10.2 La GRC veille à l'application des lois fédérales dans toutes les provinces et sur les territoires du Canada. Bien que le Code criminel soit institué par une loi fédérale, son application générale et l'administration de la justice dans les provinces relèvent des gouvernements provinciaux. La Loi sur la Gendarmerie royale du Canada ( S.R.C. 1970, c R-9 ) autorise toutefois le Solliciteur général à conclure des ententes avec les provinces et les municipalités où la GRC est appelée à jouer le rôle d'un corps de police provincial ou municipal.
10.3 La conclusion de la première entente avec une province remonte à 1928 et la première entente avec une municipalité, à 1935. Actuellement, la GRC possède des accords normalisés avec toutes les provinces, sauf l'Ontario et le Québec, avec 195 municipalités ainsi qu'avec le Yukon et les Territoires du Nord-Ouest. En vertu de ces ententes, il y a partage du coût des services que fournit le corps policier; pour l'exercice terminé le 31 mars 1981, la part du gouvernement fédéral était de 44 p. 100, sauf dans le cas des municipalités qui comptent plus de 5 postes de la GRC, où la part fédérale était de 19 p. 100 pour les postes qui s'ajoutaient aux 5 premiers. Les accords quinquennaux les plus récents avec les provinces et les municipalités ont expiré le 31 mars 1981 et, lors de notre vérification, leur renouvellement était en voie de négociation.
10.4 Outre ses obligations au niveau fédéral, et en vertu des accords pour l'application de la loi, la GRC fournit des services d'enquêtes et de protection aux autres ministères et organismes fédéraux. À la suite d'entretiens fédéraux-provinciaux qui ont eu lieu au cours des deux dernières décennies, on a accordé une plus grande importance au rôle de la GRC qui consistait à fournir une aide aux autres services de police et aux organismes chargés de faire appliquer la loi par l'entremise des services tels que le Centre d'information de la police canadienne, les laboratoires judiciaires, les Services de l'identité judiciaire et le Collège canadien de police.
10.5 Par l'entremise du Service de sécurité, la Gendarmerie royale du Canada constituait, lors de notre vérification, l'organisme fédéral responsable de la sécurité interne du pays. Il n'y avait pas de statut distinct qui régisse l'existence et le fonctionnement de ce service. Son autorité juridique lui venait de l'énoncé global formulé dans l'article 18(d) de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada et dans le règlement 24(e), en vertu desquels la GRC "doit assurer et diriger les services de sécurité et de renseignements que peut exiger le Ministre." Plus récemment, soit en 1975, une directive du Cabinet a décrit la fonction de ce service comme étant un de maintien de la sécurité interne en exerçant des services d'identification, de surveillance, d'enquête, de dissuasion, de prévention et de riposte à l'égard des personnes et des groupes qui, au Canada, peuvent mener des activités telles que l'espionnage, le sabotage, l'obtention de renseignements confidentiels et les attaques réelles et possibles contre le Canada. Par suite de notre vérification, le gouvernement a accepté les recommandations de la Commission d'enquête relative à certaines activités de la Gendarmerie royale du Canada (commission McDonald) à l'effet que le Service de sécurité devienne une entité séparée de la GRC.
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10.8 Les détachements situés dans les provinces et les municipalités qui ont retenu par contrat des services de police veillent à l'application des lois fédérales, provinciales et municipales. Là où le volume de travail le justifie, ils peuvent recevoir l'aide des unités spécialisées dans des domaines tels que les drogues, les infractions commerciales, les douanes et accise; ils offrent aussi des services de soutien et d'identification. Les policiers des petits détachements fournissent une gamme étendue de services. Dans les grands détachements, les fonctions des policiers peuvent comporter une plus grande spécialisation.
10.9 L'état-major supérieur de la GRC est composé du commissaire, de trois sous-commissaires, du directeur général du Service de sécurité et de l'administrateur supérieur des affaires financières (ASAF). Cet état-major a pour fonctions officielles d'approuver le budget de la GRC, toutes les politiques, nouvelles ou révisées, et les plans proposés qui découlent de la planification stratégique ou de l'analyse des politiques et des programmes. L'état-major supérieur est appuyé par le comité coordonateur des politiques, composé des directeurs en charge des programmes d'application de la loi et des services de soutien. Ce comité coordonne l'élaboration des politiques et des programmes importants, les systèmes d'information de gestion et les tâches prioritaires en matière de recherche et de développement. Toutes ces activités sont sujettes à l'approbation de l'état-major supérieur.
10.10 Au plan fonctionnel, les opérations de la GRC sont regroupées sous le Service de sécurité, qui relève d'un directeur général et de quatre autres secteurs d'activités distincts: la Police criminelle, les Services canadiens de police et l'Administration générale, qui relèvent chacun d'un sous-commissaire et les Services financiers qui relèvent d'un chef de service. A la direction générale, les unités organisationnelles en charge de ces activités se subdivisent en directions et en services centraux indépendants.
10.11 Le Service de sécurité constitue une division distincte qui fonctionne dans tout le Canada et qui compte des unités dans des provinces choisies. Les détails de ses activités font, pour la plupart, l'objet d'une cote de sécurité et un rapport à ce sujet est présenté annuellement, à huis clos, au Comité du Cabinet chargé de la sécurité et des renseignements et au Comité permanent de la justice et des questions juridiques.
10.12 La Police criminelle comprend la direction des Enquêtes criminelles (direction "C"), dont les sous-directions, appelées centres de politique, élaborent les politiques opérationnelles relatives aux contrats de surveillance, aux infractions commerciales, aux drogues, aux douanes et accise, aux renseignements sur la criminalité, aux liaisons avec l'Interpol, aux questions d'immigration et de passeport ainsi qu'à la police des Autochtones. Fonctionnellement, les chefs de ces sous-directions sont en charge de la planification, de l'élaboration et de la coordination des activités qui concernent l'application de la loi dans tout le Canada. La Police criminelle comprend également la direction des Services de protection (direction "P"), qui administre la police aéroportuaire, la protection des personnes de marque, les systèmes de sécurité ainsi que le Service canadien de renseignements sur la criminalité, c'est-à-dire l'organisation nationale qui fournit des services pour la collecte, l'analyse et la diffusion des renseignements sur la criminalité.
10.13 Les Services canadiens de police (appelés "Services nationaux de police" dans le Budget des dépenses) apportent un soutien opérationnel à la GRC et à d'autres corps de police. Ce soutien comprend les Services de télécommunications et du Traitement électronique des données TED (direction "V"), les Services de 'identité et des laboratoires judiciaires (direction "L") ainsi que le Service des dossiers (direction "R"). Le Collège canadien de police fait aussi partie de ces services.
10.14 L'administration générale comprend l'organisation et le personnel (direction "A"), les Services et approvisionnements (direction "S") et d'autres activités telles que les Services de l'air, les Langues officielles ainsi que le Bureau du personnel officier. Ces services d'administration et de soutien englobent un large éventail d'activités, qu'il s'agisse de la gestion du transport, de la formation des recrues ou des services de perfectionnement. D'autres directions indépendantes, qui relèvent directement du commissaire, comprennent le Bureau de l'administrateur supérieur des affaires financières, le Service central du contrôle général, le Service central de la planification et de l'évaluation et la Direction centrale des services à l'étranger.
