32.10 Bien que la mise en oeuvre de certaines recommandations puisse exiger plusieurs années, notre politique générale veut que nous assurions le suivi des progrès réalisés après deux ans, à moins qu'il existe une bonne raison de le faire à un autre moment. Chaque année, nous fournissons un sommaire de l'état d'avancement des suivis des vérifications précédentes qui ne sont pas inclus dans ce chapitre (voir la pièce 32.1).
32.11 Il est important que les lecteurs comprennent ce qu'est un suivi et ce qu'il n'est pas. À part quelques cas particuliers, il ne s'agit pas d'une deuxième vérification des mêmes questions. C'est plutôt un rapport sur les déclarations de la direction ou sur les preuves fournies au sujet des progrès réalisés dans la mise en oeuvre des recommandations que nous avons faites dans le rapport de vérification initial. Nous ne cherchons ni n'examinons de façon poussée d'autres éléments probants pour appuyer ou réfuter l'information communiquée par la direction, mais nous examinons la vraisemblance de cette information et communiquons nos constatations au Parlement.
32.12 Dans nos rapports de 1999, nous examinons les progrès réalisés par les entités pour donner suite aux recommandations contenues dans 23 chapitres précédents. Ce chapitre contient les résultats de notre examen de onze de ces chapitres. Les autres sont présentés dans des chapitres distincts du volume d'avril et du volume de septembre et novembre.
32.13 Cette année, la majorité de nos examens révèlent une amélioration des efforts déployés par la direction pour prendre des mesures correctives positives et efficaces, ce qui constitue un changement marqué par rapport aux années précédentes. Il n'est pas facile d'inciter les ministères à apporter des améliorations, mais grâce à nos recommandations et à l'intérêt manifesté par le Comité des comptes publics, nous constatons des progrès. Ainsi, les entités suivantes ont déployé des efforts considérables qui ont donné lieu à des changements (voir les segments qui portent sur Développement des ressources humaines Canada - Régime de pensions du Canada : Invalidité, et sur le ministère des Finances - Le Programme de péréquation).
32.14 En ce qui concerne d'autres cas, nous sommes inquiets de la lenteur que mettent les ministères à régler les problèmes, pour de nombreuses raisons, comme nous le décrivons dans les divers segments. Parmi les exemples où nous avons noté des améliorations encourageantes, mais où nous estimons que l'on doit déployer plus d'efforts, mentionnons : Affaires indiennes et du Nord Canada - Étude sur les pratiques de reddition de comptes : Point de vue des Premières nations, chapitre 13 de 1996 (dont le suivi a été présenté au chapitre 10 de notre rapport d'avril 1999, intitulé Les modes de financement des Premières nations); et Affaires étrangères et Commerce international Canada - La gestion et le contrôle financiers.
32.15 Le suivi du chapitre sur Affaires indiennes et du Nord Canada présenté dans notre rapport d'avril 1999 a été étudié par le Comité permanent des comptes publics. Nous pensons que l'intérêt que manifeste continuellement le Comité dans ce domaine agit comme un catalyseur positif et a incité le Ministère à s'engager à donner suite à nos recommandations de 1996 par des mesures précises. En fait, nous sommes d'avis que les rapports du Comité présentés à la Chambre des communes ont favorisé des changements dans un certain nombre de domaines importants.
32.16 Comme il s'agit d'un suivi des mesures prises pour donner suite aux recommandations précédentes, nous ne faisons généralement pas de nouvelles recommandations. Cependant, dans le segment sur le renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des technologies de l'information, notre examen a montré qu'une recommandation s'imposait en raison de nouvelles circonstances.
32.18 Nous avons fait plusieurs observations et recommandations concernant l'élaboration d'une infrastructure électronique à l'échelle du gouvernement et l'intégration des systèmes administratifs partagés comme principales initiatives pour le renouvellement des services. Afin d'appuyer la mise en oeuvre par le gouvernement du plan décrit dans le document intitulé Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des technologies de l'information, nous avons aussi recommandé que le Secrétariat surveille la mise en oeuvre à un niveau stratégique et mesure les résultats en fonction des objectifs généraux du gouvernement.
32.22 Au cours du suivi, nous avons constaté que la progression vers des services communs de gestion des réseaux continuait d'être lente. Les regroupements de réseaux que les ministres du Conseil du Trésor avaient approuvés en 1995 ont été abandonnés peu après la fin de la vérification de 1996. Bien que le Secrétariat nous ait informés, lors de notre vérification de 1996, qu'il était en voie de définir et d'articuler une vision pour l'infrastructure commune de réseaux, le suivi montre peu de progrès à cet égard malgré le besoin continu et croissant d'interfonctionnement dans l'ensemble du gouvernement.
32.23 La situation s'est améliorée depuis le début de l'année. En avril 1999, le Secrétariat a présenté les plans d'une infrastructure stratégique GI-TI à l'échelle du gouvernement et ces derniers ont été approuvés par les ministres du Conseil du Trésor. L'infrastructure proposée comprend un cadre stratégique pour l'élaboration d'une infrastructure GI-TI commune, un cadre de régie, une stratégie de réseau, un processus d'acquisition pour les télécommunications et le financement initial pour entreprendre l'élaboration.
32.24 L'établissement d'une telle infrastructure peut constituer un véritable défi, mais il devrait toutefois être facilité par de nombreux facteurs. Voici les principaux.
32.26 Normes sur la technologie de l'information. La mise en place d'une infrastructure GI-TI à l'échelle du gouvernement requiert l'adoption et l'application de normes qui permettent l'interfonctionnement et la communication entre les diverses composantes. Lors de la vérification de 1996, nous avons observé que le plan de mise en oeuvre du programme repensé de Normes du Conseil du Trésor sur la technologie de l'information (NCTTI), que les ministres du Conseil du Trésor ont approuvé, n'était qu'une politique. Lors du suivi, nous avons constaté que c'était toujours le cas, peu de progrès ayant été réalisés dans l'adoption de normes assurant l'interfonctionnement. Depuis les trois dernières années, ce sont principalement les employés des ministères et non ceux du Secrétariat, qui est responsable du programme des NCTTI, qui étaient à l'origine des quelques initiatives entreprises en matière de normes.
32.27 L'initiative actuelle d'infrastructure GI-TI permet d'aborder la question des NCTTI. Les normes font partie intégrante du cadre de mise en oeuvre. On a aussi proposé un cadre de régie comprenant un conseil d'examen de l'architecture qui peut surveiller l'adoption et l'application des normes.
32.28 En ce qui concerne la surveillance de l'application des NCTTI, nous avons relevé quelques preuves indiquant qu'il y avait surveillance pour les projets importants qui nécessitaient l'approbation du Conseil du Trésor. Par exemple, le Secrétariat a limité l'acquisition de services de télécommunication à long terme jusqu'à ce qu'il ait terminé l'examen de la gestion et de la régie des services de télécommunication à l'échelle du gouvernement.
32.29 Gestion des fonds de technologie. En 1996, nous avons examiné la gestion de deux fonds d'investissement technologique : le Fonds de partenariat en TI et le Fonds de l'infrastructure des TI. Nous avons conclu qu'il était possible de tirer des leçons de cette expérience et que celles-ci pouvaient être appliquées à l'administration d'autres fonds de technologie afin de maximiser les avantages de l'utilisation des technologies de l'information au gouvernement.
32.30 Après la vérification, le Fonds de partenariat en TI a été aboli. Cependant, le Secrétariat n'a examiné aucun des projets afin de promouvoir le partage de connaissances, même si cet aspect constituait un critère général du Fonds. Le Fonds de l'infrastructure des TI a été aboli au cours de l'exercice 1999-2000. Il a servi à financer 18 projets au coût de 41 millions de dollars. Le Secrétariat a entrepris un examen afin de vérifier si les objectifs de ces projets ont été atteints; cet examen n'est pas terminé.
32.31 En 1996, nous avons commenté le manque de clarté des modalités du Fonds de l'infrastructure des TI. À ce moment, le Secrétariat avait fait savoir qu'il les examinait, en particulier les conditions de remboursement qui étaient le principal point de désaccord. Durant le suivi, nous avons constaté que les modalités du Fonds n'ont jamais été modifiées, même si un certain travail a été entrepris par la Direction du DPI. On a été tenu de rembourser le prêt conformément aux modalités établies du Fonds pour seulement une des 18 initiatives financées.
32.32 Nous sommes d'avis que le manque de clarté des modalités du Fonds de l'infrastructure des TI a continué de limiter son efficacité comme moyen d'investissement pour les initiatives d'infrastructure à l'échelle du gouvernement. Le budget de 60 millions de dollars devait être réparti sur quatre ans. Même si la durée du Fonds a été prolongée d'une année, seulement 41 millions de dollars ont été utilisés (voir la pièce 32.2). De plus, même si le Fonds devait servir à tous les ministères et organismes pour favoriser l'établissement d'une infrastructure à l'échelle du gouvernement, le principal utilisateur du Fonds a été le Secrétariat du Conseil du Trésor. Quinze des 18 initiatives financées étaient des initiatives du Secrétariat.
32.34 En 1999, la Direction du DPI a examiné l'initiative des systèmes partagés afin d'en déterminer le succès jusqu'à maintenant et de préciser si des mesures correctives doivent être prises par le Secrétariat et les participants. Cet examen a fait ressortir la nécessité pour les ministères d'inclure dans leurs analyses de rentabilisation l'évaluation totale des coûts de chaque système partagé. L'examen n'a pas traité de la question des coûts en particulier.
32.35 En breffant les représentants des principaux regroupements (ou groupes d'utilisateurs et de spécialistes) de divers systèmes partagés, le Secrétariat a indiqué qu'il élaborerait des critères pour mesurer l'efficacité des systèmes partagés. Le Secrétariat a aussi suggéré que le rendement de l'initiative des systèmes partagés soit examiné annuellement par un groupe de surveillance relevant d'un conseil de gestion de l'information nouvellement constitué.
32.36 Triade responsable. En 1996, nous avons observé qu'un nouveau cadre de gestion appelé « triade responsable » comportait des risques qui pouvaient diminuer les avantages de l'initiative des systèmes partagés. Dans notre rapport, nous avions recommandé que le Secrétariat continue d'ouvrir la voie par le contrôle, la surveillance des progrès et la prise de mesures conjointement avec les ministères, le cas échéant, afin de servir les intérêts du gouvernement dans l'ensemble.
32.37 En cherchant l'approbation et le soutien financier pour l'initiative des systèmes partagés, le Secrétariat a défini ainsi son rôle : ouvrir la voie et offrir une politique et une direction stratégique et opérationnelle aux regroupements qui partagent divers systèmes. Le rapport préliminaire de l'examen des systèmes partagés effectué en 1999 montre que le Secrétariat n'a pas rempli son rôle. À la suite de l'examen, il a été recommandé que la Direction du DPI redevienne le chef de file de l'initiative et qu'elle crée une fonction de gestion des systèmes partagés qui serait responsable de la planification stratégique, de la politique et de la coordination des activités et questions entourant le domaine fonctionnel. Il a de plus été recommandé que les gestionnaires du domaine fonctionnel, au sein du Secrétariat, exercent davantage de leadership dans la planification de leurs changements de politiques et dans leurs communications avec les regroupements.
32.38 Au début d'août 1999, la Direction du DPI terminait le rapport d'examen des systèmes partagés. Les résultats ont été communiqués aux principaux regroupements partageant divers systèmes et la Direction a élaboré un plan initial pour donner suite aux questions soulevées lors de l'examen.
