2.3 Étendue de la vérification. Nos objectifs généraux étaient de déterminer la valeur et la précision des renseignements financiers et des autres renseignements fournis au Parlement sur ces deux régimes de retraite, et d'évaluer l'utilité des systèmes et des procédés servant à gérer ces programmes.
2.4 Le coût des régimes publics de retraite est énorme. Le montant des prestations versées par le programme de la Sécurité de la vieillesse et par le Régime de pensions du Canada a atteint neuf milliards de dollars en 1980-1981 et 16 milliards en 1984- 1985. Si aucun autre changement n'est apporté au niveau des prestations d'ici la fin de la décennie, ce chiffre atteindra 23 milliards en 1989-1990. Ces coûts continueront à monter sensiblement puisque le rapport entre le nombre de personnes âgées de 65 ans et plus et le nombre de personnes âgées de moins de 65 ans, qui est actuellement de 1 à 10 devrait être de 1 à 5 d'ici moins de 50 ans.
2.5 Le fait que les parlementaires ne possédant pas tous les renseignements requis pour évaluer et comprendre à fond les répercussions financières à court et à long terme des régimes publics de retraite nous inquiète. Étant donné l'importance des coûts, le nombre croissant de personnes âgées et la complexité des autres facteurs qui influent sur ces programmes, il serait souhaitable que le gouvernement quantifie et examine périodiquement leurs répercussions à long terme. Toutefois, on n'évalue pas à intervalles réguliers les coûts à long terme, sauf pour le Régime de pensions du Canada. En outre, malgré les recommandations antérieures de comités parlementaires, on ne trouve aucun mécanisme qui garantisse que les répercussions financières et les engagements à long terme des régimes publics de retraite sont examinés régulièrement.
2.6 La qualité de l'information fournie au Parlement dans le Budget des dépenses et dans les rapports annuels a baissé, et ceci nous préoccupe parce que les parlementaires ne possédant pas, à notre avis, toute l'information requise pour évaluer le rendement financier des régimes.
2.7 Le processus qui permet de prévoir et de calculer le coût des régimes de retraite est complexe. Le ministère de la Santé nationale et du Bien-être social, le ministère des Finances et le Département des assurances s'occupent tous trois d'établir ces prévisions. Participent également à ce processus trois catégories de professionnels: des économistes, des comptables et des actuaires. Les utilisateurs de cette information affirment que les méthodes de prévision utilisées sont valables.
2.8 Il serait toutefois possible d'assurer une meilleure coordination et une meilleure communication entre toutes les parties concernées afin que les gestionnaires et les parlementaires puissent obtenir en temps opportun les renseignements dont ils ont besoin. Ce qui nous inquiète, par exemple, dans le calcul du coût des modifications envisagées pour les régimes de retraite, ce sont les écarts appréciables qui existent entre les prévisions du Groupe de travail parlementaire sur la réforme des pensions et celles faites par le ministère de la Santé nationale et du Bien-être social et par le Département des assurances (voir le paragraphe 4.64).
2.9 Le programme de la Sécurité de la vieillesse et le Régime de pensions du Canada sont de vastes programmes et leur administration est complexe. Ces régimes nécessitent des négociations et des consultations poussées avec divers intervenants du gouvernement fédéral ainsi qu'avec les provinces et de nombreux groupes au sujet des politiques. De plus, il faut diriger l'un des plus imposants et des plus importants services de l'administration fédérale, gérer un énorme système informatisé et faire en sorte que plus de quatre millions de chèques soient livrés à temps, chaque mois, à plus de trois millions de personnes. C'est principalement au ministère de la Santé nationale et du Bien-être social qu'incombe l'administration de ces régimes.
2.10 Le ministère accorde une très grande importance à la qualité des services offerts au public et, tout particulièrement, au versement des prestations en temps voulu.
2.11 Les méthodes et les systèmes opérationnels utilisés pour la distribution des prestations fonctionnent bien, mais on les dit coûteux, peu efficients, limités, désuets et, dans certains cas, vulnérables. Les systèmes informatiques sont vieux (leur technologie date des années 1960) et ils ont connu de nombreuses modifications. Il existe de nombreux procédés manuels peu efficients, tels que ceux utilisés pour le traitement des demandes, le calcul des prestations et la comptabilité.
2.12 Cette situation inquiète les gestionnaires; les nombreuses études et les multiples examens effectués depuis plusieurs années en sont la preuve. En outre, la direction a mis en route un projet à long terme visant à améliorer et à moderniser les systèmes. Nous appuyons entièrement cette initiative.
2.13 Cependant, nous nous inquiétons de la lenteur avec laquelle on effectue des améliorations. La nécessité d'une remise en état des systèmes a été soulignée au milieu des années 1970. Les améliorations envisagées ne seront pas effectuées avant les années 1990, si l'on respecte les délais prescrits. La modernisation des systèmes a été retardée par la crainte d'effectuer trop de changements à la fois et de perturber le service à la clientèle. Les retards s'expliquent aussi par le fait que le gouvernement a ordonné et a annulé à plusieurs reprises la décentralisation de certains services.
2.14 Au cours des huit dernières années, nous avons signalé au ministère, dans nos Rapports annuels, les secteurs où il est possible d'améliorer les systèmes et les procédés utilisés. Bien que le ministère ait sérieusement examiné nos recommandations, il a peu fait jusqu'ici pour améliorer les choses dans ces secteurs. Parmi les améliorations souhaitées, il faudrait, entre autres :
2.16 Finalement, le ministère de la Santé nationale et du Bien-être social ne possède pas les mécanismes requis pour calculer, surveiller, contrôler et faire connaître les frais administratifs encourus par lui et les autres ministères intéressés pour faire fonctionner le programme de la Sécurité de la vieillesse et le Régime de pensions du Canada.
2.18 Pour que le Parlement puisse examiner et autoriser en toute connaissance de cause l'engagement et les dépenses de fonds publics relativement aux entreprises mixtes et en coparticipation, et obliger le gouvernement à rendre compte de la réalisation de ses objectifs d'intérêt public, il doit disposer de renseignements appropriés. Le Parlement doit surtout être informé du but, de la nature et de l'envergure des investissements gouvernementaux, des opérations, de la situation financière et des résultats de ces sociétés.
2.19 C'est pourquoi notre étude a surtout cherché à déterminer si les renseignements fournis au Parlement sur les 13 entreprises mixtes et en coparticipation dont le gouvernement est actuellement en partie propriétaire étaient satisfaisants. Notre but était :
2.21 Ces sociétés représentent différents secteurs: les mines, la navigation, les télécommunications, l'énergie, la pêche et le développement régional et communautaire. Certaines sont des sociétés de portefeuille et d'autres sont des sociétés en exploitation. Une seule est actuellement inactive.