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Dépenses
(en millions de dollars)
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Années-personnes
autorisées
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Application des lois et des
décrets fédéraux |
$ 217,5 | 6 373 |
| Services nationaux de police | 51,7 | 1 467 |
| Services de police en vertu de contrats | 350,8 | 9 406 |
| Administration | 101,6 | 2 761 |
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Pensions et autres prestations
des employés
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84,3
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805,9
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Recettes provenant des contrats
de surveillance
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203,3
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| $ 602,6 | 20 007 |
10.17 Plusieurs autres groupes, dont 1 750 bénévoles des programmes de police auxiliaire appuient le travail de la GRC. Ces volontaires sont des citoyens qui offrent du temps pour aider les membres réguliers dans les domaines de la surveillance et du soutien opérationnel. La GRC fournit à ces personnes une formation de base et des uniformes dont le coût est payé par les provinces. En outre, 730 employés de soutien, embauchés et rémunérés par les municipalités, s'occupent de l'administration pour les détachements de la GRC qui travaillent à contrat pour ces municipalités. En outre, 70 étudiants sont embauchés, en vertu du Programme des gendarmes spéciaux surnuméraires. Ce programme est financé par le secrétariat du ministère du Solliciteur général.
10.19 De nombreux facteurs sociaux et économiques, sur lesquels les organismes d'application de la loi n'exercent au mieux qu'un contrôle limité, influent sur le taux de criminalité. Chaque élément du système de justice criminelle a un rôle interdépendant à jouer dans la lutte contre la criminalité et la prévention des crimes. La GRC, à l'instant des autres organismes d'application de la loi, doit constamment se tenir en relations étroites avec d'autres organisations telles que le ministère de la Justice, les procureurs généraux des provinces, le pouvoir judiciaire, les pénitenciers et les services de libération conditionnelle. Tout changement des objectifs et de l'orientation opérationnelle de l'une ou l'autre de ces organisations peut avoir des conséquences et des répercussions sur les autres.
10.20 Les organismes d'application de la loi sont en outre influencés de façon plus importante par les législateurs de tous les niveaux de gouvernements que ce n'est le cas de plusieurs autres ministères qui jouent un plus grand rôle dans le processus législatif. Lorsque des lois nouvelles sont proposées ou adoptées, par exemple, les lois récentes sur les droits de la personne et sur l'accès à l'information ou que la législation actuelle est révisée ou remplacée, ces changements peuvent avoir une incidence sur la planification et les opération des organismes d'application de la loi.
10.21 Diverses attentes des citoyens et les changements aux normes sociales ont une influence sur les services de police. Au cours de la dernière décennie, la croissance du taux de criminalité a eu pour effet d'accroître aussi les interventions pour l'application de la loi. Cette situation a entraîné une augmentation rapide des années-personnes et des ressources attribuées aux organismes d'application de la loi, dont la GRC. En même temps, les citoyens ont exigé une plus grande imputabilité et une surveillance étroite des pouvoirs de la police. Si l'on ajoute à cela les divers mandats et attributions de la GRC, celle-ci doit s'acquitter de nombreuses tâches opérationnelles, qu'il s'agisse de mener des enquêtes, d'appréhender de grands criminels ou encore de fournir des services moins importants qui n'ont rien à voir avec la criminalité.
10.22 Les relations avec les autres ministères fédéraux. Les attributions de la Gendarmerie royale du Canada en matière d'application des lois fédérales subissent l'influence importante d'un mandat quelque peu ambigu dans le cadre de nombreux statuts fédéraux. Le mandat de la GRC de faire appliquer les statuts fédéraux découle de dispositions générales de la Loi sur la GRC, qui donnent au commissaire le pouvoir de conférer le statut d'agent de la paix à n'importe quelle personne. Toutefois, la plupart des lois fédérales accordent aux ministres le pouvoir de les faire appliquer. Ceux-ci peuvent déléguer cette responsabilité à la GRC ou bien créer leurs propres services pour l'application de la loi. Dans de nombreux cas, l'application des statuts et des lois du gouvernement fédéral par la GRC a commencé à un moment où les ministères et organismes étaient de taille restreinte et auraient été incapables de faire appliquer eux-mêmes leurs propres lois. Depuis deux décennies, toutefois, de nombreux ministères et organismes fédéraux ont assumé un rôle plus actif en matière d'application de la loi et se sont donné à cet égard des objectifs qui diffèrent de ceux de la GRC. Par exemple, alors que les enquêtes que mène le corps policier au sujet des infractions aux douanes et accise doivent normalement aboutir à des poursuites, Douanes et Accise s'intéresse surtout à la perception des recettes. La GRC, avec le concours des ministères et organismes intéressés, s'efforce de trouver une solution à certains chevauchements, doubles emplois et redondances possibles.
10.23 Le programme de la GRC, en ce qui concerne les douanes et accise par exemple, suppose un travail en collaboration avec d'autres ministères et organismes pour l'application de plusieurs lois et règlements fédéraux. Toutefois, le programme porte essentiellement sur la Loi sur les douanes. Un décret du conseil, émis en 1932 en vertu de cette loi, fonde les activités d'application de la loi, à la fois de la Gendarmerie royale du Canada et de Revenu Canada - Douanes. Ce décret a été interprété de façons diverses avec les années. Il en est découlé une certaine source de conflits et de chevauchements entre le ministère et la GRC, notamment depuis 1976, année où le corps policier a commencé à délaisser quelque peu les enquêtes sur les activités individuelles de contrebande pour s'intéresser davantage à la contrebande commerciale et à des infractions qui relèvent du code criminel. Les entretiens qui se sont déroulés jusqu'à maintenant au niveau interministériel n'ont pas réussi à régler la question des attributions respectives. Cette équivoque a son incidence sur l'aptitude de la GRC à planifier et a gérer son rôle qui consiste à appliquer la loi.
10.24 Outre ses attributions qui concernent l'application des lois fédérales et assurent une interaction constante avec d'autres ministères fédéraux, la GRC entretient des relations étroites avec le secrétariat du ministère du Solliciteur général au sujet de la politique et de la recherche. En matière de renseignements et de sécurité, elle collabore avec le ministère de la Défense nationale, le ministère des Affaires extérieures et le Bureau du Conseil privé. La GRC maintient également une présence de liaison à l'étranger par l'intermédiaire des bureaux des Affaires extérieures dans de nombreux pays.
10.25 Les relations avec les organismes provinciaux et municipaux. La complexité de l'environnement de la Gendarmerie royale du Canada est accrue par l'imputabilité du corps policier, en vertu d'accords de surveillance à l'égard des provinces et des municipalités, et cela pour près de la moitié de son travail de surveillance. Le corps policier consulte ces organismes provinciaux et locaux lorsqu'il satisfait leurs besoins particuliers. Les tâches prioritaires et les plans de ces administrations ne sont pas nécessairement toujours les mêmes que ceux du gouvernement fédéral.
10.26 La GRC doit aussi travailler en collaboration étroite avec d'autres corps policiers provinciaux et municipaux dont l'activité peut avoir des répercussions importantes sur les opérations de la GRC. Ces relations de travail s'établissent surtout au niveau des divisions et elles se manifestent dans la collecte conjointe de renseignements et dans les programmes d'application de la loi.
