3.2 Étant donné l'importance que revêt pour la fonction publique l'utilisation de méthodes efficaces de gestion du personnel et étant donné la gravité des lacunes que nous avons signalées, nous avons poursuivi notre examen des contrôles de gestion sur l'utilisation optimale du personnel dans le cadre des vérifications intégrées effectuées en 1980, puis en 1981.
3.3 Les ministères et les organismes administrent leurs programmes relatifs aux ressources humaines dans le cadre des politiques et des systèmes établis par les organismes centraux et sont donc fortement tributaires de l'orientation des politiques prise par ces organismes centraux. Nous nous sommes donc concentrés, cette année, sur les politiques et les systèmes du Secrétariat du Conseil du Trésor et de la Commission de la fonction publique relatifs à la planification des ressources humaines, à la formation ainsi qu'aux systèmes d'information sur les ressources humaines. Les politiques et les systèmes vérifiés influent directement sur la gestion de l'utilisation optimale du personnel dans 26 ministères ainsi que dans un certain nombre d'autres organismes.
3.4 Nous avons constaté qu'il existait d'importantes faiblesses dans les contrôles de gestion que les organismes centraux exerçaient sur l'élaboration, la mise en oeuvre, le contrôle et l'évaluation des politiques et des systèmes touchant la planification des ressources humaines, la formation et les systèmes d'information sur les ressources. Entre autres:
3.7 Planification des ressources humaines. La Loi sur l'administration financière autorise le Secrétariat du Conseil du Trésor à "déterminer les effectifs nécessaires à la fonction publique et à assurer la répartition et la bonne utilisation des effectifs au sein de la fonction publique". La Commission de la fonction publique s'occupe des questions de planification des ressources humaines en vertu du mandat de dotation en personnel que lui confie la Loi sur l'emploi dans la Fonction publique. Elle a également d'autres responsabilités qui lui sont assignées par le Secrétariat du Conseil du Trésor.
3.8 Formation. Le Secrétariat du Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique ont tous deux des responsabilités statuaires au chapitre de la formation. Selon la Loi sur l'administration financière, le Conseil du Trésor peut "déterminer les besoins quant à la formation et au perfectionnement du personnel dans la fonction publique et fixer les conditions auxquelles cette formation et ce perfectionnement peuvent être assurés". En vertu de la Loi sur l'emploi dans la Fonction publique, la Commission de la fonction publique doit "mettre en oeuvre des programmes de formation et de perfectionnement du personnel au sein de la Fonction publique et aider les sous-chefs dans la mise en oeuvre de semblables programmes".
3.9 Systèmes d'information sur les ressources humaines. Le Secrétariat du Conseil du Trésor est chargé des politiques régissant, pour l'ensemble du gouvernement, les systèmes de traitement électronique des données en vertu du mandat d'administration générale que lui confie la Loi sur l'administration financière.
3.10 Le Service spécialisé en information sur le personnel, relevant de l'administration des Services du ministère des Approvisionnements et Services, sert de centre de services pour l'ensemble du gouvernement en ce qui concerne les systèmes informatisés d'information sur les ressources humaines. Son rôle comporte la conception et l'exploitation des systèmes du Secrétariat du Conseil du Trésor ainsi que la prestation de services aux ministères et aux organismes.
3.11 Les organismes centraux délèguent les aspects opérationnels de leurs pouvoirs aux sous-chefs des ministères et organismes qui exercent ces pouvoirs dans le cadre des politiques, des systèmes et des méthodes établis par les organismes centraux. Le Secrétariat du Conseil du Trésor délègue et attribue également à la Commission de la fonction publique la responsabilité des questions reliées à la formulation et à l'évaluation des politiques et travaille en collaboration étroite avec cette dernière à la gestion centrale de la planification des ressources humaines, de la formation et des systèmes d'information sur les ressources humaines dans la fonction publique.
3.12 La direction de la Politique du personnel est l'organisme au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor qui est chargé de l'élaboration, de la mise en oeuvre, du contrôle et de l'évaluation des politiques et des systèmes dans les trois domaines vérifiés.
3.14 Les domaines de la gestion du personnel que nous avons examinés ne représentent qu'une partie des activités du Secrétariat du Conseil du Trésor et de la Commission de la fonction publique. Nos conclusions ne sauraient s'appliquer aux contrôles de gestion existant dans d'autres domaines au sein de ces organismes centraux.
3.16 Notre vérification des activités en matière de politiques au niveau des organismes centraux, dans ces trois domaines, nous a révélé qu'à l'exception de la formation, il y avait eu très peu de progrès réalisés pour corriger ces défauts et renforcer le rôle de gestion centrale du Secrétariat du Conseil du Trésor.
