21.6 Le mandat du ministère découle de la Loi sur le ministère des Approvisionnements et Services , de la Loi sur la gestion des finances publiques , de la Loi sur la production de défense , de nombreux décrets et plusieurs politiques administratives du Conseil du Trésor. Le MAS a aussi plusieurs protocoles d'entente qui régissent ses relations avec les différents ministères et organismes.
21.7 Au sein du gouvernement, le MAS est connu comme un organisme de services communs qui fournit des biens et des services à pratiquement tous les ministères et organismes fédéraux. Il les fournit dans le cadre de politiques arrêtées par le Conseil du Trésor, tout en tenant compte des objectifs gouvernementaux plus vastes comme ceux du développement industriel ou régional.
21.8 Selon les politiques du Conseil du Trésor, le rôle premier des organismes de services communs est de fournir des services aux clients tout en essayant d'obtenir le meilleur rapport qualité-prix. Outre les politiques et les procédures du Conseil du Trésor, d'autres autorités, comme le ministre des finances, les lois et les politiques propres à chaque ministère et organisme desservi par le MAS, régissent ou restreignent maintes activités du MAS. De ce fait, le MAS oeuvre dans un milieu complexe où les objectifs de service, de contrôle et d'optimisation peuvent s'opposer.
21.9 Pour offrir les différentes gammes de services, le ministère emploie environ 9 500 personnes et compte six grands secteurs (voir la pièce 21.1).
(Cette pièce n'est pas disponible)
21.10 Le Secteur des approvisionnements est chargé d'acquérir des biens et certains services pour le compte de différents ministères et organismes fédéraux, de passer des marchés et de cogérer les grands projets de l'État. Tous les services contractuels sont offerts contre rémunération.
21.11 Le Secteur des services opérationnels et de gestion assure, dans tout le gouvernement, la gestion d'ensemble et la direction fonctionnelle des services administratifs tels que les services comptables, les services informatiques et tout autre service connexe offert aux autres ministères et organismes fédéraux.
21.12 Les directions générales des Opérations régionales assurent la prestation courante des services communs par l'entremise d'un réseau national de bureaux de district d'approvisionnement et de services.
21.13 Le Secteur des finances et de l'administration ministérielles offre au ministère des services intégrés de soutien administratif et financier.
21.14 Le Secteur de la politique et de la planification s'occupe de la planification, de la direction des programmes, de l'élaboration et de l'examen des politiques, de la vérification interne et de l'évaluation des programmes pour le compte du ministère.
21.15 Les autres services sont l'Avocat général et les Directions générales des ressources humaines et des affaires publiques.
21.17 En 1988, nous avons évalué la pertinence des procédures utilisées par le MAS pour s'assurer que les fournisseurs de biens et de services à qui le Secteur des approvisionnements a attribué des contrats pour le compte d'autres ministères fédéraux respectaient les conditions stipulées. Nous avons examiné quelques-unes des conditions essentielles, notamment celles qui régissent les vérifications ministérielles.
21.18 L'examen de cette année avait un double objectif. Premièrement, évaluer la pertinence des correctifs apportés par le ministère à la suite des recommandations que renfermait notre Rapport annuel de 1987.
21.19 Deuxièmement, sonder l'opinion des ministères clients quant au coût et à la qualité des services de passation des marchés du MAS.
21.20 La première partie de ce chapitre porte sur le suivi de la vérification que nous avons effectuée en 1987. La seconde contient les résultats du sondage d'opinion.
21.22 Nous en sommes venus à la conclusion que le ministère continuait d'offrir des services de qualité acceptable, mais que ses frais de gestion étaient élevés et que ses systèmes de prestation de biens et de services exigeaient une main-d'oeuvre considérable. Nous avons aussi constaté que le ministère n'exploitait pas au maximum les avantages offerts par l'automatisation. Nous avions indiqué dans notre rapport de 1987 que les mesures à prendre pour corriger la situation représentaient un défi de taille pour la direction du ministère et que, pour accroître la productivité, le MAS devait :
21.25 Le coût des gammes de services. Deux facteurs importants à considérer lorsqu'on évalue le rendement global d'une gamme de services offerts par un organisme de services communs tels que le MAS sont le coût et la qualité des services ainsi offerts. Le coût des gammes de services du MAS devrait se comparer avantageusement à celui qu'absorbent d'autres organisations du même genre.
