8.8 L'établissement et l'utilisation de bons indicateurs de la performance, qui précisent dans quelle mesure les ministères ont mis en oeuvre leurs plans d'action et atteint leurs objectifs, sont essentiels au succès de cet effort déployé dans toute l'administration fédérale. Il est donc nécessaire que les ministères orientent leurs stratégies vers les résultats en déterminant les principaux résultats escomptés en matière de développement durable et en indiquant la manière dont ils mesureront leur performance.
8.9 Le présent chapitre s'inscrit dans le cadre d'une initiative beaucoup plus large visant à promouvoir la gestion axée sur les résultats dans le secteur public et à améliorer l'information communiquée au Parlement. L'orientation sur les résultats, donnée aux stratégies, est conforme à l'approche proposée pour la communication de l'information au Parlement. Selon cette approche, qui fait actuellement l'objet d'une étude pilote, les ministères doivent établir des objectifs de performance clairs, mesurer la performance et faire rapport sur le sujet, puis utiliser l'information obtenue pour améliorer le fonctionnement des programmes.
8.10 Le vérificateur général a constaté dans des travaux antérieurs portant sur la mesure du rendement que des progrès avaient été accomplis en ce qui concerne la communication de l'information sur les attentes et les réalisations en matière de performance. Cependant, le fait pour les ministères de ne plus gérer ni mesurer en fonction des intrants et des activités mais plutôt des résultats obtenus, peut constituer un défi à surmonter. Ils doivent, par exemple, interpréter les relations incertaines de cause à effet, fixer des objectifs clairs, convertir ces objectifs en cibles et en indicateurs précis de la performance et gérer même si l'information est incomplète. Ces difficultés s'appliquent particulièrement au développement durable compte tenu de sa vaste portée.
8.11 Néanmoins, les progrès accomplis sont suffisamment importants pour dégager les bonnes pratiques et tirer des leçons. L'une des principales leçons apprises des organisations qui adoptent une approche axée sur les résultats est que les planificateurs et les évaluateurs ne sont pas les seuls à devoir se préoccuper de résultats. Ceux-ci doivent devenir la préoccupation centrale des cadres supérieurs des organisations et orienter les activités quotidiennes des gestionnaires.
8.13 Le présent chapitre résume également à l'intention des parlementaires nos travaux dans ce domaine. Il vise à les aider à déterminer leurs attentes tant à l'égard de la performance des stratégies de développement durable que des rapports sur le rendement ministériel qui seront soumis annuellement. Les parlementaires sont les principaux clients visés par ces stratégies et par les rapports sur le rendement. L'intérêt qu'ils manifestent pour cette information et l'usage qu'ils en font encourageront fortement les organisations à en améliorer la qualité.
8.14 Dans le cadre de la présente étude, nous avons préparé un cahier d'exercices aux fins de l'établissement d'objectifs et d'indicateurs de la performance au niveau des programmes. Ces objectifs et ces indicateurs consolident l'effort des ministères pour atteindre leurs objectifs stratégiques de développement durable. Les étapes de ce travail sont résumées dans l' annexe . La marche à suivre complète sera disponible sur le site Internet du commissaire à l'environnement et au développement durable à l'adresse suivante : http://www.oag-bvg.gc.ca. Nous accueillons favorablement les commentaires et les suggestions qui visent à l'amélioration du cahier d'exercices. D'autres détails sur les objectifs, l'étendue et la méthode de la présente étude se trouvent à la fin du chapitre dans la section intitulée À propos de l'étude .
8.15 De l'information connexe se trouve, d'une part, dans le Rapport du commissaire à l'environnement et au développement durable de mai 1998, au chapitre 1 , « L'écologisation du gouvernement du Canada : les stratégies de développement durable », au chapitre 5 , « Élargir les horizons : une approche stratégique pour le développement durable », et au chapitre 7 , « Prendre les coûts environnementaux en compte », et, d'autre part, dans le Rapport du vérificateur général de 1997, au chapitre 5, « La communication de l'information sur le rendement dans le Système de gestion des dépenses », au chapitre 11, « Vers une gestion axée sur les résultats », et au chapitre 22, « Les sociétés d'État - Appliquer la mesure du rendement ».