3.17 Au moment de notre vérification, le Secrétariat du Conseil du Trésor n'avait pas remédié aux problèmes pratiques éprouvés par les ministères lors de la mise en place d'un système de planification des ressources humaines dans le contexte de la fonction publique, comme le problème du rattachement d'un tel système aux autres processus de planification des ministères. Il n'avait pas, non plus, établi de processus efficaces permettant de déterminer les groupes professionnels pour lesquels il existait de graves problèmes de ressources. Nous avons toutefois constaté que le Secrétariat du Conseil du Trésor était conscient de ces lacunes et s'en occupait puisqu'il avait mis sur pied un groupe de travail qui avait pour mandat d'examiner les procédés de planification des ressources humaines dans la fonction publique.
3.18 Dans le domaine de la formation, le Secrétariat du Conseil du Trésor avait réalisé des progrès considérables grâce à la publication, en juin 1980, d'une politique sur la formation du personnel qui, avec ses directives et ses lignes directrices connexes, était conçue pour améliorer la gestion des activités de formation tant au sein des organismes centraux que dans les ministères.
3.19 Quant aux systèmes d'information sur les ressources humaines, nous avons constaté que le Secrétariat du Conseil du Trésor ne possédait pas de mécanisme efficace de contrôle de la prolifération des systèmes d'information sur les ressources humaines au sein des ministères et des organismes. Cependant, le 31 août 1981, le Secrétariat du Conseil du Trésor a publié sa première politique relative aux systèmes d'information sur les ressources humaines; cette politique trace les grandes lignes d'un contrôle de ce genre. Nous avons également constaté que le Secrétariat du Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique n'avaient pas réalisé beaucoup de progrès dans leurs efforts pour réduire le chevauchement de leurs systèmes, en dépit des ressources importantes consacrées à cette fin.
3.20 Nous avons constaté que, dans les trois domaines vérifiés, le Secrétariat du Conseil du Trésor ne possédait pas de systèmes de contrôle ou d'évaluation satisfaisants. Nous avons conclu que le Secrétariat du Conseil du Trésor n'était pas en mesure de savoir si les ministères et les organismes respectaient ses politiques et directives et si ses politiques lui permettaient d'atteindre les objectifs définis à l'origine.
3.21 Nous avons observé tout au cours de cette vérification que le Secrétariat du Conseil du Trésor travaillait en étroite collaboration avec la Commission de la fonction publique dans le but d'améliorer les politiques et les systèmes dans les trois domaines vérifiés.
3.25 La politique de 1974, traitant des rôles et des attributions, définit les rôles du Secrétariat du Conseil du Trésor, de la Commission de la fonction publique et des ministères en matière de planification des ressources humaines. Elle confie à la Commission de la fonction publique la responsabilité d'effectuer la planification des ressources humaines pour certains groupes professionnels lorsque le Secrétariat du Conseil du Trésor lui en fait la demande. Cette politique stipule également que le Secrétariat du Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique effectueront la planification des ressources humaines à l'échelle de la fonction publique pour des groupes professionnels essentiels et pour d'autres groupes d'employés, tels que les membres de la haute direction.
3.26 Deux de ces politiques exigent que les ministères et les organismes fassent parvenir aux organismes centraux des rapports sur la planification des ressources humaines. Selon la politique sur la planification de la gestion du personnel, les ministères et les organismes doivent présenter au Secrétariat du Conseil du Trésor des rapports décrivant les plans d'action, en matière de gestion du personnel, qui s'imposent en fonction des changements qui ont une influence sur les ressources humaines. La politique sur la planification et le perfectionnement des cadres exige que soient fournis au Secrétariat du Conseil du trésor et à la Commission de la fonction publique des résumés des rapports d'appréciation et des tableaux de la planification de la relève. Les ministères doivent également présenter a la Commission de la fonction publique les documents d'examen et d'appréciation du rendement des membres de la haute direction.
3.28 Les vérifications intégrées effectuées cette année et décrites dans d'autres chapitres de ce rapport nous ont permis de constater que les problèmes relevés en 1979, à quelques exceptions près, existaient toujours. En général, les ministères ne possédaient pas de systèmes efficaces de planification des ressources humaines et ils essayaient toujours de régler les problèmes d'excédent ou de manque de personnel une fois mis devant le fait accompli plutôt que de tenter de prévoir les problèmes et d'élaborer des plans d'action pertinents. Il était également évident que les gestionnaires opérationnels ne considéraient pas la planification des ressources humaines comme partie intégrante de leur fonction et que, selon eux, cette tâche relevait des conseillers en personnel des directions du personnel.