21.26 En 1987, nous avons choisi la gamme des services de rémunération de la fonction publique offerts par le MAS pour la comparer aux services du même genre offerts par d'autres organisations. Notre analyse a révélé que les services de rémunération qu'assurait le MAS coûtaient beaucoup plus cher que ceux offerts par les autres organisations évaluées.
21.27 Le MAS entreprend actuellement un projet d'envergure visant à réduire le coût de la gamme des services de rémunération grâce à la mise sur pied d'un nouveau système intégré appelé Système de rémunération de la fonction publique. Ce nouveau système fera davantage appel à l'automatisation et tirera un meilleur parti de la technologie moderne.
21.28 En juin 1989, le Conseil du Trésor a alloué 11,5 millions de dollars au MAS pour qu'il achève l'étude de faisabilité sur ce projet. Le ministère évalue le coût total du projet à 55 millions de dollars, incluant les coûts que doivent assumer les autres ministères. Il prévoit que le système, lorsqu'il sera pleinement opérationnel en 1995, lui permettra d'économiser jusqu'à 23 millions de dollars par année pour les services de rémunération. Il pourra fournir une évaluation plus précise du coût total du projet et des économies annuelles réalisées, lorsque l'étude de faisabilité sera terminée.
21.29 Depuis notre vérification de 1987, le MAS a informatisé le calcul de salaires avec effet rétroactif ainsi que l'émission des chèques gouvernementaux urgents. De plus, ses clients utilisent de plus en plus le système de saisie en direct des données sur la paye. Le ministère entend accroître l'utilisation de ce système de saisie en direct des données, ce qui lui permettrait de réduire encore plus ses frais d'exploitation.
21.30 Le ministère des Approvisionnements et Services émet et poste chaque année quelque 110 millions de chèques dans le cadre de programmes de soutien socio-économique tels que les programmes d'allocations familiales et de sécurité de la vieillesse et le Régime de pensions du Canada. Il a récemment obtenu du gouvernement l'autorisation d'offrir le service de paiement par dépôt direct à tous les bénéficiaires qui le désirent. Grâce à ce système de dépôt direct, le MAS prévoit réaliser des économies annuelles pouvant totaliser 7 millions de dollars, si 40 p. 100 des bénéficiaires demandent le paiement par dépôt direct. Si le pourcentage est supérieur à 40 p. 100, les économies seront encore plus importantes.
21.31 Opérations régionales. Le MAS offre ses services par l'intermédiaire d'un réseau régional de bureaux de district d'approvisionnement et de services. Pour que le ministère soit rentable, il est important que ces bureaux soient productifs. Les données comparatives sur leur productivité sont un instrument de base qui permet aux gestionnaires de trouver des possibilités d'améliorer l'efficience. Elles sont aussi la condition essentielle au choix des correctifs requis.
21.32 En 1987, nous avons analysé le rendement de certains éléments de ces unités d'exploitation, qui emploient en tout environ 2 700 personnes, et nous avons conclu que le ministère pouvait à long terme améliorer la productivité des bureaux régionaux, particulièrement les petits bureaux. Nous avons aussi constaté que le MAS ne disposait pas des moyens de gestion requis pour évaluer le rendement de ses opérations régionales et pour en rendre compte.
21.33 Depuis 1987, le MAS a aboli le poste de sous-ministre adjoint, Opérations régionales, et il a réduit son personnel régional de 120 années-personnes par rapport à 1987.
21.34 Les initiatives suivantes, dont nous avons parlé précédemment, devraient contribuer à accroître davantage la productivité et l'efficacité des opérations régionales :
21.36 Le ministère a récemment mis en oeuvre un nouveau système d'évaluation du rendement pour ses opérations régionales. Des rapports périodiques sont soumis, sur une échelle restreinte, aux gestionnaires du MAS. Ce nouveau système évalue le rendement d'une région par rapport à une période de base et par rapport aussi au rendement d'autres régions.