2.22 En 1984, l'actif des entreprises actives mixtes et en coparticipation s'élevait à 8,7 milliards de dollars et leur passif à 7,1 milliards. À titre de comparaison, l'actif des sociétés d'État figurant dans les annexes de la Loi sur l'administration financière s'élevait à 49 milliards de dollars et leur passif à 37,6 milliards pour l'exercice se terminant le 31 juillet 1984 ou avant. Une bonne part de l'actif et du passif des entreprises mixtes et en coparticipation était constituée de l'actif et du passif consolidés de la Corporation de développement du Canada (respectivement 7,6 et 6,5 milliards de dollars).
2.25 La quantité de renseignements fournis au Parlement n'est pas la même pour toutes les entreprises mixtes et en coparticipation. Par exemple, seulement une société (Télésat Canada) dépose son rapport annuel devant le Parlement et les renseignements présentés dans les Comptes publics varient d'une société à l'autre.
2.26 Les sources existantes ne fournissent guère ou pas de renseignements aux parlementaires sur les objectifs que poursuit le gouvernement en faisant ou en maintenant des investissements et n'indiquent pas dans quelle mesure ses objectifs sont atteints. Elles ne produisent pas non plus de renseignements sur la part de la propriété fédérale dans des sociétés données, sur l'identité des autres propriétaires ou sur les filiales ou les sociétés affiliées des entreprises mixtes et en coparticipation.
2.27 Il n'existe pas de diffusion régulière de renseignements au Parlement, que ce soit par l'entremise des Comptes publics ou d'autres rapports, sur la situation financière ou sur le résultat des opérations de chacune des entreprises mixtes et en coparticipation. Par conséquent, le Parlement n'est pas régulièrement informé de l'envergure des activités de ces sociétés ni des cas où la détérioration de la situation financière des sociétés pourrait mettre en péril les investissements du gouvernement ou exiger l'affectation de fonds publics supérieurs à l'investissement initial du gouvernement.
2.28 Nous avons conclu qu'il est à la fois nécessaire et opportun d'améliorer la diffusion de renseignements au Parlement sur la nature, l'envergure et les résultats des investissements du gouvernement dans des entreprises mixtes et en coparticipation.
2.29 Nous croyons aussi qu'il serait particulièrement opportun que le gouvernement examine toutes les questions reliées à l'obligation de rendre compte des entreprises mixtes et en coparticipation, étant donné que le gouvernement a annoncé son intention de privatiser un certain nombre de sociétés d'État, notamment Les Arsenaux canadiens Limitée, Téléglobe Canada et Canadair Limitée. Dans d'autres pays, l'expérience a montré qu'à la suite d'un processus de privatisation, le gouvernement pouvait retenir certains intérêts dans les sociétés en cause, de façon permanente ou transitoire, créant ainsi de nouvelles entreprises mixtes ou en coparticipation.
2.32 Mécanismes d'analyse et de surveillance insuffisants. Notre examen des moyens dont dispose la Commission pour orienter et superviser le système de dotation nous a révélé que la CFP n'analysait pas régulièrement et systématiquement les besoins et les problèmes issus de l'utilisation du système de dotation par l'ensemble de la Fonction publique. La CFP n'exerçait pas de surveillance sur les opérations de dotation effectuées dans les ministères. Elle ne surveillait pas non plus l'application des décrets d'exclusion par les ministères, malgré les signes d'abus relevés au cours d'une des vérifications spéciales de la Commission. La CFP possédait peu d'information sur la pertinence et l'efficacité de ses politiques de dotation.
2.33 Les vérifications de la Commission manquaient de rigueur. Les dossiers de travail ne contenaient pas toute l'information nécessaire pour évaluer la qualité et la quantité des travaux effectués pour s'assurer que les activités de dotation respectent la LEFP et le principe du mérite. Nous avons relevé des faiblesses dans les phases de planification, d'exécution et de rapport des projets de vérification. La Commission était consciente de certaines faiblesses puisqu'elle avait émis, au cours de 1984-1985, des directives sur les documents de travail et avait instauré un système de gestion de projet. Toutefois ces initiatives ne couvraient pas les lacunes observées aux niveaux de la formation et de la supervision des vérificateurs et de la révision du travail.
2.34 Bons contrôles de gestion sur les services centraux. Dans le cadre de ses responsabilités non déléguées, la CFP administre un système national de répertoire de candidats afin de permettre l'égalité d'accès aux emplois de la Fonction publique fédérale à tous les Canadiens de toutes les parties du pays. Elle fournit également des services centralisés aux ministères, tels que l'administration de tests linguistiques, du système de mutation latérale et du régime de priorité en vertu duquel les employés surnuméraires ou mis en disponibilité peuvent être considérés les premiers pour d'autres postes de la Fonction publique. Nous sommes satisfaits des contrôles de gestion que la CFP exerce sur les opérations liées au recrutement externe et autres services centralisés fournis aux ministères.
2.36 Réduction de la demande mais non des ressources. La demande totale en formation linguistique a diminué de 20 p. 100 au cours des trois dernières années. Les effectifs que la CFP consacre à l'enseignement sont demeurés relativement stables au cours de cette période et il en est résulté une perte d'efficience d'environ 16 p. 100 dans les opérations. Autrement dit, on aurait pu offrir le même nombre d'heures-étudiants avec 79 années-personnes de moins. Les ressources excédentaires ont été affectées à des activités d'encadrement, à la formation des professeurs et à l'élaboration de nouvelles modalités de cours. La CFP avait proposé au CT, en septembre 1984, de nouvelles modalités de cours pour répondre à cette baisse de demande et mieux utiliser ses ressources.
2.38 Progrès réalisés en administration. La CFP a réalisé des progrès marqués dans l'administration de la formation depuis 1981. Elle a rationalisé le choix de cours qu'elle offre et a réduit les ressources humaine consacrées à cette activité. Elle est passée d'une situation déficitaire de son fonds renouvelable à une situation où elle recouvre ses coûts.
2.41 En 1984, Douanes Canada a perçu environ 5 milliards de dollars, soit près de 9 p. 100 des recettes totales du gouvernement. Pour cela, il a traité quelque 12 millions de documents de contrôle du fret (ces documents indiquent les marchandises importées). Les douaniers ont également contrôlé près de 80 millions de voyageurs qui sont entrés au Canada.
2.42 Douanes Canada doit faire observer rigoureusement les différentes lois qu'il est chargé d'appliquer, mais doit également se montrer réceptif aux besoins et aux attentes légitimes des importateurs et des voyageurs. En 1984-1985, les Douanes disposaient d'un budget de 281 millions de dollars pour exécuter leurs tâches variées et complexes. Près des neuf dixièmes de cette somme a servi à la rémunération du personnel composé de 7800 personnes.
2.43 Étendue de la vérification. Le thème de notre vérification était "L'exécution du mandat des Douanes". Nous avons examiné les principes et les pratiques de gestion du ministère qui s'appliquent aux opérations et à l'exécution du mandat ainsi que le processus utilisé par le ministère pour élaborer des procédures opérationnelles à partir des lois. Nous avons examiné dans quelle mesure les Douanes informaient le public de la nécessité de se conformer à la loi. Par ailleurs, notre vérification a porté sur les procédures utilisées pour faciliter et contrôler l'admission des voyageurs et des marchandises importées à des fins commerciales. Enfin, nous avons examiné si les Douanes disposaient de renseignements objectifs et fiables sur l'observation de la loi dans ses bureaux de douane, et sur leur succès à déceler les cas de dérogation.
