7.2 Selon le Budget des dépenses de 1980-1981, le ministère a pour objectif de "promouvoir l'intégrité et la viabilité du système de la libre entreprise au Canada". Le MCC est le seul ministère fédéral à posséder le mandat spécifique de défendre les intérêts des consommateurs. Le Budget des dépenses énonce également les quatre sous-objectifs du ministère:
(Cette pièce n'est pas disponible)
7.4 Le ministère comprend également le Bureau du régistraire général formé du Service des conflits d'intérêts, responsable de la mise en oeuvre des principaux aspects de la politique du gouvernement sur les conflits d'intérêts, et de la division de l'Enregistrement chargée d'inscrire et d'émettre les commissions et les documents conformément à la Loi sur les fonctionnaires publics et à la Loi sur les sceaux.
7.5 La commission sur les pratiques restrictives du commerce est un organisme indépendant qui autorise le directeur des enquêtes et recherches (SMA, Bureau de la politique de concurrence) à recueillir officiellement des preuves à l'appui des enquêtes faites en vertu de la Loi relative aux enquêtes sur les coalitions. La commission reçoit également les exposés de preuves du directeur des enquêtes et recherches, convoque des audiences et présente ses constatations et ses recommandations au ministre de la Consommation et des Corporations et au public.
7.6 Bureau des corporations. Le Bureau des corporations comporte six directions qui relèvent du sous-ministre adjoint aux Corporations. Le surintendant des faillites, également directeur de la direction des Faillites, est responsable de l'administration générale du système canadien relatif aux faillites, y compris la surveillance des syndics du secteur privé chargés de l'administration des faillites.
7.7 La direction des Corporations assure l'application de la Loi sur les sociétés commerciales canadiennes (LSCC) et d'autres lois fédérales sur les sociétés qui fournissent l'armature de 'organisation et de la conduite des activités commerciales dans le cadre des sociétés. En outre, cette direction a charge de protéger les investisseurs et les créanciers en contrôlant le respect de l'obligation qu'ont les sociétés, en vertu de la Loi, de fournir des renseignements sur leurs activités et en faisant connaître au public les renseignements qui lui sont ainsi fournis, par exemple les états financiers, les rapports sur les activités commerciales des actionnaires initiés et les offres de prises de contrôle d'une société.
7.8 Les directions qui s'occupent des questions relatives à la propriété intellectuelle, c'est-à-dire la direction des Brevets, la direction des Marques de commerce et la direction des Droits d'auteur et des Dessins industriels, examinent les demandes de brevet, octroient les brevets et enregistrent sur demande les marques de commerce, les droits d'auteur et les dessins industriels. La direction de la Recherche et des Affaires internationales a charge de la révision des lois, y compris les recherches économiques et juridiques qui s'y rattachent, dans les domaines de la propriété intellectuelle et de la législation nationale concernant les sociétés. Cette direction, en outre, se tient au courant des diverses conventions internationales sur la propriété intellectuelle et y participe.
7.9 A l'exception de la direction des Faillites, dont les bureaux sont situés un peu partout au Canada, la majeure partie du personnel du Bureau se retrouve à l'administration centrale du ministère, située à Hull.
7.10 Bureau de la politique de concurrence. Le directeur des enquêtes et recherches, la Commission sur les pratiques restrictives du commerce (CPRC) et les tribunaux veillent à l'application des dispositions de la Loi relative aux enquêtes sur les coalitions. Cette Loi cherche à éliminer les pratiques restreignant le commerce, la publicité trompeuse et les pratiques commerciales frauduleuses. Elle cherche également à circonscrire les effets néfastes de la concentration des sociétés, afin de promouvoir l'exercice d'une concurrence efficace.
7.11 Le sous-ministre adjoint du Bureau, à titre de directeur des enquêtes et recherches, doit faire enquête en vertu de la Loi lorsque, à la suite d'une plainte ou autrement, il a des raisons de croire qu'il y a eu infraction à la Loi ou qu'il existe des raisons suffisantes pour que la Commission sur les pratiques restrictives du commerce émette une ordonnance corrective en rapport avec des pratiques commerciales douteuses. Moins fréquemment, le directeur reçoit une demande officielle d'enquête provenant de six personnes, sous forme de déclaration statuaire. Le ministre est aussi autorisé à demander la tenue d'une enquête. Dans le cadre de ces enquêtes, le directeur, une fois qu'il a obtenu l'approbation de la commission, possède de vastes pouvoirs de perquisition et de saisie et est autorisé à obliger des témoins à fournir des preuves sous serment. Le directeur peut mettre fin à une enquête, communiquer les preuves recueillies au procureur général du Canada qui décidera des mesures à prendre, ou il peut porter l'affaire à l'attention de la CPRC.
7.12 Sous les ordres du directeur, le Bureau effectue les travaux lies aux enquêtes par l'intermédiaire de six directions: la direction de la Fabrication, la direction des Ressources, la direction des Services, la direction des Industries réglementées, la direction des Pratiques commerciales et la direction de la Recherche et des Relations internationales.
7.13 Bureau de la consommation. Le Bureau de la consommation veille à ce que l'on tienne compte des intérêts des consommateurs dans toutes les activités du gouvernement qui influent sur le marché; il élabore et administre des programmes de protection et d'information du consommateur. Environ 80 p. 100 des employés du Bureau travaillent dans les bureaux régionaux et dans les bureaux de district.
7.14 Le Bureau compte six directions, y compris la direction des Services de gestion qui l'aide en ce qui concerne la planification et les contrôles, les finances, le personnel et l'administration. La direction de l'Évaluation et de la Recherche en consommation effectue des recherches sur divers sujets liés à la consommation; elle fournit également des services de soutien à la recherche et des conseils en politique conçus du point de vue du consommateur.
7.15 La direction de la Métrologie légale examine et approuve les instruments de pesage et les compteurs d'électricité et de gaz utilisés à des fins commerciales au Canada. Elle fournit également un service d'inspection sur place qui permet de vérifier l'exactitude constante de ces appareils. La direction des Produits de consommation, par l'élaboration de politiques et de programmes d'inspection qui touchent une gamme de produits alimentaires et non alimentaires, a charge d'empêcher les manoeuvres frauduleuses et trompeuses et de veiller a ce que les consommateurs reçoivent des renseignements exacts et pertinents sur la publicité et l'étiquetage d'articles comme les produits alimentaires, les textiles et les métaux précieux.
7.16 La direction de la Sécurité des produits élabore des politiques et des programmes d'inspection sur place afin de repérer les dangers présentés par les produits de consommation et de faire retirer du marché les produits dangereux. Elle assure également la protection des consommateurs par l'établissement de normes de contrôle des produits dangereux et par l'élaboration de normes régissant l'information et l'étiquetage. La direction de l'Aide aux consommateurs fournit, par ses programmes, aide et information aux consommateurs c'est-à-dire qu'elle 'occupe des plaintes et des demandes de renseignements et fournit une aide financière aux groupements de consommateurs et une aide pour la défense des intérêts des consommateurs.
| Dépenses | Recettes |
Années-
personnes autorisées |
|
|
|
(en milliers de dollars)
|
|
|
|
Bureau des corporations
|
$ 20 944
|
$ 21 843
|
711
|
|
Bureau de la politique de concurrence
|
9 784
|
|
255
|
|
Bureau de la consommation
|
33 598
|
1 650
|
943
|
|
Administration et autres
|
14 783
|
1 563
|
421
|
| $ 79 109 | $ 25 056 | 2 330 | |
7.18 Le ministère, essentiellement composé de main-d'oeuvre a, en 1980- 1981, consacré 77 p. 100 de ses dépenses aux traitements, salaires et contributions aux régimes de prestations des employés. À cause du grand nombre de lois dont il doit contrôler l'application, le ministère compte parmi les membres de son personnel un grand nombre de professionnels (avocats, économistes et ingénieurs) et autres spécialistes. Le ministère est géographiquement très décentralisé. L'administration centrale se trouve à Hull et l'on compte, en plus, cinq bureaux régionaux et plusieurs bureaux de district et de secteur établis à travers le Canada. Environ 35 p. 100 du personnel travaille à l'extérieur des bureaux de l'administration centrale et, de ce nombre, 85 p. 100 sont des employés du Bureau de la consommation.
7.20 Les nombreuses activités du ministère imposent souvent l'établissement d'un équilibre entre les intérêts divergents des diverses parties en cause, qu'il s'agisse des ministères du gouvernement fédéral, des gouvernements provinciaux, d'organismes internationaux ou de groupes du secteur privé. Par exemple, les intérêts des créanciers et des faillis sont, par nature, opposés tels que peuvent l'être ceux des consommateurs et ceux des sociétés. Par conséquent, il est essentiel que les objectifs et les priorités de programmes soient clairement établis, qu'ils soient caractérisés par une cohérence interne et qu'il y ait coordination appropriée des activités de programmes.
7.21 Le ministère, par définition, a un rôle axé en premier lieu sur la réglementation. Sa responsabilité, qu'il partage parfois avec d'autres ministères, consiste à veiller à l'application de quelque 60 lois et de plus de 170 ensembles de règlements. Au cours des dix dernières années, le ministère a consacré de nombreux efforts à la révision des lois ayant trait, par exemple, aux domaines des faillites, des brevets, des enquêtes sur les coalitions, à la constitution en sociétés commerciales et à l'inspection dans le secteur de l'électricité et du gaz. Toutefois, le processus qui va du projet de loi à l'adoption de la loi est long et incertain. Cette incertitude rend difficile la planification précise des besoins de ressources et des niveaux de service.
7.22 À cause de la diversité de ses opérations, de la nature divergente des intérêts en cause et de la gamme de sociétés et de consommateurs touches par ses activités, le ministère se trouve souvent au centre de controverses et capte souvent l'attention du public. Compte tenu de ces facteurs, un élément essentiel de bon contrôle de gestion est l'utilisation de mécanismes appropriés servant à recueillir des renseignements exacts, fiables, opportuns et utiles sur le déroulement et les résultats des diverses activités du ministère et sur la régularité avec laquelle ses politiques sont respectées et à en faire rapport.
7.24 Au Bureau des corporations, nos vérifications ont surtout porté sur la direction des Faillites, la direction des Corporations et la direction des Brevets qui, ensemble, représentent 84 p. 100 du personnel du Bureau, 82 p. 100 de ses dépenses et 81 p. 100 des recettes tirées de ses activités. Au Bureau de la politique de concurrence, nous avons examiné les contrôles de gestion des directions qui s'occupent des enquêtes sur les coalitions et ceux de la direction des Pratiques commerciales.
7.25 Au Bureau de la consommation, notre examen s'est limité à une revue des progrès réalisés en rapport avec la correction des faiblesses de l'évaluation de l'efficacité qui avaient été relevées au cours du Travail de recherche sur l'analyse du coût-efficacité (TRACE) et que nous avions signalées dans notre Rapport de 1978. Ces faiblesses étaient liées aux activités de réglementation du Bureau, lesquelles représentent 67 p. 100 de ses dépenses et emploient 80 p. 100 de son personnel.
7.26 Notre examen auprès de la direction du Personnel a comporté une revue des progrès réalisés par le ministère dans l'application des recommandations formulées à la suite de notre étude, en 1978, de la gestion de l'utilisation optimale du personnel.
7.27 Lors des étapes finales de notre vérification intégrée, nous avons pu examiner le plan d'action du PPCG approuvé par le ministère, et nous avons tenu compte des mesures correctives prévues par la direction dans la formulation de nos constatations et de nos recommandations découlant de notre vérification.