10.27 Les rôles de la Gendarmerie royale du Canada et des services de police du Canada. L'environnement de la GRC se complique encore à cause de son rôle qui consiste à fournir une aide et des services à tous les corps policiers du Canada. Ce rôle a évolué avec les années, surtout à cause de la portée nationale de ses activités et de l'utilisation que le gouvernement fédéral fait de ce corps policier comme moyen de fournir dans tout le Canada des services de soutien policier centralisés. Ces tâches que la GRC s'est vu confier proviennent de diverses ententes fédérales - provinciales; toutefois, ce rôle n'est pas mandaté par la loi. L'Association canadienne des chefs de police, dont la GRC est membre, s'efforce d'assurer la coordination et la collaboration entre les organismes d'application de la loi et elle tente, avec le concours d'autres milieux, de réduire au minimum le chevauchement et le double emploi au sein des corps policiers.
10.28 Les attributions en matière de sécurité nationale. Les responsabilités de la Gendarmerie à l'égard de la sécurité interne du pays exercent une influence considérable sur l'organisation et les opérations de la GRC. Au cours des dernières années, le mandat et la conduite du Service de sécurité ont fait l'objet d'examens de la part de commissions d'enquêtes, aux niveaux fédéral et provincial. La Commission Keable, au Québec, et, plus particulièrement, la Commission McDonald ont beaucoup retenu l'attention de la haute direction et ont créé de l'incertitude à propos des responsabilités et de l'organisation futures du corps policier.
10.29 Autres facteurs. Plusieurs autres facteurs exercent une influence sur la GRC. Par exemple, les progrès récents de la technologie ont créé des défis importants en rendant possibles un plus grand nombre de fraudes informatiques et d'actes criminels chez les collets blancs. Par ailleurs, de nouvelles possibilités ont surgi pour l'amélioration de l'efficience opérationnelle, grâce à des systèmes complexes de communication et d'information. Pour se tenir au courant de ces tendances en évolution, la GRC doit constamment adapter ses opérations et ses pratiques d'administration, de gestion et de formation.
10.30 Malgré la croissance constante de la criminalité, les restrictions des dépenses gouvernementales, à plusieurs niveaux, ont eu des conséquences graves pour la GRC. À cause de l'augmentation du coût des services de police en même temps que la demande accrue dont ces services sont l'objet de la part du public, la GRC est et sera encore soumise à des pressions qui la forcent à donner le maximum d'efficience à ses opérations et à réévaluer les services que l'on ne peut plus justifier.
10.31 Tous ces facteurs et toutes ces relations qui marquent l'environnement de travail imposent des exigences particulières et parfois contradictoires à la planification et au contrôle des opérations au sein de la GRC ainsi qu'à l'obligation qu'a la Gendarmerie royale du Canada de rendre compte de son mandat à de nombreux organismes de l'extérieur.
10.33 Nous avons fait porter la plus grande partie de votre examen sur les fonctions importantes suivantes, qui sont essentielles aux opérations et à la surveillance qu'exerce ce corps policier:
10.35 Bien que nous n'ayons pas examiné le fonctionnement de la division du Service de sécurité, du fait que ce secteur faisait l'objet de l'enquête de la commission McDonald, nous avons étudié les fonctions de gestion financière et d'informatique de cette division.
10.36 Nous avons revu les opérations de la GRC à la Direction générale à Ottawa et dans 12 autres divisions disséminées à travers le Canada. Nous avons également visité plusieurs subdivisions et détachements. Nous avons réalisé des entrevues avec de nombreux officiers et membres du personnel de la GRC, depuis le commissaire jusqu'aux gendarmes.
10.37 Comme complément à nos projets de vérification sur la planification et la mesure du rendement et pour obtenir une meilleure compréhension de la gestion et des relations d'imputabilité de la GRC, nous avons revu six programmes: la circulation; les renseignements nationaux sur la criminalité; les infractions commerciales; les douanes et accise; la prévention de la criminalité et la police des Autochtones.
10.38 Nous désirons remercier les membres du personnel de la GRC pour l'aide et la collaboration qu'ils nous ont fournies.
10.40 Depuis quelques années, plusieurs questions ont absorbé une grande partie du temps de la haute direction. Par exemple, les diverses enquêtes menées au sujet de la conduite de la GRC, notamment celles de la commission McDonald et la négociation des contrats de surveillance, ont nécessité l'attention de la haute direction et créé de l'incertitude au sujet des responsabilités et de l'organisation futures du corps policier. De plus, la GRC a éprouvé des difficultés en s'efforçant de régler des questions de mandat avec les ministères respectifs du gouvernement fédéral au sujet des responsabilités d'application de la loi, en vertu de divers statuts fédéraux.
10.41 Au cours des deux dernières décennies, la GRC a instauré d'importantes initiatives d'envergure gouvernementale, par exemple, les budgets par programme et les systèmes de mesure du rendement opérationnel, pour répondre à des exigences externes. Les développements positifs qui ont marqué les quelques dernières années comprennent l'établissement de procédés officiels de planification, d'évaluation des programmes et de vérification interne ainsi que la création du Bureau de l'administrateur supérieur des affaires financières. Toutefois, notre vérification a dégagé des questions qui réclament des mesures correctives, particulièrement dans les domaines de la planification, de l'évaluation de l'efficacité des programmes et de la mesure du rendement. La haute direction avait également retenu certains de ces secteurs où il y avait place pour de l'amélioration et elle avait mis en oeuvre certains projets qui les concernent, notamment la mise en vigueur du perfectionnement des pratiques et contrôles de gestion, généralement connu sous l'acronyme PPCG. L'état d'avancement de ces projets n'était pas suffisant pour que nous puissions en évaluer les effets; toutefois, ils sont de nature à rectifier certaines des faiblesses que nous relevons dans notre rapport.
10.42 La planification. La GRC a bien réagi aux plans des organismes centraux visant à améliorer la qualité de la planification dans les ministères et les organismes et elle a pris des mesures pour réaliser des améliorations dans sa façon d'aborder sa planification. Bien qu'elle ait amorcé un processus pour l'étude des questions stratégiques, celui-ci a besoin d'être amélioré afin de mieux conseiller la haute direction sur les solutions stratégiques sur une base qui s'applique à l'ensemble de la Gendarmerie royale du Canada et à tous les programmes. De plus, il n'existait pas de plans opérationnels des programmes qui puissent définir tous les besoins de ressources et les résultats escomptés sous forme de production des programmes. En conséquence, la GRC était incapable de comparer les résultats réels avec les plans.
10.43 Une partie de notre examen a consisté en l'étude des procédés de planification et de contrôle dans le cas des programmes de six centres de politique de la direction des Enquêtes criminelles (direction "C"). Les chefs de ces centres de politique sont désignés en charge de la planification, de l'élaboration et de la coordination de leurs programmes. Toutefois, les centres de politique n'ont pas assumé en général leur responsabilité fonctionnelle pour le développement des plans de programme, pour la clarification des objectifs des programmes en termes opérationnels mesurables et pour la surveillance de la gestion et des opérations des sections correspondantes au sein des divisions. De même, les centres de politique n'ont pas systématiquement identifié ni conseillé les divisions sur les mesures du rendement susceptibles de mieux appuyer les décisions opérationnelles et d'aider les gestionnaires à évaluer les individus et les unités. Cette absence de plans de programme et de mesures du rendement nuit à l'aptitude des centres de politique à évaluer les demandes de ressources des divisions.