8.17 Le gouvernement a aussi donné aux ministères des orientations plus précises pour les aider à préparer leurs stratégies de développement durable. Comme il est indiqué dans le Guide de l'écogouvernement , les stratégies de développement durable doivent être :
8.19 Le double objectif qui consiste à améliorer la performance et la reddition de comptes signifie que l'établissement, l'utilisation et la communication de l'information sur la performance sont des éléments essentiels pour assurer le succès de l'effort déployé dans l'ensemble de l'administration fédérale. La performance sera améliorée en intégrant les leçons apprises dans les plans d'activités (mis à jour chaque année) et dans les stratégies (révisées tous les trois ans); la reddition de comptes sera aussi améliorée par la présentation annuelle, dans les rapports sur le rendement ministériel, d'information sur les progrès de la mise en oeuvre des stratégies de développement durable.
8.21 Le processus de mise en place d'une stratégie de développement durable dans l'ensemble de l'administration fédérale requiert de tous les ministères qu'ils considèrent dorénavant dans une perspective plus vaste l'incidence de leurs activités, de manière à protéger et à promouvoir le bien-être de la population ainsi que l'environnement dans lequel elle vit.
8.22 Afin de fournir aux ministères un même point de départ pour déterminer les indicateurs de la performance, le Guide de l'écogouvernement propose une série de buts et d'objectifs liés au développement durable auxquels les ministères peuvent contribuer. Ces buts et objectifs sont présentés à la pièce 8.1 .
8.23 Il n'y a pas de « liste maîtresse » d'indicateurs de la performance généralement applicables au développement durable. Le point de départ pour les ministères fédéraux est différent. Ils doivent plutôt, d'une part, évaluer leur impact en matière de développement durable dans le contexte de leur rôle d'intérêt public actuel et, d'autre part, se donner des objectifs pour, à la fois, renforcer les aspects positifs et atténuer les aspects négatifs de cet impact.
8.24 Par exemple, le mandat confié à la GRC, aux termes de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada , lui permet d'appliquer la loi, de prévenir le crime et de maintenir la paix, l'ordre et la sécurité. La vision de la GRC en matière de développement durable est d'offrir un service de police de la plus grande qualité au Canada, et ce, de la façon la plus écologique possible. Dans sa stratégie de développement durable, la GRC évalue les impacts dans le contexte de son rôle actuel et elle établit ses priorités, entre autres celles-ci :
8.28 Trois niveaux d'indicateurs de la performance environnementale définis par l'Organisation internationale de normalisation (ISO 14000) peuvent aider les organisations lorsqu'elles déterminent ce qu'elles doivent mesurer et communiquer. En ce qui concerne le développement durable, la série suivante d'indicateurs se transforme pour englober également certains indicateurs sur « l'état de la société » :
8.31 Les ministères présentent des différences significatives quant à leur mandat mais ils ont tous besoin d'un soutien opérationnel pour le remplir.
8.32 Ce sont les questions opérationnelles qui peuvent présenter, au début, les possibilités les plus manifestes en ce qui a trait à la coordination et à l'harmonisation des indicateurs de la performance dans l'ensemble des ministères. Le volet d'« écologisation des activités » des stratégies ministérielles constitue un bon point de départ pour élaborer des indicateurs communs.
8.33 Les efforts déployés de façon continue pour harmoniser les indicateurs de la performance relatifs aux questions opérationnelles montrent qu'il est possible d'élaborer une série d'indicateurs généralement reconnus pour les activités gouvernementales.
8.34 Un groupe de travail interministériel a proposé une série d'indicateurs de la performance communs pour six questions liées aux activités. Les ministères participants ont tous d'importantes responsabilités de garde de biens. Les indicateurs ont été choisis pour faciliter les comparaisons entre différentes installations mais aussi entre les ministères eux-mêmes. Ils figurent à la pièce 8.4 et sont décrits plus en détail dans le chapitre 7 , intitulé « Prendre les coûts environnementaux en compte », du présent Rapport du commissaire à l'environnement et au développement durable .