21.37 Outre des études sur ses gammes de services, le MAS effectue un examen de ce nouveau système après mise en oeuvre. Il est encore trop tôt pour déterminer dans quelle mesure le système permettra à la direction du MAS de contrôler le rendement de ses opérations régionales.
21.38 Mise au point de la technologie. En 1987, nous avons appuyé un projet que le ministère avait lancé : rationaliser et regrouper ses cinq centres informatiques à technologie multiple, répartis dans tout le Canada, en un seul centre à technologie unique. Nous étions conscients que cette rationalisation était une étape essentielle pour élaborer de nouveaux systèmes plus modernes et améliorer des compétences.
21.39 Ce projet de regroupement des centres informatiques vient d'être achevé. La rationalisation de la technologie a permis au MAS d'économiser environ 65 années-personnes et ce, en dépit d'une augmentation considérable de la charge de travail traitée par le nouveau centre de données pendant cette même période.
21.40 La direction du MAS a indiqué qu'elle cherchait à informatiser davantage les opérations de son nouveau centre unifié de traitement des données afin de rationaliser sa charge de travail et de réduire ses frais d'exploitation.
21.41 On prévoit communiquer les résultats de notre étude sur l'efficience des centres informatiques fédéraux, y compris ceux du MAS dans notre rapport de l'an prochain.
21.42 Mise au point des systèmes informatiques. Il faut exercer des contrôles de gestion sur la planification et la conduite des projets d'élaboration des systèmes afin de s'assurer que les frais d'automatisation sont réduits au minimum et que l'automatisation produit les avantages escomptés et se traduit par une réduction du coût des gammes de services.
21.43 En 1987, nous avons examiné les contrôles de gestion qu'exerçait le MAS sur certains grands projets d'élaboration des systèmes. Nous en sommes venus à la conclusion que la méthode d'élaboration des systèmes informatiques utilisée par le MAS ne s'était pas toujours soldée par une réussite. Le ministère utilise maintenant une nouvelle méthode d'élaboration des systèmes qui établit les grandes lignes de la gestion des projets. La méthode porte principalement sur les produits livrables ou les extrants à des étapes précises de la réalisation du projet.
21.44 Nous avons pu constater que, dans l'ensemble, on avait élaboré les politiques, lignes directrices et normes requises à la suite des recommandations formulées en 1987 dans le chapitre du rapport sur l'élaboration des systèmes. Toutefois, on n'a pas encore fini d'élaborer les procédures officielles régissant leur utilisation ou encore leur mise en application est trop récente pour que l'on puisse procéder à une évaluation réaliste de leur efficacité.
21.45 Données sur les coûts. Pour bien gérer la productivité, il faut disposer au moment opportun de données sûres et pertinentes, y compris celles que fournissent les systèmes d'évaluation du rendement et de comptabilité analytique.
21.46 En 1987, nous avons indiqué que le MAS ne disposait pas de données complètes sur le coût de ses gammes de produits ou de services.
21.47 Le MAS a élaboré un nouveau système d'établissement des coûts conçu pour saisir et fournir des données complètes sur le coût des gammes de services et permettre ainsi des comparaisons de coûts. Toutefois, ce système n'est pas encore largement utilisé par les gestionnaires de produits du MAS et il est trop tôt pour évaluer à quel point il est utile à la direction du ministère pour contrôler le coût de ses services.
21.48 Un organisme de services communs tel que le MAS devrait être en mesure de fournir aux députés l'information dont ils ont besoin pour déterminer si les services qu'il offre sont rentables.
21.49 Dans notre rapport de 1987, nous avons indiqué que l'information contenue dans le Budget des dépenses, Partie III, et dans le cadre du plan opérationnel portait plutôt sur la structure organisationnelle et n'indiquait pas clairement la nature et le coût des gammes de services que fournit le MAS.
