6.2 Les principales responsabilités que la LEFP confère à la Commission sont les suivantes :
6.4 Au cours des dernières années, la Commission a consacré beaucoup de temps et d'énergie à l'organisation d'une catégorie pour les cadres supérieurs. Elle a de plus orienté ses efforts vers des activités d'encadrement telles que l'élaboration de politiques et la prestation de services et de conseils aux ministères.
6.5 Le Conseil du Trésor (CT) a également délégué d'autres responsabilités à la Commission, entre autres :
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Tableau 1
Activités et ressources de la CFP
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Activités
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En millions
de dollars
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Années-
personnes
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Programmes de la catégorie de la gestion
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6,0
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109
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Programmes de dotation pour les catégories
autres que celle de la gestion
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40,0
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856
|
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Vérification
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2,3
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51
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Appels et enquêtes
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4,3
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94
|
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Formation linguistique
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36,5
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748
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Perfectionnement et formation du personnel
Subvention Fonds renouvelable 1
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2,9 -
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200
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Administration
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27,7
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585
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Total
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119,7
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2643
|
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Source: Partie III du Budget des dépenses 1984-1985
1 Les déboursés et les recettes s'élèvent, chacun, à environ 12,5 millions de dollars.
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6.9 En vertu de la Loi sur l'administration financière de 1967, le CT doit déterminer l'effectif dont le gouvernement a besoin pour exécuter les programmes votés par le Parlement, déterminer les conditions de travail de ses employés, prévoir la classification des postes de la Fonction publique, établir des politiques de formation pour ses employés et négocier avec les syndicats des employés les diverses conditions de travail de ceux-ci.
6.10 Outre la Direction générale des appels et enquêtes de la CFP, plusieurs organismes dont, notamment, la Commission des relations de travail dans la Fonction publique, la Commission canadienne des droits de la personne et la Cour fédérale, offrent des moyens de recours aux employés de la Fonction publique. Les décisions de ces organismes, et en particulier celles de la Cour fédérale, peuvent avoir une influence considérable sur la façon d'appliquer le principe du mérite et de doter les postes vacants de la Fonction publique.
6.11 Les sous-chefs des ministères sont responsables de la mise en oeuvre et du respect des politiques sur la gestion des ressources humaines émises par le CT et la CFP. À titre d'exemple, environ 98 p. 100 des 84 000 nominations de la Fonction publique, en 1984, ont été effectuées par les ministères en vertu des pouvoirs délégués par la Commission.
6.12 L'interdépendance de tous ces intervenants dans la gestion des ressources humaines du gouvernement fédéral rend la mise en oeuvre des politiques de la CFP en matière de dotation beaucoup plus complexe et exige de nombreux mécanismes de coordination et de consultation entre les intervenants.
6.13 La Commission royale sur la gestion financière et l'imputabilité (Lambert), le Comité spécial sur la gestion du personnel et le principe du mérite (D'Avignon) et le Bureau du vérificateur général du Canada, dans son rapport sur les contraintes à la gestion, ont souligné certains problèmes fondamentaux de la gestion du personnel qui nuisent à l'efficacité et à l'efficience administratives et affaiblissent l'autorité et la responsabilité des organismes concernés. Ils ont, en outre, signalé la tendance des organismes centraux à imposer des contrôles et des restrictions au lieu de fournir des orientations générales. Dès 1979, la CFP et le Conseil du Trésor ont entrepris une réforme administrative, dont les volets principaux sont l'épuration de la réglementation sur la dotation, l'adaptation des pouvoirs de dotation aux besoins des ministères, la clarification des rôles et responsabilités du Conseil du Trésor et de la Commission de la Fonction publique et la mise en place d'une catégorie pour les cadres supérieurs.
6.15 Nous n'avons pas examiné la gestion de la dotation dans les ministères, le processus de dotation ou le processus d'appels et enquêtes. En conséquence, nous ne pouvons nous prononcer ni sur la qualité des politiques et des services de la Commission, ni sur la satisfaction des ministères.
6.16 En formation linguistique, nous avons examiné les mécanismes de planification et de contrôle en vigueur en accordant une attention particulière à l'utilisation des ressources humaines. Notre examen a comporté une revue des méthodes de gestion utilisées dans les directions responsables de l'enseignement proprement dit et dans celle responsable des services linguistiques. Nous n'avons pas examiné la qualité de l'enseignement dispensé.