8.36 Nous croyons que, dans le cas où les ministères poursuivent des objectifs communs, les processus de consultation et de recherche de consensus devraient mener à l'élaboration d'indicateurs communs de la performance.
8.37 Une série d'indicateurs de la performance communs aux ministères fédéraux faciliterait la gestion des enjeux, de même que la communication de l'information sur les progrès accomplis par le gouvernement en matière de développement durable et la surveillance de ces progrès. Elle pourrait aussi contribuer à la sensibilisation des employés et à leur engagement.
8.40 Les attentes du gouvernement pour un tel cadre de gestion sont décrites dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor concernant les structures de planification, de rapport et de responsabilisation (SPRR). Ces structures font partie du Système de gestion des dépenses proposé par le gouvernement fédéral, un processus qu'il utilise pour planifier les priorités, pour établir son budget et pour demander aux parlementaires d'approuver ses dépenses.
8.41 Selon l'actuel Système de gestion des dépenses, les ministères préparent des plans d'activités stratégiques triennaux qui énoncent leurs buts, leurs cibles et leurs indicateurs de la performance. Ces plans sont soumis chaque année à l'examen du Conseil du Trésor et constituent aussi le fondement de l'information communiquée au Parlement dans les documents budgétaires. La Partie III du Budget des dépenses a maintenant deux composantes : le Rapport sur les plans et les priorités, déposé au printemps, qui énonce les attentes et les orientations générales en matière de performance, et le Rapport sur le rendement, déposé à l'automne, qui communique l'information sur les résultats obtenus.
8.45 Le chapitre 11 du Rapport du vérificateur général du Canada de 1997, intitulé « Vers une gestion axée sur les résultats », présente un exemple concret à ce titre. L'un des services d'un ministère fédéral ayant comme mandat d'enquêter sur d'éventuelles activités frauduleuses a cessé de mesurer sa performance en fonction des enquêtes menées à terme et a plutôt décidé de communiquer les résultats de ces enquêtes en tenant compte des économies réalisées. On conclut dans cette étude de cas que les activités du service ministériel sont devenues plus transparentes et peut-être plus faciles à justifier du fait que l'accent est maintenant mis sur les résultats obtenus.
8.46 Les principes du développement durable sont assez nouveaux, mais les principes de la mesure de la performance et de la gestion axée sur les résultats sont bien établis et s'appliquent également aux objectifs de développement durable.
8.48 Pour accroître la crédibilité des programmes et la confiance. En l'absence d'une bonne information sur la performance, les intervenants tireront leurs propres conclusions sur la valeur d'un programme gouvernemental. Un système de mesure de la performance est un outil utile pour préciser, à l'intention des intervenants, l'étendue et les objectifs des programmes gouvernementaux et pour maintenir ou rétablir la confiance du public quant aux effets positifs des programmes sur leur qualité de vie.
8.49 Pour affecter les ressources et justifier leur affectation. De même, l'information sur la performance remplit une autre importante fonction en aidant à répartir des ressources limitées entre des projets concurrentiels. La mesure de la performance peut jouer un rôle déterminant car elle informe le Parlement et le public sur la valeur, l'efficience et la rentabilité des programmes gouvernementaux.
8.50 Pour rendre compte des dépenses publiques. Enfin, ce qui est peut-être plus important, les gestionnaires du secteur public se voient confier des fonds publics pour concevoir des programmes qui maintiennent ou améliorent un aspect particulier de la vie. Ils doivent déterminer quels sont les clients ou les intervenants visés par les programmes, de quelle manière ceux-ci produiront des avantages ou des conséquences durables et quels indicateurs les intervenants peuvent utiliser pour évaluer leur performance.
8.52 Les indicateurs de la performance devraient aider à constater l'écart entre le niveau réel de performance d'une organisation et le niveau de performance qui avait été ciblé. Les cibles pourraient prendre pour modèles les meilleures pratiques, une norme technique ou encore une certaine progression déterminée en fonction de la valeur de départ. Une série d'indicateurs de la performance doit fournir une explication plus large des résultats de la performance - « une histoire de la performance » à l'intention des gestionnaires, des cadres et des divers auditoires de l'organisation.