2.44 Nous avions déjà effectué une vérification intégrée des Douanes en 1978. Dans la mesure du possible, nous comparons les opérations actuelles des Douanes à ce qu'elles étaient lors de notre vérification en 1978.
2.45 Des progrès ont été réalisés depuis notre vérification de 1978. Les Douanes ont réalisé des progrès dans un certain nombre de secteurs. La direction a réussi à créer un climat qui suscite la coopération et le travail en équipe; il y règne une attitude professionnelle et sérieuse. Le ministère a donné suite à bon nombre de nos recommandations et a élaboré et publié un énoncé de principes opérationnels qui sert de guide aux politiques et aux activités dans les secteurs importants. Il a aussi publié un code de conduite et mis sur pied un système de contrat de performance qui permet aux employés de rendre compte de leur travail à leurs supérieurs.
2.46 Amélioration des communications. Les rapports entre le ministère et l'Union Douanes Accise sont professionnels et objectifs. Les voies de communication entre le ministère et les courtiers en douane sont ouvertes et sont utilisées régulièrement. Le ministère a adopté une politique de sensibilité et de réceptivité aux besoins du public.
2.47 Application de lois pour d'autres ministères. Le ministère dispose d'un mécanisme officiel pour négocier des ententes avec ses ministères-clients. Il transforme ces ententes et les autres lois pertinentes en procédures de travail et en directives qui peuvent être utilisées par les agents des Douanes dans tout le pays. Dans certains cas, ces directives ne sont pas appliquées de façon uniforme. Afin de renforcer l'application uniforme des directives, le ministère prépare la mise sur pied d'un programme de contrôle.
2.48 Service au public. Le ministère considère que le service au public est un aspect important de son mandat. Il a donc établi des mécanismes pour diffuser l'information et communiquer avec le public. S'il y a lieu, il fait appel à des interprètes pour communiquer avec les personnes qui ne parlent aucune des deux langues officielles du Canada. Nous avons constaté que le personnel des Douanes était généralement courtois avec le public et suivait les règles de conduite énoncées.
2.49 Contrôle des voyageurs venant de l'étranger. En 1984, environ 80 millions de voyageurs sont entrés au Canada et se sont présentés aux agents de Douanes Canada pour répondre à des questions et faire examiner leurs bagages. Le ministère a pour objectif de ne jamais faire attendre les voyageurs plus de 30 minutes à l'inspection primaire. Nous avons constaté que cet objectif était atteint dans la plupart des cas. Le premier but du Programme voyageurs est de protéger le pays. Un des aspects de cette fonction de protection est la détection des terroristes et des immigrants illégaux ainsi que celle des armes à feu, des stupéfiants, du matériel pornographique et des produits dangereux pour l'agriculture.
2.50 Nous avons remarqué une certaine incertitude chez les inspecteurs des Douanes : ils se demandaient s'ils devaient être plutôt compréhensifs et sensibles au comportement du public ou se concentrer davantage sur la détection des infractions, les mesures de dissuasion et l'application de la loi. Le ministère est au courant de ce problème et s'efforce de le régler.
2.51 Le Programme des importations commerciales. Outre le Programme voyageurs, les Douanes ont comme autre activité de contrôler l'entrée des marchandises importées à des fins commerciales. Le Programme des importations commerciales est conçu pour faciliter l'admission au Canada des marchandises permises et pour imposer et percevoir le montant exact des droits et des taxes. En 1984, les Douanes ont perçu des recettes s'élevant à environ 5 milliards de dollars. Nous avons constaté qu'on pourrait améliorer le contrôle des documents de fret, la déclaration des marchandises et la détection des expéditions à risques élevés. Le ministère étudie les moyens à prendre pour améliorer ces activités.
2.52 Le ministère a élaboré un vaste système informatique pour administrer son Programme des importations commerciales. Le système en question a été installé dans 33 endroits de travail. Lors de notre vérification de 1978, nous avions constaté que la gestion de ce programme présentait un certain nombre de lacunes. Le ministère avait alors déclaré qu'un grand nombre des questions qui nous causaient des inquiétudes seraient réglées par l'amélioration de la base de données et de la fonction d'extraction des données de son système informatique. Étant donné que seulement une partie du système a été mise en oeuvre à ce jour, un certain nombre de problèmes demeurent non résolus, notamment sur le plan de la sélection des déclarations aux fins d'examen et de cotisation. Le ministère continue la mise au point et la mise en oeuvre d'autres modules informatiques.
2.53 Mesure et comptes rendus des résultats de la mise en application des lois. Le ministère a fait des efforts pour mesurer les résultats de l'exécution dans les bureaux douaniers et pour en faire rapport. Pour le Programme voyageurs, il a mis au point un système permanent qui mesure le degré d'observation volontaire de la part des voyageurs aériens et le taux de réussite du ministère dans la détection des cas de dérogation. Toutefois, ce système comporte des données qui ne sont pas toujours objectives.
2.54 Pour ce qui est du Programme des importations commerciales, le ministère ne dispose pas encore de procédures satisfaisantes pour mesurer le degré d'observation des lois et pour en faire rapport. Suite à notre recommandation, le ministère a fait savoir qu'il s'efforçait de déterminer quelles étaient les procédures les plus rentables pour obtenir cette information.
2.55 Nécessité de faire plus d'efforts pour obtenir suffisamment de renseignements fiables. Au cours des dernières années, le ministère a facilité l'observation des règlements des Douanes pour les importateurs et les voyageurs. Dans quelques secteurs spécialisés, tels que la détection des armes à feu, des stupéfiants, des explosifs et du matériel pornographique, la surveillance du ministère a été plus stricte que dans le passé. Par ailleurs, le ministère dispose de ressources moins nombreuses qu'auparavant, il est obligé de faire face à une plus grande charge de travail et il ne dispose que de renseignements limités sur l'observation de la loi par le public et sur son taux de succès en matière de détection des cas de dérogation. Il est donc possible que les activités de dissuasion et d'exécution aient perdu de leur efficacité. Malgré ses efforts, le ministère n'a toujours pas assez de renseignements fiables pour déterminer dans quelle mesure cela est vrai. À notre avis, le ministère doit faire davantage d'efforts pour obtenir suffisamment de renseignements fiables et objectifs sur le degré d'observation de la loi par le public et sur son propre taux de succès à détecter les cas de dérogation. Le ministère reconnaît l'importance des renseignements susmentionnés et est en train de réexaminer les moyens de les obtenir.
2.57 Les activités de réglementation de la Commission sont à l'heure actuelle centrées sur deux points: la protection des travailleurs et du public contre les rayonnements ionisants et le contrôle de la sécurité qui consiste entre autres à assurer la sauvegarde de certaines matières nucléaires prescrites afin qu'elles ne puissent servir à la fabrication d'explosifs nucléaires.