32.39 Le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait terminer le rapport d'examen des systèmes partagés, achever son plan d'action et le mettre en oeuvre sans tarder pour que les regroupements (ou groupes d'utilisateurs et spécialistes) des systèmes partagés existants et éventuels puissent en tirer profit. Plus particulièrement, le Secrétariat devrait élaborer et mettre en place une structure de régie et de reddition de comptes qui offrira aux regroupements partageant divers systèmes une planification stratégique et opérationnelle intégrée, surveiller le rendement global des initiatives et faciliter les investissements continus.
Réponse du Secrétariat du Conseil du Trésor : L'examen des systèmes partagés a fourni au Secrétariat du Conseil du Trésor et aux ministères une évaluation complète de l'initiative des systèmes partagés à l'échelle du gouvernement. Les constatations et les recommandations subséquentes aideront tous les intervenants à restructurer et à réorienter cette initiative gouvernementale valable. Après avoir mené des consultations poussées dans l'administration fédérale, nous avons terminé le rapport et le plan d'action. Comme le précise le plan d'action, le Secrétariat travaille actuellement avec les ministères pour restructurer la régie, la reddition de comptes et les cadres de gestion qui appuient l'initiative des systèmes partagés. Le plan d'action permettra de bien gérer les investissements dans les systèmes administratifs, à l'échelle du gouvernement, et d'optimiser de tels investissements, tant pour chaque ministère que pour l'ensemble du gouvernement.
32.41 Nous avons constaté que le Secrétariat a récemment pris des mesures pour mettre sur pied un organisme de surveillance pour son initiative stratégique d'infrastructure GI-TI. En juin 1999, le Secrétariat a mis en place une structure de régie, dont les membres sont des hauts fonctionnaires de tous les ministères. Le conseil de gestion de l'information, présidé par le DPI, a le mandat de prendre des décisions et de surveiller l'adoption et la mise en oeuvre de l'infrastructure GI-TI à l'échelle du gouvernement.
32.42 Le Secrétariat du Conseil du Trésor s'attend à ce que le conseil de gestion de l'information examine et approuve les demandes de financement central pour l'établissement d'une infrastructure GI-TI à l'échelle du gouvernement. Le Secrétariat propose d'adopter une approche orientée sur les avantages pour les décisions en matière d'investissement concernant les initiatives d'infrastructure GI-TI à l'échelle du gouvernement. Le Secrétariat a élaboré une version provisoire d'une série de critères fondés sur les valeurs et les avantages afin d'évaluer les différentes possibilités proposées par chaque ministère.
32.43 Suivre la mise en oeuvre à un niveau stratégique et définir les résultats en regard des objectifs établis dans l'ensemble du gouvernement. En 1996, nous avons recommandé que là où il y a eu adoption d'une politique et d'une orientation en matière d'utilisation des technologies de l'information, le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait surveiller la mise en oeuvre à un niveau stratégique afin de mesurer les résultats en fonction des objectifs généraux du gouvernement et de prendre des mesures correctives, le cas échéant.
32.44 Nous avons noté que le Secrétariat a amélioré sa méthode pour évaluer les initiatives GI-TI à l'échelle du gouvernement.
32.45 La Direction du DPI est plus proactive pour analyser et mesurer les résultats des initiatives à l'échelle du gouvernement. À titre d'exemple, en 1998 la Direction a terminé une étude de base pour évaluer son cadre de gestion amélioré, cadre utilisé par les ministères pour gérer les projets importants en technologies de l'information. En 1999, la Direction a commandé l'examen des systèmes partagés. Depuis 1998, la Direction du DPI surveille les travaux de préparation à l'an 2000 des systèmes qui, dans les ministères, appuient des fonctions essentielles à l'échelle du gouvernement.
32.46 La Division de la gestion des portefeuilles de la Direction du DPI examine les plans opérationnels pour s'assurer qu'ils sont conformes aux objectifs et aux stratégies pour la gestion de l'information et les technologies de l'information dans l'ensemble du gouvernement. Les présentations au Conseil du Trésor qui portent sur la gestion de l'information ou les technologies de l'information sont examinées afin de vérifier si elles sont conformes au cadre de gestion amélioré qui sert à aider les ministères et les organismes à respecter les échéanciers et les budgets qu'ils établissent. Les documents sur les perspectives des ministères, les évaluations de gestion des ministères et les mémoires au Cabinet sont utilisés comme moyens de base pour surveiller le rendement des ministères en ce qui a trait à la gestion de l'information ou aux technologies de l'information.
32.49 Nous avons également examiné les dossiers d'échantillons sélectionnés au hasard afin d'évaluer les progrès réalisés par le Ministère pour réévaluer les dossiers d'invalidité et estimer le nombre des paiements erronés.
32.51 Nous constatons que le Ministère a déployé des efforts considérables pour améliorer le service à la clientèle et gérer efficacement le programme d'invalidité du RPC. Il a pris des mesures dans tous les secteurs dont il a été question dans notre chapitre de 1996. Le Ministère a terminé la mise en oeuvre de certaines recommandations et révisé les politiques et les pratiques administratives pertinentes. Son travail n'est toutefois pas encore terminé. De nombreuses initiatives sont en cours et il est trop tôt pour déterminer si les résultats obtenus porteront fruit.
32.52 Étant donné que le Ministère n'a pas encore terminé la mise en oeuvre de toutes les initiatives amorcées pour donner suite à nos recommandations, nous lui recommandons de continuer, au cours des prochaines années, à informer le Parlement des progrès qu'il réalisera.
32.54 Par ailleurs, le Ministère n'a ni développé ni mis en oeuvre des mécanismes d'alerte rapide qui lui permettraient d'intervenir lorsqu'il note des écarts importants dans les données relatives aux prestations d'invalidité. Il n'est donc pas en mesure de réagir aux changements qui surviennent et qui modifient le profil de la clientèle actuelle et potentielle.
32.55 Il serait utile que le Ministère puisse expliquer les tendances observées dans le profil de sa clientèle et dans les dépenses de prestations d'invalidité et qu'il puisse en évaluer les conséquences. À cette fin, il doit non seulement mesurer les changements, mais aussi expliquer les causes qui les engendrent.
32.57 Nous avons examiné la version la plus récente du protocole d'entente entre le Ministère et l'actuaire en chef du Bureau du surintendant des institutions financières. Selon nous, le protocole ne définit toujours pas clairement les rôles et les responsabilités de chacun quant à la fiabilité et à l'intégrité des données utilisées par l'actuaire en chef pour l'établissement des prévisions actuarielles sur les prestations du RPC-Invalidité.
32.59 Le Ministère a conçu, en collaboration avec le Bureau du surintendant des institutions financières, un modèle de simulation, Dynacan, pour évaluer l'effet de modifications proposées à la Loi. Ce modèle pourra servir à estimer les coûts qui seraient associés à des changements législatifs et à comparer les coûts estimatifs aux coûts actuels.
32.61 Par exemple, le Ministère sait maintenant ce qu'il en coûte globalement pour administrer les prestations. Toutefois, il ne peut pas encore déterminer le coût complet du traitement d'une demande initiale de prestation d'invalidité, y compris les coûts associés aux procédures d'appel. En outre, même s'il compile des données sur les taux d'acceptation et de rejet des demandes, il n'a pas encore analysé les tendances ni leurs causes.
32.62 Le Ministère a commencé à élaborer un cadre d'information de gestion qui intégrera bon nombre des mesures recueillies habituellement et indiquera les lacunes persistantes au niveau des principaux besoins en information. Il faudrait que le Ministère, en priorité, mène à terme l'élaboration du cadre et qu'il utilise l'information qu'il en recueillera pour comprendre les changements et pour gérer le rendement.
32.64 Depuis septembre-octobre 1999, le Ministère évalue la qualité des décisions initiales et des réexamens dans deux régions. Il prévoit étendre la mise en oeuvre aux autres régions en mars 2000. Le développement du programme pour les autres aspects du processus administratif a débuté en septembre 1999 et la mise à l'essai est prévue pour juillet 2000. Selon l'échéancier envisagé, les rapports sur le rendement du programme d'assurance de la qualité ne pourront être prêts qu'en avril 2001. Cependant, des rapports de gestion pourraient être disponibles dès septembre 2000.
32.65 Nous avons examiné les plans du Ministère pour élaborer et mettre en oeuvre son programme d'assurance de la qualité. Ces plans semblent raisonnables. Nous encourageons le Ministère à les mettre en oeuvre avec toute la rigueur nécessaire.
32.67 Le Ministère a sensiblement augmenté le nombre de réévaluations depuis 1996. Au cours des trois dernières années, il a effectué 36 600 réévaluations de dossiers d'invalidité et il a mis fin aux prestations dans 8 300 cas. En se fondant sur les données des trois dernières années, le Ministère réévalue ainsi chaque année les dossiers d'environ quatre pour cent des bénéficiaires de prestations d'invalidité. L'analyse des taux de cessation, selon le type de réévaluation effectué, indique que le Ministère sélectionne bien les dossiers à réévaluer et accorde la priorité aux dossiers des personnes qui sont le plus susceptibles de ne plus être admissibles aux prestations.
32.68 Toutefois, le Ministère nous a avisés que les efforts déployés pour décentraliser le travail de réévaluation dans les régions entraîneront une diminution temporaire du nombre de réévaluations. Les évaluateurs expérimentés consacreront du temps pour former leurs collègues dans les régions, ce qui diminuera d'autant le temps disponible pour effectuer des réévaluations. Ainsi, le Ministère prévoit ne pouvoir faire que 8 000 réévaluations durant l'exercice 1999-2000. Nous avons également noté que le nombre de réévaluations n'a cessé de diminuer au cours des trois dernières années, passant de 14 000 en 1996-1997 à 11 800 en 1997-1998, puis à 10 700 en 1998-1999.
32.69 Nous sommes conscients que les efforts actuels du Ministère pour régionaliser le travail de réévaluation constituent un investissement pour assurer le succès à long terme du programme de réévaluation. Nous encourageons néanmoins le Ministère à ne pas trop diminuer le nombre de réévaluations effectuées chaque année afin d'identifier, dans un délai raisonnable, les prestataires qui ne sont plus admissibles, et d'éviter d'accumuler un arriéré de travail important.
32.71 Le Ministère a depuis révisé ses méthodes de travail en la matière. Il effectue maintenant un meilleur examen des dossiers sélectionnés et traite convenablement les plus-payés relevés dans l'échantillon. Ainsi, les agents réévaluent l'aspect médical de la majorité des dossiers d'invalidité faisant partie de l'échantillon. Lorsque, pour un dossier sélectionné, les prestations d'invalidité ont commencé durant l'année échantillonnée, le bien-fondé de la décision initiale est réexaminé. De plus, des règles claires ont été établies pour décider si un paiement erroné doit ou non être considéré pour calculer la valeur estimative totale des paiements erronés dans la population échantillonnée.
32.72 Ces changements permettent maintenant au Ministère de fournir une estimation plus réaliste des paiements erronés. Par exemple, l'étude fondée sur les paiements effectués en 1996 est maintenant pratiquement terminée. Selon cette étude, le Ministère estime que la valeur la plus probable des paiements erronés non décelés s'élève à 60 millions de dollars pour l'année 1996. Une étude similaire portant sur les paiements de 1994 n'avait permis d'estimer leur valeur qu'à 26 millions de dollars. Plus particulièrement, les plus-payés de prestations d'invalidité ont pu être estimés à 29 millions de dollars pour l'année 1996, alors qu'ils ne l'avaient été qu'à 14 millions de dollars pour l'année 1994.
32.73 À notre avis, l'écart entre les montants ci-dessus n'est pas le reflet d'une plus grande incidence des paiements erronés en 1996 qu'en 1994. Cet écart découle plutôt de l'amélioration des méthodes utilisées par le Ministère pour estimer la fréquence des paiements erronés.