8.53 Pour qu'elle permette d'évaluer le déroulement d'un programme, l'information sur la performance doit répondre à certaines questions :
8.55 Le passage de la mesure des activités à la mesure des résultats. Pour la plupart, les rapports qui sont présentés actuellement au Parlement résument les activités des ministères et énumèrent les ressources qu'ils utilisent pour mener ces activités. La probité et la prudence en matière d'utilisation des ressources sont des éléments importants du cadre de gestion du gouvernement, mais ce sont les conséquences des activités - leur incidence sur les Canadiens - qui permettent avant tout de dire si le ministère a fait progresser les choses.
8.56 Un modèle logique de programme peut préciser la relation entre les activités (comment le ministère conduit-il ses activités), les extrants (les produits et les services offerts) et les conséquences (les incidences sur les clients, les groupes cibles ou d'autres parties intéressées). Ce modèle est présenté à la pièce 8.7 .
8.57 La consultation et la recherche d'un consensus avec les intervenants peuvent contribuer à l'établissement de la validité et de la crédibilité du modèle et des indicateurs des conséquences.
8.58 Convertir les objectifs stratégiques en cibles de la performance. L'un des premiers défis que doit relever une organisation lorsqu'elle se prépare à concevoir un système de mesure de la performance est de convertir ses objectifs stratégiques à long terme en cibles de la performance opérationnelle au niveau des programmes. Celles-ci doivent être clairement liées aux objectifs stratégiques du ministère.
8.59 Des cibles de la performance claires, précises, limitées dans le temps et déterminées à l'avance permettent de bien circonscrire les activités à réaliser et d'évaluer de façon objective la performance atteinte.
8.60 Par exemple, le plan d'activités 1997-1998 d'un ministère provincial présente le « niveau cible de satisfaction pour 1997-1998 - 80 % » comme une cible . Pour surveiller les progrès accomplis à l'égard de son objectif, le ministère mesurera la « satisfaction du client par rapport au niveau et à la qualité du service fourni dans les bureaux de la mise en valeur du Nord ». L'objectif du ministère consiste à « assurer l'accès aux programmes et services gouvernementaux dans les communautés du Nord ». C'est l'un des nombreux objectifs pour atteindre le but de la politique en cours, soit « l'administration juste et équitable aux termes de la Loi sur les mines ».
8.61 Il importe que les indicateurs de la performance soient liés aux cibles de la performance. Lorsque des cibles claires et mesurables n'ont pas été fixées, les ministères doivent déterminer l'orientation à prendre. Si, de plus, les ministères n'ont pas d'indicateurs de la performance, ils se doivent d'établir des plans leur permettant de se doter de tels indicateurs.
8.62 Interpréter les relations de cause à effet. Dans certains cas, il est possible que le lien entre les activités et les extrants au niveau des programmes et les objectifs stratégiques de l'organisation ne soit pas évident. Bon nombre de programmes ont pour objet d'influer sur des systèmes sociaux, économiques ou environnementaux complexes. Les facteurs qui ont une incidence sur ces systèmes ne sont pas tous contrôlés par un seul programme. Il est très difficile de distinguer entre les effets d'un programme donné et ceux d'autres facteurs.
8.63 Toutefois, pour élaborer des indicateurs de la performance applicables aux programmes, la direction doit définir les résultats ou les effets particuliers des programmes auxquels on peut raisonnablement s'attendre. Une évaluation des programmes plus détaillée peut faciliter la détermination de telles attentes. Les consultations peuvent aussi aider à préciser les rôles et les contributions respectives d'autres organisations.
8.64 Par exemple, en 1990, le Conseil canadien des ministres de l'environnement, formé de représentants de toutes les provinces et du gouvernement fédéral, a approuvé le Protocole national sur l'emballage. Les parties s'engagent, dans le Protocole, à appliquer six politiques sur l'emballage et trois cibles repères qui ont été établies en vue de conserver les ressources naturelles par l'utilisation de produits récupérés et de prévenir la pollution par la réduction à la source. Le succès du Protocole est mesuré en fonction des tonnes de déchets d'emballage que l'on a réussi à soustraire à l'élimination. À l'aide de données de référence de 1988, le Protocole a fixé les objectifs de réduction des déchets d'emballage au Canada selon l'échelle suivante : 20 p. 100 pour 1992, 35 p. 100 pour 1996 et 50 p. 100 d'ici l'an 2000. Le Système national de surveillance des emballages a pour mandat de faire le suivi des résultats.