2.58 La loi qui régit la Commission est demeurée pratiquement la même depuis 1946 et elle donne à cet organisme un mandat vaste mais peu étoffé. Les activités de la Commission sont régies par les règlements qu'elle établit et qu'approuve le gouverneur en conseil; le Parlement n'a fourni que peu d'orientation sur le but ou l'exercice des activités de la CCEA.
2.59 La Commission, dans les secteurs de la santé et de la sûreté, exerce son contrôle réglementaire à l'aide d'un régime complet de permis et d'un système d'inspection. Ce régime et ce système couvrent tous les aspects des installations nucléaires, certaines substances prescrites et l'équipement nucléaire.
2.60 Le Canada a comme politique, en ce qui concerne l'énergie nucléaire, de favoriser son utilisation pacifique et d'empêcher la prolifération des armes nucléaires. L'expression concrète de cette politique se retrouve dans les obligations et dans les engagements qu'assume le Canada dans le cadre des diverses ententes de collaboration dans le domaine de l'énergie nucléaire qu'il a signées avec ses partenaires commerciaux et dans le cadre du Traité de non-prolifération des armes nucléaires qu'il a signé en 1970. En vertu de ce traité, le Canada a convenu avec l'Agence internationale de l'énergie atomique (AIEA) d'établir des contrôles sur les matières nucléaires et d'autoriser l'AIEA à faire l'inspection de ses installations.
2.61 De manière générale, la non-prolifération des armes nucléaires, au plan international, est assurée par l'AIEA, laquelle exerce un contrôle sur l'utilisation pacifique de l'énergie nucléaire et veille à ce que les cas d'utilisation détournée de matières nucléaires pour la fabrication d'armes ne puissent passer inaperçus. Les pays coupables de telles infractions peuvent se voir appliquer des sanctions internationales. La CCEA a mission de voir à ce que soient respectées, au pays, les obligations contractées et les exigences formulées par le Canada dans le cadre des ententes signées. La CCEA contrôle également l'exportation des matières, de l'équipement et des techniques nucléaires.
2.65 Une étape importante de la mise au point d'un règlement consiste en l'analyse de l'impact socio-économique. Une analyse de ce genre s'impose lorsque l'on prévoit que les répercussions seront importantes. La CCEA n'a pas encore effectué une analyse complète des incidences socio-économiques des dispositions de ses règlements, ce qui, dans ce secteur, ne s'écarte pas de la ligne de conduite de l'administration fédérale. La Commission, à notre avis, devrait mettre au point des procédés qui lui permettent d'effectuer des analyses d'impact socio-économique, analyses qui devraient être adaptées aux divers secteurs et aux divers éléments de l'industrie nucléaire.
2.69 L'étendue de la vérification. Notre vérification a été orientée principalement sur la sous-activité des services météorologiques laquelle engendre des dépenses de 151 millions de dollars, soit 72 p. 100 du budget du SEA. Nous nous sommes intéressés surtout aux systèmes supportant deux fonctions critiques: la préparation des prévisions météorologiques régionales et la diffusion des prévisions météorologiques aux utilisateurs ultimes. Les prévisions météorologiques régionales sont les produits les plus importants du SEA. Dans les cas où le temps est rigoureux et peut changer rapidement, la qualité des prévisions et de leur diffusion peut avoir une incidence sur les moyens d'existence et la survie des Canadiens.
2.70 Nous avons par ailleurs étudié un certain nombre d'opérations financières d'importance, afin d'évaluer dans quelle mesure elles étaient exécutées conformément aux autorisations gouvernementales pertinentes et dans quelle mesure elles tenaient dûment compte de l'économie et de l'efficience.
2.71 La réponse aux demandes de services météorologiques. En plus de ses services prévisionnels de base, le SEA tente de répondre à un nombre et à une diversité quasi illimitées de demandes de services spécialisés de prévisions météorologiques. Il ne réussit toutefois pas à le faire d'une façon qui tienne compte :
2.73 L'assurance de la qualité. L'assurance de la qualité est l'un des aspects du contrôle que la gestion exerce sur la production des prévisions. C'est grâce à ce processus que les produits, c'est-à-dire les prévisions, sont d'une qualité acceptable avant que le public n'en soit informé. L'assurance de la qualité suppose l'existence d'un processus approprié d'examen par la direction et de revue par les pairs, pour étayer le jugement professionnel des premiers intervenants. Cet aspect est très important étant donné que les prévisions météorologiques renferment des renseignements à partir desquels les utilisateurs prennent des décisions entraînant des engagements irrévocables.
2.74 Quoique de façon générale, les prévisions soient produites dans les délais prévus et dans la forme prescrite par la direction du SEA, il existe des faiblesses au niveau de l'application du processus d'assurance de la qualité avant que ne soit livré le produit. Cela signifie que le SEA ne peut pas être certain de produire des prévisions aussi bonnes qu'il en est capable. Par conséquent, le SEA devrait reconnaître formellement l'importance pour son service d'intégrer la fonction contrôle d'assurance de la qualité à l'intérieur de son processus prévisionnel par une meilleure organisation et par une meilleure utilisation de son personnel présentement en poste.
2.75 L'information de gestion. Pour être en mesure de gérer le processus global de production des prévisions, le SEA a besoin d'information d'un double point de vue: premièrement, du point de vue du client ou de l'utilisateur concernant l'exactitude et l'utilité de ses produits prévisionnels en météorologie, et deuxièmement, du point de vue opérationnel concernant les facteurs qui contribuent à l'exactitude et à l'utilité globales des prévisions.
2.76 Nous avons constaté que le SEA possède peu d'information pour savoir s'il s'acquitte bien de sa tâche ou ce qu'il devrait faire pour l'améliorer :
2.78 Immeuble loué pour abriter des équipements informatiques coûteux. Le SEA et son agent, le ministère des Travaux publics (MTP), se sont retrouvés dans une situation de "locataire captif" au moment de négocier la prorogation d'un bail (octobre 1980 - septembre 1985) pour un immeuble qui abrite le Centre météorologique canadien (CMC), à Montréal. En 1985, le bail a été renouvelé à nouveau pour une période de 20 ans. Ce bail pourrait coûter à la Couronne beaucoup plus que nécessaire faute d'avoir considéré d'autres solutions de rechange au moment voulu.
2.79 Acquisition importante de matériels informatiques. En 1981, le SEA a procédé à une analyse de besoins; il se proposait d'augmenter la capacité de son matériel informatique servant à produire des données numériques pour les prévisions météorologiques destinées aux spécialistes chargés de préparer des prévisions météorologiques au Canada. Cette analyse des besoins devait être utilisée pour solliciter l'approbation en principe d'un processus d'acquisition qui a abouti à l'engagement, sur une période de dix ans, d'une somme de 32 millions de dollars pour des services informatiques.