7.28 En dernier lieu, nous avons relevé certaines caractéristiques des programmes du ministère qui, à notre avis, devraient être mises en évidence dans la version révisée du Budget des dépenses afin que les députés puissent mieux évaluer les demandes de ressources produites par le ministère, l'attribution que ce dernier prévoit en faire et les résultats que l'on obtiendra par l'utilisation des ressources.
7.30 Lors de ses débuts en 1967, le ministère était constitué d'une agglomération d'activités indépendantes. Depuis lors, il a acquis une structure multidivisionnelle pour laquelle est prévue une affectation unique de crédits parlementaires. Ce ministère a dû faire face à diverses pressions: des demandes et des besoins accrus et divergents de la part des consommateurs et des sociétés, l'incidence des progrès rapides de la technologie, une rotation élevée des cadres supérieurs, des restrictions budgétaires imposées par le gouvernement et des exigences accrues en matière d'imputabilité.
7.31 L'orientation stratégique et les lignes directrices fournies par les cadres supérieurs aux gestionnaires des bureaux et des directions, en vue de la préparation de plans d'exploitation pluriannuels ou de plans pour l'année en cours, étaient à la fois complètes et opportunes. Toutefois, la qualité des renseignements sur la planification, établis aux niveaux des bureaux et des directions, variait. Dans certains cas, les renseignements étaient tellement incomplets qu'ils pouvaient être mal interprétés. Dans d'autres cas, seules de légères améliorations s'imposaient. Par exemple, pour plusieurs activités, il n'y avait pas eu une détermination claire ou une prise en considération de la clientèle, des programmes et de ses besoins, ni d'évaluation des coûts et des avantages des stratégies de rechange ainsi que la détermination et l'analyse de l'incidence des activités qui se recoupent ou qui s'opposent au sein du gouvernement fédéral ou dans le secteur privé.
7.32 La direction du ministère, pour plusieurs des objectifs de programme, n'avait pas précisé les résultats à atteindre d'une manière qui servirait de base de l'imputabilité de l'utilisation des derniers publics. En outre, la validité et la fiabilité de certaines des mesures actuelles de l'efficacité laissaient à désirer.
7.33 Certains des systèmes de mesure du rendement, notamment au sein de la direction des Faillites et de la direction des Corporations, ne tenaient pas compte de la qualité et du niveau de service fournis, des tâches différentes exigés par les diverses activités et, dans certains cas, de la réduction des tâches. Parmi les mesures touchant son plan d'action du PPCG, le ministère a mis en place un projet pluriannuel de révision de ces systèmes de mesure du rendement.
7.34 Le ministère était conscient de ses faiblesse et des ses lacunes et s'était efforcé de les corriger et de les combler. Il faut à ce titre signaler l'amélioration notable de la qualité du travail du groupe de la vérification interne et de son efficacité comme instrument de gestion. De même, la gestion et le contrôle financiers du ministère étaient généralement appropriés et les faiblesses décelées antérieurement étaient en train d'être corrigées de manière satisfaisante.
7.35 Au Bureau des corporations, les cadres de la direction des Faillites n'avaient pas utilisé à bon escient les constatation découlant de la vérification et de la surveillance des syndics du secteur privé afin de déterminer les possibilités d'améliorer dans son ensemble le système relatif aux faillites. Aussi, à notre avis, les procédés auxquels cette direction avait recours pour recueillir et produire des rapports internes sur les frais d'administration des faillites ne facilitaient pas la surveillance et le compte rendu du rendement global du système relatif aux faillites.
7.36 En 1979, la direction de Faillites a entrepris une réévaluation et un réaménagement de sa stratégie de contrôle de la mise en application de la Loi, afin de détecter les fraudes et abus. Cependant, lors de notre vérification, la direction n'avait pas encore clairement déterminé et consigné les abus qu'elle désirait combattre.
7.37 La direction des Corporations, qui doit, en vertu de la Loi sur les sociétés commerciales canadiennes (LSCC), fournir au public des renseignements sur les activités des sociétés, ne possédait pas de données fiables sur ceux qui avaient reçu ou utilisé l'information, sur la manière dont ils l'avaient utilisée ou sur la valeur de cette information. Cette direction n'avait pas évalué la mesure dans laquelle il était possible de puiser ce genre d'information à d'autre sources. En outre, il n'était pas possible d'évaluer la mesure dans laquelle les exigences de la Loi (LSCC) en ce qui concerne la divulgation d'information avaient été respectées à cause de la définition imprécise du cadre dans lequel cette direction évolue. Cette situation privait les cadres des élément de base solides, pour la formulation de décisions opérationnelles importantes. Le directeur des corporations a le pouvoir, en certaines circonstances, d'octroyer des exemptions en vertu de l'obligation, prévue par la Loi, de fournir des renseignements. Toutefois, cette direction n'avait pas clairement déterminé et consigné les critères d'exemption pouvant servir à examiner les demandes d'exemption. En outre, il n'existait pas de système dûment consigné permettant de vérifier l'application uniforme des critères d'exemption. Cette direction a établi un certain nombre de cas-types; leur utilisation efficace semblait, toutefois, dépendre de la mémoire qu'en avaient certains employés-clés.
7.38 La direction des Brevets, en réponse aux mesures prises par les cadres et aux recommandations des vérificateurs internes, a effectué une étude complète des contrôles de gestion en ce qui a trait à la qualité et à l'efficience de ses opérations. Elle a pris conscience de la nature de ses difficultés et prend actuellement des mesures correctives visant à améliorer la qualité de ces contrôles.
7.39 Au Bureau de la politique de concurrence, le directeur des enquêtes et recherches doit déclencher une enquête chaque fois qu'il a des raisons de croire qu'il y a eu infraction à la Loi. Il appartient au Bureau d'établir les priorités et d'attribuer les ressources à utiliser pour les diverses enquêtes. Toutefois, il n'existe pas de lignes directrices précises pour aider les gestionnaires à prendre ces décisions. En conséquence, il n'était pas manifeste que l'on tenait compte des facteurs essentiels. Il en découlait une plus grande possibilité que les ressources attribuées aux enquêtes ne soient pas utilisées de manière optimale. Plus de 40 p. 100 des enquêtes n'avaient pas été terminées dans le délai prévu de 18 mois et certaines accusaient un retard de 43 mois.
7.40 Au Bureau de la consommation, notre suivi nous a permis de constater que des objectifs d'exploitation avaient été formulés en termes mesurables. En outre, la direction de la Sécurité des produits et la direction des Produits de consommation avaient réussi, dans une certaine mesure, à établir des mesures fiables de l'efficacité avec laquelle leurs programmes réduisaient les pertes économiques subies par les acheteurs et les vendeurs. Toutefois, la direction de la Métrologie légale n'avait pas fait de même.
7.41 Notre examen de la direction du Personnel a indiqué également que des mesures avaient été prises pour combler la plupart des lacunes relevées au cours de notre étude, en 1978, de la gestion de l'utilisation optimale du personnel. Nous n'avons trouvé, cependant, aucun mécanisme permettant de s'assurer que les plans se rapportant aux ressources humaines correspondaient aux besoins des gestionnaires de l'exploitation. Dans le domaine de la formation, le processus budgétaire a entraîné des retards d'un an ou plus avant que ne soient comblés les besoins en formation des employés.
7.44 Au cours de l'exercice précédent, la haute direction avait apporté des améliorations importantes au processus de planification du ministère afin d'informer les Bureaux des priorités et des stratégies du ministre et du ministère, des prévisions établies relativement aux modifications législatives, des possibilités a venir, des risques et des niveaux de financement ainsi que des lignes directrices sur l'élaboration des plans d'exploitation. À notre avis, cette information permettait une planification appropriée. Par exemple, la stratégie globale établie pour l'exercice 1982-1983 et les lignes directrices ayant trait à l'élaboration des plans pluriannuels d'exploitation et les plans de l'année en cours étaient complètes et opportunes.
7.45 Toutefois, la qualité des plans élaborés variait aux niveaux des bureaux et des directions. Dans certains cas, ils étaient à ce point incomplets qu'ils prêtaient à des interprétations erronées. Dans d'autres cas, seules de légères améliorations s'imposaient. Notamment, les renseignements sur le cadre des programmes et l'analyse de ces renseignements étaient habituellement insuffisants. Par exemple:
7.46 Il faudrait que le ministère veille à ce que les gestionnaires des directions repèrent, analysent et utilisent l'information sur les facteurs contextuels, et autres, liés à leurs programmes lorsqu'ils établissent les plans et les priorités de leurs directions.
7.48 Dans le cas de certains programmes, leurs unités de production n'étaient pas représentatives du travail effectué. Par exemple, le nombre de nouvelles constitutions en société qu'utilise comme unité de production la direction des Corporations, doit être attribué au travail de la division de la Constitution en société qui ne représente que 53 p. 100 du total des années-personnes de cette direction. La direction des Faillites utilise le nombre de cas de faillites comme unité de production; toutefois, aucune disposition n'était prévue pour tenir compte de la différence entre les tâches requises par les faillites commerciales et celles requises par les faillites personnelles. Ces dernières ne demandent environ que le tiers du travail requis par les faillites commerciales. Ces unités de production ne tenaient pas compte, non plus, du fait qu'une partie du travail, par exemple la recherche des noms en rapport avec le processus de constitution en société et les fonctions de syndics en ce qui concerne les cas de faillites personnelles, a été confiée au secteur privé, ce qui réduit le travail exigé des employés du ministère. Par conséquent, l'accroissement réel de l'efficience n'a pas été aussi important qu'on l'a déclaré.
7.49 Le ministère exige de chaque bureau qu'il produise à l'intention du sous-ministre un rapport trimestriel fournissant des données sur le rendement ainsi que sur les dépenses prévues et les dépenses réelles. Nous avons constaté que ces rapports, dans certains cas, n'étaient pas d'une grande utilité, étaient incomplets et ne fournissaient pas d'explications sur les changements de rendement ou, pour les raisons indiquées précédemment, ne fournissaient pas de mesures satisfaisantes du rendement qui puissent permettre aux cadres supérieurs d'effectuer des examens.
7.50 Aux fins de son étude des systèmes de mesure du rendement, le ministère devrait veiller à ce que les unités de production reflètent les tâches différentes de toutes les activités et tiennent compte des changements importants apportés aux méthodes de travail.
7.51 Le ministère devrait améliorer la présentation et le contenu des rapports trimestriels produits par les bureaux afin que l'information y soit présentée de manière plus concise et que l'on y trouve des explications pertinentes des changements du rendement.
7.53 Le ministère établit une fonction d'évaluation de programmes conformément aux lignes directrices établies par le Bureau du contrôleur général. La responsabilité de l'évaluation des programmes, y compris celle des contrôles, a été confiée au directeur général de la coordination. Une version provisoire de la politique ministérielle d'évaluation des programmes a été rédigée et approuvée par le comité de gestion, mais elle n'a pas été publiée officiellement à la date prévue, soit en avril 1981. On prévoyait terminer, au plus tard en septembre 1981, l'élaboration d'un plan d'évaluation des programmes.
7.54 Certaines mesures de l'efficacité et des études qui s'y rattachent ont été effectuées par les directions de recherches des bureaux, par le groupe de vérification interne du ministère ou par des organismes externes comme le Conseil économique du Canada. En se fondant sur certaines de ces études, certains changements éventuels sont envisagés. On voudrait ainsi accroître le respect des lois et des règlements ainsi que la portée des programmes, faciliter la mise en application des lois et accroître le coût-efficacité de l'administration. Un grand nombre de changements envisagés entraîneraient des modifications aux lois et aux règlements. Le ministère a donc proposé des modifications aux lois régissant les faillites, les enquêtes sur les coalitions, les brevets et l'inspection des compteurs d'électricité et de gaz. En outre, il a entrepris une révision, qui s'étend sur une période de quatre ans, de tous les règlements qu'il est chargé d'appliquer afin de chercher à les simplifier et de déterminer si tous servent aux fins pour lesquelles ils ont été établis initialement.