21.50 Aucune modification majeure n'a encore été apportée mais le ministère prévoit fournir les données du Budget des dépenses, Partie III, par gamme de services, lorsqu'il aura terminé ses études sur les gammes de services. Toutefois, ce projet ne sera pas terminé avant 1991, car il requiert beaucoup de coordination.
(Cette pièce n'est pas disponible)
21.53 Dans un organisme de services communs comme le MAS, le degré de satisfaction des clients quant à la qualité et au coût des services de passation des marchés est un indice important du rendement du ministère.
21.54 Pour connaître l'opinion des clients du MAS, nous avons effectué un sondage auprès d'un certain nombre d'entre eux afin de savoir ce qu'ils pensaient de la qualité et du coût des services que leur offrait le MAS dans le domaine de la passation des marchés. L'échantillonnage choisi représentait environ 50 p. 100 du volume et de la valeur des contrats attribués par le MAS.
21.55 Nous avons interrogé environ 140 hauts fonctionnaires et membres du personnel d'exploitation dans les ministères choisis, qui étaient représentatifs des ministères clients dans les domaines de la gestion du matériel et des opérations. Nous leur avons demandé ce qu'ils pensaient en général des services de passation des marchés du MAS, d'après leur vaste expérience.
21.56 Pour s'assurer que l'opinion générale était fondée, nous avons sélectionné un certain nombre de contrats et demandé au personnel d'exploitation des ministères clients responsables de ces contrats d'indiquer comment les choses s'étaient passées pour ces contrats précis. Les sections suivantes du présent chapitre renferment les résultats de ces entrevues et les commentaires des clients.
21.57 Pour prélever notre échantillon, nous avons obtenu la liste des contrats attribués par le MAS, d'une valeur de 100 000 $ ou plus. Nous avons exclu les grands projets de l'État (valeur de plus de 100 millions de dollars) en raison du caractère unique de chacun.
21.58 Nous avons prélevé au hasard dans cette liste un échantillon de base en prenant soin de choisir des contrats pour chacun des ministères sélectionnés. De cet échantillonnage de base, nous avons prélevé, en nous fiant à notre seul jugement, 143 contrats achevés, pour les entrevues. Nous avons essayé d'inclure dans notre échantillon des contrats couvrant toute la gamme de biens et de services essentiels à la mission principale et aux opérations des ministères clients choisis.
21.59 Notre sondage d'opinion auprès des hauts fonctionnaires des organismes clients portait sur les points suivants :
21.62 Le personnel d'exploitation des ministères clients juge que le rôle joué par le MAS dans l'élaboration des stratégies de sélection des fournisseurs, la présentation de demandes de propositions, l'évaluation des propositions, l'émission des documents contractuels et la négociation des conditions contractuelles varie de moyen à important. Peu de répondants ont indiqué que le MAS avait participé à l'élaboration des spécifications ou à l'inspection de la qualité des biens et des services acquis par contrat (voir la pièce 21.3). Les répondants se sont dits généralement satisfaits des connaissances que possédaient les agents de négociation de contrats du MAS sur les produits et les marchés visés et des rapports qu'ils entretenaient avec eux.
(Cette pièce n'est pas disponible)
21.63 Toutefois, tous se sont entendus pour dire qu'une fois les contrats attribués, le rôle du MAS dans l'administration de ces contrats était limité. Même si les répondants ont indiqué que le MAS participait dans une certaine mesure à l'administration des marchés, ils ont précisé que son rôle se limitait au traitement des dossiers, des documents juridiques et des demandes de paiement. La plupart des clients ont mentionné que le MAS ne voyait généralement pas au suivi des contrats, sauf peut-être dans certains cas, lorsque le client signalait un problème.
21.64 Même si le MAS a pour mandat de voir à la qualité des biens et des services acquis, il a délégué la plus grande partie de cette responsabilité aux ministères clients dans le cadre d'ententes réciproques ou à la suite de pratiques établies depuis des années.
21.65 Les représentants des ministères clients interrogés à l'administration ont émis la suggestion suivante :
Le MAS devrait participer plus activement à l'administration des contrats afin de s'assurer que les fournisseurs respectent les exigences quant à la qualité, les délais de livraison, les étapes d'exécution et les autres conditions importantes du contrat.