2.80 Nous avons constaté que les documents présentés pour qu'une décision soit prise n'étaient ni suffisamment complets ni suffisamment fiables pour qu'on puisse approuver une dépense de cette importance.
2.81 Contrat de location d'aéronefs pour l'exploration des glaces. Depuis 1972, le SEA a conclu des contrats avec le secteur privé pour obtenir les aéronefs, les équipages et l'équipement voulus afin de procéder à la surveillance, l'année durant, des conditions des glaces dans les eaux canadiennes. Notre examen de la gestion de ces contrats de service au cours des trois dernières années a révélé certaines pratiques administratives discutables. Le SEA a effectué des paiements en trop pour des frais de déplacement des équipages sur des vols réguliers, pour des repas servis à bord et pour certaines primes qu'il n'avait pas à verser en vertu du contrat. Sur la période de trois ans à l'étude, les sommes payées en trop et celles qui auraient pu être payées en trop s'élèveraient au minimum à environ 200 000 $. Par ailleurs, au cours de la même période, nous n'avons constaté aucune irrégularité dans l'administration des contrats pour l'utilisation des aéronefs et pour le coût du carburant, qui ensemble, représentaient environ 9 millions de dollars.
2.82 Depuis notre vérification, le ministère a pris des mesures pour se faire rembourser les sommes versées en trop au transporteur et pour veiller à ce qu'à l'avenir, les paiements ne soient faits que conformément aux conditions du contrat. En outre, il a mis fin à la pratique de payer une indemnité quotidienne de repas aux employés affectés à l'exploration des glaces.
2.84 Nous avons examiné les systèmes et méthodes qu'utilise la Commission pour gérer ses projets. Nous avons également examiné le projet de révision du droit pénal auquel le ministère de la Justice et le ministère du Solliciteur général participent également.
2.85 Le programme de recherche n'a pas été mis à jour. La Commission doit, en vertu de sa loi, "...préparer et soumettre au Ministre, à l'occasion, des programmes détaillés relatifs à l'étude de certaines règles de droit ou branches du droit...". En mars 1972, la Commission soumettait un programme au ministre qui le déposait à la Chambre des communes. La Commission prévoyait trois ans pour compléter ce programme de recherche et elle envisageait également de soumettre des programmes supplémentaires concernant d'autres secteurs particuliers qui exigent des réformes.
2.86 La Commission n'a ni révisé son programme de recherche initial ni soumis de programme supplémentaire ou de second programme, même si ses travaux ont subi des modifications et s'il y a eu des retards considérables. Plusieurs projets initiaux ne sont pas encore terminés dix ans après la date prévue pour leur achèvement.
2.87 L'efficacité du programme n'a pas été mesurée. La Commission n'est pas satisfaite de son influence sur les modifications législatives; au cours de ses 14 années d'existence, certaines recommandations tirées de 5 des 22 rapports qu'elle a soumis se sont traduites par de nouvelles lois ou des modifications aux lois en vigueur. Les recommandations de nombreux autres rapports ont été incluses dans des projets de loi qui sont morts au feuilleton, à la fin de diverses sessions du Parlement. Comme elle l'a indiqué dans ses rapports annuels, la Commission a eu une certaine influence sur des décisions juridiques, sur la sensibilisation du public au droit et sur la recherche en cette matière. Elle n'a toutefois pas évalué dans quelle mesure elle avait atteint ses objectifs.
2.88 Absence de directive concernant la gestion des projets. Depuis sa création, la Commission a géré nombre de projets et sous-projets, la plupart ayant été réalisés par des experts-conseils. Toutefois, elle n'a pas encore mis au point un système et des méthodes qui permettraient d'utiliser au moins des normes minimales de gestion des projets et d'appliquer une procédure et des lignes directrices uniformes à cet égard. Un guide ou directive concernant la gestion des projets constituerait un bon point de départ.
2.89 Méthodes de passation des marchés non consignées. La Commission n'a ni codifié ses méthodes de passation des marchés ni défini ses attentes minimales vis-à-vis des coordonnateurs de projets et des experts-conseils.
2.91 Depuis l'instauration du Code criminel du Canada en 1892, nombre de commissions royales et de groupes intéressés ont recommandé un examen et une révision de ce code. En 1971, le Parlement a créé la Commission de réforme du droit et c'est à ce moment qu'ont débuté les travaux sur la réforme du droit pénal. Les progrès, dans cette tâche imposante, étaient lents et, pour hâter le processus, le ministre de la Justice annonçait, en 1980, qu'il mettait en place un nouveau mécanisme réunissant la Commission de réforme du droit, le ministère de la Justice et le ministère du Solliciteur général, mécanisme par lequel ces derniers devaient travailler en étroite collaboration avec d'autres ministères ainsi qu'avec les gouvernements provinciaux et les administrations territoriales. Le gouvernement a accordé à la Commission et aux deux ministères des ressources supplémentaires pour la révision du droit pénal.
2.92 Retards considérables dans l'achèvement des travaux. Les objectifs du projet de révision du droit pénal de 1981 étaient des énoncés généraux qui visaient la production d'un nouveau code, mais qui ne donnaient aux gestionnaires en cause que très peu de direction, plus particulièrement parce qu'ils n'étaient pas définis en termes opérationnels. Au moment de notre vérification, un grand nombre de sous-projets n'étaient pas terminés et certains n'avaient même pas été amorcés. Il est peu probable que la révision du droit pénal sera terminée en octobre 1986, selon les prévisions initiales du plan de 1981.
2.93 Insuffisance de la planification et du calendrier des travaux. La révision est une entreprise complexe qui repose sur la recherche et qui réunit trois intervenants. Le projet comporte trois phases et chaque intervenant a des responsabilités qui lui son propres à l'égard de chacune.
2.94 La planification des travaux n'a pas été suffisante pour appuyer un projet interministériel d'une telle envergure et d'une telle complexité. Cette planification ne comportait qu'une liste des titres de projets et des dates cibles, sans description détaillée des tâches ni analyse des ressources. Les étapes et les délais établis dans les plans de travail n'ont pas été respectés; ils ont fréquemment été modifiés.
2.95 Absence de contrôle et de surveillance. La gestion d'ensemble de la révision du droit pénal incombe à un Comité exécutif, que préside le sous-ministre de la Justice et qui comprend le sous-solliciteur général et le président de la Commission. Ce comité a délégué nombre de ses responsabilités à un Comité de gestion formé des sous-ministres adjoints des deux ministères et des coordonnateurs de projets des trois organisations.
2.96 Les rôles et responsabilités respectifs des deux comités n'ont pas été définis. On note également l'absence de procédures de prise de décision dûment établies.
2.97 Même si le ministère de la Justice a été désigné comme organisme directeur de la révision, il n'a pas assumé ce rôle de manière active. Nous croyons que les activités interministérielles de planification des travaux et de contrôle assurées par le ministère de la Justice se sont révélées insuffisantes pour les besoins du Comité exécutif. L'autonomie et l'indépendance de la Commission de réforme du droit et, dans une certaine mesure, du ministère du Solliciteur général ne facilitent en rien ce rôle de chef de file du ministère de la Justice. De fait, ce dernier n'a aucune autorité pour forcer les deux autres intervenants à suivre les décisions du Comité exécutif ou les plans de travail.