7.55 De nombreux objectifs de programmes du ministère ne semblaient pas avoir été formulés de manière suffisamment précise pour permettre d'évaluer dans quelle mesure on les avait atteints. Dès lors, les objectifs n'étaient pas assez clairs pour permettre au ministère de rendre compte de l'utilisation des deniers publics attribués à cette fin. En outre, il est difficile de déterminer la mesure dans laquelle un programme, ou même un ministère, a contribué à la réalisation d'un objectif. Par exemple, l'objectif de la direction des Brevets est "d'encourager chez les Canadiens le sens de l'invention, de l'innovation et de la créativité"; celui du Bureau de la consommation est "de protéger les droits du consommateur à la sécurité, à l'information et à un juste traitement ainsi que son droit à faire valoir ses revendications". La réalisation de ces objectifs, et d'autres objectifs, exige que soient établis des mécanismes de coopération et de coordination avec plusieurs autres ministères et organismes, ainsi qu'avec des institutions du secteur privé. Il est donc difficile de déterminer ce qui, dans la réalisation des objectifs, peut être attribué aux programmes du MCC.
7.56 Le ministère devrait faire en sorte que ses objectifs soient traduits en termes opérationnels de manière à faciliter l'évaluation, lorsque cela est possible, de la mesure dans laquelle les programmes ministériels contribuent à la réalisation de ces objectifs.
7.57 Il y aurait lieu d'améliorer la validité et la fiabilité de certaines des mesures actuelles de l'efficacité. Par exemple, dans le cas du Programme du service aux débiteurs, la direction des Faillites utilise comme mesure le nombre réel de petits débiteurs insolvables à qui l'on a fourni aide et moyens de redresser leur situation en comparaison du nombre estimatif de petits débiteurs insolvables à qui l'on aurait dû offrir ces services. L'estimation du nombre de petits débiteurs n'est pas une donnée fiable puisque cette direction ne possède pas de critères pour déterminer parmi les requérants qui produisent une demande en faillite ceux qui sont admissibles aux services d'aide et de redressement et ceux qui ne le sont pas. Nous croyons qu'il est important d'établir une estimation plus réaliste du nombre des petits débiteurs insolvables, non seulement aux fins de mesure de l'efficacité, mais également afin de pouvoir déterminer le niveau de service le plus satisfaisant et une répartition rationnelle des ressources.
7.58 La division des Poids et Mesures de la direction de la Métrologie légale utilise comme mesure de l'efficacité de ses services d'inspection le nombre d'erreurs décelées dans les instruments de pesage. Ce genre d'indicateur de mesure permet sans doute de connaître le nombre d'erreurs décelées mais ne permet pas d'en déterminer l'importance, c'est-à-dire la perte économique subie par les consommateurs et le monde des affaires. Par conséquent, ces indicateurs ne sont pas d'une grande utilité lorsqu'il s'agit de mesurer des résultats et d'améliorer l'efficacité des programmes.
7.59 Des bases médiocres de données ont constitué un obstacle majeur à l'élaboration de mesures satisfaisantes de l'efficacité de certains programmes, par exemple ceux des brevets, des faillites et de la politique de concurrence. Des obstacles de ce genre soulignent la nécessité d'évaluer les programmes du MCC afin de déterminer ceux pour lesquels l'établissement des systèmes de mesure et d'évaluation de l'efficacité serait justifiable et économiquement rentable.
7.60 Les gestionnaires de certains programmes, y compris les programmes des produits de consommation et des brevets, ont pris des mesures pour améliorer la qualité des indicateurs d'efficacité et celle de la base de données utilisée pour mesurer l'efficacité de leurs programmes.
7.61 Une fois qu'il aura élaboré et approuvé un plan d'évaluation des programmes, le ministère devrait, tout en le mettant en oeuvre, déterminer les éléments de programmes qui justifient, compte tenu des coûts, l'utilisation d'études d'évaluation.
7.63 Le directeur de l'examen des activités a sous ses ordres neuf agents professionnels et deux employés du personnel administratif. Le budget autorisé (1980-1981) pour la vérification interne était de $ 464 000, y compris les honoraires versés pour le travail de vérification confié à des experts-conseils de l'extérieur. En outre, des dispositions ont été prises afin d'obtenir de temps à autre l'assignation d'autres personnes du ministère. Le groupe de l'examen des activités est responsable des vérifications de conformité des fonctions qui ont trait aux finances, à l'administration, au personnel et autres fonctions, y compris l'examen de la mesure dans laquelle l'on respecte les politiques et les procédés établis. En outre, ce groupe est chargé de la vérification opérationnelle des processus de gestion et d'administration du ministère, de l'établissement des politiques et des objectifs jusqu'au déroulement des activités. La vérification opérationnelle comportait également des évaluations visant à vérifier s'il existait des procédés appropriés de mesure de l'efficacité.
7.64 Dans le cadre d'une étude effectuée en 1978 et qui s'étendait à l'ensemble du gouvernement, notre Bureau a examiné la fonction de vérification interne du ministère. L'étude avait pour but d'évaluer la mesure dans laquelle il y avait utilisation optimale des ressources octroyées par le gouvernement pour la vérification interne. L'étude avait révélé plusieurs faiblesses et nous avions conclu que le travail de vérification interne ne pouvait réaliser un examen indépendant et systématique du ministère. En septembre 1979, le Bureau du contrôleur général, dans le cadre du PPCG, a effectué une enquête auprès du MCC afin de déterminer, entre autres choses, l'état actuel des pratiques de gestion en vérification interne, d'aider à l'élaboration d'un plan d'action visant à corriger les lacunes décelées et de surveiller la mise en oeuvre du plan.
7.65 Au cours de notre examen du travail de vérification interne, nous avons réexaminé nos constatations de 1978 et celles du contrôleur général afin de déterminer la mesure dans laquelle le groupe avait tenu compte des lacunes et les avaient corrigées.
7.66 Le ministère s'est efforcé de mettre en pratique toutes nos principales recommandations et de corriger les faiblesses signalées par le contrôleur général en ce qui concerne l'indépendance et le mandat du service de vérification interne et de ses pratiques de vérification. Les modalités organisationnelles et le système de rapports du groupe de l'examen des activités lui assurent un degré satisfaisant d'indépendance et d'objectivité pour son examen de toutes les activités du ministère.
7.67 Notre examen des travaux de vérification interne a indiqué que les contrôles de gestion qui se rapportent aux examens de conformité et aux examens des activités étaient satisfaisants, que le travail avait été bien planifié et bien exécuté et que la présentation des rapports permettait une description appropriée de la portée et des résultats des vérifications. En outre, nous avons constate que les travaux avaient été effectués t consignés en conformité avec les normes généralement reconnues et que le processus de rapports avait été modifié de manière à permettre une publication plus rapide des rapports finaux.
7.68 Le comité de vérification du ministère de la Consommation et des Corporations a été créé après 1978 et est formé des membres du comité ministériel de gestion présidé par le sous-ministre. Le comité étudie les plans de vérification interne, les rapports et la mise en oeuvre des recommandations.
7.69 À notre avis, le groupe de l'examen des activités constituait un exemple d'un bon travail de vérification interne et semblait être un outil efficace de contrôle de gestion ministérielle. En outre, nous croyons que notre Bureau peut avoir une grande confiance dans le travail de ce groupe.
7.71 En plus de l'examen récent des contrôles de gestion financière, nous avons fait le suivi des recommandations formulées à la suite de notre étude, en 1975, de la gestion et du contrôle financiers du ministère et nous avons constaté qu'on leur avait toutes donné suite de manière satisfaisante. Nous avons conclu que les contrôles de gestion financière, y compris les contrôles des dépenses et des recettes, étaient en général satisfaisants; toutefois, le système d'information financière et les rapports de gestion présentaient quelques faiblesses. Par exemple, il n'existait pas d'intégration des rapports financiers et des rapports de planification et de contrôle opérationnels permettant de fournir aux cadres supérieurs l'information nécessaire pour comparer le déroulement réel des programmes aux plans établis. Le ministère était conscient de ces faiblesses et avait élaboré un plan d'action visant à améliorer la situation.
7.74 Il y a eu, en 1980, 27 620 faillites. De ce nombre, 6 595 étaient des faillites commerciales, les autres étant des faillites personnelles. Le total de l'actif et du passif liquidés en vertu de la Loi sur la faillite se chiffrait respectivement à $ 434 et $ 1 198 millions. Cette direction était en charge de l'octroi des licences aux syndics et de la surveillance générale du travail de 506 syndics indépendants et de 53 sociétés qui ont une licence de syndics, tous ces syndics étant du secteur privé.
7.75 Nous avons examiné la pertinence de la base de données qu'utilisait cette direction pour contrôler la qualité et les frais d'administration de l'actif des faillis et pour combattre les infractions au système de crédit et les abus. En outre, nous avons examiné les procédés utilisés pour mesurer l'efficience des activités de cette direction et en faire rapport.
7.76 Qualité de l'administration des faillites. Le syndic chargé de l'administration des faillites doit s'occuper d'affaires souvent embrouillées des débiteurs et il a entre autres tâches celles de recevoir et d'examiner les réclamations faites aux faillis, de dresser l'inventaire des avoirs, de voir à la vente des avoirs et à la distribution des produits de la vente. Il peut également devoir examiner les opérations antérieures à la faillite, gérer le commerce d'un failli pendant une courte période de temps, faire arrêt sur le revenu ou les avoirs acquis après la faillite au bénéfice des créanciers et faire des recommandations aux tribunaux concernant la date ou les autres modalités de la libération des faillis. L'efficacité du système relatif aux faillites dépend en grande partie de la qualité avec laquelle les syndics s'acquittent de leurs responsabilités professionnelles.
7.77 Dans le cadre de la Loi et du Règlement sur la faillite, les syndics doivent suivre les instructions des inspecteurs nommés par les créanciers. En outre, le surintendant des faillites est généralement responsable de la surveillance de l'administration des faillites. Depuis le milieu des années 60, le surintendant a pris des mesures importantes pour accroître la compétence et le rendement des syndics en établissant des normes plus strictes pour l'octroi des licences, en favorisant la création d'une association nationale et en assurant une liaison quotidienne plus étroite avec les syndics.
7.78 En outre, la direction des Faillites a modifié sensiblement son examen de la qualité de l'administration de l'actif des faillis. Elle a remplacé l'examen détaillé des documents qui ont trait à l'administration de chaque actif par des vérifications financières et des vérifications de gestion approfondies, tous les trois ou quatre ans, de l'administration exercée par chaque syndic. Les bureaux de district possèdent des programmes spéciaux de contrôle des nouveaux syndics et de ceux dont le travail, dans certains domaines précis, exige une attention particulière.
7.79 Bien que ces nouvelles techniques de surveillance soient plus efficaces et moins coûteuses que les méthodes précédentes en ce qui concerne le dépistage et la correction de problèmes particuliers en rapport avec l'administration de l'actif, les résultats de la vérification et du contrôle des syndics par cette direction n'ont pas été consolidés et analysés de manière à pouvoir déterminer la nature et l'étendue de toutes faiblesses importantes dans l'ensemble du système sur les faillites.