32.75 On a accordé une attention considérable à la conception d'un programme qui maximisera le succès de réinsertion des clients jugés prêts pour la réadaptation professionnelle. Selon le Ministère, les résultats préliminaires indiquent que 26 p. 100 des clients qui ont participé au programme en 1998-1999 sont retournés au travail. On compte présentement quelque 300 clients en réadaptation professionnelle. Il s'agit d'une augmentation de plus de 100 p. 100 par rapport à l'exercice précédent, premier exercice complet durant lequel on a exécuté le programme en région.
32.76 Même si la plupart des bénéficiaires ne peuvent retourner au travail en raison d'un état de santé gravement détérioré, le Ministère reconnaît que de nombreuses personnes atteintes d'invalidité veulent travailler ou faire du bénévolat. Le Ministère étudie actuellement d'autres moyens pour encourager ces personnes à réintégrer les rangs de la population active.
32.77 Nous encourageons le Ministère à poursuivre ses efforts pour mettre en oeuvre des mesures qui aideront les bénéficiaires de RPC-Invalidité, dont le potentiel au travail a été démontré, à réintégrer le marché du travail.
32.79 Entre juin 1998 et mars 1999, le Ministère a conclu cinq ententes d'échange d'information avec des commissions d'accidents du travail. Trois autres provinces ont manifesté leur intérêt à l'égard d'une telle entente. Dans la majorité des cas, les ententes conclues permettent aussi de verser, aux commissions d'accidents du travail, les montants dus rétroactivement à des prestataires, lorsque ces montants sont recouvrables par les commissions. Des discussions sont en cours afin de mettre au point des ententes de collaboration, telles que des projets de réadaptation professionnelle en partenariat.
32.80 Jusqu'à présent, des renseignements ont été échangés avec deux provinces. Dans le cas des autres ententes, des problèmes de compatibilité entre les systèmes doivent être résolus avant que l'on puisse procéder aux échanges d'information et rendre ces ententes opérationnelles.
32.81 Le Ministère a amorcé des discussions avec une association de compagnies d'assurances afin d'améliorer les relations entre le RPC-Invalidité et les assureurs privés ainsi que le service à la clientèle. Le sujet est maintenant à l'ordre du jour du comité permanent de l'association et l'on a créé un sous-comité chargé de se pencher sur les questions soulevées.
32.82 Dans une province, des projets pilotes ont été menés afin d'explorer la possibilité de fusionner des activités de même type dans le domaine de la réadaptation professionnelle. Un des projets pilotes est maintenant complété et dans son évaluation, il est suggéré de poursuivre les efforts amorcés pour éliminer les difficultés éprouvées par les prestataires lorsqu'ils retournent au travail. L'évaluation indique aussi qu'il faut maintenir les relations établies entre les divers partenaires - le RPC, la province et le secteur privé - au cours du projet.
32.84 En septembre 1996, le Ministère a publié les résultats de l'évaluation de la composante Invalidité du Régime de pensions du Canada. Dans cette évaluation, on comparait le RPC au RRQ et l'on relevait les différences entre les deux régimes. L'évaluation concluait que l'appariement du RPC au RRQ ne comporterait pas nécessairement d'économies à long terme pour le RPC.
32.85 Le rapport d'évaluation notait toutefois une différence importante entre les deux régimes quant à leur rôle respectif à l'égard des commissions provinciales des accidents du travail. Si le RPC jouait un rôle similaire à celui du RRQ à l'égard de la Commission de la santé et de la sécurité du travail (Québec), les commissions provinciales des accidents du travail se retrouveraient ainsi au rang de premier payeur et moins de personnes invalides seraient orientées vers le RPC. Bien que l'adoption d'une telle position par le RPC soit maintenant possible à la suite des récentes modifications législatives, aucune démarche n'a été entreprise en ce sens.
32.89 Dans notre chapitre de 1996, nous nous sommes penchés surtout sur les services fournis par deux ministères - Affaires étrangères et Commerce international et Industrie Canada. Ensemble, ces ministères présentaient les dépenses les plus élevées au chapitre du développement du commerce international (environ 85 p. 100 du total des dépenses gouvernementales, qui s'élevaient à environ 375 millions de dollars).
32.90 Nous avions signalé qu'il était nécessaire d'améliorer l'information sur les coûts, les recettes et les avantages et fait plusieurs recommandations voulant que les services soient gérés avec une économie et une efficience plus grandes. Nous avions recommandé qu'Affaires étrangères et Commerce international, de concert avec ses partenaires gouvernementaux, dépose au Parlement un rapport sur le rendement global des 22 ministères et organismes qui participent aux efforts gouvernementaux de promotion des exportations. De plus, nous avions mis à jour les observations à l'appui du recouvrement des coûts que nous avions présentées au Comité permanent des comptes publics en 1987. Enfin, nous avions préconisé que la facturation fournirait des données utiles pour l'élaboration de bons indicateurs de rendement et aiderait aussi les fournisseurs de services à centrer leurs efforts sur les entreprises qui ont le plus de chances d'exporter avec succès.
32.91 En août 1997, à la suite d'une demande du Comité permanent des comptes publics, Affaires étrangères et Commerce International et Industrie Canada ont présenté un rapport d'étape détaillé qui renfermait des plans pour la mise en oeuvre des recommandations de notre chapitre. Au printemps de 1998, au moment où nous aurions normalement entrepris un examen de suivi, la mise en oeuvre des initiatives prévues en était à la phase préliminaire. Nous avons donc décidé de reporter le suivi d'un an afin de pouvoir observer les changements apportés dans les bureaux situés à l'extérieur d'Ottawa, plutôt que de faire rapport au Parlement sur les plans ministériels seulement.
32.92 En 1997, l'approche d'Équipe Canada ayant évolué, l'équipe a été renommée Équipe Canada Inc afin de refléter la vision des participants, celle d'un organisme commercial « virtuel ». Équipe Canada Inc mettait en liaison les 22 membres fédéraux d'Équipe Canada ainsi que les ministères et organismes provinciaux et territoriaux qui assurent des services d'expansion des exportations. Par exemple, les divers plans sont reliés par des liens au Plan d'activités de l'Équipe Canada Inc, document destiné à promouvoir l'unité d'approche et d'orientation. L'approche de collaboration comprend aussi dix réseaux commerciaux régionaux et 12 équipes sectorielles d'Équipe Canada, occupées à déterminer comment regrouper les ressources de manière à préparer des produits et des services communs qui aideront les entreprises canadiennes à trouver des occasions d'affaires à l'échelle internationale.
32.93 En 1997, Affaires étrangères et Commerce international a également mis sur pied l'Initiative de mesure du rendement (IMR) qui visait à apporter des améliorations au Service des délégués commerciaux. Ces améliorations ont pour objectif de mieux gérer les attentes des clients et d'aider les agents commerciaux dans les missions à l'étranger à se concentrer sur les activités qui, du point de vue des exportateurs canadiens, sont le plus susceptibles d'ajouter de la valeur et de produire des résultats.
32.96 Les progrès sont beaucoup moins manifestes dans les secteurs où nous avions recommandé des mesures pour renforcer la reddition de comptes à l'égard des résultats et fournir des connaissances pouvant servir à gérer les activités de développement du commerce international avec plus d'économie et d'efficience. Les ministères ont décidé de ne pas établir de cadre pour la facturation des services. Bien qu'il existe des plans pour améliorer la situation, les deux ministères n'ont, pour le moment, aucun système qui leur permettrait de gérer avec une connaissance suffisante le coût et la valeur commerciale de leurs propres services et produits de promotion des exportations. Le nouveau rapport annuel que nous avions recommandé de produire sur les efforts de développement du commerce international du gouvernement met l'accent sur les « réalisations » et les succès isolés. Il ne fait pas état des dépenses, des coûts, des recettes et des indicateurs de rendement, lesquels permettraient de savoir si les fonds sont affectés de manière à promouvoir le mieux possible les objectifs économiques globaux du Canada. En outre, il ne clarifie pas non plus la mesure dans laquelle les objectifs précis du programme sont atteints. Du point de vue des ministères, notre évaluation des progrès n'a pas pris en compte l'évolution normale des étapes requises pour instaurer un cadre redditionnel et une communication de l'information appropriés.
32.97 Les ministères sont d'avis que les mesures prévues ou déjà introduites suffiront pour s'assurer que les améliorations opérationnelles qu'ils ont atteintes seront maintenues. Nous constatons avec appréhension que les progrès importants observés au regard de nombreuses questions opérationnelles ne seront pas soutenus si nos autres recommandations ne sont pas mises en oeuvre.
32.100 Le fait de définir les services de base qui seront fournis aux clients, de leur communiquer cette information et ce qu'ils devraient faire eux-mêmes constitue un progrès important. Cependant, il faut faire davantage. Lors de nos visites dans les missions à l'étranger et les centres du commerce international, nous avons constaté qu'on s'entendait généralement sur ce qui constituent les services de base, mais qu'on différait d'opinion sur la quantité de services « de base » à fournir. En particulier, on ne savait pas vraiment à quel moment un service « de base » devient un service « amélioré » grâce aux très nombreux efforts déployés par l'agent.
32.101 Selon les agents que nous avons interrogés, 20 heures ou plus de leur temps pendant l'année sont consacrées aux clients particulièrement exigeants ou intéressants, comparativement à quelque soixante minutes habituellement consacrées pour les autres clients. Ce niveau plus élevé de service peut coûter entre 2 000 $ et 4 000 $ en temps et en coûts indirects par agent par année. La variation du niveau des services est également conforme aux résultats de l'enquête menée auprès des clients en 1998 par Affaires étrangères et Commerce international selon lesquels 54 p. 100 des entreprises se plaignaient du fait que la qualité et le niveau de service fluctuaient d'une mission à l'autre.
32.102 Il n'est pas certain que l'affectation de ressources supplémentaires aux clients qui exigent plus de services soit justifiée par de meilleurs résultats. Les ministères doivent définir plus clairement le niveau d'efforts acceptable pour la prestation des services de base. Dans le cas présent, il est possible de fournir, gratuitement, à un client expérimenté ou à un nouveau client qui est « prêt à exporter » des services de base étendus qui ne sont pas offerts habituellement à tous les clients.
32.103 Des efforts considérables sont faits pour mieux gérer les attentes des clients. Dans notre rapport de 1996, nous avions fait remarquer que, d'après les agents, leur temps n'était pas utilisé productivement dans les missions à l'étranger lorsque les clients n'étaient pas prêts à exporter. Confrontés à un dilemme, les agents n'osaient refuser de répondre à des demandes, car tous les clients avaient également droit, selon eux, à un certain niveau de service.
32.104 L'une des réalisations les plus évidentes de l'Initiative de mesure du rendement est la mise sur pied d'un système pour aider les agents à communiquer avec les entreprises clientes et à fournir des modèles pour diriger les clients qui ne sont pas prêts à exporter vers les services offerts au Canada. D'autres éléments clés du système comprennent un site intranet bien conçu, une formation complète, de la documentation sur les meilleures pratiques, des enquêtes régulières auprès des employés et des clients de même que l'établissement d'une unité de soutien à l'administration centrale pour aider les agents à l'étranger à traiter les questions particulières nécessitant peut-être une gestion des attentes des clients. Les agents commerciaux soutiennent qu'ils peuvent maintenant mieux s'occuper des clients qui ont le plus de possibilités d'exporter et qu'ils peuvent faire ce qui est le plus susceptible d'ajouter de la valeur. On prévoit aussi appliquer l'Initiative de mesure du rendement aux clients qui ne sont pas des entreprises, notamment les autres ministères et les autres ordres de gouvernement. Toutefois, les listes de services de base ne seront parachevées qu'après un processus de consultation.