8.65 Gérer avec une information incomplète. Un examen des bases de données accessibles, des sources d'information et des capacités d'analyse est utile pour comprendre les limites actuelles et les besoins d'investissement possibles. Il est nécessaire de dresser l'inventaire de l'information et d'évaluer les capacités pour comprendre les enjeux avant d'établir des indicateurs officiels de la performance. Il est important que les limites et les faiblesses de l'information existante soient clairement expliquées aux utilisateurs de l'information sur la performance.
8.66 Lorsque l'information est incomplète, les objectifs et les indicateurs de la performance doivent être fondés sur la meilleure information disponible en attendant qu'une meilleure information soit préparée.
8.67 Par exemple, l'une des organisations où nous avons mené des entrevues a commencé à évaluer le potentiel de réchauffement du globe, le potentiel d'acidification et le potentiel d'appauvrissement de la couche d'ozone causé par ses émissions dans l'atmosphère - y compris celles liées à la consommation d'énergie de ses parcs automobiles et immeubles de bureaux. Elle a pu faire cette évaluation parce que, depuis peu, il est possible d'avoir accès à de l'information sur la conversion de divers gaz et substances responsables de l'appauvrissement de la couche d'ozone. Ainsi, la performance de l'organisation considérée sous l'angle des effets sur l'environnement sera plus significative. Avant d'obtenir cette information, toutefois, l'organisation fondait ses objectifs et ses indicateurs de la performance sur la meilleure information disponible. Elle fixait des cibles précises pour la réduction des émissions de chlorofluorocarbures (CFC) et d'autres « polluants atmosphériques » et mesurait sa performance d'après ses émissions annuelles (en milliers de livres).
8.68 Entre intégralité et surcharge. Lorsqu'elle élabore une série d'indicateurs de la performance, l'organisation doit avant tout s'efforcer de donner une image globale de sa performance sans pour autant fournir une information excessive aux décideurs. C'est l'un des principaux défis qu'elle doit relever.
8.69 Une série complète d'indicateurs couvre tous les aspects de la performance qui influent sur le succès d'une organisation. Mais pour qu'ils puissent servir aux décideurs et aux parties intéressées, les indicateurs de la performance doivent aussi être sélectifs et ciblés. Les gestionnaires doivent penser aux besoins des utilisateurs et aux utilisations qu'ils pourront faire des indicateurs.
8.70 C'est entre autres en élaborant une série d' indicateurs clés liés à ses objectifs stratégiques que l'organisation peut établir un équilibre entre intégralité et surcharge. Les indicateurs clés sont centrés sur les succès remportés par l'organisation dans l'exercice de son mandat d'intérêt public.
8.71 Par exemple, le plan d'activités 1997-1998 d'un ministère provincial indique que les « niveaux d'émission (en tonnes) des polluants responsables du smog » constituent une mesure clé de la performance . Cette mesure est liée à une cible à la fois précise, mesurable et limitée dans le temps, cible qui, à son tour, est liée à l'objectif stratégique d'« assainissement de l'air ». Cet objectif stratégique s'inscrit dans une série d'objectifs qui sont tous liés au but de la politique, soit « préserver le droit de chacun à un environnement sain ».
8.72 Les cadres supérieurs peuvent aussi se servir des indicateurs clés pour orienter l'organisation. En outre, ces indicateurs peuvent être utilisés dans les rapports redditionnels destinés aux ministres, au Parlement et au public. Nous nous attendons à ce que des indicateurs clés du développement durable soient présentés dans les stratégies de développement durable avec les objectifs et les cibles correspondants.
