9.3 Les principes directeurs concernant la police, la correction et la libération conditionnelle sont déterminés par le solliciteur général après consultation avec le solliciteur général adjoint et les chefs de la Gendarmerie royale du Canada, du Service correctionnel du Canada et de la Commission nationale des libérations conditionnelles, qui, ensemble, constituent le comité consultatif supérieur du ministère en matière de politiques.
9.4 Le Service correctionnel du Canada (SCC) est un ensemble comprenant le Service canadien des pénitenciers établi en vertu de la Loi sur les pénitenciers ( S.R.C. 1970, c. P-6 ) et l'élément de la Commission nationale des libérations conditionnelles appelé le Service national des libérations conditionnelles. Le commissaire des services correctionnels est nommé par le gouverneur en conseil en vertu de l'article 4 de la Loi sur les pénitenciers et est en charge, sous les ordres du solliciteur général du Canada, du contrôle et de la gestion du Service, et notamment de la garde des détenus et des programmes de réadaptation visant à assurer la réintégration de ces derniers au sein de la société. En outre, le commissaire est chargé de justifier et d'appuyer les autorisations de libération conditionnelle et de surveiller les détenus à qui l'on a accordé une telle libération ou qui ont été libérés sous surveillance obligatoire.
9.5 L'objectif principal du Service correctionnel, tel qu'indiqué dans le Budget des dépenses, est le suivant : "administrer les peines imposées par les tribunaux et préparer les détenus à leur réintégration sociale en tant que citoyens utiles."
9.6 En vertu des dispositions du Code criminel du Canada, les personnes condamnées à une peine inférieure à deux ans sont détenues dans des maisons de correction ou dans des prisons provinciales. Le rôle essentiel du SCC est donc d'administrer les peines imposées par les tribunaux dans le cas des délinquants condamnés à des peines de deux ans ou plus. Le Service est également responsable de certains détenus provinciaux transférés dans un établissement fédéral en vertu d'accords conclus entre le gouvernement du Canada et les provinces.
9.7 Les détenus ont la possibilité de se préparer à leur réintégration sociale par l'entremise de programmes sociaux comme les programmes d'orientation et de libération conditionnelle de jour et d'une gamme de programmes d'enseignement général et de formation professionnelle. Des programmes dans les domaines industriels, agricoles et forestiers ainsi que d'autres programmes de travail interne viennent compléter ces activités. En vertu du système de libération conditionnelle de jour, certains détenus ont la permission de détenir un emploi à l'extérieur dans le cadre de leur programme individuel. Tous ces programmes démontrent l'importance accordée par le SCC à la minimisation des effets démoralisants de l'incarcération et au renforcement des liens familiaux et sociaux.
9.8 Une caractéristique importante des opérations du SCC est que la direction doit traiter avec des détenus déjà condamnés à une peine quelconque et n'exerce aucun contrôle direct sur leur admission ou sur leur libération. Le SCC disposait d'environ 10 000 années-personnes et d'un budget de $ 426 millions en 1980-1981 pour le fonctionnement de 58 établissements et de 73 bureaux de libération conditionnelle dans l'ensemble du Canada.
9.9 Le Budget des dépenses fournit la description suivante des activités du SCC :
9.11 Le commissaire est aidé du personnel du bureau central qui est réparti en directions générales en fonction des activités; ce personnel est chargé d'interpréter les directives du commissaire en élaborant des politiques, des systèmes et des procédés pour les régions, en les communiquant aux intéressés et en surveillant leur mise en application; il doit également fournir l'aide fonctionnelle qui se rapporte aux directeurs régionaux. Ces derniers offrent une aide et des directives similaires aux établissements. La pièce 9.1 présente un organigramme résumé du Service.
(Cette pièce n'est pas disponible)
9.13 Pour que son orientation soit fructueuse, il est essentiel que le SCC soit investi d'un rôle bien défini et compris de tous. Toutefois, le SCC et tous les autres organismes correctionnels du pays et de l'étranger se posent toujours des questions fondamentales sur le but ultime des services correctionnels.
9.14 Jusqu'au début des années 70, le concept de la réadaptation était le souci majeur dans le domaine correctionnel. Cependant, par suite de questions concernant la validité de cette approche et provenant de sources bien informées telles plusieurs commissions et groupes d'études au Canada, on a cru bon d'explorer d'autres façons d'aborder le concept. Le Service a adopté un "modèle de possibilités" qui met l'accent sur l'administration équitable et humaine des sanctions imposées par les tribunaux tout en procurant aux détenus des possibilités de s'améliorer.
9.15 On a effectué plusieurs études importantes au sujet du SCC, surtout en réponse aux inquiétudes exprimées lors des émeutes, prises d'otages ou autres incidents du même genre. En 1976, le sous-comité sur le régime d'institutions pénitentiaires au Canada présentait au Parlement un rapport important connu sous le nom de Rapport MacGuigan. Le sous-comité a effectué une étude approfondie des activités du SCC et en a conclu que le programme de réadaptation suivi lors de l'incarcération avait été en grande partie inefficace et que des améliorations importantes s'imposaient quant aux procédés de gestion et au moral chez les agents des services correctionnels. Les conclusions et les recommandations du rapport ont servi de points de repère au SCC pour l'établissement de ses priorités et l'amélioration graduelle de ses procédés de gestion dans les limites des contraintes budgétaires.
|
|
Années-personnes
autorisées
|
Dépenses (en milliers de dollars)
|
| Planification et gestion | 254 | 10 872 $ |
| Garde des détenus | 3260 | 79 104 |
|
Éducation, formation et
emploi des détenus |
649 | 42 760 |
| Gestion des cas des détenus | 2 773 | 83 108 |
| Services de santé | 503 | 22 053 |
| Services techniques | 1 295 | 129 470 |
| Administration | 995 | 31 140 |
|
Contributions aux régimes de
prestations des employés
|
-
|
27 893
|
| 9729 | 426 400 $ |
9.18 Nous avons fondé nos critères de vérification sur les politiques et lignes directrices du Conseil du Trésor, sur les politiques et procédés propres au SCC, sur les normes de l'Américain Commission on Accreditation for Corrections, auxquels le SCC se réfère lorsqu'il n'y a pas de normes canadiennes et sur des critères élaborés par notre Bureau.
9.20 Le processus de planification, qui comprend la planification stratégique et opérationnelle, a permis de s'attaquer à des secteurs qui préoccupaient sérieusement la direction du SCC et de fournir des analyses sur la façon d'aborder ces préoccupations et de réaliser les objectifs des programmes. Toutefois, d'autres améliorations restaient à apporter aux dossiers de justification appuyant les plans annuels d'exploitation.