32.105 La mise en application de pratiques plus uniformes peut conduire à des améliorations d'ordre opérationnel. Les agents commerciaux ont maintenant une série commune de lignes directrices et une liste des services à fournir à l'étranger. Cependant, nous avons aussi trouvé des cas où des pratiques plus uniformes amélioreraient le rendement. Par exemple, en 1996, nous avions observé que, trop souvent, le délégué en provenance du Canada arrive dans un nouveau pays dénué de l'expérience de son prédécesseur puisqu'il n'a pas accès à ses notes ni à ses dossiers de transition. Compte tenu qu'il en coûte en moyenne 300 000 $ par année pour une affectation à l'étranger, il est important que les nouveaux délégués commerciaux soient fonctionnels dans le plus bref délai possible.
32.106 Nous avions recommandé à Affaires étrangères et Commerce international d'exiger la préparation de documents de transition et d'en tenir compte dans le processus d'appréciation du rendement. Toutefois, la plupart des agents que nous avons interrogés n'avaient pas reçu de série adéquate de notes et de dossiers de transition. Récemment, on a envoyé à tous les agents une série de lignes directrices sur la transmission de notes, mais leur préparation semble demeurer une question de choix individuel. Nous espérons que là où des pratiques plus uniformes sont souhaitables, des lignes directrices continueront d'être introduites et que leur mise en application sera surveillée.
32.107 On doit encore s'efforcer de définir des niveaux appropriés de service pour les délégations commerciales et les visites de haut niveau. Les attentes relatives aux niveaux de service peuvent être très élevées, à un point tel qu'elles sont inappropriées. Par exemple, les entreprises clientes doivent parfois attendre un service jusqu'à ce que la visite soit terminée. Ces visites en valent-elles le coût? Personne ne le sait vraiment parce que les ministères n'ont pas d'information adéquate sur les coûts ni d'évaluations comparatives des résultats des visites. Ce qui est clair, c'est que le niveau de service fourni et les coûts sont beaucoup plus grands que pour d'autres types d'activités. Nous avions recommandé en 1996 qu'un « contrat » informel soit utilisé pour aider à définir les rôles, les responsabilités et qui paie pour quoi - lorsqu'une délégation commerciale se rend à une mission. Affaires étrangères et Commerce international a laissé savoir qu'après avoir consulté les partenaires d'Équipe Canada Inc, il utilisera un tel contrat pour la plupart des délégations et des visites de haut niveau. Pour ce qui est de l'établissement du calendrier des délégations commerciales provinciales et fédérales de haut niveau à l'étranger, le Ministère a signalé que, de concert avec les provinces, il élabore un mécanisme en vue d'avoir une approche plus coordonnée et plus rationnelle. Comme nous l'indiquons (au paragraphe 32.113), il faudra encore obtenir et fournir de l'information sur les coûts de ces délégations.
32.108 Les outils pour le personnel des centres du commerce international ont été améliorés. L'Initiative de mesure du rendement est un système de soutien particulièrement efficace pour les agents commerciaux à l'étranger. Au pays, des plans de mise en application sont en place pour les services de base définis jusqu'ici. En outre, les agents et leurs clients utilisent le Service d'information Export 1-888 et Export Source, un moteur de recherche avec liens menant à d'autres sites interreliés portant sur les exportations. En 1998, Équipe Canada Inc a été l'une des premières équipes ou entités fédérales à recevoir le Prix du chef de la Fonction publique. Si les ministères maintiennent le niveau élevé d'engagement actuel, les agents commerciaux et leurs clients en profiteront.
32.110 Il faut avoir plus d'information sur les activités des agents et leur emploi du temps. Le temps et l'expertise de l'agent comptent parmi les ressources les plus précieuses pour la promotion des exportations. Affaires étrangères et Commerce international a récemment mené une enquête auprès des employés dans laquelle on posait des questions sur l'emploi du temps des agents; le Ministère a l'intention de mener une telle enquête chaque année. Il s'agit d'une innovation louable et d'intérêt majeur pour le Ministère. Cependant, les enquêtes auprès des employés comportent des limites parce qu'elles ne sont pas fréquentes et qu'elles ne permettent pas un suivi des activités. De plus, la première enquête du Ministère ne portait ni sur les coûts ni sur la charge de travail ni sur les incidences qui se rattachent aux nouveaux services de base. Ainsi, les indicateurs de la charge de travail qui en découlent ne donnent pas d'information sur la valeur relative ni sur le coût des services de base. Le Ministère nous a dit que les futures enquêtes fourniront une telle information.
32.111 Industrie Canada a peu d'information sur l'emploi du temps de son personnel chargé des affaires commerciales. Toutefois, il a l'intention de tenir des groupes de discussions à l'automne 1999 afin de connaître les impressions des agents quant à l'utilisation efficace de leur temps, aux meilleures pratiques et à la charge de travail.
32.112 Tout comme les enquêtes auprès des employés, la déclaration du temps est nécessaire. Dans notre rapport de 1996, nous avions observé qu'en abandonnant les éléments de l'ancien Système de suivi des résultats commerciaux, qui retraçait le type d'information susmentionnée, Affaires étrangères et Commerce international n'avait aucun moyen de savoir, de façon continue, quelles sont les activités les plus longues et, par conséquent, les plus coûteuses. Nous avions aussi fait remarquer qu'Industrie Canada n'avait aucun système de suivi, quel qu'il soit. Nous continuons de recommander, puisque le temps de l'agent commercial est l'une des ressources les plus précieuses de promotion des exportations du Canada, que les ministères mettent en place un système de déclaration du temps afin qu'ils sachent, de manière continue, à quoi ce temps est consacré. Affaires étrangères et Commerce international croit que l'enquête auprès des employés, assortie d'autres informations, est un outil préférable pour mesurer la charge de travail et évaluer le coût des services individuels. Industrie Canada nous a informés qu'il prévoit vérifier le coût des services de base et des services améliorés offerts par les centres du commerce international au moyen d'une étude des coûts par activité. Fait important à noter, les deux ministères admettent qu'il ne sera pas possible de connaître le coût des services fournis par les agents sans information sur leur emploi du temps.
32.113 Une plus grande transparence sur les coûts des délégations et des visites de haut niveau s'avère nécessaire. Lorsqu'une mission absorbe les coûts relatifs au transport, aux communications, aux programmes des conjoints, entre autres, le coût d'une visite peut sembler plus bas qu'il ne l'est en réalité. Les coûts totaux de ces visites pour le gouvernement fédéral, bien qu'ils soient imputés aux ministères, devraient faire partie du rapport sur le rendement au Parlement que nous avons recommandé.
32.114 Les ministères ont une meilleure information sur la valeur commerciale des services qu'ils fournissent, mais elle nécessite encore des améliorations. Il n'est pas suffisant de connaître les coûts. Il est aussi important de savoir quelle est la valeur du service, en dollars, pour le client. Au printemps 1999, Affaires étrangères et Commerce international a mené une enquête auprès des clients et il a l'intention de répéter l'expérience chaque année. L'enquête permet de recueillir une information utile sur les niveaux de satisfaction et d'insatisfaction des clients qui pourrait être détaillée selon des facteurs tels que l'importance du client, l'emplacement de la mission et le type de service. Toutefois, l'enquête ne peut pas, pour des raisons de confidentialité, fournir une rétroaction sur des activités et des produits précis fournis par les agents à des endroits particuliers. Elle ne pose pas non plus de questions aux entreprises sur la valeur monétaire des produits et services reçus.
32.115 En 1997, Industrie Canada a fait savoir au Comité permanent des comptes publics que « des modèles ont été créés pour permettre aux centres du commerce international de mesurer la valeur de certains services fournis à leurs clients. » Le Ministère nous a appris que ces modèles n'ont jamais été adoptés à cause des travaux en cours pour définir les services de base. Ses représentants ont déclaré que, lorsque ces services auront été définis, le Ministère commencera peut-être à faire le suivi des activités. Celui-ci compte également tenir des groupes de discussion avec les clients.
32.116 Les enquêtes auprès des clients et les groupes de discussion fournissent une rétroaction utile sur une base périodique, mais la volonté de payer les services de promotion des exportations, telle que mesurée par la facturation, serait un excellent indicateur de rendement continu de la valeur commerciale des différents produits et services.
32.117 On n'a pas établi de cadre approprié pour facturer les services. Nous sommes toujours d'avis que la facturation des services aiderait à éliminer les entreprises clientes qui ne sont pas sérieusement intéressées à exporter et qu'elle contribuerait à donner une rétroaction profitable sur la valeur commerciale perçue des services fournis. Dans son rapport d'étape présenté au Comité des comptes publics, Affaires étrangères et Commerce international a convenu qu'il y a des avantages éventuels à la facturation. Ils ont fait ressortir que les avantages « comprennent la mesure de l'efficacité des services fournis ainsi que leur valeur commerciale pour les entreprises clientes ».
32.118 En ce qui concerne une approche visant à décider si la facturation doit être mise en oeuvre, Affaires étrangères et Commerce international a fait la déclaration suivante [TRADUCTION] : « L'Initiative de mesure du rendement guidera le Ministère dans ces domaines [et] proposera un mécanisme de facturation des services réaliste et réalisable. Une proposition en ce sens devrait être présentée d'ici la fin de mars 1998. » Le Ministère a précisé qu'en raison du grand nombre de ministères visés, « un cadre commun de facturation sera étroitement associé à un cadre commun de prestation des services ». De son côté, Industrie Canada a ajouté qu'il était « en train d'évaluer s'il était avantageux de facturer des frais de services. Un rapport officiel [qui n'a peut-être jamais été produit] sur la question des frais de service pour les CCI doit être soumis à l'automne [1997]. »
32.119 Un tel mécanisme de facturation réaliste et réalisable n'a jamais été présenté. À la fin du suivi, les ministères nous ont avisés qu'à la fin de 1998, ils avaient décidé de ne pas facturer les services « dans un avenir prévisible ». Dans la mesure du possible, les clients pourraient assumer la totalité du coût, ou en partager une partie, notamment pour les déplacements, la nourriture, l'espace d'exposition ou les chambres d'hôtel, parce que ces coûts ne comportent pas de facturation, directe ou indirecte, pour le temps de l'agent. De l'avis des ministères, cette démarche serait plus efficace pour régler la question de la facturation des services de promotion des exportations. Nous n'avons pas pu, toutefois, trouver de document écrit attestant de cette décision et elle n'a pas non plus été communiquée au Comité permanent des comptes publics.
32.120 Les ministères ont invoqué plusieurs raisons pour ne pas mettre en oeuvre la facturation, dont les suivantes :
32.122 Nous estimons que les raisons données par les ministères pour ne pas facturer le temps des agents ont trait à plusieurs défis liés à la mise en oeuvre, mais elles ne sont pas assez convaincantes pour justifier le statu quo. La facturation donne la possibilité de fournir des services de promotion à l'exportation plus économiques et plus efficients et d'avoir une meilleure connaissance de ce que les clients veulent, de leurs besoins et des services qu'ils sont prêts à payer.
32.123 En fait, nous avons observé une grande variété de mécanismes de partage des coûts et de cas où les sociétés canadiennes paient déjà leur participation à des activités et à des cours portant sur les exportations subventionnées par le gouvernement. Consentir à payer ces services ou refuser de les payer dans ces cas peut s'avérer une information utile pour Équipe Canada Inc.
32.124 Nous notons également que les principaux concurrents du Canada, y compris les États-Unis, la Grande-Bretagne et l'Australie, continuent tous de facturer divers services et produits de promotion des exportations, toujours gratuits au Canada. Nous prévoyons continuer à approfondir cette question et à faire valoir auprès des deux ministères les mérites de nos recommandations en faveur d'un mécanisme de facturation.