2.98 Coordination insuffisante des consultations. Les consultations sur les documents de recherche et d'étude constituent une activité importante dans le cadre de la révision et les trois organisations y participent. Nous avons remarqué qu'il n'y a pas de planification et de coordination générales pour les activités de consultation; cette situation a entraîné un chevauchement des consultations et rien n'indique clairement les avantages qui ont pu en découler.
2.100 Notre vérification a porté surtout sur le traitement des plaintes déposées par des particuliers, ce qui constitue la principale activité de la Commission dans le cadre de son programme. Nous avons également étudié l'interprétation que la Commission donne à son rôle et à son mandat ainsi que sa planification stratégique et opérationnelle.
2.101 Au moment où nous avons effectué notre vérification, la Commission s'était rendu compte qu'elle devait apporter des améliorations à son processus de gestion. Elle était en voie d'éclaircir les rôles et responsabilités de son personnel, de mettre sur pied des programmes de formation, d'instaurer un système de rapports de gestion et de rationaliser le processus de traitement des plaintes. Nous n'avons pu évaluer l'incidence de ces changements; la plupart en étaient à l'étape de l'élaboration ou du début de la mise en oeuvre.
2.102 Besoin d'éclaircir le rôle et le mandat. Le mandat de la Commission qui consiste à réduire les pratiques discriminatoires et à favoriser l'égalité des chances pour tous est virtuellement sans bornes. La loi confère à la Commission un double pouvoir d'intervention - elle a le pouvoir d'agir en tant qu'agent d'exécution et le pouvoir de fournir des conseils et de l'information en offrant des programmes éducatifs et du matériel pédagogique et en communiquant les conclusions de ses recherches. La Commission se doit de jouer un rôle "réactif" lorsqu'il s'agit de traiter des plaintes individuelles, et dans ses rapports avec les employeurs, les syndicats et les groupes minoritaires, elle a adopté la persuasion comme méthode. En vertu de son mandat, la Commission peut jouer un rôle actif dans l'examen des pratiques discriminatoires au sein des organismes et elle peut prendre l'initiative des plaintes. Elle l'a très peu fait jusqu'à maintenant. Étant donné la dualité de son mandat, elle doit assumer un double rôle, ce qui la place dans une position difficile. La Commission doit donc indiquer clairement comment elle entend interpréter son mandat et préciser la façon dont elle prévoit le remplir. Cette définition pourrait ensuite servir de base à sa planification stratégique et opérationnelle.
2.103 Planification limitée, mais objectifs annuels précis. Jusqu'à ce jour, la planification de la Commission s'est limitée à l'élaboration d'un plan opérationnel annuel - l'établissement et la communication des objectifs et priorités annuels et l'affectation des ressources. Les gestionnaires accordent priorité à la planification opérationnelle et les objectifs annuels sont clairement définis, quantifiés et discutés au sein de la Commission. Ces objectifs servent à orienter les revues trimestrielles et à évaluer le rendement des gestionnaires.
2.104 La Commission n'a cependant adopté aucun processus de planification stratégique et n'a élaboré aucun plan stratégique. Nous n'avons trouvé aucune preuve qui démontrerait qu'elle a examiné les options et leurs répercussions éventuelles sur ses besoins en ressources ou analysé les données relatives à son milieu dont elle a besoin pour appuyer ses plans. Il est nécessaire que la Commission élabore un plan stratégique et qu'elle fasse sa planification opérationnelle à l'intérieur de ce cadre.
2.105 Arriérés de travail et délais dans l'instruction des plaintes. Depuis le début, le plus grand défi d'ordre opérationnel auquel fait face la CCDP est d'établir et de mettre en vigueur un système de gestion qui lui permettrait d'instruire les plaintes avec promptitude et efficience. Elle n'a pu le faire jusqu'à ce jour, dans le traitement d'un grand nombre de cas.
2.106 Des 2352 plaintes qu'a acceptées la Commission, depuis sa création jusqu'au 30 juin 1984, environ 39 p. 100 n'ont été présentées aux commissaires qu'après plus de douze mois. Ces délais sont importants si l'on se fie aux gestionnaires de la Commission qui croient que le traitement d'un cas moyen devrait se faire au cours d'une période de six mois.
2.107 Ces délais de traitement ont de fortes répercussions sur l'accumulation des dossiers. Au 31 décembre 1984, au rythme actuel de traitement des cas, les arriérés représentaient plus de deux années de travail.
2.108 Afin de comprendre la nature des délais de traitement, nous avons examiné 81 cas qui ont été actifs pendant plus de 18 mois ou qui l'étaient encore 18 mois après la date de leur acceptation. Nous avons constaté, au cours de notre analyse, qu'il s'était produit des délais inhabituels au cours des étapes de l'assignation, de l'enquête, de l'analyse des cas et des rapports. À l'étape de l'enquête, les délais de traitement ont été causés par le fort volume de travail des enquêteurs, le passage des dossiers d'un enquêteur à un autre, la communication tardive de l'information de la part des "mis en cause", un manque de suivi de la part des enquêteurs et la non-disponibilité des plaignants. La Commission avait décelé les principales lacunes du processus de traitement des plaintes et elle envisageait de prendre les mesures correctives voulues.
2.109 Lacunes du processus de traitement des plaintes. Une bonne partie des délais et des arriérés de travail sont causés par des lacunes du processus de traitement des plaintes : l'imprécision des rôles et des responsabilités du personnel des régions et de celui de l'administration centrale qui ont entraîné une participation insuffisante ou tardive de la part des spécialistes, une certaine confusion à savoir à qui il revenait de formuler les recommandations qui apparaissent dans les rapports d'enquêtes, ainsi que des désaccords entre les régions et l'administration centrale.
2.110 En outre, la Commission n'a pas validé ses normes de rendement et de travail, par exemple le laps temps que dure le traitement d'une plainte et le temps que le personnel doit investir dans un cas moyen. De telles normes serviraient à planifier et à contrôler le travail ainsi qu'à justifier les besoins en ressources.
2.111 Manque de méthodes et d'outils. La Commission n'a pas de méthodes normalisées ni assez d'outils de travail pour guider les enquêteurs dans leur travail. Il arrive souvent que les outils que les gestionnaires considèrent utiles, par exemple les plans préalables à l'enquête et les plans d'enquête, ne sont pas utilisés et il n'existe aucune norme pour la constitution des dossiers, l'enregistrement des heures de travail et les examens de la part de la supervision.