6.17 Dans le domaine du perfectionnement et de la formation du personnel, nous avons examiné l'administration, la démarche suivie pour l'élaboration des cours et la méthode de comptabilisation des coûts. La qualité de l'enseignement dispensé n'a pas fait l'objet de vérification. Nous n'avons pas examiné les opérations du Centre de perfectionnement des cadres de Touraine parce que, au moment de notre vérification, le CR était à évaluer les cours donnés à la haute direction.
6.18 Pour ce qui est de l'administration, nous avons examiné le Système de gestion intégré, système qui comprend les mécanismes de planification, de revue et de contrôle de la Commission.
6.20 Pour ce faire, la Commission doit bien intégrer ses activités, afin de savoir si le système de dotation répond bien aux exigences de la LEFP et aux besoins des ministères et le cas échéant, prendre des mesures pour l'améliorer.
6.21 Analyse des besoins. Dans le cadre de ses activités d'élaboration de politiques et de délégation, la Commission émet des politiques et des procédures, recommande au gouverneur en conseil des règlements et des décrets d'exclusion et entreprend des études spéciales sur la dotation. Elle élabore les instruments en vertu desquels les pouvoirs de dotation sont délégués aux ministères et organismes. Elle leur offre également des services de consultation. Le déroulement de ces activités est, à l'occasion, influencé par des facteurs externes, par exemple, les décisions de la Cour fédérale, les exigences du Conseil du Trésor et les demandes des syndicats, facteurs qui échappent au contrôle de la Commission.
6.22 L'importance de ces activités vient du fait que c'est par elles que la Commission établit les paramètres pour l'application de la LEFP et le respect du principe du mérite. Pour s'assurer que les paramètres établis permettent aux ministères de respecter la loi tout en tenant compte de leurs besoins, la Commission doit régulièrement identifier et analyser les besoins et les problèmes individuels et collectifs des ministères, dégager les éléments qui affectent le système dans son ensemble, établir un ordre de priorité et des plans d'action.
6.23 La Commission possède de multiples sources d'information sur les ministères et autres organismes : les comités dont elle fait partie, les rencontres périodiques avec les directeurs du personnel, les directeurs de la dotation et les syndicats, les données recueillies lors des nombreuses transactions avec les ministères, de même que certaines activités de la Commission telles que les appels et enquêtes, la vérification et la consultation. Nous convenons que ces sources sont nécessaires et utiles. Toutefois, la CFP ne possède aucun mécanisme central pour faire une analyse systématique au niveau de l'ensemble de la Fonction publique et pour tirer profit de toutes ces sources d'information. Citons quelques exemples :
6.25 Le mandat de la Division de la consultation et de la délégation consiste à fournir des services aux ministères en vue de les aider à élaborer, à mettre en oeuvre et à évaluer des programmes de dotation répondant à leurs besoins propres. En vertu de ce mandat, la Division peut aussi initier des études aux niveaux de l'ensemble des ministères et de la Fonction publique. Grâce à ses divers projets de consultation, la division répond aux besoins particuliers de nombreux ministères. Toutefois, elle n'effectue pas d'analyse à partir des données recueillies dans chacun de ces projets, ce qui lui permettrait de relever ou de résoudre les problèmes communs des ministères et des organismes assujettis à la LEFP.
6.26 Deux études sur l'efficience et l'efficacité de la dotation ont été menées en 1983 et 1984. Les résultats de l'étude de 1983 ont été jugés insuffisants pour qu'on puisse en tirer des conclusions générales sur les problèmes de dotation. Au moment de notre vérification, la deuxième étude, qui devait se terminer en décembre 1984, accusait un retard marqué. Elle fournira sans doute des instruments permettant de cerner les problèmes relatifs à la dotation dans les six ministères participants. Toutefois, aucune de ces études ne vise une analyse des problèmes rencontrés par la CFP dans la poursuite de ses objectifs. À cause de leur caractère ponctuel, ces études ne peuvent pas être une source continue de données pour la Commission.
6.27 La Commission devrait analyser de façon continue les besoins et les problèmes issus de l'utilisation du système de dotation par l'ensemble de la Fonction publique.