7.80 Bien que le surintendant et ses principaux agents reçoivent une certaine quantité de renseignements officiels et non officiels sur la qualité de l'administration de l'actif des faillis, nous croyons que le résumé et l'analyse des constatations des vérificateurs et du contrôle du rendement de chaque syndic permettraient d'apporter un certain nombre d'améliorations au processus de gestion. Par exemple:
7.82 Frais d'administration de l'actif des faillis. Dans le cas de faillites, les frais d'administration de l'actif sont constitués surtout des déboursés et honoraires des syndics payés à même le produit de la réalisation des avoirs de l'actif. Les créanciers ont la responsabilité première du contrôle de ces frais et les tribunaux sont chargés d'examiner et d'approuver les comptes d'administration de l'actif présentés par les syndics, y compris les relevés des déboursés et honoraires produits.
7.83 Le surintendant doit veiller à ce que les créanciers obtiennent un remboursement maximal, et veiller à ce qu'il y ait administration efficace des faillites et que les déboursés et honoraires des syndics soient raisonnables. Il est appelé à se prononcer sur le caractère approprié de la loi et des procédés en matière de faillite, sur le mode de présentation des comptes des syndics, sur le montant des honoraires des avocats au-dessous duquel les tribunaux n'ont pas à examiner les relevés de frais et le barème de rémunération qui s'appliquent aux syndics.
7.84 Le barème officiel de rémunération des syndics, dans le cas des faillites commerciales, a été fixé dans la Loi de 1949 sur la faillite à 7,5 p. 100 du montant qui subsiste de la réalisation des avoirs après que les réclamations des créanciers garantis ont été payées ou acquittées, ou tout autre montant que le tribunal peut approuver. En 1973, le surintendant a fixé à $ 500 le barème de rémunération dans le cas des faillites personnelles. Ces barèmes sont habituellement jugés désuets et en général, la rémunération accordée est fortement en sus de ces barèmes. Depuis quelques années, déboursés et horaires des syndics représentent une fraction de plus en plus grande du produit des réalisations.
7.85 Bien que cette direction ne possédait pas de données précises sur cette augmentation, le surintendant estime qu'un des principaux facteurs qui expliquent la croissance de ces barèmes est la consolidation générale de la position des créanciers garantis dans le cas des faillites commerciales, grâce à l'utilisation plus fréquente d'instruments de garantie plus globaux et plus sûrs d'où une diminution des avoirs non garantis à distribuer. La liquidation des avoirs visés par ces instruments a généralement lieu une fois qu'un syndic est désigné pour agir comme séquestre pour le compte d'un créancier garanti et avant que ne débute les procédures officielles sur la faillite. Les avoirs non garantis, à partir desquels le taux de rémunération de 7,5 p. 100 du syndic était calculé, représentent désormais une fraction beaucoup plus petite du total des avoirs du failli comparativement à ce qu'elle représentait à l'époque où le barème a été établi. Nous croyons savoir que selon les modifications proposées à la Loi sur la faillite, ces mises en séquestre et ces liquidations, en plus des faillites officielles, relèveront du surintendant, lui permettant ainsi d'obtenir des renseignements fiables sur le volume, la valeur et les frais de toutes les liquidations.
7.86 La direction des Faillites ne possédait pas dans ses registres les renseignements fiables sur lesquels elle aurait pu appuyer ses recommandations sur les barèmes de rémunération. Dans le cas des faillites personnelles, cette situation était attribuable, en partie, au manque de cohérence dans la manière dont les syndics et les bureaux de district déclaraient les frais lorsque les produits de la vente des avoirs ne permettaient pas de régler la facturation du syndic. Il en est découlé une tendance à accroître les frais déclarés, bien que l'on n'ait pu préciser l'ampleur des écarts. Nous avons remarqué que cette situation avait également entraîné une déclaration en trop du montant réel des réalisations dans le cas des faillites personnelles.
7.87 Cette direction, lorsqu'il lui fallait évaluer les méthodes utilisées ou pouvant être utilisées pour l'administration des faillites, n'a pas obtenu de renseignements sur les honoraires des syndics séparément des déboursés, et ne résumait ni n'analysait ces derniers avec les coûts internes de la direction en ce qui concerne toutes les faillites. Donc, à notre avis, les procédés utilisés pour recueillir et communiquer des renseignements sur les frais d'administration de l'actif des faillis ne facilitaient pas le contrôle et le compte-rendu du rendement global du système.
7.88 Nous sommes conscients que la question des déboursés et honoraires est un sujet difficile et délicat et qu'un zèle excessif en vue de réduire les coûts à un niveau peu raisonnable pourrait saper l'intérêt des syndics envers l'administration de l'actif. Les gestionnaires de la direction des Faillites nous ont fait savoir qu'ils continueraient d'examiner, avec les tribunaux, la question des frais, à réviser les barèmes de rémunération qui prévalent dans le cas des faillites et à mettre au point un mode de présentation plus détaillé des comptes.
7.89 La direction des Faillites devrait veiller à ce que soient inscrits avec exactitude dans ses registres les déboursés et honoraires des syndics; elle devrait utiliser ces renseignements pour évaluer l'à-propos des barèmes de rémunération en vigueur et, s'il y a lieu, proposer les révisions qui s'imposent.
7.90 Prévention de la fraude et des abus. Une des principales responsabilités de la direction des Faillites est de veiller à ce qu'il ne se commette pas d'abus ou de fraudes en ce qui a trait au système de crédit et aux procédures qui régissent les faillites. Cette direction procède donc, à ce titre, a des interrogatoires, sous serment, des débiteurs, elle communique avec les créanciers, les employés du débiteur, les syndics et d'autres personnes et elle examine les livres et les documents. Elle ne s'occupe plus directement des enquêtes criminelles majeures; ces dernières sont effectuées par la GRC, pour le compte du surintendant.
7.91 En 1974, cette direction a mis au point une méthode de sélection des faillites à soumettre à des enquêtes dans le but de dépister les possibilités de fraudes et d'abus, méthode servant également à déterminer les techniques à utiliser et le nombre d'heures de travail à consacrer à chaque cas. La mise au point de la méthode s'est faite sans que l'on utilise une base solide de données qui indique, par exemple, les possibilités de fraude selon les diverses catégories de faillites, l'importance de ces fraudes et le coût et l'efficacité des diverses autres méthodes de dépistage.
7.92 Bien qu'il y ait eu, depuis 1974, plusieurs révisions de cette stratégie de surveillance du respect des lois et des règlements, cette direction n'avait pas clairement précisé les abus qu'elle entendait combattre ou déterminé l'efficacité de ses enquêtes.
7.93 En juin 1979, cette direction a commencé à réévaluer et à remodeler sa stratégie de contrôle de la mise en application de la loi afin de dépister les fraudes et abus dans le but d'apporter des modifications à la politique établie. Par exemple, le processus de dépistage débutait auparavant par un interrogatoire, sous serment, des débiteurs auquel s'ajoutaient, selon les besoins, d'autres étapes. En vertu de la nouvelle politique, la communication avec les créanciers constitue la technique de base que viendront compléter d'autres étapes selon les circonstances. Les interrogatoires sous serment ne sont utilisés que pour 10 p. 100 des faillites personnelles et environ 50 p. 100 des faillites commerciales.
7.94 La direction des Faillites devrait préciser les abus qu'elle entend prévenir ainsi que leur ampleur, et elle devrait établir ses priorités en ce qui concerne les abus qu'elle a à combattre.
7.95 Efficience. La direction des Faillites a pris un certain nombre de mesures visant à réduire les coûts en personnel. Par exemple, l'administration des faillites personnelles a été confiée au secteur privé et désormais le rôle de cette direction consiste surtout à traiter les documents initiaux et à confier aux syndics du secteur privé les cas à administrer. En outre, certaines activités, par exemple le contrôle de la qualité de l'administration des faillites, ont été rationalisées.
7.96 Cette direction, s'appuyant sur son système de mesure de l'efficience, a signalé une augmentation régulière de la productivité d'une moyenne annuelle d'environ 22 p. 100, de 1976-1977 à 1980-1981. Nous avons constaté que le système de mesure avait tendance à exagérer les accroissements de l'efficience.
7.97 Cette direction utilise comme unité de production soit une faillite personnelle, soit une faillite commerciale déclarées et elle mesure son efficience en se basant sur le nombre d'heures-personnes et sur les sommes requises pour le traitement d'une faillite. Nous avons constaté que seul le nombre de faillites ne donnait pas une image exacte des travaux effectués par cette direction. Cette unité de production ne tenait pas compte des différences dans les tâches ou des modifications du nombre des cas de chaque catégorie qui constituent le volume de travail de cette direction. Les gestionnaires de la direction nous ont fait savoir que le traitement d'une faillite personnelle n'exigeait que le tiers du temps requis par une faillite commerciale et aussi que les faillites personnelles représentaient, en 1971, environ la moitié du total des faillites, alors qu'elles représentaient les trois quarts de ce total en 1980. On n'a pas tenu compte, dans la mesure de l'efficience, de cette évolution, en ajustant l'indicateur de production pour refléter les différences dans la somme de travail nécessaire à chaque catégorie de faillites. En outre, on n'a pas tenu compte, dans cette mesure, de la réduction importante des tâches découlant du recours au secteur privé pour l'exécution de certains travaux. Par conséquent, ces mesures n'indiquaient pas de façon valable avec quelle efficience la direction exerçait ses activités.
7.98 Au niveau des bureaux de district, les plans opérationnels de la direction des Faillites indiquaient qu'une unité de temps et que des normes de coûts avaient été établies pour certaines activités, par exemple l'enregistrement des dossiers, la transmission des cas aux syndics et les activités de dépistage. Toutefois, le système de mesure du rendement ne prévoyait pas de comparaisons régulières des résultats à ces normes pour fins de contrôle. Cette lacune faisait obstacle à l'identification rapide des secteurs qu'il fallait corriger.
7.99 En outre, bien que cette direction ait mesuré la qualité de son programme de Service aux débiteurs en calculant le nombre d'heures de travail nécessaires pour confier le cas d'un débiteur insolvable à un syndic, elle ne mesurait pas la qualité de sa production globale.
7.100 La direction des Faillites devrait veiller à ce que son système de mesure du rendement impose l'utilisation d'unités de production en tenant compte de tout le volume de travail de la direction et qu'il prévoie des comparaisons à intervalles réguliers entre les résultats obtenus et les normes et plans établis.
7.102 Nos travaux de vérification ont surtout porté sur les systèmes de gestion que la division de l'Application de la loi utilise pour planifier, contrôler et évaluer, d'une part, la mesure dans laquelle les sociétés respectent leur obligation de produire de l'information et, d'autre part, l'octroi des exemptions conformément aux dispositions de la LSCC. En outre, nous avons examiné les procédés utilisés pour mesurer l'efficience des activités de la direction des Corporations et en faire rapport, notamment, l'utilisation des tendances fondamentales aux fins de la planification et de l'imputabilité.
7.103 Renseignements fournis par les sociétés. La LSCC est un texte juridique complexe qui impose aux gestionnaires des sociétés un certain nombre d'obligations à l'égard d'investisseurs, du gouvernement, d'autres groupes déterminés et du public en général. L'une de ces obligations est la communication à cette direction de renseignements sur les activités des sociétés, par exemple leurs résultats financiers et les activités commerciales des actionnaires initiés.
7.104 Il existe plus de 80 000 entreprises constituées en sociétés, en vertu de la LSCC, et il est donc difficile d'assurer le plein respect de la Loi. Le ministère, dans une large mesure, s'appuie sur les mécanismes d'auto-application de la Loi; en effet, les parties lésées, par exemple des actionnaires minoritaires, peuvent porter plainte auprès du ministère ou avoir recours aux tribunaux. En ce qui concerne l'obligation qu'impose la Loi de communiquer des renseignements, cette direction joue un rôle actif; elle effectuera, par exemple, des enquêtes non officielles sur la conduite douteuse de certaines sociétés. Nous avons toutefois constaté qu'il manquait à cette direction certains renseignements de gestion essentiels à l'élaboration d'un système de gestion approprié aux fins de la planification, du contrôle et de l'évaluation de ses activités.