8.73 Les indicateurs clés permettraient d'obtenir des objectifs et des indicateurs plus détaillés à chacun des niveaux successifs de l'organisation. Les gestionnaires à chaque niveau établiraient des indicateurs qui montrent comment leurs actions contribuent à l'atteinte des objectifs de l'organisation et comment ces résultats sont mesurés. Ces indicateurs seraient utilisés aux fins de la gestion interne.
8.74 S'il y a prolifération de « priorités » ou si les objectifs à long terme de l'organisation ne sont pas clairs, il sera difficile d'élaborer une série de cibles pratiques et d'indicateurs clés de la performance. Par conséquent, pour se doter d'un système de mesure de la performance efficace, l'organisation doit avant tout établir des priorités stratégiques et des objectifs clairs.
8.76 Le soutien de la haute direction. Les facteurs les plus fréquemment cités comme étant ceux qui contribuent le plus à l'efficacité d'une mesure de la performance sont l'engagement et le leadership de la haute direction. La conversion des objectifs stratégiques en cibles et en indicateurs opérationnels exige que les cadres supérieurs et les gestionnaires à tous les niveaux y participent de façon manifeste, constante et visible.
8.77 Il importe qu'une personne clé soit chargée de la coordination des efforts entrepris pour mesurer la performance dans l'ensemble du ministère, et soit responsable de la synthèse des différents intrants et de la liaison avec d'autres responsables de la mesure au sein de l'organisation (et d'autres ministères). Cette disposition institutionnelle renforce une culture de la mesure de la performance et facilite la documentation des résultats globaux et la création d'une « mémoire institutionnelle ».
8.78 À long terme, les efforts axés sur la mesure de la performance ne seront fructueux que si les dirigeants politiques et les cadres supérieurs s'engagent fermement à appuyer cette mesure. Eux seuls peuvent faire en sorte que les objectifs stratégiques et les indicateurs de la performance de chaque ministère deviennent le fondement des activités quotidiennes.
8.79 Harmonisation des objectifs et des indicateurs dans toute l'organisation. Les indicateurs de la performance peuvent jouer un rôle prépondérant lorsqu'il s'agit d'orienter les efforts des gestionnaires vers les priorités stratégiques de l'organisation. Pour être efficaces à cet égard, les objectifs et les indicateurs établis successivement aux niveaux inférieurs de l'organisation doivent s'appuyer mutuellement et s'harmoniser avec ceux des niveaux supérieurs. Les gestionnaires à chaque niveau doivent suivre l'orientation de leurs supérieurs. De plus, il doit y avoir un lien direct entre les objectifs et les indicateurs clés au niveau stratégique et ceux des autres niveaux de l'organisation.
8.80 L'accent mis sur le développement durable dans les initiatives d'intégration des politiques signifie que les ministères fédéraux doivent collaborer afin d'obtenir les résultats sur lesquels, autrement, ils ne pourraient qu'influer partiellement. Les ministères doivent coordonner leurs efforts à l'échelle nationale de même que les efforts des divers paliers de gouvernement afin que les programmes répondent aux exigences de développement durable, que les objectifs et les indicateurs de la performance soient complémentaires et que les efforts déployés dans le cadre des programmes se renforcent mutuellement.
8.81 Communication interne. La communication interne assure le lien entre la planification et la pratique. En ce qui concerne l'atteinte des objectifs stratégiques, les gestionnaires, à chaque niveau de l'organisation, doivent comprendre leur rôle afin d'établir et de communiquer des objectifs de programme qui sont conformes à ces objectifs stratégiques. Plus les objectifs sont communiqués clairement à chacun des niveaux, plus il est facile pour les employés de déterminer ce qui doit être fait.
8.82 Utiliser la mesure pour améliorer la performance. La mesure de la performance doit aider les gestionnaires à relever ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, de sorte qu'ils puissent encourager et améliorer ce qui fonctionne et interrompre ou remplacer ce qui ne fonctionne pas.
8.83 La mesure de la performance représente un important investissement de ressources et ne produira de retombées positives que si l'information qui en découle sert à la prise de décisions.
8.84 Il est important que la mesure de la performance permette d'ajouter à l'expérience acquise, qu'elle inspire confiance et qu'elle soit positive et non dissuasive. Son rôle est vital car elle favorise la créativité et le succès et permet d'attribuer le mérite des résultats obtenus à ceux à qui il revient.