10.44 La mesure de l'efficacité des programmes. La Gendarmerie royale du Canada a suivi les lignes directrices du Bureau du contrôleur général pour l'établissement et la gestion d'une fonction d'évaluation des programmes. Elle n'a toutefois pas fourni au groupe chargé de l'évaluation la formation nécessaire ni les connaissances essentielles dans le domaine. Les études d'évaluation entreprises pour que soient planifiées les évaluations de l'efficacité des programmes n'ont pas suffisamment tenu compte de deux éléments importants -- une évaluation de la précision des objectifs et la détermination des principales difficultés méthodologiques éventuelles. C'est pourquoi on était bien peu certain que puissent être réalisés les buts qui ont présidé au lancement des études en question.
10.45 La mesure et le contrôle du rendement. Habituellement, les données qui permettent de mesurer le rendement de la police portent surtout sur la quantité des crimes connus, le temps consacré aux enquêtes criminelles et l'arrestation des criminels ainsi que le nombre des crimes que l'on a élucidés. La GRC possède plusieurs systèmes qui lui permettent de recueillir des données sur le volume de travail, la durée et le rendement des activités de surveillance qui entraînent les enquêtes criminelles et l'arrestation des criminels. Ces données servent de diverses manières à appuyer les demandes de ressources et l'utilisation du personnel. Toutefois, à cause des problèmes liés à la collecte, à la précision et à l'à-propos des données ainsi qu'à l'absence de mesure du volume total de travail et du rendement, on comptait bien peu sur les données quantitatives pour étayer le jugement et les décisions de la direction.
10.46 Bien que l'on puisse consigner le temps consacré à des enquêtes importantes sur la drogue, sur les infractions commerciales, sur les douanes et accise, sur des renseignements sur la criminalité et sur l'immigration et les passeports, nous avons constaté que cette consignation n'était pas faite habituellement et qu'on ne se servait pas de données pour contrôler la durée réelle du travail en fonction d'un plan. La GRC est en train de faire la revue de ses systèmes actuels en vue d'améliorer la pertinence, l'intégralité, la précision et l'à-propos de ses données sur le rendement.
10.47 La vérification interne. Les vérifications jouent un rôle important dans le processus de gestion de la GRC, où elles constituent un moyen d'évaluer le rendement des unités organisationnelles et d'assurer l'imputabilité des rapports. Nous avons constaté des progrès considérables dans la mise en oeuvre des recommandations de notre étude de 1978 qui portent sur la vérification interne de l'ensemble de l'appareil gouvernemental; nous avons constaté aussi que la direction respectait généralement nos critères en matière de vérification interne. Bien que nous ayons constaté la nécessité d'améliorer les programmes de vérification et les normes de présentation et celle d'établir des méthodes de revue de la qualité après la vérification, nous avons trouvé que la qualité des rapports sur la vérification de la gestion était bonne en général.
10.48 L'informatique. L'informatique constitue un service dont la Gendarmerie royale du Canada et les autres corps policiers canadiens ont un besoin essentiel pour atteindre leurs objectifs en ce qui concerne l'application de la loi. Les diverses unités organisationnelles de la GRC qui sont en charge de la gestion des ressources informatiques s'étaient donné des mécanismes appropriés de planification et de contrôle. Nous avons constaté, toutefois, qu'il était nécessaire que la haute direction accroisse son engagement dans la coordination d'ensemble des ressources informatiques. Des améliorations s'imposaient dans des domaines tels que l'établissement d'un ordre de priorité dans l'élaboration de systèmes, le contrôle de projets qui s'appuient sur le TED ainsi que le rendement des centres de ressources informatiques.
10.49 La gestion et le contrôle financiers. La Gendarmerie royale du Canda a accompli des progrès en ce qui concerne l'amélioration de sa gestion et du contrôle financiers. Notre étude de 1975 sur la gestion et le contrôle financiers ainsi que l'étude PPCG menée par le Bureau du contrôleur général ont toutefois décelé l'absence de planification et de rapports fondés sur les activités liées à la surveillance et au contrôle de l'utilisation des ressources. En 1979, la GRC a mis en oeuvre un programme de rapports de planification et de comptes-rendus sur le rendement et l'exploitation des ressources (PAR FOUR), en vue de fournir une information de gestion visant à établir le lien entre les plans financiers et opérationnels et les résultats.
10.50 La gestion de l'utilisation optimale du personnel. La paye représente environ 70 p. 100 du budget de la Gendarmerie royale du Canada. Notre étude a porté essentiellement sur la planification des ressources, la formation et les systèmes d'information sur les ressources humaines. La GRC n'avait pas examiné le caractère pratique ni l'étude du coût-bénéfice de la planification à long terme des ressources humaines.
10.51 On n'a ni évalué ni utilisé les coûts d'élaboration et de présentation des cours pour évaluer les divers moyens de satisfaire les besoins de formation. On n'a pas non plus recueilli de renseignements sur les coûts de surveillance et de contrôle de la préparation et de la présentation des cours.
10.52 Autres vérifications. Le suivi que nous avons réalisé à l'égard des questions soulevées dans des vérifications antérieures a révélé que la GRC s'était préoccupée de ces questions. La gestion de la GRC était également au courant de beaucoup de questions soulevées au cours de la présente vérification et elle a déjà commencé à prendre des mesures en rapport avec plusieurs recommandations.
10.54 En 1979, l'organisme a publié un manuel de planification où l'on consigne le processus et où l'on définit les responsabilités des principales unités organisationnelles dans ce domaine. Dans une grande mesure, le manuel a uniformisé les méthodes de planification dans tout l'organisme. La planification de la GRC comporte plusieurs activités clés. La Conférence annuelle de planification des politiques donne à la haute direction l'occasion de se pencher sérieusement sur les questions stratégiques et sur les problèmes qui se posent à la Gendarmerie royale du Canada. La planification opérationnelle met l'accent sur l'élaboration de mémoires de faits saillants de la planification qui précisent les besoins des divisions en matière de ressources et sur la formulation annuelle des buts et des rapports de réalisation des buts qui vise à préciser à quoi serviront les ressources.
10.55 La planification centrale de la GRC, en ce qui concerne l'offre des services de police, se trouve compliquée par les accords de surveillance conclus avec les provinces et les municipalités ainsi que par la structure hiérarchique décentralisée de la GRC. Les divisions doivent pouvoir planifier et réagir en fonction des besoins particuliers des provinces et des municipalités.
10.56 La planification stratégique. À la suite de son enquête sur le PPCG, la GRC a commencé à étudier les diverses stratégies possibles pour la réalisation des objectifs des programmes et à assujettir ces possibilités à l'analyse des coûts et avantages. La planification réclame maintenant l'examen des questions, des problèmes et des possibilités stratégiques de la part de la haute direction à la Conférence annuelle de planification des politiques. Parmi les points étudiés, mentionnons la recrudescence du crime organisé et de la criminalité chez les collets blancs de même que les changements démographiques de la société.