32.126 WIN Exports, une technologie de l'information clé, ne fonctionne pas de manière satisfaisante. Un simple exemple démontre qu'il est essentiel d'avoir un modèle indiquant clairement les services qu'il vaut mieux fournir à l'étranger et ceux qu'il vaut mieux fournir au Canada. Par exemple, la valeur ajoutée du personnel recruté localement découle de sa connaissance des sociétés et des gouvernements étrangers et de l'accès à ces mêmes sociétés et gouvernements. Pour aider les sociétés étrangères désireuses d'acquérir des biens et des services canadiens, on s'attend à ce qu'il utilise WIN Exports, un puissant système d'information en ligne pouvant contenir une multitude de données sur les exportateurs canadiens. WIN Exports est conçu pour trouver des clients potentiels à ces sociétés, faire le suivi des services qu'elles reçoivent et produire une information de gestion utile. Par conséquent, les agents recrutés localement passent énormément de temps à chercher dans la base de données canadienne WIN Exports au lieu d'acquérir ou de donner plus d'information et de renseignements commerciaux sur le marché étranger. Comment peut-on mieux configurer le système et le tenir à jour de sorte que les agents des missions à l'étranger fassent un emploi plus productif de leur temps? Un plan des TI fondé sur un modèle approprié réglerait cette question et d'autres questions semblables.
32.127 Outre le fait que la technologie WIN Exports n'est pas utilisée de façon optimale, comme nous venons de le mentionner, cet outil présente un problème immédiat plus grave. En effet, lorsque les agents le consultent, leur ordinateur s'arrête ou tombe en panne, et c'est pourquoi ils sont peu enclins à l'utiliser. Les données contenues dans WIN Exports deviennent donc de plus en plus désuètes. Par conséquent, les agents perdent du temps lorsqu'ils essaient d'utiliser le système; les missions à l'étranger et les centres du commerce international n'ont peut-être pas d'information exacte sur les sociétés ni ne savent si celles-ci obtiennent les services ailleurs. Le mauvais fonctionnement de WIN Exports a des conséquences majeures sur la capacité des ministères de fournir un service de promotion des exportations de qualité. Affaires étrangères et Commerce international nous affirme être bien conscient de ces problèmes techniques et s'engage à les régler.
32.129 Le troisième et plus récent rapport, soumis en 1999, sur les « réalisations » d'Équipe Canada Inc indique une nette amélioration par rapport à la situation qui régnait en 1996, mais ces réalisations ne correspondent pas encore aux engagements pris par les deux ministères en 1997 devant le Comité permanent des comptes publics. Les ministères doivent présenter un rapport qui :
32.133 Toutefois, il importe de noter l'accroissement important du nombre et de l'utilisation des cartes d'achat depuis leur introduction en 1991. De par leur nature, les cartes d'achat comportent plus de risques inhérents à leur utilisation, parce que le contrôle en incombe au détenteur et que la surveillance par les entités se produit une fois que les opérations ont été effectuées. Par conséquent, la possibilité que des erreurs ou des abus ne soient pas décelés lorsque des cartes d'achat sont utilisées pour le compte du gouvernement ne cessera d'être préoccupante.
32.134 Il faudra que les ministères et les organismes continuent de vérifier l'existence, l'efficacité et l'examen périodique de contrôles appropriés de l'utilisation des cartes d'achat. Ces contrôles devront permettre de vérifier si ces cartes sont utilisées avec prudence et probité, conformément aux politiques et directives établies par le Secrétariat du Conseil du Trésor.
32.136 L'utilisation des cartes d'achat au sein du gouvernement fédéral n'a cessé de croître depuis le début du programme des cartes d'achat en 1991. Le nombre de cartes et d'opérations ainsi que le volume des dépenses ont augmenté considérablement depuis notre vérification de 1997.
32.138 Les deux sociétés offrent un éventail d'options de paiement incluant des rabais, dont l'une comporte des frais. En 1998-1999, les rabais consentis aux ministères et aux organismes étaient d'environ un million de dollars, sur une possibilité de 1,8 million de dollars. Des rabais d'une valeur d'environ 800 000 dollars ont été perdus en raison de paiements tardifs par les ministères.
32.142 Selon cette politique, il incombe aux coordonnateurs des ministères d'autoriser l'émission des cartes et de surveiller le programme visant à vérifier l'existence et l'efficacité de contrôles fiables. De plus, la politique fournit des directives précises sur des points comme la gestion globale du programme, l'émission de cartes d'achat, les restrictions et les obligations concernant leur utilisation et sur des moyens de régler les questions en litige.
32.143 En 1998, le Secrétariat du Conseil du Trésor a publié la version 1 du Programme des cartes d'achat - Guide des pratiques exemplaires. Ce guide fournit aux entités des exemples de pratiques importantes pour la gestion et la surveillance de l'utilisation des cartes d'achat. La version 2 de ce guide renommé Programme des cartes d'achat - Guide de gestion a été diffusée à l'automne de 1999. Ce document contient de l'information utile sur l'historique, l'utilisation et les avantages des cartes d'achat, en décrit le cadre de contrôle, traite des pratiques recommandées et expose les contrôles internes qui aideront les gestionnaires à surveiller les activités connexes.
32.146 En mars de 1998, Ressources naturelles Canada a publié un rapport de suivi portant sur la vérification de l'initiative d'échange de données informatisées-MasterCard. Le Ministère a réexaminé la question des cartes d'achat dans le cadre d'autres vérifications fonctionnelles et organisationnelles. La vérification interne continue de surveiller, tous les trois mois, le volume des achats.
32.147 Le plan d'examen de la GRC pour 1999-2000 comprend une vérification des cartes d'achat. En outre, TPSGC entreprend actuellement une vérification des cartes de crédit, qui inclut les cartes pour les frais de déplacement, les cartes d'achat et les cartes pour le parc de véhicules afin de déterminer si le cadre de contrôle de l'utilisation de ces cartes est adéquat.
32.149 Au chapitre 8 du Rapport publié en avril 1997, nous avons fait état des résultats de notre vérification, qui a porté essentiellement sur les systèmes et les pratiques que le ministère des Finances a mis en place pour évaluer le rendement, informer le Parlement et gérer le Programme de péréquation.
32.150 En effectuant ces travaux de vérification en avril 1997, nous voulions donner au gouvernement fédéral et aux provinces la possibilité d'examiner nos constatations en fonction de la nécessité d'obtenir l'approbation du Parlement pour la prolongation du Programme après le 31 mars 1999.
32.154 Nous avons également proposé que des modifications soient apportées au traitement des impôts fonciers. Le gouvernement fédéral et les provinces ne sont pas parvenus à s'entendre sur une autre mesure de la capacité à percevoir des recettes de cette source, mais ils ont convenu de continuer à étudier des façons d'améliorer le mode de calcul de cette source de recettes.
32.157 D'après notre examen du projet de loi C-65, cela ne s'est pas produit. Certes, les députés ont été convenablement informés au sujet du Programme et des changements que l'on proposait d'y apporter, mais le texte législatif n'a pas été présenté avant le début de février 1999 malgré le fait qu'il devait recevoir la sanction royale avant le 1er avril 1999. Bien que le Ministère ait indiqué qu'il répondrait à toutes demandes de renseignements provenant du Parlement, nous continuons de croire que c'est au Ministre et au Ministère qu'il revient d'amorcer l'initiative en fournissant aux députés les documents requis bien avant la date à laquelle le projet de loi doit être adopté.
32.158 Toujours au chapitre de la responsabilisation, nous avions indiqué que les réunions avec les fonctionnaires provinciaux devraient être tenues à intervalles réguliers afin de permettre la résolution des questions difficiles comme la mesure de la capacité à tirer des recettes du droit de propriété. Nous croyons savoir que ce processus a été amorcé.
32.160 Le gouvernement a abordé la question en détail avec les fonctionnaires provinciaux, et les deux paliers de gouvernement ont convenu qu'il s'agissait là d'une question exigeant un nouvel examen. Ils ont également convenu que la question serait examinée de nouveau conjointement avec les accords de perception fiscale, car ceux-ci donnent également lieu à des paiements excédentaires et insuffisants à titre temporaire.
32.162 Nous avions conclu que, lorsque le Ministère s'était attaché à améliorer les pratiques et les contrôles dans des domaines précis, il avait réussi. Toutefois, la vérification démontrait la nécessité d'efforts semblables dans d'autres domaines. Nous avions fait neuf recommandations, dont quatre portaient sur la gestion des biens.
32.166 Notre suivi a révélé que cette directive n'a pas été suivie. L'agent financier supérieur a rappelé aux missions d'effectuer de telles analyses, mais l'administration centrale n'a effectué aucun suivi pour s'assurer que cette directive était observée. Nous avons constaté que les gestionnaires n'avaient pas changé leur façon de faire. Nous avons constaté également que la configuration du nouveau Système de gestion intégrée (SGI), mis en place par le Ministère en 1998 et en 1999, ne fournit pas encore l'information comptable sur une base sommaire, comme c'était le cas auparavant. Cette situation ne facilite pas le type d'analyse que nous avions recommandé. (Le Ministère prévoit mettre en oeuvre cette capacité informatique d'ici avril 2000). Il demeure inquiétant de constater que ce contrôle de base en matière de budget et de dépenses n'a pas été mis en oeuvre efficacement.
32.167 Lors de la vérification de 1997, nous avions constaté que l'ajout de la somme de 25 $ au coût de chaque passeport délivré, aux fins du recouvrement des coûts consulaires, était fondé au début sur des données financières erronées. En effectuant le suivi, nous avons constaté que le Ministère possédait des données à jour sur ses coûts et utilisait une méthode acceptable.
32.168 En 1997, nous avions recommandé que l'inspecteur général institue un système de suivi et de rapport sur les mesures prises à la suite des nombreuses recommandations valables figurant dans les rapports d'inspection. Notre suivi a révélé que le Bureau de l'inspecteur général tente de coordonner les vérifications internes et les inspections pour qu'elles aient lieu en même temps. C'est pourquoi les rapports d'inspection contiennent moins de recommandations détaillées. Au début de 1999, l'inspecteur général a aussi informé le comité de vérification et d'évaluation du Ministère qu'un suivi de tous les rapports d'inspection serait effectué six mois après une inspection dans une mission. Par la suite, le comité a approuvé la stratégie de suivi.
32.170 Lors du suivi, nous avons constaté des améliorations considérables dans la planification financière. Bien que les méthodes de planification n'aient pas changé de façon significative, les plans financiers contiennent de l'information beaucoup plus réaliste et la haute direction est mieux informée des solutions de rechange en matière de planification financière.
32.171 Dans un chapitre de 1994, nous avions noté que la Direction générale des biens commençait à s'occuper des besoins en technologie de l'information pour l'information sur ses biens. Dans notre vérification de 1997, nous constations que le Ministère ne disposait toujours pas d'informations adéquates pour gérer ses biens immobiliers. Nous avons recommandé que le Ministère élabore une base de données qui contienne l'historique de l'entretien des immeubles, élabore des mesures du rendement pour permettre d'améliorer la gestion des biens immobiliers et relie l'information sur les biens immobiliers au système financier.
32.172 Lors du suivi, nous avons constaté qu'à la suite de cette recommandation, certaines activités avaient été entreprises, mais que peu de progrès avait été réalisé. En particulier, la façon dont le nouveau système financier a été configuré n'a pas permis jusqu'à maintenant d'améliorer la capacité du Ministère de relier l'information sur ses biens immobiliers à l'information financière. Les fonctionnaires de la Direction générale nous ont dit que le Ministère prévoyait toujours élaborer un module d'information sur les biens immobiliers dans son nouveau Système de gestion intégrée lorsque le module financier sera en application dans les missions.