3.29 La politique la plus récente, celle ayant trait à la planification de la gestion du personnel, fournissait aux ministères aide et direction sur la manière d'effectuer des rapports d'information. C'est de façon indirecte que cette politique et les politiques antérieures s'attaquaient aux questions préoccupant les ministères et aux lacunes décrites précédemment. Nous avons également remarqué que les indications fournies aux ministères par la politique sur la planification de la gestion du personnel n'étaient pas claires, ce qui faisait que le contenu des rapports soumis aux organismes centraux variait considérablement. Nous croyons que les lacunes générales observées dans les ministères au titre de la planification des ressources humaines sont attribuables à ces facteurs.
3.30 Le Secrétariat du Conseil du Trésor a établi, en janvier 1981, un groupe d'étude, formé de représentants des ministères et des organismes centraux, chargé d'examiner les méthodes de planification des ressources humaines à l'intérieur et à l'extérieur de la fonction publique, d'élaborer un projet de modèle de système de gestion des ressources humaines et de formuler des recommandations sur la manière de surmonter les obstacles à la planification efficace des ressources humaines dans la fonction publique fédérale.
3.31 Le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait examiner et réviser, au besoin, ses politiques et ses lignes directrices en matière de planification des ressources humaines en tenant compte des besoins, des problèmes et des lacunes des ministères; il devrait également, ou besoin, aider les ministères pour que les politiques s'appliquent aux circonstances ministérielles particulières.
3.32 Le Secrétariat du Conseil du Trésor ne s'est pas toujours préoccupé de l'efficience lorsqu'il a élaboré ses politiques sur la planification des ressources humaines. Par exemple, on n'a pas tenu compte, avant la mise en oeuvre des politiques sur la planification des ressources humaines, des coûts que la mise en application de ces politiques allait imposer au Secrétariat du Conseil du Trésor ainsi qu'aux ministères et organismes. Cette négligence est importante, étant donné les ressources utilisées par les ministères pour produire les rapports exigés par les politiques.
3.33 La direction de la Politique du personnel a mis sur pied un groupe de travail spécial chargé de recommander à son personnel des procédés à suivre lors de l'élaboration et de la publication des politiques, et notamment l'obligation d'évaluer les coûts reliés à la mise en oeuvre des politiques.
3.34 La planification des ressources humaines pour l'ensemble du gouvernement. Dans le cadre de leur mandat relatif à la planification des ressources humaines dans l'ensemble de la fonction publique à l'égard des groupes professionnels essentiels, le Secrétariat du Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique se sont surtout occupés de la catégorie de la haute direction et, plus récemment, du groupe de la gestion des finances et du groupe de la gestion du personnel. Ils se sont également occupés des problèmes urgents de groupes régionaux ou de groupes professionnels lorsque ces problèmes se sont manifestés.
3.35 A l'exception de ces activités de planification des ressources humaines qui ne visent qu'une fraction minime de l'ensemble du gouvernement, le Secrétariat du Conseil du Trésor ne s'est pas acquitté de ses obligations globales relatives à la planification des ressources humaines pour l'ensemble de la fonction publique que décrivait la politique sur les rôles et attributions en matière de planification des ressources humaines dans la fonction publique.
3.36 Le Secrétariat du Conseil du Trésor n'a pas, par exemple, analysé l'ensemble des besoins de la fonction publique en matière de ressources humaines pour déterminer les déséquilibres actuels ou prévisibles des ressources dans l'ensemble de la fonction publique, ou d'identifier les groupes professionnels essentiels pour lesquels les organismes centraux doivent effectuer une planification des ressources humaines. De façon générale, le Secrétariat du Conseil du Trésor s'est occupé des problèmes des groupes régionaux ou des groupes professionnels, comme la pénurie d'ingénieurs et de scientifiques pétroliers dans l'Ouest canadien, lorsque ces problèmes sont devenus urgents, plutôt que de prévoir les pénuries en ressources humaines et de s'assurer que des plans d'action existaient afin d'éviter ces situations critiques. A notre avis, l'utilisation efficace de l'effectif au sein de la fonction publique est fonction de la capacité du Secrétariat du Conseil du Trésor de découvrir les problèmes graves de bonne heure et de veiller à ce qu'on établisse des plans pour les résoudre avant qu'une crise ne surgisse.
3.37 Le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait évaluer régulièrement les besoins en ressources humaines dans la fonction publique, déterminer les groupes professionnels essentiels à l'égard desquels les organismes centraux devraient procéder à une planification des ressources humaines et faire en sorte que les mesures voulues soient prises.