9.21 Le SCC a récemment adopté des politiques et des procédés pour l'évaluation des programmes, dont la mesure de leur efficacité. Les rôles, les responsabilités et l'imputabilité des évaluateurs des programmes étaient bien définis, et on avait approuvé les procédés de suivi satisfaisants des rapports d'évaluation des programmes. Au moment de notre vérification, l'évaluation des domaines d'importance critique du SCC, comme la garde des détenus, venait tout juste de commencer.
9.22 Les considérations de sécurité dominent tous les aspects des programmes du SCC. Les procédés relatifs à la fonction de garde et à la mesure de son efficacité étaient bien consignés et communiqués aux intéressés. Dans ses plans d'exploitation, le SCC accordait également une grande priorité aux méthodes visant la réduction du coût des heures supplémentaires.
9.23 En ce qui concerne la gestion des cas, des progrès importants ont été réalisés relativement à l'élaboration et la diffusion des politiques et des procédés, grâce à la publication du manuel de gestion des cas. Toutefois, il restait encore à compléter la documentation et la mise en application du processus de déclassement progressif des détenus à des niveaux moindres de sécurité. Le coût d'incarcération par détenu décroît lorsque diminue le niveau de classement sécuritaire. Jusqu'à ce que le SCC implante ce procédé, il ne pourra pas profiter de l'accroissement possible de l'efficiente et de l'économie. De plus, il permet au SCC de donner suite à un de ses principes directeurs exigeant qu'aucun détenu ne soit incarcéré dans des conditions sécuritaires plus élevées que celles imposées par les risques possibles.
9.24 Il y avait également beaucoup d'améliorations à apporter en ce qui concerne la détermination et la consignation des besoins des détenus, dans le cadre de la gestion des cas, afin que les possibilités disponibles les plus adéquates soient offertes. Le SCC a beaucoup travaillé à l'élaboration de programmes d'enseignement général, de formation professionnelle e d'emploi pour permettre aux détenus d'acquérir des compétences, tout en contribuant à la réduction des frais d'exploitation du service. Toutefois, le SCC n'avait pas évalué dans quelle mesure ces programmes répondaient aux besoins des détenus tels que déterminés dans le cadre de la gestion des cas. Pour obtenir un bon dosage, il faudrait qu'il y ait une coordination étroite des objectifs et des priorités de la gestion des cas avec les activités d'éducation, de formation et d'emploi. Il fallait aussi améliorer la comptabilité de prix de revient pour les produits et les services des programmes d'emploi des détenus afin de permettre au SCC de déterminer dans quelle mesure les programmes d'emploi contribuaient à payer les dépenses d'incarcération.
9.25 Bien qu'il y ait eu des améliorations dans la prévision et la planification des locaux, on pourrait améliorer davantage le processus en y incluant des analyses coûts-avantages ainsi que des études de faisabilité dans le cas des projets de logement et en établissant plus clairement les rapports entre les plans de logement à long terme et les programmes destinés aux détenus. En outre, il y a eu des coûts supplémentaires de construction des projets et l'on a apporté des changements aux plans et devis sans obtenir, au préalable, l'approbation du Conseil du Trésor.
9.26 Nous avons relevé, au cours de la vérification, un certain nombre de lacunes dans la gestion du matériel. Ces lacunes étaient toutes reliées au fait qu'il n'existait pas de système officiel de gestion du matériel visant à assurer l'économie et l'efficiente lors de l'achat, de l'entreposage, de l'utilisation et de l'aliénation des biens et services requis pour répondre aux besoins et aux objectifs du SCC. Le SCC en est conscient et a adopté plusieurs mesures correctives nécessaires; par exemple, en 1981-1982, il prévoit adopter un nouveau manuel complet de gestion du matériel.
9.27 Le SCC a reconnu l'existence de quelques problèmes importants, dont l'absence d'un répertoire de ressources humaines, dans l'ensemble du service permettant de déterminer la disponibilité future du personnel actuel et l'absence d'un système de planification coordonnée des ressources humaines permettant de prévoir le nombre et la catégorie d'employés nécessaires. Il fallait également améliorer les méthodes de détermination des besoins de formation d'une part et d'analyse de la meilleure façon d'y répondre d'autre part.
9.28 Quant à la gestion financière, il y avait des projets en cours visant à régler les problèmes lies au contrôle financier. Ces projets se déroulaient convenablement et étaient menés à bien selon un échéancier raisonnable.
9.29 Le SCC attache une grande importance aux rapports des vérificateurs internes et donne rapidement suite aux observations formulées. Les attributions et les liens hiérarchiques des vérificateurs internes ainsi que la portée de la vérification interne semblaient satisfaisants; toutefois, la qualité de la documentation à l'appui des conclusions des vérificateurs a besoin de plus d'améliorations.
9.31 Le processus de planification stratégique, récemment mis au point, comporte une analyse des problèmes importants auxquels les gestionnaires des services correctionnels devront probablement faire face à long terme (jusqu'à 20 ans); cette analyse leur permet de déterminer les plans à adopter à moyen terme (5 à 10 ans) et à court terme (sur une base annuelle). Des exemples de ces problèmes sont les caractéristiques changeantes de la population en détention : une proportion croissante des détenus qui purgent des peines à long terme et le nombre des détenus qui ont de graves problèmes de drogue et d'alcool, etc.
9.32 Des renseignements au sujet de ces questions sont fournis par le comité de planification stratégique, qui agit à titre de comité consultatif indépendant auprès du commissaire adjoint, à la direction générale de la Politique, de la Planification et de l'Administration. Le président du Comité est chargé d'établir le plan stratégique visant à fournir des directives pour la formulation des politiques ainsi que pour la planification et la gestion opérationnelles au sein du SCC. Le premier rapport du comité de planification stratégique a été préparé en janvier 1981 et, bien qu'il n'ait pas été encore approuvé au moment de notre vérification, le SCC le considère comme une première étape dans l'élaboration d'un plan stratégique officiel.
9.33 On a publié en 1981 un document-clé dans le domaine de la planification opérationnelle, Direction générale du SCC , qui sera révisé annuellement. Les résultats de la planification stratégique sont incorporés dans ce document qui énonce les objectifs, les considérations contextuelles, les priorités de gestion et les buts des cinq prochaines années. On a recours à cette information pour élaborer un plan opérationnel détaillé de cinq ans ainsi que pour planifier les besoins de locaux en se basant sur la prévision du nombre de détenus pour les dix prochaines années.