32.173 Lors de la vérification de 1997, nous avions fait des observations sur les dépenses d'entretien, en mettant l'accent particulièrement sur les résidences officielles. Nous avions recommandé que la Direction générale et les missions coordonnent davantage leurs efforts pour mener les inspections, établir les budgets et analyser les dépenses pour chacun des immeubles. Nous avions aussi recommandé que soient effectuées de nouvelles inspections lorsque les missions planifient des dépenses importantes de réparation ou de rénovation et que celles-ci n'ont pas été mentionnées comme étant nécessaires dans les rapports d'inspection précédents.
32.174 Le Ministère a amélioré ses efforts de coordination entre les missions, les directions générales géographiques et la Direction générale des biens en ce qui a trait à la gestion des budgets de rénovation et de réparation et à l'analyse des dépenses en biens immobiliers. En 1998-1999, les gestionnaires à l'entretien de la Direction générale et les conseillers financiers des régions géographiques se sont réunis régulièrement pour coordonner les dépenses de leurs budgets respectifs dans les missions.
32.175 Nous avons aussi constaté que la Direction générale a rappelé aux missions qu'elle devait autoriser toute dépense d'entretien de plus de 5 000 $. Toutes les missions ont reçu la version provisoire du Manuel de la gestion des biens qui explique comment mener des inspections. La Direction générale a mis au point un répertoire plus complet des principales exigences en matière d'entretien dans les missions dans une base de données interne et a soumis une présentation au Conseil du Trésor afin d'obtenir des fonds pour s'occuper de l'entretien reporté.
32.176 Les rapports d'inspection que nous avons examinés ne fournissaient pas toujours de renseignements sur les travaux effectués précédemment et ne précisaient pas s'ils avaient été entrés correctement dans le registre des biens; toutefois, les fonctionnaires ont affirmé que les inspecteurs de la Direction générale s'occupent de ces points et signalent les anomalies. La Direction générale, nous ont dit également ces fonctionnaires, préférait axer ses efforts sur une meilleure coordination et utiliser des moyens moins coûteux pour vérifier si les dépenses inattendues étaient justifiées, plutôt que d'effectuer de nouvelles inspections.
32.177 Nous avions mentionné dans notre rapport de vérification de 1997 que les gestionnaires de programme dans les missions ne respectaient pas toujours les lignes directrices sur les logements de fonction. Nous avions recommandé que le Ministère réexamine ses besoins continus à cet égard. À l'automne de 1998, le Ministère a commandé une étude indépendante sur les questions des biens immeubles. Certaines questions de l'étude portaient sur l'utilisation des logements de fonction. À la fin de notre suivi, les représentants du Ministère avaient commencé à examiner les résultats préliminaires de cette étude.
32.178 Depuis 1997, nous avons examiné l'utilisation des logements de fonction à la mission de Washington, district fédéral de Columbia, afin de vérifier si le Ministère avait tenu compte de nos préoccupations concernant, entre autres, cette mission. Nous avions visité cette mission au cours de la vérification initiale. Comme en 1997, nous avons découvert qu'aucun des employés recevant une indemnité de logement plus élevée, soit 500 $ US de plus par mois pour un logement de fonction, ne satisfaisait aux conditions fixées pour un tel logement. La mission a effectué une étude sur ses besoins en matière de représentation. En 1998, pour toutes les nouvelles affectations, la mission a commencé à utiliser l'emplacement de l'immeuble comme critère pour établir les indemnités de location plutôt que le critère de la représentation ou de la non-représentation. Au moment de la vérification, le Ministère négociait avec le Secrétariat du Conseil du Trésor pour faire accepter la nouvelle méthode.
32.182 La Défense nationale, TPSGC et la GRC ont répondu conjointement à notre chapitre de vérification et tracé les grandes lignes d'un plan pour atteindre leurs objectifs de gestion : renforcer le cadre de passation des contrats, accroître l'efficience au niveau de la gestion et réaliser d'autres économies possibles. En 1998, la Défense nationale, en collaboration avec d'autres membres du Comité interministériel, a présenté un rapport au Comité permanent des comptes publics sur l'état des mesures prises pour donner suite à nos recommandations.
32.186 La première visait à améliorer la méthode d'évaluation du rendement des entrepreneurs. Le Comité interministériel a mis au point un modèle qui met davantage l'accent sur la satisfaction des employés réinstallés, tout en tenant compte de la mesure dans laquelle l'entrepreneur s'est conformé aux règlements du Comité en matière de déménagement. Le Comité interministériel a laissé savoir qu'au cours de la période visée par le contrat actuel, il validera le modèle en le mettant à l'essai; pour ce faire, il utilisera un nouveau questionnaire d'enquête destiné aux clients ainsi que les données sur la conformité des entrepreneurs. Il a aussi indiqué qu'il prévoyait utiliser, pour le contrat subséquent, le modèle validé pour réaffecter les déménagements pendant la durée du contrat en question.
32.187 La deuxième initiative du Comité interministériel consistait à instaurer, en collaboration avec TPSGC, de nouvelles ententes contractuelles pour la période visée par le contrat, qui s'étend de 1999 à 2001. Ces nouvelles ententes ont éliminé la pratique antérieure selon laquelle tous les soumissionnaires compétents devaient offrir leurs services au plus bas prix soumissionné. Ainsi, selon ces nouvelles ententes, tous les entrepreneurs potentiels peuvent présenter une soumission concurrentielle pour un certain pourcentage de contrats gouvernementaux pour lesquels ils décident de présenter une soumission. Les soumissionnaires qui, actuellement, ont un contrat de déménagement d'articles de ménage avec le gouvernement fédéral peuvent présenter des soumissions pour un maximum de 50 p. 100 des contrats du gouvernement, tandis que les nouveaux soumissionnaires sont limités à un maximum de 15 p. 100. La demande de propositions dans le cadre du contrat de déménagement d'articles de ménage pour 1999-2001 incluait ces nouvelles ententes contractuelles.
32.188 L'énoncé des travaux pour le contrat de 1999-2001 incluait une clause qui permettait d'essayer de nouvelles idées. Elle précisait que de nouvelles méthodes de prestation de services seraient activement explorées au cours de la durée du contrat. Aux termes de cette clause, le gouvernement devait considérer des solutions de rechange aux méthodes actuelles de prestation de services et les mettre en application si possible. Les entrepreneurs ont été priés de communiquer leurs idées et de participer à titre facultatif.
32.189 En 1997, nous avons signalé que le Bureau de la concurrence avait entrepris, en mai 1996, une enquête sur des allégations selon lesquelles au moins une société de transport avait violé une ordonnance que la Cour supérieure de l'Ontario avait rendue en 1983 pour empêcher les transporteurs affiliés de fournir des services à l'administration fédérale, sauf s'ils le faisaient par l'intermédiaire des sociétés de transport. Nous étions d'avis que la justesse du système de répartition des contrats resterait une question controversée jusqu'à ce que l'enquête en cours soit terminée. Au moment de notre suivi, le Bureau de la concurrence a indiqué que l'enquête n'était pas terminée. Malgré cela, le Comité interministériel a, depuis, mis de l'avant une nouvelle méthode pour la répartition des déménagements entre les entrepreneurs pour la durée du contrat actuel.
32.191 Déjà en 1996, la Défense nationale avait commencé à éprouver des difficultés avec son système d'information de gestion des services de déménagement d'articles de ménage. Ces difficultés ont nui aux activités de gestion et de communication avec les entrepreneurs. La GRC utilisait aussi le système de la Défense nationale à ce moment, et ces problèmes l'ont incitée, en mai 1997, à adopter le système de TPSGC pour ses activités de déménagement d'articles de ménage. En juin 1998, la Défense nationale a commencé elle aussi à utiliser le système de TPSGC en raison de ces problèmes, même s'il était toujours prévu de centraliser toutes les activités lorsque le SIGD serait opérationnel. Toutefois, en octobre 1998, la Défense nationale a décidé de mettre fin à son travail de mise au point du SIGD en raison de difficultés à intégrer ce système aux autres systèmes internes en cours d'élaboration. La disponibilité de systèmes de remplacement ne pouvait être garantie à temps pour assurer la gestion du contrat de 1999-2001. C'est pourquoi, les membres du Comité interministériel ont convenu que la solution possible la plus efficace consistait à utiliser le système automatisé de TPSGC pour toutes les activités de déménagement.
32.192 Le système de TPSGC a les fonctionnalités essentielles pour permettre la gestion des déménagements, leur répartition et les communications avec les entrepreneurs. Selon TPSGC, le système est maintenant adapté à l'an 2000. L'utilisation du même système d'information par les trois membres du Comité interministériel permet une certaine amélioration de l'efficience, mais qui est cependant moindre que ce que prévoyait le SIGD.
32.193 En 1997, nous avons observé que les activités de contrôle de la gestion des déménagements d'articles de ménage étaient exercées de façon inégale au sein des trois entités membres du Comité interministériel, et même que certaines activités étaient complètement laissées de côté. À l'heure actuelle, la Défense nationale continue de faire des inspections de contrôle de la qualité et des repesages, et la GRC, à effectuer uniquement des inspections de contrôle de la qualité. TPSGC n'effectue ni inspection de contrôle de la qualité, ni repesage. La GRC et TPSGC ont indiqué que le manque de ressources contribuait à limiter l'exécution de tels contrôles. Les trois entités exercent un contrôle en vérifiant les factures des entrepreneurs.
32.194 Au cours de la période visée par le contrat, qui s'étend de 1997 à 1999, en utilisant les mêmes procédures de repesage, la Défense nationale a effectué 50 p. 100 plus de repesages qu'au cours de la période du contrat précédent. Toutefois, en juillet 1999, le Ministère a instauré un programme d'assurance de la qualité financé par l'administration centrale pour s'assurer que sa politique de déménagement, y compris son programme de repesage, serait mise en application uniformément dans toutes les unités de la Défense nationale. L'efficacité de ce programme devra être déterminée ultérieurement.
32.196 Pour la période visée par le contrat, qui s'étend de 1999 à 2001, le pesage demeure le moyen de base utilisé pour facturer toutes les expéditions du gouvernement. Cependant, en juin 1999, le Comité interministériel a mis à l'essai un nouveau processus pour déterminer le poids des articles de ménage qui sert de base à la facturation d'un déménagement, processus dans lequel on se sert d'un tableau standard des poids moyens et de photographies des biens qui doivent être déménagés pour établir le poids de l'expédition. Selon le Comité interministériel, un tel processus, s'il était doté de contrôles suffisants, pourrait réduire de façon importante le risque de surévaluation du poids due à son altération. Deux des trois entrepreneurs en font l'essai afin de valider le tableau des poids et le processus. Si cet essai est concluant, le Comité interministériel a l'intention de mettre en oeuvre le processus pour la période visée par le prochain contrat.
32.198 Dans le chapitre 23 de notre rapport de décembre 1997, nous avions fait état de nos évaluations des risques de trois projets internes de technologie de l'information. Nous avions fait une recommandation qui comportait six éléments. Nous avions recommandé que les ministères réduisent les risques liés aux systèmes en développement en veillant à bien identifier et à consulter leurs clients, en préparant des plans détaillés, en élaborant des analyses de rentabilisation, en utilisant des mandats de projet, en établissant une fonction indépendante d'assurance de la qualité et en complétant les évaluations subjectives par des mesures objectives, comme le suivi du temps.
32.200 Dans notre suivi du chapitre 23, nous avons vérifié si les ministres ont donné suite aux recommandations que nous avons faites après l'examen des Systèmes libre-service à Développement des ressources humaines Canada (DRHC), du projet de Comptabilité normalisée et de restructuration du traitement des déclarations de revenus des sociétés à Revenu Canada et du projet Strategis à Industrie Canada.
32.202 Le Secrétariat du Conseil du Trésor a reçu 16 des 20 plans d'action des ministères visant la mise en oeuvre du Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information; quatre des seize ministères ont présenté des mises à jour de leur plan. Le Secrétariat du Conseil du Trésor a créé un site Web public et un site interne, ce qui permet aux autres ministères de consulter ces plans, d'en dégager les leçons apprises et d'échanger des idées sur les mesures à envisager.