3.38 Au moment de notre vérification, un programme de planification et d'orientation des ressources humaines était en voie d'élaboration pour la nouvelle catégorie de la gestion qui remplacera celle de la haute direction. Comme l'on était à effectuer la mise au point de ces plans et que les rôles respectifs du Secrétariat du Conseil du Trésor et de la Commission de la fonction publique n'avaient pas encore été précisés, nous n'avons pas vérifie ce programme.
3.39 Le contrôle et l'évaluation des politiques. Le Secrétariat du Conseil du Trésor ne possédait pas de systèmes lui permettant de contrôler et d'évaluer les politiques relatives a la planification des ressources humaines, exception faite de l'obligation pour les ministères de fournir des renseignements sur la planification sous forme de rapports annuels.
3.40 Les rapports exigés des ministères par la politique sur la planification de la gestion du personnel devaient être, à l'origine, la source des renseignements sur la planification des ressources humaines à l'échelle du gouvernement qui aurait permis au Secrétariat du Conseil du Trésor de s'acquitter de ses fonctions de planification pour l'ensemble du gouvernement. Nous avons constaté, toutefois, que les renseignements étaient souvent incohérents ou peu fiables; par exemple, le volume d'information fournie allait de rapports d'une seule page à des rapports comptant jusqu'à 95 pages.
3.41 Nous avons conclu que le Secrétariat du Conseil du Trésor ne savait pas dans quelle mesure les ministères et organismes respectaient ses politiques en matière de planification des ressources humaines ou ne savait pas si les politiques et les lignes directrices donnaient les résultats escomptés. Le Secrétariat du Conseil du Trésor ne savait donc pas si les ministères et organismes avaient établi des systèmes adéquats de planification des ressources humaines.
3.42 La direction de la Politique du personnel a publié, en mars 1981, une politique sur le contrôle, la vérification et l'évaluation de la gestion du personnel qui énonçait l'intention qu'avait le Secrétariat du Conseil du Trésor de contrôler la mise en oeuvre de ses politiques et systèmes en matière de personnel et d'évaluer leur efficacité.
3.43 Le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait s'assurer que ses processus de contrôle et d'évaluation de la planification des ressources humaines rassemblent assez de renseignements sur les systèmes de planification des ressources humaines des ministères et organismes pou lui permettre d'évaluer dans quelle mesure ses politiques sont respectées et de déterminer les lacunes et les problèmes existant dans les ministères et organismes.
3.46 En réponse aux préoccupations relatives à la formation formulées dans le rapport du Comité spécial sur la gestion du personnel et le principe du mérite et dans celui de la Commission royale sur la gestion financière et l'imputabilité, et suite aux recommandations que nous avons formulées dans notre rapport de 1979, le Secrétariat du Conseil du Trésor a publié, en juin 1980, une nouvelle politique sur la formation du personnel. Cette politique détermine les obligations des ministères, de la Commission de la fonction publique, du Secrétariat du Conseil du Trésor et de chaque employé en matière de formation. Elle traite d'aspects précis de la formation, tels que les conditions dans lesquelles elle est offerte, le choix des stagiaires et l'évaluation de la formation.
3.47 La politique prévoit également qu'un nouveau conseil de la formation du personnel assurera la direction et la coordination des activités de formation et de perfectionnement au sein de la fonction publique. Le conseil est formé de cadres supérieurs du Secrétariat du Conseil du Trésor, de la Commission de la fonction publique, du Bureau du Conseil privé, du Bureau du contrôleur général et de sous-ministres de cinq ministères. Le secrétaire du Conseil du Trésor en est le président. Le Secrétariat du Conseil du Trésor prévoit établir un certain nombre de comités de formation, composés de représentants des ministères et des organismes, qui seront en quelque sorte les prolongements d conseil. En janvier 1981, un comité a été établi pour traiter des questions concernant la formation des gestionnaires.
3.48 Le Secrétariat du Conseil du Trésor a également publié une ébauche du guide d'administration de la formation et un guide des gestionnaires en matière de formation. Le guide d'administration de la formation énonce les exigences administratives pour une mise en oeuvre efficace de la politique sur la formation du personnel et a été distribué aux ministères pour qu'ils l'examinent et le commentent. Le guide des gestionnaires, qui vise à assurer une application uniforme de cette politique et de ses lignes directrices par tous les ministères et organismes, a tout d'abord été distribué, sous forme d'ébauche, à un certain nombre de ministères.