7.105 Cette direction ne possédait aucune donnée fiable sur les personnes qui recevaient ou qui utilisaient l'information publiée sur les sociétés, sur la manière dont cette information était utilisée ou sur l'utilité qu'elle avait pour les utilisateurs. En outre, elle n'avait pas clairement déterminé qui devait recevoir cette information. À cela s'ajoutait le fait que la direction ne possédait pas de méthode pour évaluer la disponibilité des autres sources de renseignements sur les sociétés, pour déterminer les obligations de divulgation prévues dans les lois provinciales ou pour évaluer l'étendue de la mise en application au niveau provincial. Il était impossible, à cause de la définition imprécise du cadre de fonctionnement de cette direction, d'évaluer la mesure dans laquelle on respectait l'obligation imposée par la LSCC de communiquer des renseignements. Le pouvoir qu'a cette direction de recommander des modifications appropriées aux lois et aux règlements, qu'il s'agisse de la question de la communication des renseignements ou de la mise en application de la Loi, n'a pas été exploité. D'autre part, il est impossible de déterminer la mesure dans laquelle cette direction a directement contribué à la divulgation des renseignements sur les sociétés et elle ne peut compter sur une base de données empiriques fiables pour établir ses priorités relatives à la mise en application de la Loi et pour planifier ses besoins de personnel.
7.106 En conséquence, ces difficultés ont privé la direction d'une base solide à partir de laquelle des décisions opérationnelles importantes pouvaient être prises. Par exemple, une saine évaluation de son cadre de fonctionnement lui permettrait de choisir plus facilement les indicateurs à utiliser pour la mesure de la conformité, de déterminer le niveau rentable de conformité à exiger, de déterminer l'activité que devraient déployer les fonctions de contrôle et de diffusion de l'information et ce qui devrait constituer le nombre et le niveau appropriés d'employés pour la réalisation de buts déterminés.
7.107 Afin d'établir les priorités et les besoins de personnel de la direction et de fournir une base pour l'élaboration de systèmes de gestion appropriés à la planification, au contrôle et à l'évaluation de ses activités, la direction des Corporations devrait:
7.109 Dans le cadre de la Loi et du Règlement sur les sociétés commerciales canadiennes, le directeur possède une certaine latitude pour juger des circonstances justifiant l'octroi d'exemptions complètes ou partielles. Cette latitude est plus grande dans certains cas, par exemple la communication des renseignements financiers, que dans d'autres. Nous avons examiné la mesure dans laquelle la direction avait établi des critères et des procédés d'examen servant à étayer les décisions relatives aux exemptions.
7.110 Nous avons signalé la publication d'une déclaration officielle de principe sur les exemptions aux dispositions de la LSCC, déclaration qui traitait de la nécessité pour les actionnaires initiés de produire des rapports sur leurs transactions. Mise à part cette déclaration de principe, la version provisoire d'une autre déclaration et les règlements eux-mêmes, la direction des Corporations n'a pas clairement déterminé ou consigné les critères d'exemption à utiliser pour l'examen des demandes d'exemption. En outre, il n'existait pas de système consigné pour assurer l'application uniforme des critères d'exemption déjà existants.
7.111 La direction des Corporations a fait le relevé d'un certain nombre de précédents utiles qui englobent la plupart des genres d'exemption; toutefois, l'utilisation efficace de ces précédents semble dépendre du maintien en poste, au sein de la direction, de certains employés essentiels. Un ensemble d'exposés de principe sur un certain nombre de cas d'exemption a été préparé au début de 1980, mais ces exposés n'ont pas été mis au point ni adoptés officiellement. En outre, on nous a appris que l'on avait commencé l'élaboration de documents sur le processus de prise de décision mais que les travaux, à cause des contraintes générales qu'exerçait le volume de travail, n'avaient pas été achevés.
7.112 À notre avis, l'absence de critères de décision et de procédés d'examen dûment consignés accroît le risque de diminuer la qualité du processus d'octroi des exemptions. Nous savons que l'examen des demandes d'exemption exigera toujours jugement et discernement. Il serait impossible, et même non souhaitable, que soient précisées toutes les conditions qui régissent la prise de décisions dans des circonstances exceptionnelles. Néanmoins, certaines commissions provinciales des valeurs mobilières ont pu préciser les critères à utiliser dans le cadre de processus d'exemptions similaires.
7.113 La direction des Corporations devrait consigner les critères d'exemption ainsi que les procédés d'examen des demandes d'exemption et contrôler leur utilisation.
7.114 Efficience. La direction des Corporations, dans ses rapports aux cadres supérieurs, calcule son efficience en établissant un rapport entre le total des ressources qu'elle a utilisées et le nombre de nouvelles constitutions en société effectuées par la division de la Constitution en société. Cette division, toutefois, n'emploie que 53 p. 100 du total des années-personnes de cette direction; l'autre 47 p. 100 est employé par la division de l'Application de la loi qui contrôle l'application des diverses lois régissant la constitution en société. Au cours des dernières années, il y a eu modification de la nature et du volume de travail en ce qui concerne le traitement de nouvelles demandes de constitution en société par la division de la Constitution en société du fait que la recherche des dénominations sociales a été en grande partie confiée au secteur privé.
7.115 Bien que les rapports mensuels d'exploitation de la direction des Corporations indiquent la production des deux divisions, le rendement de l'ensemble de cette direction a été calculé en tenant compte uniquement de la production de la division de la Constitution en société. Les cadres de cette direction ne peuvent donc pas juger avec précision la productivité de leur direction et il y a aussi risque que les plans d'exploitation s'appuient sur des données inexactes sur le volume de travail.
7.116 Afin d'améliorer ses procédés de mesure de l'efficience, la direction des Corporations devrait veiller à ce que tous les résultats importants du travail qu'elle effectue servent au calcul de l'efficience et que l'on tienne compte des modifications importantes aux procédés et aux tâches de travail.
7.118 En 1980-1981, cette direction disposait d'un budget de $ 8,9 millions et de 362 années-personnes ainsi que de recettes approximatives (droits perçus) de $ 12 millions. Elle traite, chaque année, entre 26 000 et 30 000 demandes de brevet. Elle exige des droits pour la plupart de ses services et les recettes ainsi obtenues dépassent le coût direct d'exploitation.
7.119 Nous avons examiné le caractère approprié des contrôles de gestion qu'utilise la direction des Brevets pour assurer la qualité de l'examen et du classement des brevets. En outre, nous avons examiné les procédés qu'elle utilise pour mesurer le rendement de ses opérations et l'efficacité avec laquelle sont réalisés ses objectifs et en faire apport.
7.120 Contrôle de la qualité. En plus du personnel administratif et du personnel de soutien, la direction des Brevets emploie I 16 ingénieurs, physiciens et chimistes qui ont charge de l'examen des demandes de brevet. En outre, 19 agents professionnels s'occupent d'un système complexe de classement des brevets comportant plus de 34 000 sous-catégories. Dans une large mesure, la qualité du rendement de cette direction est fonction de la mesure dans laquelle le système de classement facilite les recherches sur l'état actuel de la technologie et de l'aptitude des examinateurs à porter des jugements d'ordre technique et juridique complexes.
7.121 L'examen des demandes de brevet vise à déterminer si l'objet de l'invention peut être breveté, si l'invention est nouvelle et utile et s'il y a preuve suffisante de créativité et d'ingéniosité. Selon les gestionnaires de cette direction, la plupart des demandes véhiculent des revendications un peu forcées. Une autre difficulté vient du fait que les inventions ne sont brevetables que si elles présentent des progrès techniques qui ne sont pas évidents pour les spécialistes du domaine visé. Lorsque certains points font obstacle à l'admissibilité de la demande, l'examinateur doit s'entendre avec le demandeur ou son représentant afin que soient apportées les modifications appropriées à la demande. L'examinateur s'efforce de veiller à ce que le demandeur obtienne un brevet valide et à ce qu'il y ait conciliation appropriée des droits du demandeur et des intérêts des autres détenteurs de brevets ainsi que du public.
7.122 Lors de notre vérification, le groupe de la vérification interne du ministère et la direction des Brevets avaient relevé des faiblesses dans le contrôle de la qualité des activités de cette direction. Depuis la seconde moitié de 1980, la direction des Brevets a nettement amélioré ses systèmes de contrôle de la qualité. Il y a eu un examen complet des contrôles de gestion liés à la qualité, et des mesures importantes ont été prises afin de contrôler et d'améliorer la qualité des méthodes de travail et le rendement de cette direction. La direction des Brevets a su prendre conscience de la nature des lacunes de ses systèmes et a pris des mesures constructives pour les corriger, ce que nous jugeons satisfaisant.
7.123 Efficience. Lorsque le système de mesure du rendement de la direction a indiqué une baisse de l'efficience de 7,4 p. 100, en 1979-1980, attribuable à une diminution, au plan international, des demandes de brevet, les cadres, afin de corriger la situation, ont réduit les ressources en regroupant des activités, en réduisant le temps consacré aux recherches et examens et ils ont plus fréquemment eu recours à des sources externes fiables, y compris le travail effectué par les examinateurs de brevets des États-Unis. En outre, cette direction, en collaboration avec le secteur privé, a mis au point un système informatique de recherche et d'extraction de renseignements. Cette direction a signalé un accroissement de l'efficience de 1,6 p. 100, en 1980-1981, et elle a établi comme objectif une amélioration de 15 p. 100 pour 1981-1982. Nous avons cependant constaté que le système de mesure du rendement et des rapports qui s'y rattachent ne fournissait pas une information fiable sur l'efficience.
7.124 L'efficience est mesurée par le nombre d'heures-personnes consacrées au processus de traitement, d'acceptation ou d'abandon des demandes. Une demande peut être abandonnée parce que l'objet de l'invention n'est pas brevetable ou parce que le demandeur n'a pas répondu aux communiqués de la direction. Un abandon peut exiger un nombre d'heures beaucoup plus grand ou beaucoup plus petit que celui requis pour une acceptation. La combinaison des deux genres de traitement peut varier, mais le système de mesure n'a pas tenu compte des tâches propres à chaque situation. Bien que des modifications récentes aux méthodes aient réduit le nombre de tâches qu'exige chaque examen, il n'y a pas eu modification appropriée de la norme traditionnelle utilisée pour la mesure de l'efficience.
7.125 Moins de la moitié du total des années-personnes de cette direction sert au traitement et au règlement des demandes. Le volume des autres activités, par exemple les services de classement, de documentation, des appels, des licences, de publication et d'information, ne varie pas toujours en proportion directe du volume du règlement des demandes. Le système de mesures ne fournissait pas d'indications sur le rendement de ces autres activités, dont la plus grande partie est de nature routinière. Bien que les données d'entrée nécessaires a ces activités aient fait l'objet d'un contrôle, il n'y avait pas de contrôle des données de sortie et il n'existait pas de normes de productivité avec lesquelles on aurait pu comparer les résultats réels des activités. En outre, les normes de mesure de l'efficience servant à la planification et au contrôle des travaux des examinateurs ne comportaient aucune allusion à la qualité.