32.203 Notre suivi auprès des trois ministères vérifiés en 1997 révèle que dans deux cas, DRHC et Industrie Canada, les six éléments de nos recommandations ont été mis en oeuvre. Le troisième ministère, Revenu Canada, a mis en oeuvre tous les éléments, à l'exception de deux. Les deux éléments qui restent ont été partiellement mis en oeuvre.
32.205 Dans l'ensemble, la gestion du projet du STCCC progresse bien depuis l'an dernier, mais, en raison des coûts importants et des risques techniques, le Ministère est d'avis que le projet présente un risque modéré.
32.206 Amélioration du système d'approvisionnement des Forces canadiennes. Depuis son lancement par la Défense nationale en 1981, le projet Amélioration du système d'approvisionnement des Forces canadiennes (ASAFC) a connu des transformations importantes. La dernière transformation concerne le contrat signé en janvier 1995, en vertu duquel devait être livré en février 1999 un système répondant aux exigences du MDN pour l'inventaire et la distribution des fournitures et offrant les outils de planification nécessaires au soutien logistique des opérations du Ministère.
32.207 En novembre 1996, notre chapitre avait exposé les graves problèmes que pose ce projet. L'équipe de gestion du projet et l'entrepreneur ont travaillé intensément pendant deux ans pour rendre possible l'abandon de la solution personnalisée au profit d'une solution combinant deux progiciels. Le budget global de 295 millions de dollars est demeuré le même, mais la date cible a été reportée à septembre 1999; au moment de notre suivi, en décembre 1998, cette date avait été reportée à février 2000.
32.208 Depuis notre rapport de 1998, les problèmes de livraison ont augmenté à un point tel que, par une entente mutuelle, le maître d'oeuvre et le ministère de la Défense nationale ont proposé de ramener l'entière responsabilité du système au MDN. Conformément à cette proposition, à compter du 1er novembre 1999, le MDN devient effectivement le maître d'oeuvre pour la suite du projet. Afin de respecter les limites du budget restant de 63 millions de dollars, l'équipe de gestion du projet recommande de travailler sur un seul progiciel, de réduire le personnel et de livrer les exigences fonctionnelles selon un plan révisé acceptable. Certaines fonctionnalités qui faisaient partie du projet original seront ajoutées une fois que le projet actuel sera terminé. Décembre 2001 est la nouvelle date cible proposée.
32.209 Parce que le budget restant est très serré, que les ressources qui en découlent sont forcément limitées et qu'on doit réorganiser de façon substantielle les travaux de mise au point des systèmes, le Ministère a élaboré une nouvelle stratégie de mise en oeuvre afin de réduire le risque global de ce qui, jusqu'à maintenant, était un projet à risque élevé. Compte tenu des obstacles importants qu'il a rencontrés, du retard de près de trois ans sur l'échéancier et des dépassements de coûts qui en ont découlé, le Ministère estime que le projet d'ASAFC sera en mesure de répondre à 80 p. 100 des exigences initiales; le reste des exigences, soit 20 p. 100, sera mis en oeuvre dans le cadre de mises à jour de routine. Le nouveau cadre pour la gestion et les contrats qui a été mis au point, avec le consentement de l'entrepreneur, permettra à la Couronne d'assurer le rôle de maître d'oeuvre, sauf dans les cas où des dispositions ont été prises au sujet de tâches particulières. De plus, la Couronne, de dire le Ministère, sera alors en position de mener le projet à terme avec succès.
32.210 Secrétariat du Conseil du Trésor. Les tâches du Secrétariat du Conseil du Trésor vont bon train : il obtient les plans d'action ministériels visant le Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information, en surveille la mise en oeuvre et consulte les ministères. Le Secrétariat avait demandé aux 20 plus gros ministères, et ceux-ci avaient accepté, de communiquer avant mars 1998 leurs plans pour la mise en oeuvre du premier des quatre niveaux du Cadre amélioré. L'an dernier, nous avions signalé que le Secrétariat du Conseil du Trésor avait reçu neuf plans en septembre 1998. En septembre 1999, sept autres plans d'action ont été soumis. Quatre de ces seize ministères ont déjà soumis des mises à jour de leur plan, montrant ainsi un ferme engagement vis-à-vis des efforts de mise en oeuvre du Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information. Quatre ministères n'ont pas encore soumis de plan.
32.211 Le Secrétariat du Conseil du Trésor a récemment créé un site Web pour faciliter les échanges. Les ministères peuvent y présenter leur plan d'action ainsi que les leçons apprises, des suggestions en vue de prochaines mesures, les mises à jour du plan et autres points d'intérêt. Un site Web ouvert au public a aussi été créé.
32.212 Le Cadre amélioré a été élargi et comprend maintenant les meilleures pratiques pour gérer tous les investissements du portefeuille de la gestion de l'information et de la technologie de l'information.
32.213 Systèmes libre-service. Le gestionnaire des projets des Systèmes libre-service à Développement des ressources humaines Canada continue de poursuivre les initiatives que nous avions observées dans notre chapitre de décembre 1997. Cependant, le Ministère a grandement réduit les activités afin d'accorder la priorité au problème de l'an 2000. Les processus s'améliorent et l'on s'occupe des questions de régie comme la planification opérationnelle et les priorités. Les gestionnaires utilisent le suivi du temps pour compléter les mesures subjectives des progrès. Des analyses de rentabilisation et des mandats sont préparés pour tous les projets. La fonction assurance de la qualité, qui était bien établie lorsque nous avions examiné les projets en 1997, a été renforcée et fait maintenant partie de tous les projets. À l'heure actuelle, on consacre plus d'efforts pour connaître les utilisateurs et les faire participer. Le Ministère améliore aussi ses processus pour la mise au point de systèmes conformément au Cadre amélioré du Secrétariat.
32.214 Comptabilité normalisée et restructuration du traitement des déclarations de revenus des sociétés. Le projet de Comptabilité normalisée et de restructuration du traitement des déclarations de revenus des sociétés (CN/T2) à Revenu Canada a connu un mouvement des effectifs et d'autres difficultés. En raison des retards qui en ont résulté, la mise en oeuvre prévue à l'origine pour avril 1998 a dû être reportée à juin 2000. Dans notre rapport de 1997, nous avions signalé un budget global de 106 millions de dollars; on s'attend maintenant à ce que ce budget augmente pour passer à 160 millions de dollars. Comme nous l'avions mentionné dans notre rapport de 1997, Revenu Canada a réussi à cerner qui sont ses clients et à les mettre à contribution, à planifier et à utiliser des analyses de rentabilisation et des mandats de projets. Bien qu'il n'y ait aucune fonction indépendante d'assurance de la qualité, comme nous l'avions noté en 1997, celle-ci est contrôlée à toutes les étapes des processus. De plus, bien qu'il n'y ait pas encore de mesures objectives des progrès pour compléter les évaluations subjectives au niveau des tâches, le suivi du temps est utilisé au-delà de ce niveau. Nous avons noté aussi que le progrès est mesuré par la livraison de produits intermédiaires importants, par exemple les nouveaux formulaires d'impôt pour les sociétés, le grand livre des recettes et la comptabilité normalisée pour le balayage et l'imagerie. Le Cadre d'amélioration du Secrétariat est appliqué à tous les nouveaux projets.
32.215 Strategis. Pour le projet Strategis, Industrie Canada a réalisé des progrès importants en mettant en oeuvre tous les éléments de nos recommandations. Des sondages auprès des clients sont effectués quatre fois l'an afin d'obtenir information et rétroaction sur les services. Le Ministère a amélioré la planification de projets et utilise des analyses de rentabilisation pour les nouveaux services afin d'établir les priorités pour la mise en oeuvre, comme c'était le cas dans la phase 1. Il a établi une fonction d'assurance de la qualité qui joue un rôle dans chaque projet, du début à la fin. Le Comité du contenu et des produits de Strategis, présidé par le chef de l'assurance de la qualité, examine les analyses de rentabilisation et les mandats de projets. Ce comité surveille chaque projet tout au long de sa mise en oeuvre. Le Ministère a établi des mesures objectives des progrès, y compris un suivi du temps pour compléter les évaluations subjectives. Strategis innove constamment, grâce à l'amélioration des processus de mise au point comme il est décrit ci-dessus, à la remise à neuf de son site Web au fur et à mesure que des installations ou des éléments nouveaux deviennent disponibles et grâce à l'exploitation, pour ses utilisateurs, de nouveaux services offerts sur le site Web comme les transactions électroniques. Même si l'innovation, dans une technologie évoluant aussi rapidement que le Web et Internet, nécessite que l'on prenne des risques, l'utilisation judicieuse de la rétroaction ainsi que l'apprentissage de méthodes justes et éprouvées peuvent atténuer de tels risques. Industrie Canada nous a dit qu'il utilisait le Cadre amélioré du Secrétariat pour des projets plus classiques de développement de systèmes, ainsi que les meilleures pratiques choisies du Cadre amélioré pour Strategis, son site d'information sur le Web.
32.219 Pour demeurer crédible auprès des divers intervenants, l'ARAP doit mettre pleinement en oeuvre les changements annoncés dans sa nouvelle stratégie. La direction doit maintenant restructurer l'organisation et ses ressources. Bien que l'ARAP ait commencé à déterminer la façon la plus rentable d'offrir ses services, elle doit s'efforcer encore davantage d'utiliser ses ressources différemment afin d'être en mesure de relever de nouveaux défis. L'ARAP a une longue tradition de changements et d'adaptation. Les intérêts des intervenants sont intimement liés à la capacité de l'ARAP de se positionner pour l'avenir et de mener avec efficience ses activités actuelles et prévues.
32.226 Nous avions conclu, en nous fondant sur nos constatations, que même si l'ARAP continuait de faire des progrès dans le domaine du recouvrement des coûts, l'organisation n'avait pas encore pleinement donné suite à nos constatations de 1997. Certains points forts sont toujours présents, par exemple : la communication avec les personnes à qui on a imposé des frais est bonne; il y a des liens avec le développement durable; les frais ont tendance à être fixés en fonction du marché; et l'ARAP donne l'assurance que des contrôles financiers sont en place. En outre, nous avons constaté que la Direction générale met en place les systèmes nécessaires pour faire le suivi des coûts qui pourraient être recouvrés. Toutefois, nous avons encore détecté des problèmes importants, dont les trois exemples suivants :
32.229 La vérification de 1997 avait pour objectif de déterminer dans quelle mesure les politiques et les procédures du Bureau de l'Enquêteur correctionnel avaient permis à celui-ci de s'acquitter de son mandat avec efficacité. Nous avons observé des faiblesses dans les cinq domaines suivants : la gestion du volume de travail, les communications, les politiques et les procédures opérationnelles, le règlement des problèmes systémiques avec le Service correctionnel et la communication des résultats. Nous avons conclu que, en dépit du fait qu'elles aidaient souvent à résoudre des plaintes individuelles, les pratiques du Bureau de l'Enquêteur correctionnel n'étaient pas efficientes ni uniformes et qu'elles avaient contribué, entre autres choses, à l'émergence d'une relation antagoniste avec le Service correctionnel.
32.232 Cependant, des progrès devront être réalisés dans certains autres domaines. Par exemple, il reste du travail à faire pour mettre au point le système d'information de gestion, pour communiquer les résultats et pour exécuter le plan d'action en matière de communication. Il est essentiel que le Bureau mette en oeuvre les recommandations pertinentes relatives à ces questions.