Commentaire de la Commission : La CFP a analysé les besoins en dotation de la Fonction publique et elle poursuivra ses efforts en ce sens. Le procédé et les mécanismes employés pour l'analyse et la synthèse de l'information varieront d'une fois à l'autre et doivent demeurer souples afin qu'ils puissent s'adapter aux changements constants qui surviennent dans la gestion du personnel et dans l'économie. Même s'il appert que certains mécanismes ne correspondent pas exactement à ce à quoi l'équipe de vérification s'attend, il n'en demeure pas moins que ces mécanismes sont appropriés à nos besoins et à ceux de la "grande famille" du personnel.
6.28 Gestion de projets. Dans le cadre de l'examen des moyens dont dispose la Commission pour gérer la dotation, nous avons examiné la gestion des projets relatifs à l'élaboration des politiques et des programmes de dotation ainsi que la gestion des activités liées à la réforme administrative et à la délégation. La gestion de ces projets, dont l'envergure dépasse souvent les activités d'une seule direction, est fréquemment influencée par divers intervenants.
6.29 Nous avons examiné la gestion des projets de révision du Règlement, de conversion du Manuel de dotation ainsi que d'autres activités d'intérêt plus général telles que le fonctionnement du Comité consultatif de la délégation et la gestion de la réforme administrative. Dans ces projets, nous avons observé des faiblesses au niveau de la planification et du contrôle.
6.30 Le projet sur la révision du Règlement, commencé en 1983, et qui devait se terminer à la fin de 1984, ne sera vraisemblablement pas terminé avant la fin de 1985. Ce retard découle en partie du fait que les services du conseiller juridique n'avaient pas été coordonnés de façon satisfaisante. Il n'y avait pas, non plus, de plan pour l'ensemble de ce projet.
6.31 Le projet de conversion du Manuel de dotation au même format que celui du Manuel de gestion du personnel publié par le Conseil du Trésor n'était pas encore terminé au moment de notre vérification. Il devait être terminé en avril 1983 mais ne l'a été qu'en juin 1985. N'ayant pas accordé la priorité à ce projet, la CFP a éprouvé des problèmes quant à l'établissement des objectifs et à l'allocation des ressources nécessaires. Il n'y avait pas de plan de travail pour l'ensemble de ce projet.
6.32 Le rapport sur le rôle et le fonctionnement du Comité consultatif de la délégation, approuvé en mai 1984, révélait de graves lacunes au niveau du fonctionnement et recommandait, entre autres, une définition plus précise des responsabilités des membres du Comité, la participation des ministères et une meilleure analyse des renseignements sur le rendement des ministères. Cependant, aucune de ces recommandations n'a été mise en application avant mai 1985.
6.33 Depuis 1979, plusieurs activités importantes de la Commission s'insèrent dans le cadre de la réforme administrative entreprise à la suite des rapports Lambert et D'Avignon. À l'automne de 1984, la Commission a décidé d'entreprendre une deuxième phase de la réforme administrative.
6.34 Nous n'avons toutefois pas trouvé d'évaluation formelle de la Commission sur l'incidence, dans la Fonction publique, des mesures prises par elle depuis 1979 et sur les causes des problèmes rencontrés, comme dans le cas des activités liées à la délégation aux gestionnaires axiaux, par exemple.
6.35 La CFP a élaboré des objectifs pour la deuxième phase de la réforme administrative. Cependant, à l'heure actuelle, il n'y a pas encore de plan d'ensemble écrit, décrivant les stratégies, les activités et les ressources requises pour atteindre les objectifs fixés dans toute la Fonction publique. Aucun critère n'a été mis au point pour permettre de contrôler et d'évaluer les activités en cours.
6.36 La Commission devrait exiger, pour ses projets, un plan de travail qui définisse les objectifs, les activités, les ressources, les points de contrôle, les calendriers et les résultats prévus, et exercer un contrôle rigoureux sur leur réalisation.
Commentaire de la Commission : La CFP est d'avis que tout projet d'importance devrait faire l'objet d'un plan de travail avec l'ensemble des éléments énumérés de la recommandation. Toutefois, le plan ne doit pas être rigide ou restrictif au point de ne pouvoir s'adapter aux conditions changeantes du milieu. Un mécanisme doit être en place de manière à permettre au plan d'être ajusté en fonction des changements d'objectifs ou des exigences des politiques ou de la législation. Présumer que rien de tel n'arrivera serait faire preuve d'imprudence et d'un manque de perspicacité.