3.50 Nous avons également noté que la direction de la Politique du personnel avait donné suite aux recommandations formulées dans notre rapport de 1979. Elle a en effet établi des exigences minimales pour la détermination des besoins en formation et pour l'évaluation des cours dans la nouvelle politique, ses directives et ses lignes directrices. De plus, elle a établi un nouveau système informatisé permettant d'obtenir des données sur les coûts de la formation dans les ministères.
3.51 Notre vérification a toutefois révélé que le Secrétariat du Conseil du Trésor n'avait pas procédé de manière systématique à l'élaboration et à la communication de la nouvelle politique sur la formation du personnel. Par exemple, le Secrétariat n'avait pas précisé les liens entre la nouvelle politique et les politiques déjà en vigueur et n'avait publié des directives et des lignes directrices que plusieurs mois après la publication de la politique. Cela a d'abord suscité une certaine inquiétude et une certaine confusion dans les ministères et les organismes.
3.52 Cette nouvelle politique stipule que l'efficacité des processus servant à déterminer les besoins en formation des ministères et organismes est étroitement liée à l'efficacité de leur système de planification des ressources humaines et de leurs systèmes d'appréciation du rendement. Toutefois, nos vérifications intégrées ont constamment révélé que les processus de détermination des besoins en formation, les systèmes de planification des ressources humaines et les éléments pertinents des systèmes d'appréciation du rendement ne fonctionnaient pas de façon satisfaisante. Nous avons noté que le Secrétariat du Conseil du Trésor cherchait à améliorer la planification des ressources humaines ainsi que les systèmes qui s'y rapportent: il a établi un groupe de travail sur la planification des ressources humaines.
3.53 Dans sa nouvelle politique sur la formation du personnel, le Secrétariat du Conseil du Trésor a délégué à la Commission de la fonction publique le pouvoir de vérifier certains aspects de la formation dans les ministères et les organismes. Nous avons constaté que le rôle du Secrétariat du Conseil du Trésor et de la Commission de la fonction publique, en ce qui a trait à la vérification des programmes de formation des ministères, n'était pas clair. Les organismes centraux, toutefois, travaillaient à préciser leurs attributions respectives à l'aide du conseil de la formation du personnel.
3.54 Le contrôle et l'évaluation des politiques. Le Secrétariat du Conseil du Trésor n'a ni vérifié de manière officielle si l'on respectait les politiques sur la formation et le perfectionnement ni procédé à leur évaluation. Il s'est contenté d'exiger des ministères et organismes des rapports annuels sur la formation et le perfectionnement. Ces rapports, quoique détaillés, ont été peu utilisés par le Secrétariat du Conseil du Trésor. A l'appui de la nouvelle politique sur la formation du personnel, la direction de la Politique du personnel a élaboré un certain nombre de processus de contrôle et d'évaluation des activités de formation. Mentionnons, entre autres, la vérification des normes de formation professionnelle des ministères et des organismes et la collecte annuelle, auprès des ministères et des organismes, de renseignements sur leurs plans de formation, les coûts de formation et les cours offerts. Lors de notre vérification, les plans précis de mise en oeuvre de ces nouvelles activités de contrôle et d'évaluation étaient en voie d'élaboration.
3.55 Les données sur les activités de formation, sur les coûts connexes et sur les cours des ministères et des organismes seront fournies par un nouveau système informatisé d'information sur la formation et le perfectionnement. Ce système est actuellement à l'essai dans six ministères. Le Secrétariat du Conseil du Trésor n'a pas effectué une analyse coûts-avantages du système proposé comme l'exigent les lignes directrices du Conseil du Trésor sur la mise au point de systèmes de traitement électronique des données.
3.56 Le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait effectuer une analyse coûts-avantages complète du nouveau système d'information sur la formation et le perfectionnement, après avoir terminé les projets-pilotes et avant que le système ne soit instauré dans l'ensemble de l'administration fédérale.
3.58 Afin de résoudre ces questions, le Secrétariat du Conseil du Trésor a fait faire, en 1978, une étude des systèmes d'information sur les ressources humaines utilisés dans la fonction publique. Le groupe chargé de cette étude a conclu qu'il n'existait pas de concept global pour l'élaboration et le développement de ces systèmes et a recommandé qu'il y ait un contrôle lors de l'élaboration de ces systèmes.
3.59 Notre vérification des systèmes d'information sur les ressources humaines dans divers ministères, en 1979, a confirmé l'existence d'un grand nombre des problèmes relevés au cours d'études précédentes. Nous avons recommandé que les organismes centraux élaborent des directives et des lignes directrices qui préconiseraient l'élaboration et l'utilisation économiques et efficientes des systèmes d'information sur les ressources humaines.