10.57 Comme complément à la Conférence annuelle de planification des politiques, qui constitue avant tout une tribune de débats, la GRC a besoin d'améliorer son processus d'examen des questions stratégiques, d'analyser les coûts et les avantages des diverses possibilités à long terme et de conseiller à ce sujet la haute direction. Les procédés actuels n'ont pas suffisamment étayé l'élaboration d'un plan à long terme qui s'appliquerait à toute la GRC et qui servirait de base pour la planification des services tant opérationnels que de soutien. Nous avons constaté que les services de soutien, par exemple, le service des locaux, l'informatique et les télécommunications, avaient élaboré des plans à long terme sans pouvoir se fonder sur la base essentielle d'un plan d'ensemble pour la GRC ou pour ses principaux programmes d'opération.
10.58 En général, on n'avait ni précisé, ni étayé ni analysé au plan des coûts et avantages les diverses stratégies possibles vis-à-vis de programmes tels que la prévention du crime, les infractions commerciales et les douanes et accise. Une telle analyse fournirait des données d'entrée essentielles à l'élaboration de plans à long terme qui s'appliquent à l'ensemble de la GRC et de chaque programme.
10.59 La Gendarmerie royale du Canada devrait revoir ses méthodes de planification et clarifier les responsabilités en matière d'évaluation des questions d'ordre stratégique et en matière d'analyse des coûts et avantages que comportent des options à long terme.
10.60 La planification opérationnelle. La planification opérationnelle de la Gendarmerie royale du Canada se fonde sur les mémoires de faits saillants de la planification ainsi que sur les méthodes relatives à la formulation des buts et les rapports de réalisation des buts. Les notes visent l'identification des besoins des divisions au plan des années-personnes; la formulation des buts et les rapports annuels de réalisation des buts vise à déterminer à quelles réalisations serviront les années-personnes.
10.61 Les mémoires de faits saillants de la planification concernaient surtout les besoins supplémentaires d'années-personnes des divisions. Les besoins invoqués pour justifier le niveau actuel des ressources n'étaient pas suffisants. La justification des demandes d'années-personnes supplémentaires en rapport avec des postes relatifs à l'application des lois fédérales se fondait surtout sur le jugement des chefs de division et sur une utilisation non constante de données quantifiables, lorsqu'elles sont disponibles, pour appuyer l'expérience du travail de surveillance. Les analyses avaient tendance à porter sur les divers niveaux d'années-personnes plutôt que sur les divers types de ressources ou sur les diverses façons de fournir le service. Les divisions ne recevaient pas une orientation suffisante de la part des centres de politique sur les tâches prioritaires de l'administration fédérale en matière de surveillance ni sur les critères sur lesquels se baser pour élaborer les demandes d'années-personnes en fonction du travail de surveillance au niveau fédéral. La GRC a éprouvé des difficultés à mettre au point des critères, à cause de bases de données insuffisantes.
10.62 La planification veut que les détachements et les divisions formulent des buts détaillés en fonction des résultats à atteindre au moyen des ressources fournies pour la prochaine année financière et que la réalisation de ces buts fasse l'objet d'un contrôle. Certains gestionnaires ont éprouvé des difficultés a mettre ce processus en application et ils ont contesté l'avantage qu'il peut y avoir à soumettre les objectifs des divisions à la direction générale comme méthode d'imputabilité. La haute direction a conclu que, s'il est vrai que cet exercice ne fournit pas le meilleur moyen de réaliser l'imputabilité des gestionnaires par rapport aux ressources, la pratique doit être maintenue en attendant que l'on trouve un autre moyen.
10.63 La planification de la GRC vis-à-vis de chaque programme n'exige pas des plans opérationnels selon lesquels on définirait la totalité des besoins en matière de ressources et les résultats escomptés. Par exemple, dans le cas des six programmes que nous avons revus, il n'existait pas de plan d'ensemble se rapportant à chaque programme ni de précision, de la part du centre de politique, d'un ordre de priorité au sein de chaque programme. En conséquence, il n'y avait pas de rapport comparant les résultats au plan.
10.64 La Gendarmerie royale du Canada devrait faire en sorte que des plans opérationnels qui se rapportent à chaque programme définissent l'ensemble des besoins de ressources et les résultats escomptés, autant que faire se peut, en termes mesurables; les centres de politique devraient, faire rapport sur les réalisations actuelles en les comparant aux plans.
10.65 Les objectifs. Les chefs de division de la direction générale sont chargés d'examiner et de proposer des objectifs de programme que puissent approuver leurs sous-commissaires. Toutefois, nous avons constaté que les objectifs d'un certain nombre de programmes, par exemple, la police des Autochtones, les renseignements sur la criminalité et la prévention du crime n'avaient pas été suffisamment traduits en termes opérationnels. Cela a entravé l'élaboration de plans stratégiques opérationnels et de l'information de gestion nécessaires à ces secteurs de programmes. L'absence de définitions opérationnelles claires des objectifs des programmes a également nui à la traduction des objectifs des programmes en buts mesurables des programmes. En l'absence d'objectifs plus précis, on ne possède pas la base qu'il faudrait aux fins de la planification, du contrôle de gestion et de l'évaluation des programmes.
10.66 Par exemple, l'objectif officiellement formulé du programme de la police des Autochtones est "de fournir un service de police de haute qualité aux Autochtones." Pourtant, on ne fournit pas de définition valable pour le pays de ce que constitue "un service de police de haute qualité." Au cours de notre vérification, la sous-direction de la police des Autochtones a produit un projet d'énoncé des objectifs du programme comprenant des buts tels que de meilleures relations entre les Autochtones d'une part et la GRC et tout le système de justice criminelle d'autre part ainsi qu'un encouragement fourni aux Autochtones pour que ceux-ci s'impliquent dans l'application de la loi. Ce projet d'énoncé constitue un point de départ pour la formulation des objectifs de ce programme.
10.67 Les objectifs du Programme de prévention du crime et de relations sociopolicières contiennent des expressions qui ne sont pas définies, telles: "un juste équilibre entre la prévention du crime et l'application de la loi"; "un service de police de haute qualité"; "la confiance et la bienveillance du public"; et "sensibiliser le public". Par exemple, en ce qui concerne la première de ces expressions, les détachements n'avaient pas reçu de lignes directrices qui puissent les aider à repartir convenablement leur temps et leurs ressources entre les activités de prévention et d'application de la loi. Nous avons remarqué que l'on avait consacré bien peu de temps à ces activités de prévention et de relations communautaires, bien qu'il s'agisse là d'une tâche prioritaire de la Gendarmerie royale du Canada.
10.68 La Gendarmerie royale du Canada devrait faire en sorte que les objectifs qui se rapportent à ses programmes d'opération et de soutien soient définis avec le plus de précision possible en vue de faciliter la planification, le contrôle de gestion et l'évaluation de programmes.
10.69 Le rôle des centres de politiques de la direction "C". La direction "C", est avant tout responsable de l'élaboration de la politique qui régit l'application de la loi. Le directeur des enquêtes criminelles reçoit l'aide des sous-directions auxquelles on a donné le titre de centres de politiques pour chacune des activités de la direction. Celles-ci comprennent la circulation, les drogues, les infractions commerciales, les renseignements sur la criminalité, les douanes et accise et la police des Autochtones.