6.37 Surveillance des opérations dans les ministères. La Commission n'exerce pas de surveillance sur les opérations de dotation effectuées dans les ministères selon le rôle de surveillance qu'elle écrit dans le Manuel de gestion du personnel.
6.38 Le système de gestion de l'information sur les nominations (SGIN) fournit des renseignements sur le nombre et le type de nominations effectuées. Cependant, notre vérification a révélé que la Commission ne disposait pas de moyens de surveillance qui lui assureraient que ses politiques et pratiques de dotation atteignent les résultats voulus, sont appliquées efficacement et que les pouvoirs délégués sont exercés de façon appropriée.
6.39 La Commission devrait exercer, sur la mise en oeuvre de ses politiques et de ses procédures, la surveillance qu'elle décrit comme étant une de ses responsabilités dans le Manuel de gestion du personnel.
Commentaire de la Commission : La CFP est d'accord avec cette recommandation mais aimerait souligner que la surveillance des opérations peut se faire de bien des façons. La Commission ne se fie pas uniquement aux rapports formels, y compris ceux de la vérification, qui lui sont transmis par les différents organismes de la CFP. Elle se fie aussi à l'information obtenue à partir de divers réseaux d'interlocuteurs, tant internes qu'externes à la Fonction publique fédérale, en matière de gestion du personnel et dont plusieurs ont été identifiés dans le rapport. C est à partir de mécanismes variés de rétroaction que la Commission exerce constamment la surveillance de la conformité et de l'impact de ses politiques et procédures. La nature de notre mandat et ses effets sur la gestion du personnel au sein de la Fonction publique ne nous permet pas de limiter seulement la surveillance des opérations à partir de simples rapports narratifs et statistiques. Les réseaux efficaces sont aussi fondamentaux à la surveillance des opérations que le sont les rapports. Cependant, compte tenu du besoin de rendre la surveillance des opérations plus visible, la Commission s'emploie présentement à mettre sur pied l'unité Revue et surveillance au sein de l'ancienne Direction générale des programmes de dotation.
6.40 Évaluation du système de dotation. La CFP dispose de très peu d'information sur la pertinence et l'efficacité de ses politiques. Seulement deux politiques de dotation ont été évaluées depuis 1982.
6.41 La Commission, dans une entente conclue avec le Conseil du Trésor en 1982, avait délégué à celui-ci la responsabilité d'évaluer ses politiques de dotation. Six politiques devaient ainsi être évaluées entre 1982 et mars 1986. Or, à date, seulement deux l'ont été. La Commission n'a aucun autre mécanisme d'évaluation de l'efficacité de ses politiques.
6.42 La Commission devrait revoir le bien fondé de la délégation au Conseil du Trésor de ses responsabilités en matière d'évaluation des politiques de dotation.
Commentaire de la Commission : La Commission saisit bien l essence de cette recommandation. Cependant, elle doit signaler que le point soulevé fait davantage partie d'une perspective globale impliquant ses principaux partenaires en gestion du personnel, dont le Bureau du Conseil privé, le Conseil du Trésor et le Comité des hauts fonctionnaires.
6.43 Décrets d'exclusion. En vertu de l'article 39 de la LEFP, la CFP peut, lorsqu'elle décide qu'il est plus pratique ou dans les meilleurs intérêts de la Fonction publique de le faire, avec l'approbation du gouverneur en conseil, exclure du champ d'application de la Loi ou de parties de la Loi des postes ou catégories de postes ou des personnes. Ces décrets d'exclusion constituent des mesures extraordinaires, en général d'une durée limitée, conçues pour répondre à des circonstances exceptionnelles.
6.44 Il y a eu une utilisation accrue des décrets d'exclusion au cours des dernières années, plus particulièrement pour l'embauche de personnel temporaire pour des périodes de 6 mois ou moins. En 1983, 10 000 nominations ont été autorisées en vertu de décrets d'exclusion et, en 1984, il y en a eu environ 14 000.
6.45 La Commission a approuvé, en mars 1983, des lignes directrices qui régissent l'étude des demandes de décrets d'exclusion.