3.60 Au cours de notre vérification de 1979, le Secrétariat du Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique ont conjointement fait faire une étude pour suggérer des solutions aux problèmes qu'entraînaient depuis longtemps les systèmes d'information sur les ressources humaines de l'administration fédérale. Les constatations de cette étude ont paru au mois de mai 1979 dans un rapport intitulé "Personnel Data Systems in the Public Service and Recommendations for their Improvement" (L'état des systèmes d'information sur le personnel dans la fonction Publique et recommandations sur la manière de les améliorer). Ce rapport énumérait les principaux éléments qui ont entravé l'élaboration planifiée des systèmes d'information sur les ressources humaines et présentait une série de recommandations sur la manière de résoudre ces problèmes.
3.61 Le comité directeur principal et le bureau de coordination. Suite aux recommandations de l'étude de 1979, le Secrétariat du Conseil du Trésor, la Commission de la fonction publique et le Service spécialisé en information sur le personnel ont établi en 1979 un comité directeur principal et un bureau de coordination afin d'assurer une mise en place rationnelle et coordonnée des systèmes (nouveaux ou révisés) d'information sur les ressources humaines. Le comité et le bureau sont formés de représentants des trois organismes. Le comité directeur principal a été établi pour stimuler la mise en oeuvre de mesures répondant aux recommandations de l'étude. Le bureau de coordination a pour mandat de coordonner la mise en oeuvre des projet du comité directeur principal.
3.62 Le Secrétariat du Conseil du Trésor. Afin de répondre à ses besoins opérationnels globaux et à ses besoins de gestion générale, le Secrétariat a recours aux systèmes d'information pour la gestion du personnel (SIGP), c'est-à-dire six grands systèmes informatisés de traitement des données sur le personnel. Ces systèmes sont:
3.63 La Commission de la fonction publique. Pour s'acquitter du mandat de dotation en personnel que lui confie la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, la Commission de la fonction publique utilise trois principaux systèmes informatisés d'information sur les ressources humaines:
3.65 En ce qui concerne les systèmes d'information sur les ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor, nous avons constaté qu'avant de mettre en oeuvre ses principaux systèmes, tels que le SEPC, le Secrétariat du Conseil du Trésor n'avait pas déterminé les coûts, les avantages et les répercussions sur les ministères et les organismes des systèmes proposés et des solutions de rechange. Ces évaluations sont requises par les procédés normaux de la direction de la Politique administrative pour le contrôle de l'élaboration des systèmes informatiques.
3.66 Lors de l'élaboration de ses systèmes d'information sur les ressources humaines, le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait respecter les procédés normaux de la direction de la Politique administrative pour le contrôle de l'élaboration des projets d'informatique, surtout en ce qui a trait aux études de faisabilité et à l'examen des coûts et des répercussions opérationnelles des systèmes proposés sur les ministères.
3.67 La documentation relative aux SIGP était satisfaisante. Nous avons remarqué que, sauf pour le système d'enregistrement des présences, des congés, des heures supplémentaires et du travail par équipes (SEPC), les utilisateurs au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor étaient satisfaits de la façon dont les principaux systèmes répondaient à leurs besoins.
3.68 Une étude effectuée en 1978 pour le compte du Secrétariat du Conseil du Trésor avait exprimé de sérieuses inquiétudes quant aux SEPC. Cette étude faisait mention des besoins des utilisateurs auxquels le système ne répondait pas, des exigences qu'imposait le système sur les ressources des ministères et de sa faible acceptation par ces derniers. Par la suite, le Secrétariat a examiné la possibilité d'améliorer le SEPC, mais a conclu que le rapport coûts-avantages serait défavorable. La présente vérification nous a révélé que le SEPC ne répondait toujours pas aux besoins des utilisateurs pour ce qui est des données sur les heures supplémentaires, lesquelles constituent un élément important du système. Étant donné les répercussions de ce système sur les ressources des ministères et les problèmes exposés précédemment, nous croyons qu'il est nécessaire d'effectuer un autre examen de ce système. Au cours de la dernière étape de notre vérification, le Secrétariat du Conseil du Trésor élaborait des plans pour examiner de nouveau cette question.
3.69 Dans sa déclaration des coûts du SEPC aux ministères, le Secrétariat du Conseil du Trésor n'a inclus que ses coûts d'exploitation interne. Il n'a pas tenu compte des coûts ministériels d'entrée des données ni des coûts subi par le ministère des Approvisionnements et Services pour la conversion des documents de base en un support exploitable par ordinateur. Une étude effectuée par le Secrétariat du Conseil du Trésor a indiqué que ces coûts supplémentaires dépassaient de beaucoup les coûts internes d'exploitation.