9.34 Les régions utilisent ces plans à moyen terme pour préparer des plans annuels d'exploitation visant à obtenir les résultats que le commissaire attend de chaque région. La direction générale de la Politique, de la Planification, et de l'Administration, à l'administration centrale, a recours à ces plans lors de l'élaboration du budget principal des dépenses et de la préparation des rapports requis par le Conseil du Trésor. Le SCC exige également que les régions et les établissements utilisent ces plans de travail pour comparer le rendement opérationnel aux résultats attendus.
9.35 Nous avons constaté que les plans d'exploitation n'étaient pas toujours fondés sur des renseignements quantitatifs suffisants, tels que le rendement prévu des productions industrielles et les charges de travail normales pour justifier les ressources exigées dans le budget. Par exemple, bien que le coût de l'activité de gestion des cas soit mentionne de façon explicite, on n'a pas fait de projection pour déterminer si le niveau de rendement prévu, selon les normes du volume de travail, pouvait être atteint par les ressources prévues.
9.37 Nous avons constaté que la structure mise en place pour la gestion et l'organisation de la fonction d'évaluation des programmes répondait aux exigences du Conseil du Trésor et était conforme aux lignes directrices du Bureau du contrôleur général. Les rôles, les attributions, les pouvoirs et l'imputabilité du commissaire adjoint et du directeur de l'Évaluation et Projets spéciaux étaient consignés et communiqués clairement et des procédés satisfaisants étaient en place afin de permettre au Comité de gestion supérieure d'examiner et d'approuver les évaluations et de donner suite aux constatations et aux recommandations.
9.38 Le SCC a récemment préparé un plan d'évaluation des programmes comportant des études préparatoires et des études d'évaluation subséquentes. Le plan traite d'une façon satisfaisante des profils des éléments de programmes, des raisons du choix ou de l'exclusion des activités à évaluer, d'un calendrier d'évaluation pour cinq ans et des besoins escomptés en ressources. Étant donné que le plan venait d'être mis en oeuvre lorsque nous terminions notre vérification, il était encore trop tôt pur déterminer s'il se déroulait conformément à l'échéancier fixé et aux politiques établies pour la planification et l'exécution du travail d'évaluation et pour la présentation de rapports à ce sujet.
9.40 Les activités visant à réaliser les objectifs sur le plan de la sécurité comportent l'établissement et le maintien de la sécurité matérielle dans les établissements, la collecte et l'analyse des renseignements visant à prévenir les évasions et les émeutes, la tenue de dossiers sur les détenus conformément à la partie IV de la Loi canadienne sur les droits de la personne et la recommandation des lieux de détention propres à assurer une utilisation efficiente des installations correctionnelles. Notre vérification a porté sur l'existence de critère et de procédés consignés devant servir à la gestion du service de sécurité.
9.41 Le document intitulé Direction générale du SCC , publié en 1981, mentionne que l'objectif premier des cadres, en ce qui concerne la sécurité opérationnelle dans le contexte actuel des restrictions budgétaires, était de rationaliser les coûts de la garde tout en améliorant l'efficacité de la sécurité, permettant de réduire ainsi les risques encourus par la population et par les employés du SCC. On a cherché ensuite à réduire les heures supplémentaires, à améliorer les horaires de travail des équipes, à mettre en vigueur des normes pour les postes de sécurité et à améliorer ces normes, à élaborer de nouvelles techniques électroniques de sécurité et à se doter d'une capacité accrue de gestion des situations d'urgence.
9.42 Le SCC a effectué un certain nombre d'études sur les causes des heures supplémentaires et a établi un comité national de surtemps dont l'objectif est de découvrir des méthodes permettant de réduire les coûts dans ce domaine. Au moment de notre vérification, ces études n'avaient pas encore entraîné l'adoption d'une approche de gestion définitive visant à résoudre le problème des heures supplémentaires. Notre vérification du temps supplémentaire se poursuivra.
9.43 Nous avons constaté que les procédés se rapportant à la sécurité opérationnelle étaient consignés et diffusés convenablement dans l'ensemble du SCC au moyen du manuel de sécurité. Ainsi, on y indique les règles à suivre lors de l'escorte et du transport des détenus, lors de l'utilisation de la force, des armes à feu et d'autres dispositifs de contrainte, pour le contrôle des matières dangereuses et lors des situations d'urgence.
9.44 Nous avons également constaté que le SCC disposait de plusieurs indices pour mesurer l'efficacité de la sécurité et que des rapports à ce sujet étaient soumis à intervalles réguliers au comité supérieur de gestion. Ces indices de rendement comprennent le nombre d'évasions, de meurtres, de suicides, de blessures infligées aux employés et aux détenus, d'émeutes, de prises d'otages ainsi que le nombre de fois où les employés ont eu recours à la force.
9.46 Des $ 83 millions et des 2 773 années-personnes prévus au budget pour les programmes destinés aux détenus, la part consacrée à l'activité de la gestion des cas est d'environ $ 60 millions et 2200 années-personnes. Le reste est consacré au service d'aumônerie et aux affaires des détenus.
9.47 Le processus de gestion des cas est hautement discrétionnaire, c'est-à-dire que le Service décide ce qu'il faut faire avec un détenu relevant de sa juridiction. Étant donné que l'affectation d'un détenu à un programme et à un établissement particuliers comporte des incidences "coût" ainsi que des conséquences sur le plan de la réadaptation, il est essentiel de recueillir de l'information pertinente au sujet des détenus et d'avoir recours à cette information lors de la prise de décisions concernant leur affectation.
9.48 Le processus de gestion des cas se poursuit pendant toute la durée de la peine des détenus et comporte les principales étapes suivantes :
9.50 Les objectifs formulés par la direction en ce qui a trait à la gestion des cas doivent correspondre aux besoins des détenus et leur permettre d'accroître leurs contacts avec la société. Ces contacts s'effectuent au moyen de diverses activités sociales et grâce aux libérations conditionnelles de jour, aux absences temporaires, aux visites et aux autres programmes du même genre. Ordinairement, il faut indiquer dans le dossier du détenu dans quelle mesure ses besoins sont satisfaits. Ce dossier comprend également le plan du programme individuel, les rapports sur les progrès réalisés ainsi que d'autres renseignements ayant trait à la nature du crime, à la durée de la peine, au comportement du détenu lors de son arrestation et de son incarcération, à son instruction, à ses antécédents, à ses intérêts, à son besoin de réadaptation, etc. Le Service a recours à cette information chaque fois qu'il doit prendre une décision concernant le risque pour la sécurité et les possibilités de réadaptation.