L'objet de ces lignes directrices est de présenter les facteurs dont la CFP tiendra compte pour déterminer si elle doit recommander ou non au gouverneur en conseil la promulgation d'un décret d'exclusion en vertu de l'article 39 de la LEFP et de résumer les renseignements que doit renfermer la demande de décret.6.46 Nous avons examiné tous les décrets d'exclusion, qui touchent plusieurs postes ou plusieurs personnes, recommandés au gouverneur en conseil depuis mars 1983. Nous avons constaté que les dossiers de quatre des six recommandations de décret ne contenaient pas tous les renseignements requis par ces lignes directrices. Ainsi, nous n'avons pas pu nous assurer que les Commissaires avaient disposé des renseignements voulus pour évaluer l'incidence de ces décrets sur les autres responsabilités, préoccupations et priorités de la Commission.
6.47 Nous avons aussi constaté que la CFP n'exerce pas de surveillance sur la façon dont les ministères administrent les décrets d'exclusion, malgré les signes d'abus relevés au cours d'une des vérifications spéciales de la Commission.
6.48 La Commission devrait consigner les facteurs dont elle a tenu compte pour recommander les décrets et effectuer un suivi- systématique pendant l'application des décrets d'exclusion.
Commentaire de la Commission : La CFP est d'accord avec cette recommandation.
6.49 Vérification. La Commission doit veiller à ce que le principe du mérite soit respecté dans toutes les nominations faites à la Fonction publique et faire rapport au Parlement à ce sujet. Comme la CFP a délégué aux ministères le pouvoir d'effectuer environ 98 p. 100 des nominations régies par la LEFP, elle doit s'assurer que ceux-ci exercent leurs activités de dotation conformément aux pouvoirs qui leur ont été délégués, et en accord avec le principe du mérite. L'importance de la vérification vient du fait que, selon la CFP, il s'agit de l'un de ses principaux outils pour savoir si ses politiques sont respectées et, dans les cas où elles ne le sont pas, pour déterminer les causes des problèmes et suggérer aux ministères et à la CFP les mesures correctrices à prendre.
6.50 En vertu de trois accords conclus avec le CT en 1982, la CFP est également responsable de vérifier les marchés de services passés avec des particuliers et les systèmes de gestion entourant certains aspects des activités suivantes: classification, rémunération, relations de travail, langues officielles. Depuis avril 1983, la CFP vérifie les programmes d'action positive et, depuis avril 1985, elle vérifie les activités de formation.
6.51 Notre examen des activités de vérification de la Commission a porté sur les objectifs de la vérification, la méthodologie utilisée, les rapports de vérification et leur utilisation, ainsi que sur les mécanismes de planification et de contrôle appliqués par la Direction générale de la vérification. Nous avons revu huit vérifications et deux vérifications de suivi effectuées dans les ministères en 1983-1984 et 1984-1985. Pour que notre examen porte sur le processus complet de vérification de la Commission, nous avons sélectionné des vérifications terminées au 31 mars 1985. En conséquence, notre échantillonne comprenait pas de vérifications assujetties aux nouvelles directives de vérification émises à partir de juin 1984.
6.52 La Commission indique dans sa Partie III du Budget des dépenses de 1985-1986 qu'elle a comme objectif de vérifier les activités de dotation et de gestion du personnel, activités déléguées aux sous-chefs par la CFP et le CT; elle a également comme objectif "d'informer les parlementaires, le Secrétariat du Conseil du Trésor et la CFP de l'efficacité du système de personnel et des répercussions des politiques, des pratiques et des règlements sur ce système". Elle précise de plus que l'activité vérification comprend "l'examen de la gestion de la dotation et des autres systèmes de gestion du personnel, y compris l'évaluation de l'efficacité et des répercussions des politiques, pratiques, procédures et règlements sur ces systèmes".
6.53 Le texte de la Partie III du Budget des dépenses véhicule l'idée que la CFP vérifie déjà toutes les disciplines reliées à la gestion du personnel dans la Fonction publique. La Commission vérifie certains aspects particuliers de la gestion du personnel, mais son mandat pour la vérification de la classification, de la rémunération et des relations de travail est trop limité. Nous sommes d'avis que les accords conclus avec le CT ont une étendue trop restreinte pour permettre à la CFP de vérifier la gestion du personnel dans son ensemble. De plus, nous estimons que la vérification, à cause de la portée des travaux, ne permet pas d'évaluer l'efficacité du système du personnel, du moins dans le sens où on l'entend dans le Guide sur la fonction d'évaluation de programme du Bureau du contrôleur général.