21.67 Trois pour cent du personnel d'exploitation des ministères clients visés par le sondage n'a pu aborder ce point. Ceux qui le pouvaient ont indiqué que 22 p. 100 des contrats sélectionnés ont été attribués avec un certain retard, tandis que 78 p. 100 l'ont été en temps voulu. Le temps requis pour l'attribution des contrats sélectionnés, comparativement au délai jugé raisonnable par les ministère clients, variait selon l'importance du contrat. Les répondants avaient l'impression que les retards se produisaient généralement dans le cas des très gros ou des très petits contrats. Bien des répondants ont mentionné que la plupart des retards se produisaient à l'étape de la présentation des demandes de propositions ou de soumissions et au cours de la négociation du contrat (voir la pièce 21.4).
(Cette pièce n'est pas disponible)
21.68 On a aussi constaté des retards à l'étape de l'élaboration des spécifications et à celle de la préparation et de l'acheminement des commandes au MAS. Ce dernier n'est toutefois pas responsable de ces retards puisque ces tâches incombent aux ministères clients.
21.69 Les répondants ont souvent mentionné que les délais dans l'attribution des contrats étaient imputables à la charge de travail excessive des agents de négociation des contrats du MAS et qu'il y aurait lieu de rationaliser le processus de passation des marchés aussi bien au MAS que dans les ministères clients.
21.70 Suit une liste des suggestions faites par les représentants des ministères clients pour raccourcir les délais d'attribution des contrats.
21.73 Trois pour cent du personnel d'exploitation des ministères clients interrogés n'a pu répondre aux questions portant sur ce point. Parmi ceux qui ont pu y répondre, 23 p. 100 trouvaient que les délais de prestation des biens et services commandés posaient un problème. Soixante-dix-sept pour cent des interviewés, pour les contrats prélevés, ont dit que la prestation des biens et des services se faisait en temps voulu.
21.74 Dans le cas des contrats pour lesquels il y a eu des retards de livraison, on a indiqué que c'était généralement les fournisseurs qui étaient responsables du retard. Plus de la moitié des répondants ont mentionné que le fournisseur était presque entièrement responsable du retard. Des répondants ont aussi indiqué que le MAS et les ministères clients avaient une certaine part de responsabilité en ce qui a trait à ces retards (voir la pièce 21.5).
(Cette pièce n'est pas disponible)
21.75 Pour raccourcir les délais de prestation des biens et des services, les représentants des ministères interrogés ont fait les suggestions suivantes :
21.77 Huit pour cent du personnel d'exploitation des ministères clients visé par notre enquête ne pouvait répondre à cette question. Les répondants qui ont pu répondre ont indiqué que dans 96 p. 100 des contrats échantillonnés, les normes de qualité ministérielles avaient été ou presque été respectées. Pour les autres contrats (4 p. 100), on a relevé des problèmes de qualité, et ce, aussi bien dans les contrats d'acquisition de biens que dans les contrats de services. Nous avons remarqué que les problèmes de qualité se rencontraient surtout dans les contrats hautement techniques.
21.78 Les répondants étaient d'avis que le contrôle de la qualité était la responsabilité des clients qui avaient établi les spécifications et les normes de qualité et qui inspectaient les biens ou les services à leur réception.
21.79 Dans les cas où les normes de qualité n'étaient pas respectées, les ministères clients en ont très souvent attribué la cause au mauvais choix du fournisseur ou aux spécifications fournies par le client pour les biens ou services commandés. Dans certains cas, le mauvais choix du fournisseur est dû aux contraintes auxquelles il faut se soumettre lorsqu'on en sélectionne un. Ainsi, il arrive parfois que le nombre de fournisseurs soit limité parce qu'il faut tenir compte de directives concernant le développement industriel, national ou régional, la teneur en éléments canadiens ou l'aide aux petites entreprises. Les représentants des ministères clients ont aussi mentionné que parfois les biens et les services fournis étaient conformes aux spécifications mais ne satisfaisaient pas aux exigences du ministère. Cela s'explique du fait que les spécifications ne définissaient pas suffisamment les normes de qualité du ministère.