9.51 Lors de l'examen des dossiers des détenus, nous avons relevé des faiblesses en ce qui concerne l'information de gestion. Dans bon nombre de cas, nous avons constaté qu'il y avait très peu de données à l'appui de l'affectation des détenus. Les rapports au sujet de l'affectation des détenus, les analyses des besoins et les plans des programmes individuels étaient incomplets ou non étayés. Bien que le SCC ait récemment modifié le processus de gestion des cas afin d'améliorer la qualité de l'information figurant dans les dossiers des détenus, il y aurait lieu, à notre avis, d'apporter d'autres améliorations en ce qui concerne la consignation des résultats des activités, comme la planification des programmes individuels, l'orientation et la surveillance du rendement.
9.52 En raison de ces faiblesses sur le plan de la consignation, il est impossible, dans le cadre de la gestion des cas, de déterminer combien de détenus ont eu la possibilité de satisfaire leurs besoins reconnus. Cette information pourrait servir à mesurer et à indiquer l'efficacité de l'activité de la gestion des cas.
9.53 Le SCC devrait adopter des procédés appropriés lui permettant de présenter un rapport sur l'efficacité avec laquelle la gestion des cas fournit aux détenus la possibilité de répondre à leurs besoins reconnus.
9.54 Un des principes directeurs du SCC est de "normaliser" le milieu du détenu en minimisant les aspects de l'emprisonnement qui contribuent à la détérioration physique et mentale et en renforçant les liens avec la famille et la communauté à l'extérieur de l'établissement. En reconnaissance de ce principe, le Service a adopté une politique dite de déclassement progressif, selon laquelle les détenus qui sont admissibles à un statut sécuritaire inférieur doivent être désignés et transférés en conséquence. Cela a une incidence directe sur les coûts et la sécurité et entraîne également des répercussions au plan de la réadaptation. Par exemple, en 1979-1980, le coût de la garde d'un détenu masculin se situait en moyenne à $36 000 par année dans un établissement à sécurité maximale, à $ 23 000 par année dans un établissement à sécurité moyenne et à $ 18 000 par année dans un établissement à sécurité minimale. Le SCC est en train d'élaborer des critères et des procédés de reclassement, mais il n'a pas encore entièrement consigné le processus de déclassement progressif ainsi que les conditions de son application; il ne sait donc pas si tous les avantages économiques offerts par le processus sont obtenus.
9.55 Le SCC devrait entièrement consigner les critères et les procédés de déclassement progressif des détenus à un niveau inférieur de sécurité.
9.57 Plusieurs caractéristiques uniques influent sur la réalisation des objectifs d'éducation, de formation et d'emploi. Par exemple, la sécurité est une considération prédominante. Le type et le niveau des activités entreprises sont limités par la nécessité d'exercer un contrôle sur le mouvement des détenus, d'assurer un milieu de travail sécuritaire aux employés et de protéger les détenus contre les autres détenus. Il y a des restrictions en ce qui concerne la concurrence avec les industries du secteur privé; il y a également de fréquentes interruptions durant la journée normale de travail en raison des programmes d'orientation, de socialisation et du traitement médical.
9.58 Industries. La division des Industries fabrique des biens dans 122 ateliers différents répartis dans 24 établissements. On y fabrique en autres des meubles remboursés et des meubles modulaires de bureau, des boites pour le transbordement du courrier, des sacs postaux, ainsi que des chaussures et des vêtements qui sont vendus surtout aux organisations gouvernementales et à but non lucratif. On y emploie environ I 200 détenus.
9.59 Traitement automatisé des documents. La division du Traitement automatisé des documents exploite six ateliers dans cinq établissements et emploie environ 125 détenus. Le groupe offre des services comme l'enregistrement des données ainsi que la préparation de microfilms et d'imprimés devant être distribués aux organisations fédérales et à d'autres intéressés. Les frais exigés des organisations clientes sont calculés en fonction de la formule de recouvrement des coûts.
9.60 Activités agricoles. La division des Agro-entreprises exploite 15 serres et 5 fermes qui fournissent de la volaille, du porc, du poisson, du boeuf, des légumes et des produits laitiers aux services d'alimentation du SCC. Le SCC estime qu'environ 25 p. 100 de ses besoins alimentaires sont satisfaits par son service d'exploitation agricole qui emploie environ 175 détenus.
9.61 Programmes spéciaux d'emploi. La division des Programmes spéciaux d'emploi décèle de nouvelles possibilités d'emploi pour les détenus, en évalue la faisabilité et aide à la réalisation des projets. Ces projets ont été entrepris dans les domaines de la construction, de l'exploitation forestière, de l'exploitation d'entreprises par les détenus et de la création d'emplois dans le secteur privé. Une fois que ces projets ont été mis sur pied, leur contrôle est ordinairement remis entre les mains de la division des Industries. À tout moment, les possibilités d'emploi sont fonction de l'envergure et de la nature des programmes en cours.
9.62 Éducation et formation. La division de l'Éducation et de la Formation offre des cours d'enseignement général et de formation professionnelle dans 22 écoles situées dans les établissements à sécurité moyenne et à sécurité maximale. L'enseignement général comporte une gamme de cours, allant de la culture générale aux cours universitaires; la formation professionnelle comporte des cours sur divers métiers. Environ 1 700 détenus sont inscrits à ces cours d'enseignement général et de formation professionnelle.
9.63 La réalisation des objectifs du programme d'éducation, de formation et d'emploi pour les détenus peut facilement être mesurée sur le plan du rendement, en calculant le nombre d'emplois et de cours offerts dans les divers métiers ou domaines spéciaux. Il est toutefois plus difficile de déterminer si les possibilités offertes répondent aux besoins tels que définis dans le cadre de la gestion des cas. Seule une approche commune et coordonnée de la part du groupe chargé de la gestion des cas et du groupe chargé de l'éducation, de la formation et de l'emploi permettrait de le déterminer et, au moment de notre vérification, ces deux groupes importants ne coordonnaient pas entièrement leurs activités. Une plus grande coordination s'imposait pour le choix et la rationalisation des possibilités, la surveillance du rendement des détenus et de l'évaluation de la mesure dans laquelle les programmes d'éducation, de formation et d'emploi répondaient aux besoins des détenus.
9.64 Le SCC devrait coordonner les activités de la gestion des cas et celles de l'éducation, de la formation et de l'emploi et adopter des procédés lui permettant de déterminer dans quelle mesure les possibilités offertes répondent aux besoins des détenus.