7.126 Ces faiblesses du système de mesure de la direction des Brevets infirmaient l'aptitude des cadres à établir des plans d'ensemble à son intention, en tenant entièrement compte de l'apport de chaque activité principale. De plus, les gestionnaires ne pouvaient pas facilement déterminer les éléments opérationnels particuliers susceptibles de réduire la productivité de la direction et, par conséquent, il leur était difficile d'en faire l'examen et d'apporter les mesures correctives appropriées. Conscients de ces lacunes, les cadres mettent en place un nouveau système d'information qui doit contribuer à corriger la situation. Cette direction projette également d'établir, en 1981-1982, un programme d'assurance de la qualité afin de contrôler les résultats des examens et d'élaborer des normes et des mesures du rendement qui devraient permettre une amélioration de la qualité globale des examens. Elle s'est également attaquée à d'autres questions liées au rendement, par exemple les répercussions des mises à la retraite prochaines et la longue période de formation nécessaire pour assurer la relève de ceux qui prennent leur retraite.
7.127 En ce qui a trait à la mise en place de son nouveau système d'information de gestion, la direction des Brevets devrait veiller à ce que:
7.129 Le Bureau a dû également affronter des obstacles dans sa recherche de données pour mesurer cet objectif. La direction de la Recherche du Bureau a effectué des études spéciales de recherche afin de se doter des données nécessaires à l'évaluation des répercussions du programme, mais elle a dû se résigner à la non-disponibilité de données pertinentes sur les brevets. Elle s'est donc efforcée de combler cette lacune, par exemple, en élaborant PATDAT, un système de données sur les brevets, en collaboration avec Statistique Canada. Cette direction propose également des modifications à la législation sur les brevets afin d'obtenir l'autorisation nécessaire pour recueillir les renseignements appropriés sur l'exploitation des brevets. Il pourrait s'agir, par exemple, de renseignements qui permettent de savoir si un brevet est exploité commercialement au Canada, par qui, en vertu de quelles modalités, et pour combien de temps et, dans le cas d'un brevet pour lequel il y a eu octroi d'une licence, la date de l'octroi, le nom du détenteur et les modalités d'exploitation qui s'y rattachent.
7.130 Au cours de notre vérification, les cadres de cette direction terminaient la première phase d'une étude du Bureau des brevets portant sur les objectifs de la direction. Cet examen n'a pas traduit l'objectif ultime de cette direction en termes précis et mesurables. Celle-ci prévoit effectuer d'autres examens des objectifs une fois que l'on aura adopté sur les modifications à la législation sur les brevets.
7.131 Puisque la direction des Brevets est avant tout un organisme d'octroi de brevets ou d'octroi de droits d'exclusivité restreinte, il est possible d'évaluer son objectif secondaire qui vise à la protection des droits des inventeurs et des détenteurs de brevets. L'octroi de brevets appropriés ou de bonne qualité accorde aux détenteurs de brevets des droits d'exclusivité restreinte et une protection; il est possible d'évaluer la réalisation de cet objectif en mesurant la qualité des brevets que l'on a octroyés. La qualité de l'émission des brevets a été évaluée de façon non officielle en tenant compte du nombre de brevets pour lesquels il y a eu recours devant les tribunaux, du nombre d'appels et du nombre de plaintes. Cette direction nous a fait savoir qu'elle projette d'établir, en 1981-1982, un programme de garantie de la qualité et une base de données pour l'évaluation des répercussions du programme afin de contrôler et d'accroître la qualité des brevets.
7.132 Nous avons constaté, toutefois, que la réalisation de l'objectif visant à protéger les droits des inventeurs par l'octroi de brevets assortis de droits d'exclusivité restreinte pouvait aller à l'encontre de l'objectif visant à stimuler l'esprit d'invention et d'innovation chez les Canadiens. Si l'on tient compte du fait qu'environ 95 p. 100 de tous les brevets délivrés au Canada ont été octroyés à des étrangers, le pouvoir d'exclusivité octroyé à des étrangers pourrait mener à la suppression plutôt qu'à l'exploitation d'inventions brevetées et freiner ainsi l'esprit d'innovation chez les Canadiens. Par exemple, il se peut qu'un étranger, détenteur d'un brevet, ne soit pas capable de mettre au point son invention et puisse même s'opposer à son utilisation. Il y aurait donc lieu de trouver les solutions de rechange les plus appropriées lorsqu'existent ces objectifs éventuellement contradictoires.
7.133 Dans le cadre de l'examen de ses objectifs, la direction des Brevets devrait veiller à ce que soient élaborés des critères qui permettent de déterminer les solutions de rechange les plus appropriées lorsqu'existent des objectifs éventuellement contradictoires.
7.134 Parallèlement à son examen des objectifs, la direction des Brevets devrait s'efforcer de trouver des moyens rentables pour mesurer l'incidence du programme des brevets.
7.137 L'évaluation de la mesure dans laquelle le Bureau réussit à atteindre son objectif est compliquée par le fait que d'autres programmes, y compris celui des brevets, celui de la recherche et du développement dans l'ensemble du gouvernement et les subventions liées aux activités de recherche et de développement, contribuent également à la promotion de l'innovation et du changement que vise cette partie de l'objectif. Le Bureau devrait donc déterminer par quels moyens il peut contribuer à la réalisation de cette partie de son objectif et ce faisant, évaluer son efficacité.
7.138 Les cadres du Bureau ont utilisé un certain nombre d'études internes et externes afin d'évaluer l'efficacité du programme. En outre, ils ont utilisé des mesures diverses, par exemple le degré de concentration au sein d'industries déterminées, les prix, le taux de succès des poursuites en justice, les diverses catégories d'infractions et la durée des périodes de dépistage pour évaluer de manière non officielle l'efficacité du programme et de ses éléments de contrôle de l'application de la loi. Ces mesures, prises individuellement, n'indiquaient pas dans quelle mesure le Bureau favorisait la concurrence. Au moment de notre vérification, on n'avait pas effectué à intervalles réguliers des analyses systématiques de ces mesures et d'autres facteurs comme la nature des industries, la technologie et l'emplacement des installations industrielles.
7.139 Nous avons également remarqué que la responsabilité de l'évaluation de l'efficacité était impartie à deux directeurs adjoints dont les rôles respectifs n'avaient pas été clairement établis, créant ainsi confusion dans les rôles et absence d'imputabilité pour l'évaluation du programme.
7.140 Le Bureau de la politique de concurrence devrait traduire en termes opérationnels ses objectifs, et s'en servir comme éléments de base pour classer par ordre de priorité et pour effectuer les enquêtes et pour évaluer la mesure dans laquelle le Bureau réussit à atteindre ses objectifs. Il devrait établir une répartition claire des responsabilités en ce qui concerne les mesures et les rapports sur l'efficacité.
7.141 Planification et contrôle. Le Bureau a récemment mis en vigueur de nouvelles techniques de gestion afin d'étayer la planification et le contrôle des activités liées aux enquêtes. La planification a été améliorée grâce à l'utilisation de plans officiels d'enquête appelés états sur l'incidence qui précisent les questions importantes à soulever lors de l'enquête, les preuves à recueillir, les tâches à accomplir et les ressources que l'on prévoit devoir utiliser. Ces états sur l'incidence ont été utilisés pour la première fois à la fin de 1979 et on les a depuis intégrés complètement au processus d'enquête à l'étape de l'enquête préliminaire.
7.142 Au 31 mars 1981, plus de 40 p. 100 des enquêtes officielles en cours dépassaient de 18 mois, en moyenne, la durée maximale de 18 mois fixée par le Bureau, cette prolongation atteignant même 43 mois, dans certains cas. Comme les preuves recueillies perdent de leur pertinence avec le temps, ces retards amenuisent la portée ultime des enquêtes. Afin de résoudre ce problème, le Bureau était en voie d'instaurer un nouveau système de rapports mensuels qui devait permettre aux cadres de relever les cas retardés, de déterminer les causes du retard et de prendre les mesures correctives voulues.
7.143 Une des raisons principales des retards était l'habitude de déplacer les agents d'une enquête à l'autre, selon l'évolution des priorités. Bien que le directeur ait peu de latitude sur la sélection des cas qui feront l'objet d'une enquête, l'établissement des priorités et l'affectation des ressources aux diverses enquêtes comptent parmi les prérogatives du Bureau et ce dernier doit régulièrement prendre des décisions lorsqu'il s'agit de savoir s'il faut aller de l'avant avec un cas, s'il faut donner la priorité à un autre cas et reporter à plus tard le premier cas, ou s'il faut consacrer plus de ressources à un cas donné. Toutefois, il n'existait pas de lignes directrices précises qui puissent aider les gestionnaires à prendre ce genre de décision. Par conséquent, on ne possédait aucune assurance que l'on avait tenu compte, de façon cohérente et systématique, de tous les facteurs pertinents. Cela augmentait le risque que des ressources limitées pour les enquêtes n'aient pas été utilisées de manière optimale.
7.144 Bien que nous reconnaissions qu'il puisse être difficile d'établir des lignes directrices permanentes, un processus plus officiel de prise de décision sur le choix et la poursuite des enquêtes pourrait améliorer la qualité de ces décisions et permettre de réduire les retards actuels dans le traitement des cas. En 1979, un rapport commandé par le Bureau recommandait que l'on s'arrête sur une liste de contrôle des facteurs avant que ne débute une enquête afin de tenir compte de tous les facteurs pertinents préalables à la formulation des décisions sur le choix des enquêtes. On n'a pas donné suite à ces recommandations.
7.145 Afin qu'il y ait affectation optimale des ressources consacrées aux enquêtes, le Bureau de la politique de concurrence devrait élaborer des lignes directrices précises pour l'établissement des priorités et l'affectation des ressources liées aux enquêtes, y compris l'établissement d'une liste de contrôle des facteurs à laquelle on aurait recours avant que ne débute une enquête.
7.147 Le groupe de la vérification interne du ministère a terminé en avril 1980 un examen de la direction des Pratiques commerciales. Les principaux points signalés par l'étude étaient la nécessité de préciser les objectifs de cette direction et d'examiner le caractère approprié des procédés de sélection des cas utilisés par cette direction comme moyen de tirer pleinement profit de ses activités de contrôle de la mise en application de la Loi. Cette direction a tenu compte des recommandations du rapport et les gestionnaires ont élaboré une stratégie de contrôle de la mise en application de la Loi, s'appliquant au choix des cas, qui permet de déterminer les priorités ou les domaines a problèmes. Un groupe d'étude des stratégies de contrôle de la mise en application de la Loi a été établi et les plans de travail comportent désormais l'indication des secteurs désignés.
7.148 Dans le domaine de l'efficience, nous avons constaté que cette direction avait amélioré ses méthodes de mesure par suite des recommandations formulées dans le rapport de vérification interne. Nous avons, toutefois, constaté que les cadres de cette direction dans leur méthode de mesure de l'efficience accordaient une même portée aux plaintes examinées, aux enquêtes terminées et aux visites d'information, alors qu'en réalité le temps nécessaire à la réalisation de ces tâches variait dans chaque cas. En outre, cette direction n'avait pas élaboré de normes de travail pour chaque catégorie d'activités. À cause de ces lacunes, il était impossible d'évaluer les variations en ce qui concerne l'efficience déclarée au titre des opérations.
7.149 La direction des Pratiques commerciales devrait élaborer des normes de travail pour les plaintes examinées, les enquêtes terminées et les visites d'information effectuées et devrait les utiliser pour mesurer l'efficience de ses opérations.
7.151 En 1978, nous signalions que les objectifs et les sous-objectifs des directions s'occupant de réglementation étaient généralement clairs, bien que la plupart ne fussent pas consignés ou approuvés officiellement. Nous avions également signalé que, bien que la plupart des sous-objectifs fusent énoncés en termes mesurables, les objectifs de la direction des Produits de consommation et ceux de la division des Poids et Mesures de la direction de la Métrologie légale ne l'étaient pas. Notre dernière vérification a révélé que la division des Poids et Mesures et la direction des Produits de consommation avaient traduit leurs objectifs en termes mesurables.
