à cette fin un directeur général a chargé de l'intégration et de la régionalisation des opérations; il est secondé dans son travail par un comité des opérations.
16.106 Lorsque nous avons mesuré l'efficacité, nous avons accepté les méthodes actuelles du travail de traitement et n'avons pas tenté de définir une série de procédés plus efficaces. Nous avons toutefois relevé certaines lacunes dans la façon d'acheminer le travail. Par exemple, nous avons constaté, dans une unité, que les postes de travail étaient répartis de façon telle que les documents devaient être transportés plusieurs fois d'un étage à un autre lors du processus de traitement. Nous avons également constaté que, dans certaines sections, les commis n'avaient rien à faire en matinée en attendant que le travail arrive. Il serait possible de résoudre une partie de ces problèmes en améliorant la façon d'acheminer le travail, par exemple, en modifiant la destination ou l'entreposage des documents afin d'éliminer les transports inutiles et en s'assurant qu'il existe à tous les jours un léger sur plus de travail afin que les commis puissent être gardés occupés plutôt que d'attendre l'arrivée du travail à chaque matin.
16.107 A l'heure actuelle, il incombe à chaque directeur de déterminer, sans qu'il bénéficie des conseils de spécialistes en la matière, la façon d'acheminer le travail, de même que les méthodes à suivre. De nombreux ministères du gouvernement qui doivent accomplir un travail d'écritures de grande envergure, comme le fait Statistique Canada, ont jugé bond avoir recours à des spécialistes dans le domaine de l'acheminement du travail et de l'efficacité des commis afin d'améliorer la productivité de leur personnel.
16.108 Le Bureau devrait examiner ses procédés et sa façon d'acheminer le travail en ayant recours a des spécialistes en la matière afin d'améliorer la productivité des commis.
Commentaire du Bureau: La direction générale de l'Intégration des opérations et de la Régionalisation, qui vient d'être établie ,jouera un rôle de plus en plus important au sein du Bureau; en effet, elle appuiera et coordonnera toute entreprise conçue pour augmenter la productivité globale, y compris les tâches d'écritures. Néanmoins, c'est aux gestionnaires des divisions qu'il incombe d'évaluer régulièrement la répartition du travail et les procédés opérationnels afin de relever des occasions d'améliorer la productivité. Il y a eu depuis quelques années d'importantes améliorations en ce qui a trait à la qualité, à la quantité et à l'à-propos des résultats, compte tenu du rapport extrants/intrants. De plus, les nouvelles réalisations technologiques dans le domaine de l'informatique et de la Bureautique ouvriront la voie à d'autres améliorations. En ce qui a trait à la planification et à la mise en oeuvre de ces améliorations, les gestionnaires de divisions compléteront leurs propres équipes de spécialistes en utilisant d'autres ressources qui proviennent des divers services centralisés de soutien de l'organisme et, au besoin, de l'extérieur.
16.109 Le Bureau devrait poursuivre l'application des moyens dont il dispose pour améliorer l'actuel niveau d'efficacité des commis. Il devrait examiner la pratique qui consiste à doter les postes en fonction des périodes de pointe et envisager, s'il y a lieu, des moyens plus rentables de faire face aux fluctuations de la production.
Commentaire du Bureau: La direction générale de l'Intégration des opérations et de la Régionalisation dirigera et coordonnera les efforts du Bureau pour améliorer son efficacité opérationnelle en utilisant des moyens qui visent à accroître la productivité des commis, mais qui vont encore plus loin.
Le niveau d'efficacité connu des commis affectés aux deux divisions examinées qui se situait à 56 p. 100 se comparait à peu près au taux moyen de 60,8 p. 100 qui figurait dans des tests effectués en 1979 par le vérificateur général dans 10 ministères. Toutefois, les évaluations du niveau d'efficacité des commis, qui ont été menées au cours de la vérification, avaient une portée restreinte; en effet, elles n'ont pas traité délibérément du niveau global d'efficacité opérationnelle et elles n'étaient par censées constituer un échantillon représentatif de toutes les tâches d'écritures du Bureau. Par conséquent, l'organisme ne croit pas que les résultats de cette évaluation représentent une base satisfaisante pour évaluer globalement le niveau d'efficience de ses commis. De plus, l'organisme ne croit pas que la "pratique qui consiste à doter les postes en fonction des périodes de pointe" est aussi étendue ou aussi inefficace que le laisse entendre le rapport, pas plus qu'il ne croit que ses gestionnaires de programmes acceptent des compromis non justifiés entre le respect des délais et les coûts.
16.110 Le Bureau devrait, s'il y a lieu, établir des mécanismes de mesure du rendement des commis et adopter des systèmes à cette fin.
Commentaire du Bureau: Le Bureau approuve entièrement cette recommandation, bien qu'il ne convienne pas des observations sur lesquelles se fonde cette recommandation. La recommandation qui concerne les systèmes de mesure du rendement est présentement mise en oeuvre au moyen du plan d'action relatif aux méthodes de gestion de l'organisme.