9.65 Un des objectifs visés est d'en arriver au plein emploi. On avait récemment établi des normes de rendement permettant de déterminer dans quelle mesure cet objectif était atteint.
9.66 La contribution au coût de l'incarcération est mesurée au moyen de plusieurs systèmes financiers. Toutefois, en raison des lacunes qui existaient dans les systèmes de comptabilité de prix de revient et qu'on est actuellement en train de corriger, le SCC n'était pas en mesure de déterminer la contribution nette des programmes au coût d'exploitation du Service.
9.67 Nous avons constaté que le SCC ne disposait pas de données suffisantes permettant de déterminer le prix de revient et le coût de production unitaire pour ses activités de fabrication; en outre, il n'y avait pas d'analyse des écarts entre les résultats prévus et les résultats véritables. En raison de ces lacunes, la direction éprouvait des difficultés à orienter les activités d'emploi de manière à réduire les coûts et à maximiser les bénéfices. L'insuffisance des systèmes comptables actuels a nui aux décisions concernant l'établissement du prix des produits, l'utilisation de la capacité de production non-utilisée des installations, etc. Par exemple :
9.69 Il n'existait aucun système officiel permettant de déterminer l'utilisation de la capacité de production des installations et de faire rapport à ce sujet. Si les gestionnaires possédaient des statistiques sur l'utilisation de la capacité de production des installations, ils seraient mieux en mesure de décider, entre autres :
9.71 Nous avons constaté que les produits de l'exploitation agricole, sauf le boeuf, étaient fournis aux établissements au prix établi en 1950 qui était de beaucoup inférieur à la valeur courante du marché et au coût. En conséquence, les coûts de l'exploitation des établissements mentionnés dans les Comptes publics étaient inférieurs aux coûts véritables, de telle sorte qu'il était impossible de déterminer avec exactitude dans quelle mesure l'objectif de recouvrement des fonds était atteint.
9.72 Le prix des produits transférés aux établissements et provenant de l'exploitation d'Agro-entreprise devrait refléter, d'une façon raisonnable, soit le coût véritable de production, soit les prix courants du marché, en tenant compte de la qualité et des conditions de livraison.
9.74 Planification. La planification des locaux comprend deux fonctions distinctes : l'identification des besoins et l'élaboration d'un plan d'action visant à satisfaire ces besoins. Nous avons constaté que le SCC peut déterminer de façon précise les besoins de locaux et ce grâce à l'élaboration de la prévision de la population en détention, en tenant compte du nombre et du genre de détenus qui seront probablement incarcérés au cours des prochaines années. Bien que des progrès considérables aient été accomplis dans l'élaboration d'une planification des locaux pour dix ans et l'état des vérifications du rendement des établissements, des améliorations sont encore nécessaires. Par exemple, nous avons constaté que l'examen de projets décennaux continus d'immobilisation ne se faisait pas en même temps que le plan décennal établi pour les locaux. Un tel examen devrait comprendre une analyse systématique des coûts et avantages (fondée sur les coûts estimatifs de construction consignés dans les documents) du maintien des établissements actuels ou de la construction de nouvelles installations pour toute leur durée utile. Plusieurs établissements -Dorchester, Laval, Kingston et Stony Mountain - ont plus de 100 ans; d'autres ont plus de 50 ans - la prison pour femmes, Collins Bay et Prince Albert. Ces établissements nécessitent des travaux de rénovation et d'entretien continus importants. On a effectué une étude de faisabilité afin de déterminer s'il valait la peine de rénover les installations de Kingston. Cette étude ne portait que sur le coût initial en capital; on n'a pas effectué une analyse des coûts d'exploitation et d'entretien pour toute la durée utile de l'établissement rénové par rapport aux coûts d'un nouvel établissement.
9.75 Le SCC devrait effectuer des études complètes du coût des installations actuelles et prévues, pour toute la durée utile, avant de décider s'il convient de rénover les installations actuelles ou d'obtenir de nouveaux établissements.
9.76 Divulgation des coûts. Nous avons constaté, lors d'un examen des projets récemment terminés à trois établissements, que le SCC n'avait pas obtenu du Conseil du Trésor l'approbation nécessaire pour l'acquisition et l'installation de systèmes d'électronique et de télécommunication. L'approbation de programme que l'on avait reçu pour ces établissements concernait seulement les coûts de construction et non pas des systèmes d'électronique et de télécommunication dont le coût de $ 2,6 millions a été payé à même les fonds d'immobilisation.
9.77 En outre, le coût intégral de ces projets n'a pas été divulgué au Conseil du Trésor ou au Parlement. Par exemple, certains coûts reliés à la construction et à l'adaptation de l'établissement à sécurité maximale de Kent, n'ont pas été divulgués de façon satisfaisante. Ces coûts devaient servir à corriger certaines lacunes et à apporter des ajouts et des modifications; ils portaient sur des articles comme des meubles et du matériel ($ 1,7 million), des systèmes électroniques de sécurité ($ 1 million) et des travaux mineurs ($ 0,3 million). Des modifications et des ajouts similaires pour les installations d'Edmonton et de Mission ont été financés au moyen du programme continu d'immobilisation et n'ont pas été compris dans le coût total de ces projets.
9.78 Ces ajouts, y compris la modification des plans et devis des installations Kent, ont été effectués sans l'approbation, au préalable, du Conseil du Trésor et ont contribué à des augmentations respectives de $ 8 millions, de $ 3 millions et de $2 millions pour les installations de Kent, d'Edmonton et de Mission, ce qui représente 20 p. 100 du coût global des projets.
9.79 Le coût intégral des projets d'immobilisation devrait être divulgué au Conseil du Trésor et au Parlement et des modifications menant à un accroissement des coûts ne devraient pas être apportées à la conception et à l'envergure des projets sons l'approbation préalable du Conseil du Trésor.
9.81 Nous avons décelé au cours de notre vérification un certain nombre de lacunes en ce qui concerne la gestion du matériel. Ces lacunes étaient toute reliées à l'absence d'un système officiel de gestion du matériel, ainsi qu'à l'absence de normes et de procédés à suivre pour s'assurer que l'on tient pleinement compte de l'économie et de l'efficiente lors de l'achat, de l'utilisation et de l'aliénation des biens et services requis pour répondre aux besoins et aux objectifs du SCC. Le SCC était conscient de ces lacunes et prévoit présenter un nouveau manuel complet de gestion du matériel au cours de 1981-1982.