7.152 Selon le rapport du TRACE, le Bureau avait été incapable de mettre au point et d'utiliser des indicateurs fiables de l'efficacité de son programme à réduire les pertes économiques subies par les acheteurs et les vendeurs par suite de l'utilisation d'instruments inexacts de mesure et de pesage et de la présentation fallacieuse de produits, malgré les efforts des cadres pour mettre au point et utiliser plusieurs indicateurs de ce genre. Nous avons constaté qu'aucune modification n'avait été apportée aux mesures utilisées par la division des Poids et Mesures et par la division de l'Électricité et du Gaz. De plus, la division des Poids et Mesures utilisait un système manuel après avoir abandonne son système informatisé d'information à cause des données imprécises et peu fiables produites et des rapports n'arrivant pas à être présentés en temps opportun. Toutefois, la direction de la Métrologie légale a approuvé des plans pour 1981-1982, qui permettraient de déterminer les renseignements requis par ses divisions et de mettre au point les systèmes voulus pour combler ces besoins.
7.153 La direction des Produits de consommation a élaboré une mesure révisée de l'efficacité, mesure intitulée "Valeur en risque", qui permet de déterminer la perte économique subie par les consommateurs, perte attribuable aux cas de présentation fallacieuse de produits repérés au cours des tournées d'inspection. Cette direction élaborait également un nouveau système informatisé, qui devrait être prêt en 1981-1982, afin de recueillir des données sur l'efficacité du programme et d'en produire des rapports.
7.154 Au moment où a été effectué le TRACE, les cadres de la direction de la Sécurité des produits n'avaient pas une idée précise de la nature et de l'étendue du problème que posait l'interdiction sur le marché canadien de produits dangereux, même s'ils étudiaient les données sur les accidents publiées par les États-Unis afin de déceler les problèmes éventuels. Nous avons constaté que les cadres de cette direction élaboraient un système, dont la mise en service est prévue pour 1981-1982, qui portera le nom de "Système de notification des accidents liés aux produits de consommation" et qui permettra d'obtenir, d'analyser et de transmettre des renseignements devant servir à l'établissement des priorités et à l'évaluation de l'efficacité des activités de cette direction. Le système proposé devrait permettre la publication de rapports trimestriels sur des catégories déterminées d'accidents en s'appuyant sur les enseignements recueillis.
7.156 Notre vérification de la direction du Personnel comportait un suivi des recommandations sur la planification des ressources humaines et sur sa formation présentées au ministère à la suite de notre vérification portant sur l'ensemble du gouvernement, à laquelle était consacré un chapitre de notre Rapport de 1979. Notre vérification comportait également un examen du système d'information sur les ressources humaines implante depuis lors.
7.157 Planification des ressources humaine. Toute organisation devrait posséder un plan lui permettant de combler ses besoins en ressources humaines, y compris la détermination des besoins futurs, afin de réaliser ses objectifs. Nous avons constaté que des mesures correctives avaient été prises, sauf dans un cas, pour corriger les faiblesses relevées au cours de notre étude sur la planification des ressources humaines au MCC. Des procédés de planification des ressources humaines ont été élaborés, consignés et mis en vigueur. Les objectifs de programmes ont été revus et mis a jour chaque année. Nous avons constaté, toutefois, que rien n'était prévus pour veiller à ce que les plans relatifs aux ressources humaines tiennent dûment compte des besoins opérationnels.
7.158 Le ministère devrait élaborer des procédés pour s'assurer que la planification des ressources humaines tienne dûment compte des besoins opérationnels.
7.159 Formation. À la suite de nos recommandations antérieures, le ministère a pris les mesures appropriées pour combler ses besoins en formation. Il a élaboré et instauré un processus de planification de la formation ainsi que des procédés de contrôle pour la plupart des coûts et des budgets de formation. Les résultats de la formation ont été évalués de manière satisfaisante et les responsabilités relatives à la coordination de la formation ont été clairement déterminées. Toutefois, nous avons constaté que les besoins individuels en formation n'ont été comblés qu'une fois octroyés, dans le budget de l'exercice suivant, les fonds requis à cette fin, ce qui a retardé d'un an ou plus la prestation des services de formation. Le cycle complet de formation, y compris l'évaluation des résultats, peut donc s'étendre sur plus de deux ans.
7.160 Le ministère devrait améliorer la coordination des plans de formation et du processus budgétaire afin que soient comblés sons retard les besoins en formation.
7.161 Systèmes d'information sur les ressources humaines. Nous avons constaté que le système d'information sur les ressources humaines instauré ne répondait pas à tous les critères énoncés dans notre Rapport annuel de 1979. Le système était surtout utilisé par la direction générale du Personnel; les gestionnaires hiérarchiques ne s'y fiaient pas et avaient élaboré leurs propres systèmes manuels. Cette situation était attribuable au fait que la direction du Personnel n'avait pas déterminé de manière satisfaisante les besoins de tous les usagers éventuels du système.
7.162 Le ministère devrait déterminer les besoins actuels et futurs de ses gestionnaires en matière d'information sur le personnel et adapter le système d'information sur les ressources humaines de manière à combler ces besoins.
7.164 Cette section souligne certaines caractéristiques du programme du ministère de la Consommation et des Corporations qui, à notre avis, devraient être mises en évidence dans la version révisée du Budget des dépenses afin que les députés puissent mieux évaluer les demandes de ressources présentées par le ministère, sa répartition des ressources et les réalisations permises par l'utilisation des ressources. Ces observations visent également à fournir au ministère l'occasion d'évaluer la capacité de ses systèmes d'information de gestion à fournir de meilleurs renseignements au Parlement.
7.165 Mandat et responsabilités en vertu des lois. Le ministère est chargé, en tout ou en partie, de l'application de quelque 60 lois et de plus de 170 ensembles de règlements. L'établissement d'une liste des principales lois et principaux ensembles de règlements et des modifications aux lois présentées à la Chambre permettrait aux députés de mieux connaître le cadre législatif et réglementaire régissant les activités du ministère. Il faudrait également fournir une description des services offerts au public.
7.166 Objectifs et efficacité des programmes. Le ministère a récemment mis sur pied une étude d'une durée prévue de quatre ans, afin de déterminer les moyens de simplifier ses règlements et de vérifier si ses objectifs sont atteints. Un bref sommaire des plans établis par le ministère pour cette étude, ainsi que l'indication de quelques points de repère principaux pourraient permettre aux députés que la chose intéresse de suivre le déroulement de l'étude et d'examiner les dépenses à long terme qui pourraient en découler.
7.167 Il faudra consacrer plus d'efforts à l'élaboration d'objectifs précis ou à la prévision des résultats de chaque programme afin que l'on puisse mieux préciser les ressources requises. Dans la mesure du possible, il faudrait fournir dans le Budget des dépenses des objectifs clairs et des prévisions de réalisations mesurables pour l'exercice visé par le Budget des dépenses afin de disposer d'éléments précis pour l'évaluation subséquente de l'imputabilité en fonction des résultats obtenus.
7.168 Structure prévue pour la réalisation des programmes . La publication des liens organisationnels est un élément important de la version révisée du Budget des dépenses du MCC parce qu'il y a au ministère des nominations par décret du Conseil autres que celle du sous-ministre, par exemple celle du directeur des enquêtes et recherches. Le Budget des dépenses devrait, en plus, décrire les rapports existant entre le ministère et la Commission sur les pratiques restrictives du commerce et les rapports entre le ministère et plusieurs autres ministères dont les ministres sont responsables, au même titre que le ministre de la Consommation et des Corporations, de l'application de certaines lois, par exemple la Loi sur les produits laitiers du Canada et la Loi sur l'inspection du poisson. Il faudrait que soit précisée le mieux possible l'imputabilité impartie à chaque ministre.
7.169 Justification des ressources demandées. Le Budget des dépenses devrait indiquer les facteurs qui influent sur les besoins en ressources. Une grande partie des ressources du ministère sert à des activités répétitives comme les inspections, les demandes de brevet et les faillites. Les ressources requises pour ces activités devraient être justifiées en fonction du nombre d'inspections, ventilées par catégories, du coût moyen de chaque inspection et de la fréquence des inspections. Il faudrait également déterminer la qualité et le niveau des services à fournir compte tenu d'un niveau donné de ressources. Le ministère peut déjà fournir certains de ces renseignements mais, comme nous l'avons déjà mentionné dans ce chapitre, il existe encore des lacunes importantes.
7.170 Recettes. Dans l'ensemble, le ministère de la Consommation et des Corporations recouvre environ le tiers de ses dépenses par des rentrées versées au Fonds du revenu consolidé. Il y a excédent des recettes sur les dépenses directes pour certaines fonctions, par exemple à la direction des Brevets et à la direction des Corporations. La version révisée du Budget des dépenses devrait révéler la justification de ces imputations; par exemple, si les frais exigés pour une demande de brevet visent à couvrir le coût du traitement de la demande. Chaque fois que des droits sont établis pour couvrir des dépenses, il faudrait l'indiquer dans la section des activités du nouveau Budget des dépenses et y justifier les ressources demandées. Il faudrait fournir comme information supplémentaire, dans la version révisée du Budget des dépenses, des renseignements sur les barèmes des droits établis selon d'autres modalités.
Recommandation
7.46 Il faudrait que le ministère veille à ce que les gestionnaires des directions repèrent, analysent et utilisent l'information sur les facteurs contextuels, et autres, liés à leurs programmes lorsqu'ils établissent les plans et les priorités de leurs directions.
Commentaire du ministère
L'entrée en opération le 1er octobre 1981 d'un nouveau Bureau de la coordination des politiques va nous permettre d'accroître à l'intention des gérants de programmes notre potentiel de recherche et d'analyse sur les facteurs environnementaux qui ont une influence sur le travail du ministère, sur son efficacité et sur la réalisation à longue échéance de ses objectifs principaux.
Recommandation
7.50 Aux fins de son étude des systèmes de mesure du rendement, le ministère devrait veiller à ce que les unités de production reflètent les tâches différentes de toutes les activités et tiennent compte des changements importants apportés aux méthodes de travail.
Commentaire du ministère
Recommandation acceptée. Le ministère révise actuellement ses systèmes de mesure du rendement.
Recommandation
7.51 Le ministère devrait améliorer la présentation et le contenu des rapports trimestriels produits par les bureaux afin que l'information y soit présentée de manière plus concise et que l'on y trouve des explications pertinentes des changements du rendement.
Commentaire du ministère
Recommandation acceptée. Les rapports trimestriels font présentement l'objet d'une révision.
Recommandation
7.56 Le ministère devrait faire en sorte que ses objectifs soient traduits en termes opérationnels de manière à faciliter l'évaluation, lorsque cela est possible, de la mesure dans laquelle les programmes ministériels contribuent à la réalisation de ces objectifs.
Commentaire du ministère
Un groupe sur l'évaluation de programmes sera formé à l'intérieur du Bureau de la coordination des politiques. Le comité de gestion ministériel a déjà adopté la politique sur l'évaluation de programmes. Le plan lui-même est actuellement en préparation.
Recommandation
7.61 Une fois qu'il aura élaboré et approuvé un plan d'évaluation des programmes, le ministère devrait, tout en le mettant en oeuvre, déterminer les éléments de programmes qui justifient, compte tenu des coûts, l'utilisation d'études d'évaluation.
Recommandation
7.81 La direction des Faillites devrait consolider les résultats de la vérification et du contrôle des syndics afin de déterminer les secteurs de l'administration des faillites qu'il faudrait améliorer.