3.70 Nous avons également constaté que la Commission de la fonction publique ne possédait pas de procédés uniformes pour rassembler l'ensemble des coûts de ses systèmes d'information sur les ressources humaines et qu'elle ne mentionnait pas ce qu'il en coûtait aux ministères de fournir des données aux systèmes de la Commission de la fonction publique. L'évaluation coûts-avantages de ses systèmes ne pouvait donc se faire convenablement.
3.71 Le Secrétariat du Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique devraient, dans la mesure du possible, déclarer tous les coûts de leurs systèmes d'information sur les ressources humaines ainsi que ceux des ministères et les autres coûts d'exploitation.
3.72 Au cours des vérifications intégrées effectuées cette année dans les ministères, ceux-ci ont fait part du fait que les organismes centraux n'avaient pas examiné complètement, avant la mise en oeuvre des systèmes d'information sur les ressources humaines, les répercussions opérationnelles des obligations que ces systèmes imposaient aux ministères. Les ministères estimaient également que leur participation à l'élaboration des politiques et des systèmes pour l'ensemble du gouvernement avait été insuffisante, étant donné le chevauchement et les coûts que pouvait imposer aux ministères la tâche de fournir des données aux systèmes des organismes centraux. Nous avons constaté que le Secrétariat du Conseil du Trésor a adopté des mesures visant à accroître la participation des ministères dans ces domaines. Toutefois, étant donné les préoccupations des ministères, le Secrétariat du Conseil du Trésor doit assurer une meilleure communication avec les ministères ainsi qu'une plus grande participation ministérielle à la planification, à la conception et à l'élaboration des systèmes utilisés à l'échelle du gouvernement.
3.73 Le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait s'assurer une participation suffisante des ministères à l'élaboration des systèmes d'information sur les ressources humaines et des politiques pour l'ensemble du gouvernement.
3.74 Le mandat initial du Service spécialisé en information sur le personnel au ministère des Approvisionnements et Services était de concevoir, d'entretenir et d'exploiter les systèmes d'information sur les ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor et de fournir un large éventail de services aux ministères et organismes. Cependant, nous avons noté que le Service spécialisé en information sur le personnel s'était concentré sur l'amélioration des systèmes du Secrétariat du Conseil du Trésor et qu'il avait fourni peu de services aux ministères. A notre avis, si on veut réduire le chevauchement de la collecte et du traitement des données, le Service spécialisé en information sur le personnel ou toute autre organisation doit se charger de coordonner l'élaboration et l'exploitation des systèmes au sein de la Commission de la fonction publique, du Secrétariat du Conseil du Trésor et des ministères. Au moment de notre vérification, les organismes centraux examinaient le rôle du Service spécialisé en information sur le personnel relativement à une coordination centrale.
3.75 La politique relative aux systèmes d'information sur les ressources humaines. La direction de la Politique du personnel du Secrétariat du Conseil du Trésor est principalement chargée de l'élaboration des politiques relatives aux systèmes d'information sur les ressources humaines. Jusqu'à tout récemment, cette direction a concentré la plupart de ses efforts sur l'élaboration de ses propres systèmes. Elle n'a pas joué un rôle important sur le plan de la gestion ou de l'établissement des politiques en ce qui concerne les systèmes d'information sur les ressources humaines des ministères. Elle a publié un dictionnaire des éléments d'information sur le personnel, dont l'emploi est devenu obligatoire en 1978, et a émis, en 1980, un document sur les systèmes de données sur le personnel; toutefois, elle n'avait pas établi de mécanismes pour déterminer dans quelle mesure on se conformait à l'obligation d'utiliser le dictionnaire. De plus, elle n'avait émis, avant la présente vérification, aucune politique ou ligne directrice régissant explicitement l'élaboration des systèmes ministériels d'information sur les ressources humaines dans la fonction publique. Cependant, le 31 août 1981, elle a publié une "Politique relative aux systèmes de données sur le personnel dans la fonction publique du Canada". Cette politique répondait à nos recommandations de 1979 concernant la prolifération des systèmes d'information sur les ressources humaines et le chevauchement des données, en exigeant des ministères qu'ils justifient leurs besoins d'information auprès du Secrétariat du Conseil du Trésor avant d'élaborer ou de réviser leurs systèmes.