9.82 Nous avons constaté que les besoins étaient suffisamment définis et reliés aux objectifs dans le cas des articles comme les aliments, les machines, les vêtements et les véhicules. Toutefois, l'analyse des diverses options pour répondre aux besoins de services n'était pas toujours suffisante. Par exemple, chaque établissement déterminait ses besoins de véhicules sans avoir recours à une analyse systématique des coûts et avantages. Les exigences en ce qui concerne la quantité et le type de véhicules pour les établissements n'étaient pas appuyées et coordonnées pour l'ensemble des services, et les établissements n'étaient pas tenus de respecter des normes et des critères objectifs.
9.83 Le SCC devrait adopter des procédés de façon à ce que les besoins de matériel soient satisfaits en tenant dûment compte de l'économie .
9.84 Nous avons constaté que les systèmes de gestion des stocks étaient différents d'un établissement et d'une région à l'autre et qu'il n'y avait pas de politique et de procédés généraux en ce qui concerne l'achat, l'entreposage, l'utilisation et l'aliénation du matériel. Il n'y avait pas non plus de procédés normalisés pour déterminer le volume des stocks de sécurité, le point de commande, les quantités qu'il faut commander de nouveau, le coût des commandes et les frais de possession. En raison de cette absence de procédés, il y a eu, dans plusieurs cas, stockage en trop d'articles pour lesquels il y a eu très peu ou pas de demandes au cours des deux dernières années.
9.85 Le SCC devrait adopter un système de gestion des stocks et en surveiller la mise en application dans l'ensemble du Service.
9.87 Planification des ressources humaines. Nous avons constaté que le SCC n'avait pas de système coordonné lui permettant de déterminer le nombre ou le type d'employés requis pour atteindre ses objectifs. Le Service a toutefois reconnu cette lacune et prévoit avoir recours au processus de planification opérationnelle qu'il est en train d'adopter pour fournir l'information nécessaire à la planification des ressources humaines. Le Service a également élaboré des normes de travail dans un certain nombre de domaines d'activités afin de convertir en années-personnes les données sur les volumes de travail prévus. Par exemple, il a effectué une analyse de tous les postes d'agent de sécurité au sein des établissements et a établi des normes qui serviront à déterminer les besoins de ressources humaines.
9.88 Nous avons également constaté que le SCC ne possédait pas un inventaire de ressources humaines capable de fournir des données sur la disponibilité future du personnel actuel. Le Service a l'intention de remédier à cette lacune en établissant un système de rapport sur la gestion du personnel décrit au paragraphe 9.97.
9.89 Formation. Il n'existait pas de politique ou de plan général de formation ni d'analyse des besoins en formation pour l'ensemble du SCC. Toutefois, on avait formé un Conseil national de formation chargé d'élaborer des politiques, des plans et des procédés de formation, de les mettre en vigueur et d'en surveiller l'application. Le programme de formation du SCC sécurité déroulait dans cinq collèges situés dans les cinq régions; on propose maintenant que la plupart des nouveaux employés reçoivent leur formation aux collèges de Montréal et de Kingston.
9.90 Les chefs de service participaient très peu au processus de formation. Ils n'étaient pas suffisamment impliques dans l'analyse des besoins, l'élaboration des critères d'évaluation des cours de formation offerts ou l'examen et l'approbation des plans de formation de leur personnel. En conséquence, il était fort possible que les besoins de formation du personnel n'aient pas été convenablement déterminés, voire même satisfaits. Cependant, lors de la conception du nouveau programme de recrutement, on a sollicité l'avis des gestionnaires. Cette procédure devrait être suivie à l'avenir.
9.91 Nous avons également constaté que l'on n'exerçait aucun contrôle central sur les coûts de la formation, comme l'exige le Conseil du Trésor, de telle sorte que les coûts véritables de la formation n'étaient pas connus. Selon le rapport soumis au Conseil du Trésor pour 1979-1980, une somme de $ 5,2 millions a été consacrée à la formation. Selon notre analyse, les coûts réels de la formation sécurité situaient à environ $7 millions, sans compter les quelques $4 millions versés comme traitement aux employés pendant qu'ils suivaient les cours. Nous avons également relevé un certain nombre de lacunes dans la façon dont les coûts courus de la formation étaient accumulés. Malgré l'existence de budgets de formation, un grand nombre des coûts de la formation étaient affectés à d'autres articles de dépenses, comme aux voyages et aux locaux.
9.92 La délégation de la responsabilité en ce qui concerne les budgets de formation variait d'une région à une autre. Au Québec, cette responsabilité était déléguée aux établissements, tandis qu'en Ontario, la tâche était du ressort des administrations régionales. Toutefois, ni les régions ni l'administration centrale n'exerçaient un contrôle sur les budgets de formation. Le SCC n'avait pas déterminé ou consigné les coûts de la conception des programmes internes et de leur mise en oeuvre. Par exemple, aucun budget n'a été établi pour un projet important qui a duré cinq ans et qui comportait la conception d'un nouveau programme de 12 semaines destiné aux nouveaux employés.
9.93 Le SCC n'avait pas adopté de politique et de procédés à l'échelle nationale lui permettant d'évaluer la formation et de déterminer si elle contribuait à faire acquérir les compétences et les connaissances comme prévu. La région des Prairies était la seule à avoir présenté un rapport officiel sur les résultats de la formation et de l'évaluation des personnes ayant suivi les cours.
9.94 Des directeurs de collèges de formation du personnel ont reconnu qu'ils étaient souvent dans l'impossibilité 'obtenir les meilleurs instructeurs pour les cours. En outre, il n'y avait aucune norme permettant d'évaluer la qualité de la formation fournie et, par conséquent, on ne disposait pas d'information suffisante pour juger l'efficacité des programmes de formation.
9.95 Le SCC devrait voir à ce que les chefs de service participent de façon satisfaisante à la détermination des besoins de formation et à l'élaboration des cours et des plans de formation. Il devrait également élaborer et adopter les procédés voulus lui permettant d'exercer un contrôle sur les coûts de la formation et d'évaluer l'efficacité des programmes de formation.
9.96 Systèmes d'information sur les ressources humaines. Le SCC a reconnu la nécessité d'adopter un système d'information sur les ressources humaines et a adapté à ses besoins, à titre provisoire, le Système d'information des langues officielles (SILO) qui existe déjà, en ajoutant des terminaux à accès direct aux administrations régionales et centrale. Le système ne contient toutefois pas de renseignements historiques, de données sur l'évaluation de la formation et du rendement, de données sur le taux de rotation du personnel ou de profils de retraites des employés. En outre, le SILO n'était pas assorti de procédés visant à assurer le caractère confidentiel de l'information. Il n'y avait aucune directive indiquant les personnes ayant droit d'accès à l'information. On avait recours dans l'ensemble du service à de nombreux systèmes manuels pour fournir aux gestionnaires les renseignements courants nécessaires à la gestion des activités journalières de leur personnel.