21.80 Voici les suggestions faites par les représentants des ministères clients :
21.82 Lors de notre sondage, nous avons demandé aux représentants des ministères clients s'ils croyaient que le MAS avait obtenu le plus bas prix possible pour les biens et services commandés, sauf dans les cas où le respect d'objectifs socio-économiques nationaux du gouvernement l'a contraint à payer un prix plus élevé. Nous leur avons ensuite demandé s'ils auraient pu obtenir un meilleur prix s'ils avaient eu plein pouvoir de faire les achats eux-mêmes.
21.83 Quinze pour cent du personnel d'exploitation interrogé ne pouvait répondre à la première question. Les autres ont indiqué que le MAS avait obtenu le prix le plus bas dans 95 p. 100 des cas, mais que, pour les autres contrats (5 p. 100), il ne l'avait pas obtenu.
21.84 Dix-neuf pour cent du personnel d'exploitation des ministères clients interrogé ne pouvait répondre à la seconde question. Ceux qui ont pu y répondre ont indiqué que dans 4 p. 100 des cas le MAS avait obtenu un prix plus élevé, dans 54 p. 100 des cas un prix égal et dans 42 p. 100 un prix inférieur à celui que les ministères clients auraient pu obtenir s'ils avaient eu les pouvoirs nécessaires (voir la pièce 21.6).
(Cette pièce n'est pas disponible)
21.85 Les répondants considèrent que le nombre limité de fournisseurs compétents, les règlements gouvernementaux et les restrictions qu'impose le recours à l'approvisionnement pour atteindre les objectifs socio-économiques des politiques nationales ou régionales sont des facteurs qui empêchent le MAS d'acquérir des biens et des services à de meilleurs prix.
21.86 Voici les suggestions qu'ont faites les représentants des ministères clients pour obtenir des biens et des services à un meilleur prix :
21.88 Interrogés au sujet des frais imputés par le MAS, 76 p. 100 du personnel d'exploitation des ministères clients a indiqué ne pas savoir exactement quels étaient les frais de leur ministère pour les services de passation de marchés offerts par le MAS. Parmi ceux qui connaissaient le barème, 60 p. 100 ont indiqué que ces frais étaient trop élevés, 6 p. 100 qu'ils étaient acceptables et 34 p. 100 qu'ils étaient tout à fait justifiés.
21.89 Bien des répondants ont mentionné que le prix à payer devrait être fondé sur le temps et les efforts consacrés par le MAS pour l'attribution et l'administration des marchés, plutôt que sur la valeur même en dollars du contrat. Bien que le MAS attribue à chaque contrat un degré de complexité reflétant l'étendue et la qualité technique du travail à exécuter, ces niveaux de complexité ne servent pas de critères pour déterminer le coût du service.
21.90 Certains cadres supérieurs contestent le bien-fondé d'imputer aux clients tous les frais d'exploitation du MAS, y compris le coût d'élaboration des politiques.
21.91 D'autres se demandent pour quelle raison les ministères clients doivent assumer ces frais, s'ils doivent même en assumer.
21.93 Trente-six pour cent du personnel d'exploitation interviewé lors de notre sondage n'a pu se prononcer sur la question suivante, soit si le pouvoir d'achat direct des ministères clients était suffisant. Parmi ceux qui ont pu y répondre, 60 p. 100 ont indiqué que les pouvoirs d'achat direct délégués aux ministères clients étaient trop faibles. Certains ont mentionné que le plafond financier imposé n'avait pas suivi le même rythme que l'inflation. Lorsqu'on leur a demandé quel devrait être ce plafond, 27 p. 100 des personnes qui ont exprimé une opinion ont répondu qu'il devrait être porté à 1 000 $; 38 p. 100 ont proposé un plafond variant entre 1 000 $ et 5 000 $ et 35 p. 100 ont suggéré un plafond supérieur à 5 000 $. Les représentants des ministères clients croient que, si on augmentait la valeur des marchés pouvant être conclus directement, c'est-à-dire sans passer par le MAS, on réduirait l'engorgement du système au MAS, engorgement qui s'explique par le traitement de contrats de faible valeur.