16.111 Niveaux de classification. Les niveaux de classification déterminent en grande partie les taux de rémunération. En 1980, l'organisme a demandé au Bureau des services de vérification d'Approvisionnements et Services Canada de vérifier ses processus de classification. Selon les résultats de cette vérification, qui a été subséquemment acceptée par le Conseil du Trésor, 44 des 100 postes choisis pour la vérification dans la région de la Capitale nationale étaient mal classifiés (38 p. 100 étaient sur classifiés et 6 p. 100 sous-classifiés); et dans 47 p. 100 des cas, les tâches remplies par les employés ne correspondaient pas à leur description officielle d'emploi. Le rapport de vérification a également relevé des lacunes importantes dans la surveillance et le contrôle du système de classification du Bureau. Ce dernier n'a pas encore mis en place les mécanismes qui lui permettraient d'empêcher ces problèmes de se répéter.
16.112 La question a été réglée pour la plupart des postes que l'on a désignés comme étant mal classifiés au cours de la vérification. Toutefois, dans quelques cas où le problème persiste, il s'agit de sur classification de postes de commis à la statistique. Toute modification apportée aux niveaux de classification de ces postes aurait, selon l'organisme, des répercussions sur environ 1 200 postes semblables dans l'ensemble de ses services. En accord avec le secrétariat du Conseil du Trésor, on a reporté à plus tard l'application des mesures correctives pour ces postes en attendant les résultats d'une étude effectuée par le ministère sur les normes de classification; cette étude devait être terminée dès juillet 1982. Elle n'est toutefois pas encore terminée et le problème de classification d'un grand nombre de postes de commis dans l'ensemble de l'organisme n'est toujours pas solutionné.
16.113 Le Bureau devrait mettre un terme au règlement des cas éventuels de sur classification relevés au cours de la vérification de 1980, étant donné que cette situation englobe un nombre appréciable de postes semblables dans l'ensemble du Bureau.
Commentaire du Bureau: Comme l'a mentionné le Rapport, le Bureau s'est déjà occupé de la plupart des postes désignés comme étant mal classifiés au cours de la vérification de 1980. Le problème, relatif à certains postes de commis de l'organisme, qui seraient mal classifiés, sera traité aussitôt que l'organisme et le secrétariat du Conseil du Trésor auront convenu des mesures à adopter.
16.114 Le Bureau devrait établir les systèmes de contrôle nécessaires pour assurer une gestion appropriée de son système de classification.
Commentaire du Bureau: Le Bureau a déjà élaboré des procédés appropriés qui visent à contrôler le système de classification; il s'occupe présentement de leur mise en oeuvre.
16.115 Autres. Dans le domaine du contrôle de la gestion, nous avons relevé le besoin de renforcer la cohésion du Bureau: Certains directeurs ont tendance à travailler seuls, sans reconnaître l'importance d'envisager des solutions de rechange et de coordonner le travail. Toutes les récentes études indépendantes sur l'organisme, ainsi que les hauts fonctionnaires eux-mêmes, ont eu tendance à confirmer ce fait.
16.116 À notre avis, l'autonomie que l'on accorde actuellement à chaque directeur devrait être étayée de directives centrales suffisantes pour que les directeurs visent les mêmes objectifs. Ainsi, le Bureau pourrait prendre des mesures correctives à l'égard de l'ensemble des programmes et de la structure hiérarchique. A défaut de telles mesures correctives, la direction du Bureau continuera sans doute à être incapable de combler les nombreuses lacunes décelées depuis longtemps. Par exemple, des améliorations importantes s'imposent en ce qui a trait à la fixation des priorités, à la planification, à la répartition des ressources et à l'obligation qu'ont les gestionnaires de rendre compte de leurs activités.
16.117 Il est clair que la direction s'est engagée à apporter des améliorations. Tout au cours de ce rapport, nous avons fait allusion à un certain nombre d'initiatives qu'elle a prises dans des secteurs clés. Comme nous l'avons déjà mentionné, l'on a établi un plan complet de gestion qui a pour objet d'améliorer sensiblement les pratiques du Bureau en rapport avec la planification d'ensemble, la garantie de la qualité, les communications, la gestion des ressources humaines, la vérification interne, l'évaluation des programmes et la mesure du rendement. Les projets particuliers dont il est question dans nos observations sont reliés à des dates d'achèvement qui s'échelonnent du troisième trimestre de 1983 au quatrième trimestre de 1984; le plan complet doit être terminé d'ici décembre 1984. En raison de difficultés en matière de dotation, l'élaboration du plan a pris plus de deux ans. Sa mise en oeuvre a été formellement approuvée en janvier 1983. Les premiers résultats de l'adoption des mesures correctives sont encourageants. Toutefois, la date cible d'achèvement du plan(décembre 1984) est ambitieuse.