6.54 La Commission devrait clarifier son mandat de vérification ainsi que les objectifs qu'elle entend attribuer à cette activité.
Commentaire de la Commission : La Commission saisit bien l'essence de cette recommandation. Cependant, encore une fois, elle doit signaler que ce qui a été mentionné ne peut se réaliser que dans le cadre d'un examen global de la surveillance, de la vérification et de l'évaluation des opérations de la gestion du personnel en consultation avec ses partenaires.
6.55 La Commission a publié, en mars 1984, un "guide de vérification et d'examen du personnel" dans lequel elle décrit le processus de vérification qu'elle entend suivre dans ses travaux. Elle utilise également, depuis 1983, des lignes directrices de vérification qui portent sur certains éléments choisis de la dotation, tels que les zones de concours, et sur les disciplines déléguées par le Conseil du Trésor, telles que le contrôle et la vérification de la classification. Ce guide et ces lignes directrices constituent l'essentiel de la méthodologie de la Direction générale de la vérification.
6.56 Notre examen des dossiers des vérifications de la CFP nous a permis de constater les faits suivants :
6.58 Toutefois, ces initiatives ne combleront pas toutes les lacunes relevées au cours de notre vérification. Ainsi, l'encadrement des vérificateurs, aux niveaux des directives, de la supervision et de la révision du travail, est insuffisant. En outre, le personnel de vérification possède peu de formation en concepts et techniques de vérification. Il n'existe pas de revue de la qualité du processus de vérification depuis la planification jusqu'au rapport.
6.59 La Direction générale de la vérification devrait :
6.60 Appels et enquêtes. Selon la LEFP, la CFP doit opérer un système d'appels à l'égard des nominations et des rétrogradations ou renvois pour incompétence ou incapacité. Ce système est un élément important dans la gestion du système de dotation. Environ 10 p. 100 des nominations faites selon des méthodes de sélection ouvrant droit à un appel ont fait l'objet d'un appel en 1984.
6.61 Notre examen a strictement porté sur l'intégration de l'information émanant du système d'appels à la gestion du système de dotation. L'analyse des cas d'appels et des décisions rendues par les comités d'appels fournit des renseignements sur les problèmes qu'ont éprouvés les ministères dans l'application de la LEFP. Ces renseignements sont à la fois un indicateur du respect du principe du mérite dans les activités de dotation et un moyen de contrôler le respect de ce principe.
6.62 Nous avons constaté que ces renseignements sont bien communiqués au groupe chargé de l'élaboration des politiques, qui les analyse à son tour et présente ses conclusions au Comité consultatif sur la délégation.
6.63 Normes et tests de sélection. La CFP élabore des normes et tests de sélection et fournit des services et conseils aux ministères sur l'application de ces normes et tests de sélection. Elle administre et corrige de 40 000 à 50 000 tests de sélection par année.
6.64 Nous avons constaté que les travaux de la Commission dans ce domaine étaient planifiés comme il convient et que la direction responsable de cette activité possédait des mécanismes satisfaisants pour contrôler l'exécution de ses projets.
6.65 Recrutement externe et autres services centralisés. Le recrutement externe est une des responsabilités de la CFP. À ce titre, la Commission a mis sur pied, en 1983, un Système national de répertoire de candidats afin de permettre l'égalité d'accès aux emplois de la Fonction publique fédérale à tous les Canadiens de toutes les parties du pays. Elle a reçu et traité environ 160 000 demandes d'emploi en 1983-1984. Elle a de plus présenté environ 40 000 candidats pour répondre à près de 14 000 demandes provenant de ministères qui avaient des postes vacants. La Commission maintient un répertoire de 25 000 à 30 000 noms de candidats pour répondre à ces demandes.
6.66 La CFP fournit également des services centralisés aux ministères, tels que l'administration de tests linguistiques, du système de mutations latérales et du régime de priorités en vertu duquel les employés excédentaires ou mis en disponibilité peuvent être replacés dans la Fonction publique.