2.112 Normes du contrôle de la qualité non établies. Lorsqu'ils revoient les enquêtes, les directeurs régionaux et la Direction des plaintes et de la mise en oeuvre ont un rôle à jouer relativement au contrôle de la qualité. Ces examens de la part des directeurs régionaux se font sur une base continue alors que pour la Direction des plaintes et de la mise en oeuvre, il s'agit d'un examen postérieur. Lors de notre vérification, on était à préciser le rôle que chacun devrait jouer dans l'examen de la qualité. La Commission n'a pas énoncé ni consigné ses normes de contrôle de la qualité de manière à ce qu'elles puissent être communiquées aux enquêteurs.
2.113 Systèmes peu fiables d'information de gestion. Les systèmes d'information de gestion de la Commission ne fournissent pas une information fiable et exacte sur d'importantes questions d'ordre opérationnel, par exemple l'état d'avancement des dossiers actifs, le règlement et le classement de cas semblables dans les diverses régions, et le temps que consacrent les enquêteurs à chaque cas. Au mois de janvier 1985, la Commission avait instauré un nouveau système de rapports de gestion qui devait répondre aux principaux besoins en information de la gestion.
2.115 Pour atteindre cet objectif, le ministère offre des programmes d'aide financière directe et d'autres types de programmes qui ne comportent pas une aide financière. Pour l'exercice 1984-1985, les dépenses du MEIR s'élevaient à 1,070 milliard de dollars dont 837 millions, soit environ 78,2 p. 100 des dépenses globales allaient au chapitre des programmes d'aide directe.
2.116 Une partie des activités de réorganisation liées à la création du MEIR étaient sur le point d'être terminées au moment de notre vérification. Le ministère a traversé cette période de changements et de perturbations au moment où il lançait le nouveau Programme de développement industriel et régional qui était destiné à devenir son principal instrument en rapport avec la prestation d'une aide directe à l'industrie. Il lui a fallu mettre en place les systèmes et les contrôles nécessaires à la gestion du Programme et des autres programmes maintenus en vigueur, cela pendant une période de transition difficile.
2.117 La plupart des programmes d'aide du MEIR sont de nature hautement discrétionnaire. Le ministre a pleins pouvoirs d'approuver ou de refuser des projets particuliers, et une très grande partie de ces pouvoirs ont été délégués aux fonctionnaires du ministère. Ce sont principalement les bureaux régionaux du MEIR qui s'occupent d'administrer deux des principaux programmes de ce ministère, soit le Programme de développement industriel et régional ainsi que le Programme des contributions versées en vertu des ententes auxiliaires fédérales-provinciales.
2.118 Orientation et contrôle fonctionnels. Vu la nature discrétionnaire des programmes du MEIR et étant donné sa structure décentralisée, la direction doit faire en sorte qu'il y ait une procédure efficace qui serve à orienter et à réviser les activités des programmes et elle doit obtenir en temps opportun une information complète et exacte sur es activités. Nous avons décelé des problèmes dans ces secteurs critiques de contrôle.
2.119 Selon les critères clés des mesures législatives qui régissent les principaux programmes d'aide à l'industrie, un projet doit contribuer de manière importante aux avantages économiques ou sociaux pour le Canada et le besoin d'obtenir l'aide du MEIR doit se faire sentir pour que la réalisation du projet se concrétise. Ces exigences, essentielles au succès des programmes d'aide du ministère, n'ont cependant pas encore fait l'objet de lignes directrices opérationnelles suffisamment précises pour orienter la prise de décisions concernant les projets individuels. En conséquence, nous avons constaté que plusieurs projets avaient été financés là où la nécessité d'obtenir l'aide au MEIR était discutable, ou encore que les énoncés d'avantages escomptés étaient amplifiés par rapport aux documents versés aux dossiers.
2.120 Les projets approuvés, en vertu d'une délégation de pouvoirs, étaient soumis à une révision minime, voire nulle, et il y avait, à notre avis, plusieurs secteurs où il était nécessaire de donner des directives en matière de politiques.
2.121 Le ministère avait dû mettre en marche en très peu de temps de nouveaux systèmes d'information de la gestion des programmes. Les systèmes fonctionnaient, mais nous y avons trouvé dans les données des erreurs graves. On était cependant en voie de prendre des mesure correctives au moment où nous terminions notre vérification.
2.122 Méthodes de réalisation des programmes. Le manque de lignes directrices générales et de procédés de révision, de même que l'accent qu'on mettait sur l'approbation à obtenir pour certains projets ont engendré un environnement qui a mené à plusieurs des observations que nous avons formulées sur certaines méthodes auxquelles le ministère avait recours pour examiner et approuver les projets entrepris en vertu de divers programmes. Voici quelques-unes de nos observations :
2.124 Suivi de la vérification de 1982 - Programme de productivité de l'industrie du matériel de défense. Bien que le ministère ait pris certaines mesures par suite de nos observations formulées dans notre Rapport de 1982 sur le Programme de productivité de l'industrie du matériel de défense, plusieurs des questions que nous avons signalées ne sont pas encore résolues. Par exemple, il existe un besoin, lorsqu'on évalue les projets liés au programme, de finaliser des lignes directrices sur la façon de mettre en application des critères clés ainsi qu'un besoin d'établir un lien entre le niveau d'aide accordée et le besoin d'aide du requérant. Des problèmes liés au contrôle et à la vérification des projets et au remboursement de l'aide de l'État n'ont pas été entièrement résolus.
2.125 Évaluation des programmes. La Direction générale de l'évaluation des programmes est chargée de l'activité d'évaluation au sein du ministère, mais elle n'a pas pris une part active à la surveillance du travail d'évaluation qui se fait dans les régions. Dans un certain nombre de cas, on n'avait pas effectué une évaluation des ententes auxiliaires alors qu'il aurait fallu le faire. Il n'existait pas de méthodes en vertu desquelles les recommandations découlant des évaluations effectuées dans les régions pouvaient être acceptées ou rejetées. De même, la Direction générale ne contrôlait pas si l'on recueillait les données nécessaires pour faire une évaluation de l'efficacité du Programme de développement industriel et régional.
2.126 Vérification interne. Nous avons constaté que le Bureau de vérification interne avait des liens hiérarchiques appropriés et que son mandat ne souffrait d'aucune restriction. Étant donné, cependant, que sa façon d'élaborer son travail ne comporte pas suffisamment de sondages de projets particuliers, il ne peut assurer à la haute direction qu'il y a conformité aux directives qui régissent les programmes et que les systèmes et contrôles fonctionnent de manière efficace.
2.128 Les dispositions législatives prévoient le recouvrement des coûts comme moyen d'atteindre l'économie et l'efficience sauf dans les cas où l'on poursuit des politiques d'intérêt public. Le gouvernement s'attend à ce que le réseau d'aéroports et de services de navigation connexes recouvre entièrement ses coûts, mais il reconnaît qu'un grand nombre d'aéroports régionaux et éloignés, que les services de navigation en route et les activités de réglementation devront être en partie subventionnés.