21.95 Les cadres supérieurs des ministères clients interrogés sont d'avis que, dans l'ensemble, le rôle central de passation des marchés du MAS leur est avantageux et qu'il contribue à l'atteinte des objectifs socio-économiques nationaux et régionaux du gouvernement, que la sélection des fournisseurs se fait de façon équitable, que les principes de prudence et de probité sont respectés et que l'on obtient généralement la meilleure valeur en échange de l'argent dépensé.
21.98 Les répondants ont proposé les améliorations suivantes au processus de planification et d'administration des marchés de l'État :
Le pouvoir d'achat direct des ministères clients est insuffisant
21.100 Quant au plafond actuel de 500 $ pour les marchés pouvant être conclus directement, les ministères clients le jugent trop bas. Le MAS doit donc traiter un nombre considérable de contrats de faible valeur, ce qui augmente sa charge de travail et contribue, selon certains, à l'engorgement du système et à des retards. La plupart des répondants ont suggéré d'augmenter la valeur des marchés que les ministères clients peuvent conclure directement.
Suivi du Rapport de vérification de 1987
Nous sommes heureux de constater que le vérificateur général reconnaît les efforts du MAS en vue d'accroître son efficience et de s'orienter vers une meilleure gestion des ressources en information grâce à la technologie moderne.Comme nous l'avons indiqué à la réunion du Comité des comptes publics au sujet du Rapport de 1987 du vérificateur général du Canada, le MAS tend à automatiser ses opérations en utilisant une technologie de pointe afin d'offrir un meilleur service au gouvernement fédéral, au secteur privé et au grand public tout en essayant de maintenir un certain équilibre entre les avantages qu'il en retire, les retombées qui en découlent et les capitaux requis.
L'analyse ministérielle des gammes de services et les études connexes actuellement en cours visant à moderniser et à rationaliser les opérations centrales et régionales reflètent la volonté du MAS d'offrir à ses clients un service adapté aux besoins de la prochaine décennie, dans un contexte dynamique. Il est important de souligner que les divers changements technologiques ne doivent pas être mis en vigueur plus vite que nous sommes capables de les absorber. Pour que la transition soit un succès, vu sa nature particulière, il faut que tous les utilisateurs visés en comprennent bien la logique et les répercussions et soient prêts à y consacrer tous les efforts nécessaires. Nous croyons que la mentalité actuelle se prête bien à de tels changements, aussi bien au MAS que dans les ministères clients. Nous désirons aussi évoluer au même rythme que le secteur privé avec lequel interagit le ministère.
Sondage d'opinion sur les services gouvernementaux de passation des marchés
Les résultats du sondage tendent à confirmer notre opinion des perceptions des ministères clients et notre propre compréhension des points forts et des points faibles de notre service d'acquisition.Un des objectifs fondamentaux du MAS est d'offrir un service de qualité à nos ministères clients. Le but que nous visons en effectuant des études sur nos gammes de services et en modernisant nos systèmes est d'offrir à nos clients le meilleur service au plus bas coût possible dans tous les secteurs d'activité du MAS.
Nous sommes conscients de la nécessité de renforcer notre service d'acquisition dans certains secteurs. Nous sommes d'ailleurs heureux de constater que les vérificateurs appuient les initiatives que le ministère entend poursuivre à la suite des conclusions de l'étude en cours sur les services d'acquisition. Un des objectifs de cette étude est d'utiliser davantage la technologie pour les opérations commerciales courantes et de réserver les agents des contrats du MAS pour des fonctions plus importantes et plus complexes. De cette façon, le ministère pourra répondre de façon plus efficace aux besoins de ses clients en matière de services et tiendra ainsi compte de bon nombre de suggestions formulées dans le cadre du sondage d'opinion.
Conclusion
Les réflexions contenues dans ce chapitre traduisent une bonne compréhension de ce qui se passe au ministère et représentent un point de vue objectif et professionnel. De plus, l'information qu'on y trouve nous aidera à poursuivre les changements amorcés au ministère.