6.67 La CFP possède des mécanismes appropriés pour gérer ses opérations liées au recrutement externe et aux autres services centralisés et pour rendre compte de l'utilisation des ressources humaines qui y sont consacrées. Par exemple, le nombre d'années-personnes prévues dans les plans de travail pour ces activités est lié aux volumes et aux coûts unitaires prévus. Les volumes et les coûts unitaires sont fondés sur l'expérience passée et sur les nouveaux développements, connus au moment de l'élaboration des plans. Une analyse des activités est faite au milieu et à la fin de l'année. Dans cette analyse, on compare les coûts unitaires réels aux coûts prévus, aux coûts réels de l'année précédente, et on fournit des explications sur les écarts. L'utilisation des années-personnes est analysée de la même façon.
6.68 La CFP a également développé un système d'information de gestion approprié pour les activités de recrutement externe proprement dites. En plus des statistiques sur le volume des demandes reçues et les présentations effectuées, la Commission a des données sur la proportion des groupes sous-représentés dans le répertoire et dans les présentations, sur le temps de traitement des demandes de présentation et le pourcentage de candidats présentés qui ne rencontrent pas les exigences minimales des postes pour lesquels ils sont présentés.
6.69 Nous sommes satisfaits des contrôles de gestion que la CFP exerce sur les opérations liées au recrutement externe et aux autres services centralisés fournis aux ministères.
6.71 La formation linguistique se divise en deux activités : l'enseignement et les services d'aide technique et spécialisée. L'enseignement comprend les tâches suivantes : enseignement proprement dit, encadrement (préparation de cours, supervision, etc.), congés et formation, et administration. Les services d'aide technique et spécialisée comprennent les services linguistiques et les services aux clients. La pièce 6.1 indique la répartition des ressources humaines en fonction de ces tâches.
(La pièce n'est pas disponible)
6.72 Notre examen a porté sur les méthodes de gestion utilisées dans les directions responsables de l'enseignement et dans celle responsable des services linguistiques. Cet examen a de plus comporté une analyse globale de l'utilisation des ressources en enseignement.
6.73 Enseignement. Il est important que la Commission possède de bons outils pour répartir et contrôler ses ressources en fonction des fluctuations de la charge de travail. Les outils de gestion que la CFP possède sont satisfaisants et fonctionnent bien. Par exemple, au niveau du programme centralisé, il existe un mécanisme qui indique chaque semaine le nombre de professeurs disponibles, le nombre de groupes d'étudiants et le nombre d'étudiants qui commencent ou terminent un cours. L'affectation des ressources enseignantes se fait en fonction des données fournies par ce mécanisme.
6.74 Au niveau global, nous avons observé la situation suivante : le nombre total d'heures-étudiants a baissé d'environ 20 p. 100 au cours des trois derniers exercices financiers. Cette baisse est surtout attribuable à une diminution du nombre de nominations sous condition à des postes bilingues et à un ralentissement général des activités de dotation.
6.75 Malgré cette baisse générale de la demande, la Direction générale du programme de formation linguistique (DGPFL) a continué de fonctionner avec pratiquement le même niveau de ressources. Conséquemment, selon les données concernant l'utilisation des ressources, l'efficience des programmes d'enseignement a diminué d'environ 16 p. 100. Autrement dit, on pourrait enseigner environ 300 000 heures-étudiants de plus avec l'effectif en place, ou encore, on pourrait offrir le même nombre d'heures-étudiants, soit 1,7 million, avec 79 années-personnes de moins. Ces ressources excédentaires ont été utilisées à des activités d'encadrement, à la formation de professeurs et à l'élaboration de nouvelles modalités de cours.
6.76 L'excédent observé s'explique par les facteurs suivants :
6.78 Services linguistiques. La Direction des services linguistiques (DSL) offre ses services, tels que le développement de cours spéciaux et l'élaboration d'instruments de mesure du progrès des étudiants, aux programmes d'enseignement et aux ministères.
6.79 Nous avons constaté qu'il n'existe pas d'objectifs précis et d'ordre de priorité pour l'ensemble de la DSL. De plus, la DSL ne possède pas de données analytiques et statistiques sur la nature des demandes de services et elle ne consigne pas l'application des critères de sélection pour le choix des projets. En conséquence, ni la DSL ni la CFP ne peuvent évaluer la nécessité des travaux effectués et justifier les 88 années-personnes consacrées à cette fonction.