32.234 Au dire de représentants des deux organismes, il y a maintenant moins de chevauchement entre le processus de traitement des plaintes du Bureau de l'Enquêteur correctionnel et la procédure de règlement des griefs des détenus du Service correctionnel. Le Bureau s'efforce d'appliquer une politique interne voulant que, dans des circonstances normales, un enquêteur ne doive pas procéder à une enquête lorsque la même plainte est en cours d'examen dans le cadre de la procédure de règlement des griefs des détenus du Service correctionnel. De plus, le Bureau a travaillé avec le Service correctionnel en vue d'améliorer la procédure de règlement des griefs des détenus aux chapitres de la rapidité d'exécution et de la prise en compte des leçons tirées de griefs accueillis dans ses décisions de gestion.
32.235 Dans le passé, les enquêteurs ne disposaient pas de lignes directrices précises concernant les cas à examiner et le niveau des efforts à déployer compte tenu des circonstances. Dans un premier temps, le Bureau a distribué à ses enquêteurs un nouveau manuel de politiques et de procédures officiel pour les aider à faire une distinction entre la nécessité d'établir le contact avec le détenu concerné et celle de mener une enquête. Cette mesure pourrait réduire le niveau de travail nécessaire pour régler les problèmes affectant les détenus et, par conséquent, faciliter davantage la gestion du volume de travail global.
32.236 Dans notre rapport de 1997, nous avons fait remarquer que le Bureau de l'Enquêteur correctionnel opérait dans un environnement où ses services étaient en demande incessante et que tant le volume de la demande pour ses services que la complexité des problèmes à régler s'étaient accrus ces dernières années. Le nombre de plaintes individuelles signalées par le Bureau de l'Enquêteur correctionnel dans son rapport annuel a diminué considérablement, passant de quelque 6 800 (1995-1996) à 4 500 (1998-1999). Toutefois, la direction du Bureau a laissé savoir qu'en 1998-1999, plus de temps avait été consacré à d'autres tâches comme la révision de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, l'examen de la politique et des procédures du Service correctionnel du Canada et le règlement de problèmes plus complexes concernant les délinquantes et les détenues autochtones. De plus, il est maintenant nécessaire que toutes les bandes vidéo et les documents à l'appui portant sur le déploiement des équipes d'intervention en cas d'urgence et le recours à la force soient soumis à l'examen du Bureau. En 1996-1997, le Bureau a reçu des bandes vidéo et des documents à l'appui relatifs à 23 incidents. L'année suivante, il en a reçu pour 198 et, en 1998-1999, pour 214. Les enquêteurs estiment également que le nouveau Système de suivi des dossiers nécessitera l'introduction de données plus détaillées, ce qui, à court terme, fera augmenter le temps consacré au traitement de chaque cas.
32.238 Les entrevues menées avec des représentants du Bureau et du Service correctionnel révèlent que tant les détenus que les membres du personnel du Service correctionnel comprennent encore mal le rôle du Bureau. Cet état de fait a été confirmé au cours de réunions récentes avec des comités de détenus et des intervenants de l'extérieur.
32.239 Pour régler ce problème, le Bureau a conçu une affiche et une brochure qui seront distribuées dans tous les établissements et tous les bureaux de libération conditionnelle. Cette tâche n'est pas encore terminée. On continue de réviser le contenu de ces documents et on obtiendra un numéro de téléphone sans frais pour que les détenus aient plus facilement accès aux services du Bureau.
32.241 Au cours des deux dernières années, des représentants des deux organismes ont travaillé ensemble pour élaborer un protocole d'entente qui prévoit une structure pour les rapports entre les deux parties au sujet de la tenue des enquêtes et du règlement des problèmes. Ce document comprend des sections clés décrivant le rôle du Bureau de l'Enquêteur correctionnel, le processus des communications, les paramètres à suivre pour la fermeture des enquêtes et un mécanisme de règlement des différends à caractère non exécutoire.
32.242 Nous croyons comprendre que le Bureau de l'Enquêteur correctionnel et le commissaire du Service correctionnel ont approuvé le protocole d'entente et qu'ils doivent le signer plus tard cette année.
32.244 À la fin de l'année 1998, le Bureau avait diffusé un manuel de politiques et de procédures officiel et avait organisé des séances d'information sur son contenu à l'intention de tous les membres du personnel. La publication de ce manuel est une première étape importante en vue de traiter les problèmes des détenus et de communiquer les résultats du rendement du Bureau de manière uniforme. Celui-ci prévoit utiliser ce manuel pour l'aider à mettre en oeuvre son programme de contrôle de la qualité à l'automne 1999, de manière à évaluer dans quelle mesure les enquêteurs se conforment aux politiques approuvées.
32.245 Le Bureau s'affaire actuellement à apporter d'autres améliorations qui prendront appui sur les progrès déjà réalisés. En se fondant sur le contenu du manuel, le Bureau est en voie de créer deux produits secondaires indispensables : un manuel de politiques et de procédures plus convivial pour les enquêteurs, et des renseignements de meilleure qualité sur son site Web à l'intention des intervenants de l'extérieur.
32.246 En 1997, nous avons également constaté que le Bureau de l'Enquêteur correctionnel ne disposait pas de procédures pour l'aider à cerner les problèmes systémiques. Le manuel des procédures actuel et les révisions prévues permettront de combler en partie cette lacune. Les enquêteurs auront également besoin d'un résumé approuvé de la position du Bureau, énoncée publiquement, au sujet des problèmes récurrents qui concernent les détenus. Quand ils auront ce résumé, les enquêteurs pourront communiquer à tous les intervenants la même position pour chaque problème systémique.
32.248 En avril 1999, le Bureau a établi un nouveau système informatisé d'information de gestion, conçu pour appuyer son nouveau manuel de politiques et de procédures. Des données historiques ont été téléchargées, et le système est fonctionnel. Toutefois, l'introduction de nouvelles données de façon uniforme et au moment opportun par les enquêteurs constitue toujours un problème. Il faudra déployer des efforts supplémentaires pour adapter le système aux dossiers papier en tenant compte des exigences opérationnelles. Le nouveau système dispose également d'une fonction de contrôle permettant d'assurer la qualité de l'introduction des données et la conformité aux procédures approuvées. Cette fonction ne sera pas mise à l'essai avant l'automne 1999.
32.249 Le nouveau système devra pouvoir faire état des résultats pour ce qui est des contacts et des enquêtes comme le proposait la pièce 33.5 du chapitre de 1997. Le système n'a pas encore la capacité de fournir de tels renseignements. La prochaine phase de la mise au point prévue du système consistera à cerner les besoins en matière de rapports sur le rendement et à développer la capacité nécessaire pour permettre la production du rapport annuel de l'Enquêteur correctionnel en l'an 2000.
32.251 La vérification de 1997 avait pour but de déterminer si la Commission s'était organisée de manière à remplir son mandat. La vérification a surtout porté sur des aspects tels que la planification, la communication, le processus de révision, le mandat, la formation des membres sur la tenue d'audiences publiques, les systèmes d'information de gestion et la communication des résultats. Nous avons constaté que même si la Commission s'était dotée de systèmes et de pratiques pour s'acquitter de son mandat, un certain nombre de secteurs de ses pratiques de gestion devaient être renforcés. Elle devait notamment établir une stratégie de communication, élaborer des plans d'action à l'égard de ses processus de révision et d'audience publique et améliorer la communication des résultats.
32.254 Toutefois, la Commission devra apporter d'autres améliorations dans des secteurs importants. Bien qu'elle ait traité un nombre accru de plaintes, l'arriéré s'élève à 400 cas. La Commission doit, tel que prévu d'ici 2001, éliminer cet arriéré et appliquer sa nouvelle norme en matière de délai d'exécution pour les révisions des plaintes.
32.255 Par ailleurs, la Commission doit restructurer son système d'information de gestion afin de garantir la fiabilité des données et d'améliorer la capacité de communiquer ses résultats annuellement au Parlement.
32.257 La Commission n'a toujours pas de stratégie ni de plan de communication approuvés. Toutefois, la récente audience tenue dans l'intérêt public concernant la conduite d'agents de la GRC lors de la conférence de l'Organisation de coopération économique Asie-Pacifique (APEC), qui a eu lieu à l'Université de la Colombie-Britannique en novembre 1997, a considérablement accru la sensibilisation du public au rôle de la Commission.
32.258 Les représentants de la Commission ont indiqué qu'ils devaient continuer à s'efforcer de faire connaître davantage son rôle, surtout dans les petites collectivités composées d'Autochtones et de minorités visibles. Ils ont également fait savoir qu'ils engageraient un agent des communications dont la première tâche sera d'élaborer un plan de communication qui sera mis en oeuvre au début de 2000.
32.260 Récemment, la Commission a rationalisé trois volets importants du processus de révision : elle en a simplifié le mécanisme de contrôle de la qualité, elle a apporté des modifications essentielles à ses politiques pour mieux focaliser et gérer les révisions et elle a mis en oeuvre des changements administratifs, notamment la simplification des lettres et des rapports. Au cours de l'exercice 1998-1999, la Commission a traité 350 des 500 cas en retard. C'était la première fois qu'elle traitait, au cours d'une même période, plus de plaintes qu'elle n'en avait reçues (soit 260 plaintes).
32.261 À l'heure actuelle, la Commission a un arriéré d'environ 400 cas. Elle s'est fixée pour objectifs de l'éliminer et de respecter sa norme en matière de délai d'exécution de 120 jours, d'ici mars 2001.
32.263 Afin de mieux orienter les audiences publiques, la Commission a joint un mandat écrit à l'avis d'audience tenue dans l'intérêt public concernant les événements survenus lors de la conférence de l'APEC en novembre 1997. La Commission a fait savoir qu'elle entendait renouveler cette pratique pour toutes les audiences publiques.
32.264 La plupart des membres actuels ont reçu une formation sur les audiences publiques au cours de l'année et demie qui vient de s'écouler, dans le cadre d'une ou de plusieurs des activités suivantes : la conférence sur les principes de base de la gestion des tribunaux, l'atelier portant sur des questions courantes liées aux audiences publiques et le programme de formation d'une semaine sur les tribunaux administratifs. La Commission est en train d'élaborer un programme de formation interne qui traitera notamment des nouvelles questions fondamentales liées aux audiences publiques.
32.266 En 1999, la Commission a mis en oeuvre un nouveau système d'information de gestion. La qualité des données demeure un sujet de préoccupation étant donné que certains anciens dossiers n'ont toujours pas été adaptés au nouveau système et sont parfois incomplets ou de mauvaise qualité. Par ailleurs, la Commission n'a toujours pas entrepris de vérifier la qualité des données du système en les comparant à celles des documents contenus dans les dossiers. Le personnel ne recevra pas de formation sur le nouveau système avant que la Commission ne s'attaque à certaines priorités, notamment l'accélération de l'entrée de données à partir du site à distance de la Commission (situé à Surrey en Colombie-Britannique) et l'installation d'une composante de production de rapports.
32.267 À l'heure actuelle, le nouveau système n'a pas la capacité permettant la production de rapports. Les rapports de rendement sur les délais d'exécution, par exemple, sont toujours préparés à la main. Les représentants de la Commission ont signalé qu'ils changeraient la façon dont les résultats sont présentés dans le rapport annuel lorsque la composante de production de rapports sera installée. La Commission prévoit être en mesure de présenter de l'information améliorée sur son rendement dans son rapport annuel de 1999-2000.
32.268 Il y a deux ans, nous avons recommandé à la Commission d'élaborer de meilleures mesures du délai d'exécution pour les révisions des plaintes. À cette époque, la Commission ne comptait pas le temps d'exécution à partir du moment où elle recevait une demande de révision d'une plainte, mais à partir du jour où elle obtenait la documentation requise de la GRC. Nous avons indiqué qu'il serait plus raisonnable, tant pour le plaignant que pour le membre de la GRC, de calculer le temps à partir du moment où la Commission reçoit la première demande de révision.