9.97 Au moment de notre vérification, il avait été décidé d'adopter un nouveau système d'information sur les ressources humaines au milieu de 1981. On avait choisi à cette fin le Système de rapport administratif sur le personnel (SRAP). On a effectué en 1978 une étude qui a entraîné un énoncé fonctionnel des besoins et un exposé de la nécessité d'adopter un système complet d'information sur les ressources humaines.
9.99 Les administrations régionales sont chargées de l'administration financière dans leur territoire. Elles fournissent également des services financiers et comptables pour les installations du SCC dont la taille ou l'emplacement ne nécessite pas une fonction financière complète et elles exercent un contrôle sur tous les projets d'immobilisation inférieurs à $ 50 000 dans leur région.
9.100 En général, les procédés de gestion et de contrôle financiers du SCC étaient adéquats. Nous avons constaté que des mesures positives importantes avaient été prises en réponse aux recommandations formulées par notre Bureau, par le Bureau du contrôleur général et par les vérificateurs internes du SCC. Depuis l'Étude de la gestion et du contrôle financiers que nous avons effectuée en 1975, le groupe principal chargé des finances a adopté un rôle beaucoup plus important et le commissaire actuel manifeste beaucoup d'intérêt pour les systèmes et procédés de contrôle financier. La fonction financière constitue une partie intégrante du processus général de gestion à tous les niveaux, et les politiques ainsi que les procédés font l'objet d'un examen et d'une diffusion systématiques. En conséquence, le SCC réagit promptement aux observations formulées et aux questions soulevées, tant par des gens de l'extérieur que par des gens de l'intérieur et, il va sans dire, il adopte les mesures correctives nécessaires sous forme de projets bien déterminés.
9.101 Les plans de travail dans le domaine des finances font l'objet d'un contrôle à titre de projets financiers. Le Comité de gestion supérieure approuve tous les projets financiers et reçoit des rapports périodiques à leur sujet. Nous avons constaté que les projets financiers répondaient à des besoins identifiés dans le domaine des contrôles financiers et étaient, en général, dirigés et menés à terme de façon raisonnable et conformément à l'échéancier prévu.
9.102 En 1977, le Conseil du Trésor a autorisé le MAS à céder aux ministères et aux organismes le contrôle de la paye. Le SCC avait élaboré, sous forme d'ébauches, des procédés pour le contrôle des entrées et des sorties concernant la paye, mais il ne les avait pas publiés ou adoptés. En conséquence, quelques-uns des éléments de contrôle requis par le Conseil du Trésor n'étaient pas en place à tous les endroits, ou bien n'étaient pas opérationnels. Cependant, les employés des centres chargés du personnel, de finances et des activités avaient adopté des procédés de contrôle visant à compenser quelques-unes des lacunes, pendant que l'on apportait des changements aux procédés concernant la paye, afin de respecter les exigences du Conseil du Trésor.
9.103 On avait mis en vigueur des procédés satisfaisants visant à répondre aux exigences du cycle de l'établissement du budget. Toutefois, il n'existait pas de système formel d'analyse des écarts entre les résultats réels et les résultats prévus au budget. Le SCC était au courant de cette lacune et était en train d'adopter des mesures correctives visant à relier les résultats des opérations aux objectifs et aux priorités du SCC ainsi qu'aux ressources utilisées. Le Service avait entrepris un projet-pilote dans la région de l'Atlantique et prévoyait le mettre en vigueur dans l'ensemble du pays en 1982-1983.
9.105 Un plan de vérification qui a été approuvé par le comité de gestion supérieure pour la période de 1980-1985 prévoit l'examen de toutes les activités importantes du SCC au moins une fois au cours d'une période de trois ans, et plus souvent si c'est nécessaire.
9.106 Nous avons relevé des améliorations importantes dans le domaine de la vérification interne depuis notre examen précédent de 1978 et nous sommes maintenant en position d'affirmer que la vérification interne donne sa pleine mesure au Service. Il y aura d'autres améliorations manifestes lorsqu'on aura terminé l'adoption d'une approche axée sur les systèmes, le cas échéant, et lorsque la portée de la vérification ainsi que le travail et les constatations des vérificateurs seront mieux consignés.
9.107 Les suivis énergiques des observations contenues dans chaque rapport de vérification interne ainsi que la rapidité avec laquelle des mesures correctives ont été prises démontrent l'importance que le commissaire attache à la vérification interne.
9.109 À cet effet, des suivis sur quelques-unes des observations de ce chapitre devraient produire d'autres renseignements valables pour le Budget des dépenses. Par exemple, le SCC devrait inclure plus de documentation afin d'appuyer l'élaboration des plans de travail et plans pour des locaux, et plus de renseignements sur les mesures de l'efficacité des programmes et sur les indicateurs de rendement pour chaque activité. À mesure que le SCC élabore davantage de procédés pour mesurer et faire rapport sur l'efficacité, des renseignements supplémentaires devraient être divulgués dans le Plan des dépenses des programmes afin de compléter les mesures de récidivisme actuellement employées comme "le pourcentage de détenus libères des établissements fédéraux et réadmis à ces derniers en dedans des cinq ans".
Recommandation
9.53 Le SCC devrait adopter des procédés appropriés lui permettant de présenter un rapport sur l'efficacité avec laquelle la gestion des cas fournit aux détenus la possibilité de répondre à leurs besoins reconnus.
Commentaire du Service
Le Manuel des politiques et procédures de gestion des cas, adopté au cours de l'année dernière dans toutes les régions, offre beaucoup de documentation sur les besoins reconnus des détenus, sur les plans des programmes et sur les progrès réalisés. Il y est également stipulé que le comité de rémunération des détenus doit examiner les plans des programmes de chaque détenu au cours du processus d'élaboration afin de s'assurer qu'il existe un lien entre la planification des programmes et les possibilités réelles en ce qui concerne le placement. Étant donné que cette nouvelle documentation et ce processus n'ont été adoptés que tout récemment, il faudra probablement attendre environ une année entière, à partir de la date de l'adoption (c'est-à-dire à compter du 1er janvier 1981 au Québec), avant de pouvoir établir la documentation complète sur chaque détenu et placer ce dernier selon la nouvelle formule. Le changement du rôle et des responsabilités des chefs de service est également important et doit faire l'objet d'une surveillance étroite au cours de cette période afin que les politiques et les procédures soient respectées intégralement.Le système d'information sur les détenus du SCC n'offre pas, à l'heure actuelle, suffisamment d'information sur les besoins reconnus des détenus et de leur placement à des fins d'emploi et de formation pour permettre une analyse rapide de l'efficacité avec laquelle le SCC y répond. Un projet mené conjointement par la division des Programmes des délinquants, la division de l'Emploi des détenus et la Commission nationale des libérations conditionnelles vise actuellement à déterminer les exigences précises en matière de données. Ce projet mènera probablement à une expansion, au cours de l'année prochaine, du système d'information sur les détenus en vue de permettre une analyse convenable des effets des programmes.