6.80 Au niveau de la gestion des projets, nous avons constaté que la DSL avait établi une série d'étapes à suivre pour l'exécution de ses projets. En général, on respecte ces étapes et on les documente lors de la planification et de l'exécution du travail. Toutefois, il faudrait des améliorations au niveau de l'information de gestion de la direction. La DSL utilise des rapports d'activités qui fournissent des renseignements sur les réalisations du mois courant et celles prévues à court terme. Ces rapports n'indiquent pas les heures travaillées, le nombre de personnes affectées et les coûts des travaux en cours par rapport aux ressources et échéanciers prévus.
6.81 La Direction des services linguistiques devrait :
6.83 Le budget du programme de formation administré par la CFP est d'environ 10 p. 100 des ressources totales consacrées à la formation par le gouvernement. Les autres ressources sont réparties et administrées dans les ministères mêmes. La Direction générale du perfectionnement (DGP) se finance sur la base d'un fonds renouvelable et d'une subvention du Conseil du Trésor.
6.84 Notre examen a porté surtout sur l'administration de la DGP et sur les méthodes utilisées pour comptabiliser les coûts des cours dispensés. Nous n'avons examiné ni le contenu des cours, ni la qualité de l'enseignement, ni les activités du Centre de perfectionnement des cadres de Touraine.
6.85 La Commission a réalisé des progrès marqués dans l'administration de la formation depuis 1981. Elle a rationalisé le choix de cours qu'elle offre et a réduit les ressources humaines consacrées à cette activité. Elle est passée d'une situation où son fonds renouvelable était déficitaire à une situation où elle recouvre ses coûts.
6.86 Depuis environ trois ans, la CFP utilise une méthodologie précise pour élaborer les nouveaux cours et pour réviser les anciens. Cette méthodologie, appelée "approche systémique à la formation", décrit chacune des étapes à suivre pour élaborer, donner et évaluer un cours.
6.87 Des quelque 97 cours disponibles, 26 ont été révisés selon l'approche systémique. Nous avons examiné trois cours révisés et nous avons constaté que les principales étapes de la méthodologie avaient été suivies et documentées.
6.88 Les méthodes utilisées pour comptabiliser les coûts étaient satisfaisantes. Ces méthodes sont nécessaires car la CFP recouvre ses coûts par le biais de frais facturés aux ministères qui utilisent ses services et par des subventions reçues du CT. Ces subventions couvrent, par exemple, la révision des cours selon l'approche systémique et les frais supplémentaires encourus en raison de la décision de maintenir le Centre de perfectionnement des cadres à Touraine.
6.90 Nous avons constaté que les éléments en place du système de la CFP étaient conformes à la politique du Secrétariat du Conseil du Trésor sur le Système de gestion des secteurs de dépenses et que les éléments existants du système étaient bien intégrés entre eux.
6.91 La Commission n'avait encore évalué aucun de ses programmes au moment de notre vérification, et cela en dépit du fait qu'il s'est écoulé plus de 8 ans depuis la parution de la politique du CT sur l'évaluation de programmes et l'implantation du système intégré de gestion de la CFP. Elle a effectué des études à caractère d'évaluation et de revue de gestion, mais sur des éléments de programmes seulement. La plupart de ces études manquaient de rigueur dans leur approche et les données sur lesquelles elles étaient fondées n'avaient pas été recueillies systématiquement.
6.92 Nous avons mentionné, dans notre section sur la dotation, que la responsabilité d'évaluer les politiques de dotation avait été déléguée au Conseil du Trésor en 1982. Nous sommes d'avis que l'évaluation des politiques de dotation devrait être intégrée au plan d'évaluation de la Commission, comme le suggère le Guide sur la fonction d'évaluation de programme du Bureau du contrôleur général.
6.93 La Commission avait réalisé certaines étapes en vue de mettre sur pied une unité d'évaluation de programmes. Le poste de directeur a été comblé en janvier 1985 et la CFP s'affaire maintenant à trouver le personnel nécessaire.
6.94 La Commission devrait compléter son équipe d'évaluation de programmes et intégrer toutes ses activités d'évaluation, y compris l'évaluation des politiques de dotation.
Commentaire de la Commission : En matière d'évaluation de programmes, la Commission a défini et précisé ses besoins en ressourcement. Pour l'instant, elle est à doter des postes. Certaines propositions, en vue d'intégrer les activités d'évaluation, ont été élaborées et sont présentement à l'étape de discussion avec nos partenaires en gestion du personnel, dont le Bureau du Conseil privé, le Conseil du Trésor et le Comité des hauts fonctionnaires.