3.76 Les travaux entre les organismes centraux. Le Secrétariat du Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique ont pris des mesures pour résoudre les problèmes qui existent depuis longtemps dans les systèmes d'information sur les ressources humaines dans la fonction publique et ce, à l'aide du comité directeur principal et du bureau de coordination établis en 1979. Ces deux organismes centraux ont fortement appuyé ces comités. Le comité directeur principal et le bureau de coordination ont lancé un certain nombre de projets destinés à résoudre les problèmes de dédoublement des données dans les systèmes des organismes centraux. L'un des projets a éliminé le document de séparation de la Commission de la fonction publique, ce qui devrait réduire le fardeau de rapports des ministères et éliminer les problèmes de conciliation des données. Un autre projet a mené à un accord entre le Secrétariat du Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique sur l'utilisation d'une formule commune d'entrées pour les données de formation linguistique.
3.77 Un certain nombre d'autres projets financés par le comité directeur principal et le bureau de coordination n'ont connu qu'un succès limité malgré les grandes dépenses effectuées. Il s'agit des projets visant à réduire le chevauchement créé par la formule d'entrée de paye du personnel (2517T), importante source de chevauchement pour l'ensemble du gouvernement, de l'élaboration commune d'un système d'information sur les cadres supérieurs, qui devait être à l'origine un modèle de système élaboré en commun, et du fusionnement du personnel effectuant l'élaboration des systèmes de la Commission de la fonction publique et de celui du Secrétariat du Conseil du Trésor. Nous avons constaté que le principal facteur responsable du faible succès des projets en commun a été le manque d'entente entre le Secrétariat du Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique sur les questions importantes.
3.78 Par exemple, en ce qui concerne l'élaboration commune du système d'information sur les cadres supérieurs, les deux organismes ont eu de la difficulté à concilier les différentes méthodes d'élaboration des systèmes et ont mis huit mois à s'entendre sur les problèmes précis reliés aux systèmes actuels et sur les besoins en information de chaque organisme. En conséquence, ils n'ont pas respecté les délais établis et ont entrepris d'élaborer leurs propres systèmes avec l'intention de reprendre l'élaboration en commun à une date ultérieure.
3.79 Le comité directeur principal a mis en route le projet de fusionnement afin de réduire le chevauchement des tâches entre les organismes centraux en fusionnant en un seul service les groupes des deux organismes chargés de l'élaboration, de la mise en place et de l'exploitation des systèmes informatiques. Nous avons constaté qu'après deux ans d'études intensives, le personnel du Secrétariat du Conseil du Trésor et celui de la Commission de la fonction publique ne s'entendaient pas encore sur des questions fondamentales comme celle des avantages économiques du fusionnement. Nous avons également constaté que le Secrétariat du Conseil du Trésor appuyait sans réserve le concept du fusionnement, mais que la Commission de la fonction publique avait exprimé de sérieuses réserves sur la faisabilité technique et opérationnelle du fusionnement. Nous avons aussi constaté que le projet n'avait pas été précédé d'un examen en profondeur de l'ensemble des contraintes et des solutions de rechange. Nous croyons qu'en raison de ces facteurs, il est peu probable que le projet soit mené à bonne fin. A cause des problèmes précités, le comité directeur principal a récemment remis le fusionnement à plus tard et a entrepris des études au sujet d'une mise en commun des données. A notre avis, les organismes centraux auraient pu éviter beaucoup d'efforts inutiles s'ils avaient examiné convenablement les solutions de rechange avant d'entamer le projet de fusionnement.
3.80 À l'origine, le comité directeur principal et le bureau de coordination ont été établis de façon temporaire afin de mettre en oeuvre les recommandations du rapport de 1979 sur les systèmes d'information sur le personnel dans la fonction publique. Étant donné l'importance des problèmes qu'il reste à résoudre, ces comités doivent être maintenus de façon permanente et bénéficier d'un appui soutenu de la part de la haute direction.
3.81 Le comté directeur principal et le bureau de coordination devraient être établis de façon permanente jusqu'à ce que le problème du chevauchement entre les systèmes des organismes centraux soit résolu.
3.82 Ni le Secrétariat du Conseil du Trésor ni le comité directeur principal n'ont élaboré de plan d'ensemble visant à améliorer les systèmes d'information sur les ressources humaines dans la fonction publique. Nous croyons qu'un plan à long terme, permettant d'établir des objectifs et des priorités et d'élaborer des plans d'action, est essentiel pour arriver à l'économie et à l'efficience dans l'élaboration et l'exploitation des systèmes d'information sur les ressources humaines dans la fonction publique.
3.83 Il faudrait que le Secrétariat du Conseil du Trésor élabore un plan à long terme pour résoudre les problèmes de prolifération et de chevauchement des systèmes d'information sur les ressources humaines dans la fonction publique.