Commentaire du ministère
La direction est d'accord avec la recommandation mais son implantation dépendra largement d'une étude complète de sa faisabilité et de son utilité.
Recommandation
7.89 La direction des Faillites devrait veiller à ce que soient inscrits avec exactitude dans ses registres les déboursés et honoraires des syndics; elle devrait utiliser ces renseignements pour évaluer l'à-propos des barèmes de rémunération en vigueur et, s'il y a lieu, proposer les révisions qui s'imposent.
Commentaire du ministère
La direction a déjà pris des mesures correctives afin que les données pertinentes aux déboursés et honoraires des syndics soient inscrites correctement au système d'information.
Recommandation
7.94 La direction des Faillites devrait préciser les abus qu'elle entend prévenir ainsi que leur ampleur, et elle devrait établir ses priorités en ce qui concerne les abus qu'elle a à combattre.
Commentaire du ministère
La direction est d'accord avec la recommandation mais son implantation dépendra largement d'une étude complète de sa faisabilité et de son utilité.
Recommandation
7.100 La direction des Faillites devrait veiller à ce que son système de mesure du rendement impose l'utilisation d'unités de production en tenant compte de tout le volume de travail de la direction et qu'il prévoie des comparaisons à intervalles réguliers entre les résultats obtenus et les normes et plans établis.
Commentaire du ministère
La direction est d'accord qu'une étude complète de ses systèmes de mesure du rendement devrait être effectuée afin d'obtenir des indices d'accomplissement plus fiables en termes d'efficience et d'efficacité.
Recommandation
7.107 Afin d'établir les priorités et les besoins de personnel de la direction et de fournir une base pour l'élaboration de systèmes de gestion appropriés à la planification, au contrôle et à l'évaluation de ses activités, la direction des Corporations devrait:
Commentaire du ministère
Une étude a été complétée sur une base sélective afin de déterminer les larges catégories d'usagers de notre banque de données sur les sociétés. Les renseignements demandés ont également été classifiés. Ceci a été fait afin d'assurer que notre système d'information semi-automatisé contienne les données pertinentes et aussi d'appuyer nos objectifs et nos propositions aux fins de politiques relativement à la distribution d'information sur les sociétés. Des études semblables seront entreprises périodiquement.
Recommandation
Commentaire du ministère
Nous prévoyons commencer le plus tôt possible une étude qui pourra se terminer avant la fin de l'année financière.
Recommandation
Commentaire du ministère
Actuellement, nous évaluons un nombre de taux de non-conformité avec la Loi (c'est-à-dire, les sommaires annuels, les rapports annuels, les états financiers) et la direction a maintenant l'intention d'ajouter les rapports d'initiés, les prospectus et autres documents qui doivent être déposés, en vertu de la Loi. Les renseignements accumulés serviront à la planification des priorités et autres aspects de la gestion.
Recommandation
7.113 La direction des Corporations devrait consigner les critères d'exemption ainsi que les procédés d'examen des demandes d'exemption et contrôler leur utilisation.
Commentaire du ministère
La direction des Corporations a bien l'intention de consigner les critères d'exemption et les procédés d'examen des demandes d'exemption. Au cours de l'année 1980-1981, nous avons préparé, à l'intention des clients, deux recueils d'information relatifs aux états financiers (paragraphes 157(4) et 154(3) LSCC). Nous sommes très attentifs aux besoins dans ce domaine, et la direction prévoit terminer cette tâche avant la fin de l'année financière.
Recommandation
7.116 Afin d'améliorer ses procédés de mesure de l'efficience, la direction des Corporations devrait veiller à ce que tous les résultats importants du travail qu'elle effectue servent au calcul de l'efficience et que l'on tienne compte des modifications importantes aux procédés et aux tâches de travail.
Commentaire du ministère
Selon les termes du mandat de la réorganisation de la direction, les mesures améliorées de l'efficacité et du rendement seront élaborées afin de présenter de façon plus exacte les activités et les objectifs de la direction.
Recommandation
7.127 En ce qui a trait à la mise en place de son nouveau système d'information de gestion, la direction des Brevets devrait veiller à ce que:
Commentaire du ministère
À la suite d'une étude en profondeur des activités et des procédés du Bureau des brevets terminée en 1980, le Bureau a mis sur pied, le 1er avril 1981, un système de mesure du rendement de planification fondé sur 53 éléments d'organisation. Ce système vient tout d'abord en aide aux chefs hiérarchiques dans la gestion quotidienne de leurs sections, et il permet de présenter des renseignements sur le rendement par secteurs opérationnels et par sous-divisions administratives aux échelons supérieurs. Des travaux ont été entrepris sur l'automatisation de ce système et ils se poursuivront pendant les deux prochaines années.
Recommandation
Commentaire du ministère
En juillet 1981, une sous-section de l'assurance de la qualité composée de trois spécialistes des brevets, a été créée en vue d'identifier les questions ayant plus particulièrement trait à l'élaboration de normes de qualité au sein du Bureau des brevets.Au fur et à mesure que ces normes de qualité seront mises au point, elles serviront à planifier et à contrôler la productivité du Bureau. On s'attend a ce que la sous-section de l'assurance de la qualité soit en mesure d'élaborer et de contrôler des normes de qualité d'ici avril 1982. À ce moment là, l'élaboration de normes de qualité en sera rendue au point où ces normes seront utilisées conjointement avec des normes de mesures de l'efficience dans la planification et le contrôle du processus d'examen. L'une des fonctions de la Direction de l'évaluation de la qualité au cours de l'exercice 1982-1983 sera d'analyser la charge de travail associée à l'obtention d'une cession par abandon, comparativement à une cession par acceptation.
Recommandation
Commentaire du ministère
Le système d'information de gestion mis sur pied par le Bureau de brevets en avril 1981 fournit des renseignements sur le rendement allant jusqu'à 53 éléments de planification, et identifie les intrants, les extrants et les charges de travail existantes dans chaque secteur. Des normes de productivité ont été établies de manière à pouvoir comparer les résultats des opérations courantes. Ce système d'information permet maintenant à la direction d'évaluer l'incidence sur le rendement des changements au niveau de la charge de travail et de la combinaison d'extrants au sein de la direction.En ce qui concerne les activités d'examen et de classification des brevets, une sous-section de l'assurance de la qualité a été créée afin d'identifier certaines questions, y compris les changements dans la nature et la complexité du travail, relatives à la qualité, et de déterminer comment celles-ci doivent être reflétées dans les normes de rendement des employés professionnels. Bien que le processus d'examen ait été modifié récemment, à la suite de l'introduction du rapport d'examen préliminaire, par exemple, les répercussions de cette modification sont toujours à l'étude, et la norme utilisée depuis toujours aux fins de comparaison de l'efficience sera modifiée lorsque cet examen sera terminé, au plus tard en avril 1982.
Recommandation
7.133 Dans le cadre de l'examen de ses objectifs, la direction des Brevets devrait veiller à ce que soient élaborés des critères qui permettent de déterminer les solutions de rechange les plus appropriées lorsqu'existent des objectifs éventuellement contradictoires.
Commentaire du ministère
Le Bureau des brevets tentera, pendant l'examen de ses objectifs, d'évaluer l'ampleur d'un éventuel conflit entre ces derniers. Suivant les résultats de cette évaluation, le Bureau pourrait, au besoin, élaborer des critères en vue de déterminer les échanges les plus appropriés entre d'éventuels objectifs contradictoires. L'aptitude du Bureau à effectuer cette évaluation efficacement dépendra, comme il est indiqué précédemment, dans une large mesure des modifications proposées à la législation sur les brevets qui seront adoptées.
Recommandation
7.134 Parallèlement à son examen des objectifs, la direction des Brevets devrait s'efforcer de trouver des moyens rentables pour mesurer l'incidence du programme des brevets.
Commentaire du ministère
Des modifications à la législation sur les brevets sont proposées en vue de rendre publiques des données pertinentes sur l'incidence économique et technologique des brevets au Canada. Malgré l'impossibilité d'obtenir ces données à l'heure actuelle, le Bureau des brevets commencera, au cours de 1982-1983, à évaluer l'à-propos, la faisabilité et le coût-avantage de la mise au point de méthodes visant à déterminer le degré d'innovation attribuable à ses efforts au Canada. Par ailleurs, le Bureau identifiera et examinera d'autres moyens de recueillir des renseignements pertinents aux fins d'évaluation de l'efficacité des programmes de la direction des Brevets.
Recommandation
7.140 Le Bureau de la politique de concurrence devrait traduire en termes opérationnels ses objectifs, et s'en servir comme éléments de base pour classer par ordre de priorité et pour effectuer les enquêtes et pour évaluer la mesure dans laquelle le Bureau réussit à atteindre ses objectifs. Il devrait établir une répartition claire des responsabilités en ce qui concerne les mesures et les rapports sur l'efficacité.
Commentaire du ministère
Le Bureau a créé et est en train d'améliorer une méthode de mesure du rendement fondée sur la quantité, la qualité et l'incidence des enquêtes. Cette dernière peut servir partiellement à classer par priorités les projets et à évaluer le rendement des directions, et avec le temps, de tout le Bureau.
Recommandation
7.145 Afin qu'il y ait affectation optimale des ressources consacrées aux enquêtes, le Bureau de la politique de concurrence devrait élaborer des lignes directrices précises pour l'établissement des priorités et l'affectation des ressources liées aux enquêtes, y compris l'établissement d'une liste de contrôle des facteurs à laquelle on aurait recours avant que ne débute une enquête.
Commentaire du ministère
Les lignes directrices pour l'établissement des priorités et l'affectation des ressources entre les diverses enquêtes ont été élaborées et sont maintenant plus officiellement insérées dans les états sur l'incidence des projets actuellement utilisés au Bureau.
Recommandation
7.149 La direction des Pratiques commerciales devrait élaborer des normes de travail pour les plaintes examinées, les enquêtes terminées et les visites d'information effectuées et devrait les utiliser pour mesurer l'efficience de ses opérations.
Commentaire du ministère
Des normes de travail (sous forme de modèles) ont été établies pour les plaintes étudiées, les enquêtes et les visites d'information terminées et elles sont contrôlées par la direction. De plus, le coût de chaque type d'activités précité est maintenant établi par unité et compilé trimestriellement pour permettre à la direction d'évaluer l'efficience de ses opérations.
Recommandation
7.158 Le ministère devrait élaborer des procédés pour s'assurer que la planification des ressources humaines tienne dûment compte des besoins opérationnels.
Commentaire du ministère
Le ministère met présentement sur pied une approche intégrée à la gestion du personnel. Ainsi, on veut s'assurer que les objectifs de l'administration du personnel seront directement liés aux objectifs et aux plans opérationnels.
Recommandation
7.160 Le ministère devrait améliorer la coordination des plans de formation et du processus budgétaire afin que soient comblés sans retard les besoins en formation.
Commentaire du ministère
Une plus grande importance accordée aux études opportunes et objectives du rendement et l'introduction des comités de révision assureront que les besoins individuels de formation, ainsi que les besoins des groupes professionnels seront déterminés et que les démarches appropriées seront entreprises dès que possible.
Recommandation
7.162 Le ministère devrait déterminer les besoins actuels et futurs de ses gestionnaires en matière d'information sur le personnel et adapter le système d'information sur les ressources humaines de manière à combler ces besoins.
Commentaire du ministère
Le ministère est en train d'intégrer les deux principaux systèmes d'information sur le personnel. Aussi, le nouveau système de la planification des ressources humaines comprend l'identification des besoins immédiats et futurs de la gestion dans ce domaine.