8.85 Récompenses et reconnaissance. La participation de la haute direction aux programmes de récompenses et de reconnaissance renforce la perception selon laquelle la haute direction appuie les initiatives et valorise la performance. De bons programmes de reconnaissance et de récompenses peuvent favoriser une saine concurrence entre les unités organisationnelles et faire augmenter le niveau d'efforts et l'utilisation d'indicateurs pour décrire la performance. Les bons programmes de reconnaissance et de récompenses peuvent influer considérablement sur le moral des employés et donc, sur la motivation et la performance.
8.87 Les stratégies de développement durable des ministères doivent être revues tous les trois ans afin de tenir compte des nouveaux développements et des réalisations antérieures. L'élaboration d'objectifs et d'indicateurs de performance pour les stratégies de développement durable constitueront donc une activité continue.
8.88 Il n'y a pas de « liste maîtresse » d'indicateurs de la performance généralement applicables au développement durable. Toutefois, dans n'importe quel secteur d'intérêt public, les parlementaires s'attendent à obtenir une bonne information sur la performance, y compris les attentes et les réalisations, qui permet de se prononcer sur la mesure dans laquelle les résultats sont satisfaisants.
8.89 Une série d'indicateurs de la performance communs à l'ensemble de l'administration fédérale faciliterait la gestion des enjeux, de même que la communication de l'information sur les progrès accomplis par le gouvernement en matière de développement durable ainsi que la surveillance de ces progrès. Elle contribuerait aussi à sensibiliser les employés et à susciter leur engagement à l'égard des objectifs de développement durable à tous les niveaux.
8.90 Une bonne information sur la performance est essentielle au succès de cet effort déployé dans toute l'administration fédérale. Pour faire avancer leurs objectifs de développement durable, les gestionnaires doivent disposer d'une bonne information qui met en lumière ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, de sorte qu'ils puissent encourager et améliorer ce qui fonctionne et interrompre ou remplacer ce qui ne fonctionne pas. Les organismes centraux et le Parlement doivent eux aussi avoir une bonne information sur la performance pour remplir leur mandat et exercer leur fonction de surveillance. En l'absence d'information sur les résultats fournie par de bons indicateurs de la performance, il est difficile de gérer, de surveiller ou de corroborer les progrès accomplis par rapport aux objectifs.
8.91 Les parlementaires sont les principaux clients des stratégies de développement durable et des rapports sur le rendement. En modifiant la Loi sur le vérificateur général (1995), ils ont exigé que les ministères déposent des stratégies de développement durable et ils ont crée le poste de commissaire à l'environnement et au développement durable pour surveiller ces stratégies. L'intérêt qu'ils manifestent pour l'information sur la performance dans le domaine du développement durable, et l'utilisation qu'ils en font, inciteront fortement les ministères à devoir en améliorer continuellement la qualité.
8.92 C'est en améliorant la capacité des ministères fédéraux de produire de l'information claire, mesurable et axée sur les conséquences qu'on peut les aider à améliorer la prise de décisions, la reddition de comptes et la régie en matière de développement durable.
Chaque étape a été examinée et améliorée au moyen d'une série de cinq ateliers interministériels d'une durée d'une demi-journée chacun. Les participants à ces ateliers représentaient un large échantillon de tous les ministères fédéraux. Ils ont été invités à vérifier, après les ateliers, la validité de chaque étape, dans le contexte des travaux relatifs au développement durable en cours à leur ministère. Le cahier d'exercices complet sera présenté sur le site Web du Bureau du vérificateur général du Canada à l'adresse : http:/www.oag-bvg.gc.ca.
En plus de résumer les concepts clés, les facteurs de succès et les critères déjà documentés, l'étude intègre les considérations pratiques relevées lors d'une série d'entrevues avec six organisations qui ne font pas partie du gouvernement fédéral et qui appliquent activement les principes de gestion environnementale et de développement durable.
Gisèle Grandbois
Peter Morrison
Lori Elliott
Pour obtenir de l'information, veuillez communiquer avec M. Richard Smith.