10.70 Les chefs des sous-directions sont désignés responsables de la planification, de l'élaboration et de la coordination de leurs activités. Toutefois, le rôle des centres de politiques s'est limité presque exclusivement à la coordination. Certains centres de politiques assurent la qualité des opérations, la liaison avec les autres ministères et organismes et l'aide sur demande aux divisions, dans le cas des enquêtes.
10.71 Les commandants divisionnaires ont des attributions hiérarchiques vis-à-vis des opérations de leurs divisions. Des unités distinctes ont été créées dans les divisions pour l'application des lois dans des domaines tels que ceux des infractions commerciales, des drogues et des douanes et accise, là où le volume de travail le justifie. Autrement, ces activités sont confiées au personnel des détachements dans le cadre de leurs fonctions générales.
10.72 Les centres de politiques n'ont pas pleinement rempli soit leur rôle de direction des programmes, soit leurs responsabilités fonctionnelles de surveillance de la gestion et des opérations des sections de chaque division. Nous avons constaté qu'ils n'avaient pas élaboré de plans particuliers par rapport aux programmes et activités qui pouvaient servir de lignes directrices pour l'offre de programmes et pour l'imputabilité. Cela est d'une importance toute particulière dans le cas des activités de police au niveau fédéral, où il y a plus de possibilités en matière d'élaboration des politiques, de planification et de contrôle. Comme on l'explique au paragraphe 10.96, qui porte su la mesure du rendement, il existe peu de preuves que les centres de politiques aient précisé, consigné ou communiqué des méthodes de mesure du rendement pour aider les divisions à exercer un meilleur contrôle et pour étayer les décisions opérationnelles. En l'absence de plans d'activité de programmes officiellement précisés, d'indicateurs uniformes du rendement et de relations d'imputabilité avec les sections de chaque division, les centres de politiques ont du mal à évaluer les demandes de ressources des divisions.
10.73 La structure des programmes et des activités ne coïncide pas avec les divisions organisationnelles. La structure des centres de politiques de la direction centrale, telle qu'elle est fondée sur des éléments de programmes et sur une structure distincte des divisions chargées de planifier les activités policières tant fédérales que contractuelles, a pour résultat la fragmentation des responsabilités relatives aux programmes entre les divisions et les centres de politiques de la direction "C", ce qui nuit à la planification et au contrôle. Comme on l'explique au paragraphe 10.125, qui porte sur la planification financière et sur la budgétisation, il n'y avait pas de budget rattaché aux programmes et activités qui permette de faire rapport sur les responsabilités.
10.74 La Gendarmerie royale du Canada devrait réexaminer le rôle tel qu'on la défini et les fonctions réelles des centres de politiques de la direction "C" afin d'en assurer l'uniformité et de clarifier leurs responsabilités en matière de programmes.
10.76 L'organisation et la gestion des évaluations de programmes. La GRC a suivi les lignes directrices émises par le Bureau du contrôleur général en ce qui concerne l'instauration et la gestion de la fonction d'évaluation. Elle a préparé un manuel décrivant les responsabilités des diverses parties et le rôle du groupe d'évaluation. Des plans d'évaluation complets et annuels sont préparés pour être soumis à l'approbation d commissaire. Un travail préparatoire préside à la planification des études d'évaluation et il y a des dispositions officielles pour la présentation de rapports sur les résultats des évaluations au centre de politiques pertinent et à l'état-major supérieur.
10.77 La GRC a adopté comme principe que ses premières tentatives en matière d'évaluation de programmes devaient constituer une expérience d'apprentissage. Elle accorde une grande importance à l'expérience du travail de police comme condition nécessaire aux candidats engagés dans l'évaluation de programmes. En conséquence, elle a fait appel uniquement à ses membres réguliers qui avaient l'expérience du travail de police. Ces personnes n'avaient toutefois pas reçu la formation aux techniques essentielles à l'évaluation des programmes. Cela a réduit les avantages à tirer des ressources consacrées aux études d'évaluation.
10.78 La Gendarmerie royale du Canada devrait veiller à ce que la sous-direction de l'Évaluation des programmes soit dotée d'un noyau d'évaluateurs qualifiés.
10.79 La planification des évaluations de programmes. La Gendarmerie royale du Canada a entrepris des études préparatoires à la planification de ses études sur l'évaluation des programmes. Les études préparatoires visent à déterminer si les objectifs de programmes sont suffisamment précis pour fonder le choix ou l'élaboration des méthodes de mesure appropriées à utiliser au moment où l'on effectuera les études de l'évaluation. Dans la partie de notre rapport qui traite de la planification, nous montrons que les objectifs de plusieurs programmes réclament une clarification en vue de la planification et du contrôle et pour faciliter l'évaluation de programmes. Bien que la GRC ait identifié la clarification des objectifs comme une tâche de l'étude préparatoire à l'évaluation, cette clarification ne s'est pas faite au cours du travail préparatoire en question. Par exemple, la nécessité de clarifier les objectifs était manifeste dans le cas du Programme de l'immigration et des passeports, où certains des objectifs formulés se préoccupaient davantage des activités de la GRC que du résultat qu'on attendait des activités du programme. La tâche de clarifier les objectifs est apparue de nouveau dans le mandat des études d'évaluation, ce qui traduisait l'absence de distinction entre les buts de l'étude préparatoire et ceux de l'évaluation officielle de programmes.
10.80 Le mandat relatif aux évaluations comprenait la tâche de juger jusqu'à quel point les objectifs de programmes étaient réalisés, mais on a omis de déterminer tout d'abord la difficulté des études de ce genre. On a éprouvé des difficultés à mesurer l'efficacité des deux programmes choisis aux fins de l'évaluation, notamment pour la cueillette des données sur les problèmes que visent ces programmes. Par exemple, dans l'évaluation du Programme de l'immigration et des passeports, on a relevé la difficulté à obtenir des données sur l'immigration illégale. En d'autres termes, les problèmes de méthode que l'on aurait dû cerner au cours de l'étude préparatoire à l'évaluation n'ont été dépistés pour la première fois qu'au cours de l'évaluation elle-même. Un bon travail préparatoire à l'évaluation aurait permis le réexamen du but de l'évaluation -- mesure de l'efficacité des programmes -- ce qui aurait permis de déterminer s'il y avait effectivement lieu de réaliser une telle étude. Le fait que l'étude préparatoire n'a pas évalué la précision des objectifs de programmes ni les questions de méthode revient à dire qu'on était bien peu assuré de la réalisation des objectifs de l'évaluation.
10.81 Les difficultés dont nous venons de faire état découlent d'études qui, selon nous et de l'avis de la haute direction, ressemblaient à des vérifications gestionnelles de programmes d'une portée nationale. En conséquence, la haute direction a contesté l'utilité de l'évaluation de programmes lorsqu'il s'agit de prendre des décisions et comme base de mesure de l'efficacité des programmes.
10.82 Les évaluateurs de programmes devraient examiner à fond la précision des objectifs de ces programmes et les questions de méthodologie qui leur permettent de mesurer leur efficacité au cours de l'étape préparatoire à l'évaluation, de sorte que l'on puisse déterminer, avant même de commencer des études, s'il est approprié et raisonnable de réaliser de telles évaluations.