2.129 Étendue de la vérification. Nous avons vérifié si l'on avait tenu compte de l'économie dans le cadre de la planification et de l'aménagement des aéroports et des installations de navigation aérienne et s'il y avait efficience dans l'exploitation des aéroports et installations connexes. Plus particulièrement, nous avons examiné le mode de gestion financière et la méthode suivie pour réaliser le mandat de recouvrement des coûts de fonctionnement du programme. En outre, nous avons examiné le rendement financier du programme en tenant compte de tous les coûts directs et indirects ainsi que des coûts en intérêts relatifs aux investissements du gouvernement dans le secteur du transport aérien. Enfin, nous avons évalué les contrôles ministériels, tels que le rôle de l'agent financier principal, de la vérification interne et de l'évaluation du programme.
2.130 Manque de considération pour l'économie et l'efficience. Bien que le rôle du ministère soit de fournir un système de transport aérien sûr et efficace, au cours des dernières années, soit depuis le rapport de la Commission d'enquête sur la sécurité aérienne (rapport Dubin), la haute direction est préoccupée davantage de la sécurité. Le ministère ne s'est pas penché sur les questions d'économie et d'efficience avec le même empressement.
2.131 Aménagement des aéroports et prestation des services connexes de navigation aérienne. On devrait accorder plus d'attention à l'économie et à l'efficience dans l'aménagement des aéroports et des systèmes de navigation ainsi que dans certaines de leurs activités. Les coûts de tous les éléments du réseau de transport aérien sont à la hausse et la plupart des aéroports et installations connexes ne sont pas en mesure de recouper leurs coûts de fonctionnement. Le recouvrement des coûts accuse une tendance à la baisse, ce qui alourdit le fardeau du contribuable. Et la situation pourrait empirer... Certains grands projets d'immobilisation, pour des systèmes de navigation aérienne, en sont rendus au stade de l'élaboration sans que l'on ait vérifié la disposition des utilisateurs à payer et leur capacité de le faire.
2.132 Manque de discipline financière. Selon notre vérification, le manque de discipline en ce qui a trait au recouvrement des coûts est un facteur majeur dans la détérioration de la situation financière de l'ACTA. On n'a pas fixé d'objectifs de recouvrement des coûts pour chacun des 23 aéroports canadiens bien établis qui composent le réseau d'aéroports, ni pour les autres services d'exploitation. On n'a pas coupé dans les dépenses d'immobilisation et de fonctionnement malgré la réduction des recettes, attribuable à la diminution de la circulation. Il y a eu application uniforme, à l'échelle nationale, de niveaux de service, de normes d'exploitation et de méthodes de travail sans qu'on ait tenu compte de leurs conséquences financières. On a engagé des dépenses qui favoriseront les petits aéronefs que les sociétés et les particuliers utilisent pour les voyages d'affaires et d'agrément, avec aucun ou peu d'espoir de recouvrer les coûts. Enfin, il y a eu augmentation des subventions accordées aux aéroports municipaux sans critères d'admissibilité à jour.
2.133 Manque d'efforts pour obtenir l'engagement des usagers à l'égard du recouvrement des coûts. Nous avons constaté une grave lacune : l'économie et l'efficience qu'aurait pu donner le recouvrement des coûts n'ont pas été réalisées. L'aménagement et les opérations ne reposent sur aucun sondage de marché ou sondage financier. Les sommes facturées ne se rapportent pas étroitement aux coûts. Aucune comptabilité analytique n'a été mise au point pour les divers installations et services individuels. On prend des décisions ayant des répercussions sur les coûts, sans déterminer s'il y aura des recettes compensatoires, parce qu'il n'y a aucun mécanisme pour considérer les conséquences sur le plan du recouvrement des coûts avant d'engager de nouvelles dépenses et parce qu'il n'existe aucun stimulant à cette fin. Citons à titre d'exemples le projet de modernisation des radars (810 millions de dollars) et l'aménagement de l'aéroport Mount Hope et des installations connexes à Hamilton (49 millions de dollars).
2.134 Difficulté d'établir la responsabilité pour le contrôle des coûts. Une partie de l'aide financière accordée au transport aérien se justifie pour appuyer d'autres objectifs gouvernementaux, qui n'ont pas trait au transport, et que les usagers de l'aviation ne devraient pas payer. Toutefois, nous n'avons pas pu évaluer dans quelle mesure on pouvait attribuer l'augmentation des coûts du réseau à ces autres objectifs, car l'ACTA n'a pas consigné les résultats escomptés par le gouvernement. On ne fait pas de distinction entre ce qu'il en coûte pour atteindre les autres objectifs et les frais qui doivent être recouvrés auprès des usagers. Il s'agit d'une grave lacune dans la gestion financière du programme. En conséquence, la responsabilité pour le contrôle des coûts et la maximisation des recettes est difficile à établir.
2.135 Selon notre vérification, on pourrait apporter un certain nombre d'autres améliorations dans les secteurs suivants: polyvalence de la main-d'oeuvre et normes d'entretien plus pertinentes aux aéroports canadiens et aux installations connexes, augmentation des recettes provenant de la commercialisation des terrains et espaces des aéroports, diminution des frais généraux à l'administration centrale et dans les régions, réduction du chevauchement des services de certaines installations de contrôle de la circulation aérienne et installations météorologiques, diminution de la fréquence des inspections des aides à la navigation sans pour autant sacrifier la sécurité, recours accru à des aéronefs loués pour la vérification des aides à la navigation et la formation du personnel, meilleur processus d'examen des répercussions financières des propositions, y compris le renforcement du rôle de l'agent financier principal.
2.136 Restructuration du programme. Le ministère nous a informés que certaines contraintes gouvernementales l'ont empêché de procéder comme une entreprise commerciale. Il ne fait aucun doute que l'existence de priorités concurrentielles augmente la difficulté de tenir les gestionnaires responsables. Toutefois, le gouvernement vient d'annoncer l'introduction d'une nouvelle structure de gestion des aéroports canadiens, structure qui apportera d'importants changements qui s'échelonneront sur plusieurs années. Dans le cadre de la restructuration du programme, le rôle du gouvernement fédéral relativement à l'exploitation du réseau de transport aérien sera défini plus clairement et le régime centralisateur actuel, qui consiste à posséder et exploiter un vaste réseau d'aéroports et d'installations connexes, sera soumis à un nouvel examen.
2.137 Le ministère s'appliquera à corriger les lacunes. Les réponses du ministère à nos recommandations laissent présager que bon nombre des questions soulevées dans ce chapitre seront réglées. Le ministère apportera des changements en se fondant sur le principe général que la priorité est de réduire les frais généraux et d'éliminer les chevauchements de services. Le ministère nous a informés qu'à titre de premier pas pour relever ce défi, il a établi un conseil d'examen des programmes. Les activités et les opérations liées au transport seront rationalisées, dans la mesure du possible. Le ministère a par ailleurs organisé un comité d'administration des aéroports qui étudie les possibilités d'augmenter la viabilité financière du réseau aérien. Cependant, le ministère est d'avis que l'efficience et l'économie, par le biais du recouvrement des coûts, doivent primer dans tous les secteurs du transport afin de minimiser les frais du contribuable.