Recommandation
9.55 Le SCC devrait entièrement consigner les critères et les procédés de déclassement progressif du détenu à un niveau inférieur de sécurité.
Commentaire du Service
Nous convenons que le processus en cascade n'a pas encore été entièrement adopté et qu'il est très important de bénéficier le plus rapidement possible de tous les avantages de cette approche. C'est pour cette raison que nous avons récemment réduit le calendrier d'adoption des nouveaux critères de reclassement et de la matrice. Ces nouveaux critères s'appliqueront à tous nos détenus actuels, dès le 15 novembre 1981, et constitueront à partir de cette date un élément de base pour toutes les décisions prises concernant les transferts. Nous estimons qu'en plus de nous permettre de déterminer plus facilement quels détenus doivent être classés à un niveau sécuritaire inférieur, les nouveaux critères permettront de déceler avec plus de précision un certain nombre d'autres problèmes (par ex., la disponibilité des installations et des programmes appropriés) liés au processus en cascade qu'il faudra résoudre à plus long terme.
Recommandation
9.64 Le SCC devrait coordonner les activités de la gestion des cas et celles de l'éducation, de la formation et de l'emploi et adopter des procédés lui permettant de déterminer dans quelle mesure les possibilités offertes répondent aux besoins des détenus.
Commentaire du Service
Le SCC reconnaît l'importance essentielle qu'il y a de mieux coordonner les objectifs, la planification et la gestion des programmes des délinquants et la division de l'Emploi des détenus; il a donc adopté un processus visant à assurer cette coordination au niveau de l'administration centrale.
Recommandation
9.70 Le SCC devrait adopter un système officiel lui permettant de déterminer l'utilisation de la capacité de production des installations et d'en faire rapport.
Commentaire du Service
Le Service convient qu'il faut adopter un système officiel de rapport sur l'utilisation de la capacité des installations. Plusieurs initiatives sont actuellement en cours au Québec; si elles sont fructueuses, elles seront étendues à d'autres régions dans le cadre d'un programme opérationnel quinquennal. En outre.
Recommandation
9.72 Le prix des produits transférés aux établissements et provenant de l'exploitation d'Agro-entreprise devrait refléter, d'une façon raisonnable, soit le coût véritable de production, soit les prix courants du marché, en tenant compte de la qualité et des conditions de livraison.
Commentaire du Service
Actuellement, une étude est en cours afin d'examiner les méthodes actuelles d'établissement des coûts, des prix et les méthodes comptables. Des solutions de rechange seront examinées et des plans comprenant la politique du Conseil du Trésor sur les fonds renouvelables seront établis. Nous espérons terminer notre étude pour le 31 mars 1982. Nous serons alors en mesure de mettre sur pied les procédés qui reflètent la vraie valeur des activités des agro-entreprises.
Recommandation
9.75 Le SCC devrait effectuer des études complètes du coût des installations actuelles et prévues, pour toute la durée utile, avant de décider s'il convient de rénover les installations actuelles ou d'obtenir de nouveaux établissements. Commentaire du ServiceLe SCC effectue actuellement des études du coût de durée utile des installations et l'on tiendra compte de celles-ci en ce qui concerne les plans à long terme au sujet des locaux. Cependant, cette méthode sera améliorée tel que recommandé par le vérificateur général.
Recommandation
9.79 Le coût intégral des projets d'immobilisation devrait être divulgué au Conseil du Trésor et au Parlement et des modifications menant à un accroissement des coûts ne devraient pas être apportées à la conception et à l'envergure des projets sans l'approbation préalable du Conseil du Trésor.
Commentaire du Service
En 1978, les systèmes et les sous-systèmes d'électronique et de communication étaient traités comme du matériel. Ainsi, ceux-ci étaient acquis et installés par le truchement des systèmes réguliers de contrats d'achat de matériel du ministère des Approvisionnements et Services. Les demande d'achat par le Conseil du Trésor portaient sur le coût global du matériel et de l'ameublement. Le coût des systèmes particuliers était dans les limites admissibles du ministère; toutefois, on a maintenant des procédés pour faire en sorte que tous les coûts soient communiqués au Conseil du Trésor et approuvés par celui-ci, par l'entremise du système d'examen des projets, avant l'engagement de fonds. Le SCC se conforme à ces procédés.
Recommandation
9.83 Le SCC devrait adopter des procédés de façon à ce que les besoins de matériel soient satisfaits en tenant dûment compte de l'économie.
Commentaire du Service
Le SCC prévoit l'introduction d'un nouveau système de gestion intégrale du matériel, au cours de 1981-1982.
Recommandation
9.85 Le SCC devrait adopter un système de gestion des stocks et en surveiller la mise en application dans l'ensemble du Service.
Commentaire du Service
Afin de corriger cette situation, le SCC a entrepris deux études. L'une porte sur le Système d'information de gestion et l'autre a trait à la répartition du matériel.Une ébauche de l'étude SIG a été reçue et sera présentée, en novembre 1981, au Comité d'examen des systèmes. Actuellement, on recueille des propositions relatives à un système de répartition du matériel à des fins de réalisation.
Grâce à ces deux études, le SCC devrait commencer à mettre le nouveau système en place en 1982.
Recommandation
9.95 Le SCC devrait voir à ce que les chefs de service participent de façon satisfaisante à la détermination des besoins de formation et à l'élaboration des cours et des plans de formation. Il devrait également élaborer et adopter les procédés voulus lui permettant d'exercer un contrôle sur les coûts de la formation et d'évaluer l'efficacité des programmes de formation.
Commentaire du Service
Les chefs de service du SCC, tant à l'administration centrale que dans les régions, doivent approuver la matière de tous les cours offerts dans le cadre du système de formation du SCC à l'échelle nationale. La nouvelle direction générale chargée de la formation et du perfectionnement du personnel est en train d'élaborer des procédés pour le contrôle des coûts de la formation du personnel et pour l'évaluation de l'efficacité des programmes de formation.