10.83 Les rapports. Les rapports d'évaluation une fois terminés sont revus par le chef du centre de politiques dont relève le programme à l'étude et par l'état-major supérieur. Après étude de la part de l'état-major supérieur, on inscrit au procès-verbal la décision que l'on a prise ainsi que le plan du suivi, mais le rapport ne fait pas l'objet d'une diffusion plus poussée. Il y a pourtant des entités qui pourraient trouver ces rapports utiles, par exemple, les ministères dont la GRC s'occupe d'appliquer la législation, les divisions appropriées et le secrétariat du ministère du Solliciteur général, qui possède des responsabilités en matière de recherche et d'élaboration des politiques dans le domaine de la police.
10.84 La Gendarmerie royale du Canada devrait se donner une politique de distribution et de diffusion des résultats d'évaluation de programmes au profit de groupes autres que l'état-major supérieur.
10.86 Des données utilisées pour la mesure du rendement de la police ont été habituellement recueillies au sujet de la quantité des crimes communiqués ou élucidés, du nombre de crimes étudiés et du temps consacré par les policiers aux enquêtes sur les crimes et à l'arrestation des criminels. La quantité des crimes est traitée à la fois comme une déterminante du volume de travail et comme une mesure générale de l'efficacité des policiers dans la lutte contre le crime. Le temps consacré à une enquête donnée sert à mesurer l'efficience, et le pourcentage de tous les crimes élucidés (taux des affaires classées) est traité comme mesure de la qualité ou de l'efficacité du travail d'enquête. Nous avons envisagé les problèmes liés à l'utilisation des mesures traditionnelles du rendement aux plans des enquêtes, des infractions et de l'arrestation des criminels, qui représentent environ 60 p. 100 du temps de travail de quelque 12 000 policiers opérationnels qui soumettent des rapports sur l'utilisation de leur temps. Le reste du temps que ces policiers ont consacré au travail comprend la patrouille en général, les tâches qui relèvent des domaines judiciaire et correctionnel, l'aide apportée au grand public et aux autres corps policiers, la prévention de la criminalité et les relations entre les policiers et la collectivité et, enfin, les tâches d'administration et de bureau.
10.87 Le volume de travail et les données sur le rendement de l'ensemble de la Gendarmerie royale du Canada. En 1974, à la suite d'une demande présentée par le Conseil du Trésor, la GRC a commencé à élaborer un système de mesure du rendement opérationnel (SMRO) dans le cas des activités opérationnelles de police. Ce système tire ses données du système de déclaration uniforme de la criminalité (DUC), du système des rapports des heures-personnes (système C75D) et des systèmes de rapports sur les années-personnes et les ressources financières. Le SMRO mesure l'efficience opérationnelle relative en comparant le temps consacré à une enquête particulière par rapport au temps enregistré pour l'année de base 1974-1975. L'efficacité opérationnelle est mesurée par le pourcentage des affaires classées. Les données sur le rendement fondées sur le SMRO ont été communiquées pour la première fois au Conseil du Trésor dans les prévisions de programmes de 1977-1978. La GRC utilise la méthode du fardeau des cas pour justifier ses demandes de ressources dans le cas des activités policières auprès des provinces et des municipalités. Le nombre de personnes dont on a besoin se fonde sur les prévisions relatives au nombre d'infractions au code criminel et au nombre d'affaires en rapport avec ces infractions dont chaque agent s'est occupé jusqu'alors.
10.88 Outre les systèmes qui s'appliquent à l'ensemble de la GRC, on a mis sur pied, au niveau des divisions et des programmes, certains systèmes d'information pour l'obtention de données sur le volume de travail et sur le rendement qui puissent être utiles dans ces domaines. Par exemple, les sous-directions des infractions commerciales et des douanes et accise y conservent des données sur le nombre des dossiers sur les infractions commerciales ouverts selon certaines grandes catégories, sur la fréquence des saisies et sur la valeur en dollars des articles saisis aux douanes.
10.89 En l'absence de mesures poussées et quantifiables du volume de travail et du rendement, la GRC s'appuie sur la formation et le perfectionnement uniformes des gendarmes, sur une surveillance étroite du travail et sur de fréquents examens, inspections et vérifications des opérations pour assurer un niveau acceptable d'efficience et de qualité des services de police. Nous avons constaté que l'élaboration et l'utilisation de mesures du rendement par la GRC étaient en général conformes à la pratique des autres corps policiers.
10.90 Les projets d'élaboration. Il y a plusieurs projets qui sont en marche dans l'ensemble de la GRC et qui n'ont pas encore atteint l'étape de la mise en oeuvre:
10.92 La base de données pour l'ensemble de la Gendarmerie royale du Canada. Le système de mesure du rendement des opérations constitue le principal système appliqué à l'ensemble de la GRC pour la mesure de l'efficience opérationnelle. Nos commentaires portent sur le SMRO et sur les deux autres bases de données importantes, soit les systèmes DUC et C75D, à partir desquels le SMRO obtient des données sur le volume de travail, sur le temps consacré au travail et sur le pourcentage des affaires classées. La GRC n'a pas analysé les changements survenus dans l'efficience opérationnelle mesurée par le SMRO et elle n'a pas non plus justifié le maintien de l'année de base 1974-1975. En général, les données du SMRO n'ont pas été acceptées par les gestionnaires et, en conséquence, ils ne s'en sont pas beaucoup servi à des fins de gestion. Ces données ont servi surtout à la présentation de données sur le rendement au Conseil du Trésor.
10.93 La collecte des données du système de déclaration uniforme de la criminalité (DUC) constitue une exigence statuaire de Statistique Canada. Le système DUC recueille des données sur le nombre de crimes communiqués ou élucidés et des affaires classées, par type, sur le nombre des infractions aux lois de la circulation et des accidents de la route, sur le nombre de personnes tuées ou blessées dans des accidents de la circulation et sur le nombre de personnes inculpées. Les données du système DUC doivent être communiquées par secteur géographique (détachement ou corps policier). Ces données ne sauraient servir à mesurer le volume de travail en matière d'enquête ni le pourcentage des affaires classées appliqué à des unités spéciales d'application de la loi (infractions commerciales, drogues, enquêtes générales, etc., qui ne se conforment pas aux limites géographiques des détachements) ni à des détachements à cause de l'apport d'unités spéciales d'application de la loi à d'autres détachements et à d'autres corps policiers. En outre, le système ne recueille pas de données sur le volume de travail dans le cas du large éventail d'activités policières qui ne sont pas liées à la criminalité, par exemple, l'aide au grand public. Pour toutes ces raisons, les données du système DUC sont d'une utilisation limitée lorsqu'il s'agit de mesurer le volume de travail et le rendement opérationnel, tout particulièrement au niveau des unités.
10.94 Le système des rapports des heures-personnes (C75D) recueille des données sur le temps consacré par les corps policiers opérationnels à un large éventail d'activités se rapportant ou non aux enquêtes. La plupart des centres de politiques ne recevaient pas ou encore n'étudiaient pas les résumés des données du système C75D. De tels résumés pourraient être utiles si les centres de politiques participaient davantage à la planification et à la surveillance des opérations de police au niveau fédéral. L'utilité éventuelle des rapports du système C75D était limitée encore davantage par suite d'une certaine confusion relative à l'inscription de l'utilisation du temps et au caractère tardif et incomplet des rapports. En général, ni les gestionnaires ni le personnel des centres de politiques n'avaient besoin des documents d'entrée du système C75D et ces documents n'étaient pas non plus soumis à un examen officiel avec preuves à l'appui ni à un mécanisme d'approbation. A la sous-direction des Infractions commerciales, par exemple, lorsque l'on mène une enquête en vertu du Code criminel au sujet d'une affaire désignée à l'origine comme un cas de faillite, le temps que l'on y consacre peut être inscrit sous la rubrique des faillites, sous celle des fraudes et des vols ou encore sous quelqu'autre rubrique du Code criminel. Cela rend plus difficile la possibilité d'établir un lien entre les infractions étudiées et le temps qui y est consacre. Les divisions et les centres de politiques ont besoin de données précises et opportunes qui peuvent mesurer leur volume de travail et leur utilisation du temps pour pouvoir mesurer l'efficience et prévoir les besoins de ressources.
10.95 La Gendarmerie royale du Canada devrait veiller à ce que les projets actuels qui visent à remplacer ou à compléter le SMRO, le système DUC et le C75D tiennent compte des besoins de données qu'ont les divisions et les gestionnaires de programmes sur le volume de travail et le rendement; ces projets devraient prévoir des contrôles appropriés qui assurent l'intégralité, la précision et l'à-propos des données fournies par ces systèmes.
10.96 La mesure du rendement dans les programmes et les divisions. Plusieurs chefs de divisions en charge de programmes, par exemple, des douanes et accise, de la police de la circulation et des renseignements sur la criminalité se sont efforcés de définir des critères pour leurs activités aux plans du volume de travail et du rendement. Par exemple, des indicateurs du Programme de la circulation tels que l'indice d'application de la loi (nombre de violations dangereuses des règlements de la circulation et nombre cumulatif des accidents mortels et des blessures), le taux des contacts (nombre de contraventions par policier, par équipe) et le pourcentage d'application de la loi au moyen du radar servent dans plusieurs divisions à mesurer l'efficience des unités qui doivent faire appliquer la loi et aider à déterminer les besoins de personnel. Ces indicateurs fournissent une norme qui renseigne les préposés à la circulation sur les exigences minimales; ils facilitent la comparaison entre le rendement de diverses unités préposées à la circulation au sein d'une même division et ils décèlent les cas où le rendement s'écarte des normes. En général, les centres de politiques de la direction générale n'ont pas été conscients de ces indicateurs, dont ils n'ont pas étudié les possibilités en vue d'une application à l'ensemble de la GRC.
10.97 La Gendarmerie royale du Canada devrait, par l'entremise des centres de politique de la direction "C", faire en sorte que les mesures du volume de travail et du rendement que les divisions ont mises au point soient évaluées en fonction de leur application possible à l'ensemble du corps policier.
10.98 La gestion des enquêtes. Plusieurs domaines, par exemple, les infractions commerciales, les douanes et accise, les renseignements sur la criminalité et les drogues exigent des enquêtes longues et complexes qui entraînent une dépense considérable de temps et d'argent. Bien qu'il soit possible d'inscrire le temps et les coûts, dans le cas des principales enquêtes, et d'utiliser ces données pour contrôler l'utilisation réelle du temps par rapport à un plan, c'est là une pratique qui, habituellement, n'était pas respectée. Par exemple, notre revue des opérations dans les domaines des infractions commerciales, des douanes et accise et des renseignements sur la criminalité ont montré que, en l'absence de systèmes officiels de mesure du rendement qui servent à mesurer et à évaluer les enquêtes des divisions, l'évaluation du rendement des sections et des particuliers était en grande partie subjective. Bien que les enquêtes diffèrent toutes les unes des autres, plusieurs responsables que nous avons interviewés sont convenus qu'il est possible de consigner des objectifs provisoires des enquêtes ainsi que des évaluations de temps et de coûts. Par exemple, les directives données et le temps et l'argent que l'on a engagés pourraient être enregistrés à mesure que progressent les enquêtes. On pourrait ensuite comparer aux prévisions le temps et l'argent utilisés et on pourrait juger dans quelle mesure on a atteint les objectifs des enquêtes. De telles inscriptions pourraient constituer une base de surveillance du rendement actuel et établir une base de données améliorée aux fins de la planification.
10.99 La Gendarmerie royale du Canada devrait établir des objectifs provisoires d'enquêtes et des estimations de temps et de coût dans le cas des enquêtes longues et complexes. Le temps et l'argent que l'on a réellement consacrés devraient être comparés aux prévisions et on devrait s'en servir pour contrôler le rendement, instaurer une meilleure base de données et étayer les jugements subjectifs.
10.101 La sous-direction de la Vérification de la Direction générale, comptait, en 1980-1981, un personnel de 35 personnes et un budget de $ 1,5 million environ. Elle est dirigée par un commissaire adjoint qui relève directement du commissaire. La sous-direction de la Vérification soumet ses rapports de la gestion au commissaire et à un comité de vérification composé de membres de la haute direction et présidé par le sous-commissaire principal. La sous-direction est composée d'une section de publication et de coordination et de quatre groupes de vérification: la section de la vérification de gestion, qui comprend 18 personnes, la section de la vérification financière, qui en compte cinq, la section de la vérification des services publics, qui emploie deux personnes et la section de la vérification opérationnelle, dont les quatre membres s'occupent d'étudier les opérations du Service de sécurité.
10.102 La confiance que l'on a accordée aux vérifications provient d'une évolution historique d'une part et, d'autre part, du fait que les autres types d'information de gestion n'existaient pas ou qu'ils n'étaient pas satisfaisants aux yeux des gestionnaires. Il y a de nombreuses activités et fonctions de contrôle que l'on désigne comme des "vérifications" au sein de la GRC. Il en découle une confusion entre les concepts de la "vérification", de l'"examen de gestion" et de l'"examen de la qualité", à propos desquels le Bureau du contrôleur général fait une distinction. Une étude que la GRC a menée en 1979-1980 a révélé la nécessité d'apporter certaines précisions sur ces concepts. L'étude a eu pour résultat de changer des politiques dont le principe a été approuvé par l'état-major supérieur en avril 1980 mais qui faisaient toujours l'objet d'une formulation au moment de notre vérification. L'état-major supérieur a également conclu qu'il ne devrait y avoir que deux niveaux de vérification interne à la GRC, soit la sous-direction de la Vérification de la Direction générale et les unités de vérification des divisions. En général, le personnel de la GRC ne se rendait pas compte des différences qui existent entre les vérifications, les examens de la gestion et de la qualité et il avait l'impression générale qu'il existait trop de "vérifications".
10.103 L'étude d'envergure gouvernementale que nous avons menée en 1978 sur la vérification interne englobait la section de la vérification financière de la GRC. Dans le cadre de notre vérification intégrée actuelle, nous avons donné suite à nos observations de 1978 en effectuant une revue de la section de la vérification de gestion et des fonctions des unités de vérification des divisions. Nous avons constaté que la sous-direction de la Vérification avait fait des progrès considérables et qu'en général, les opérations de ce service répondaient aux critères des bonnes vérifications internes. La sous-direction s'est aussi occupée avec diligence des questions que nous avons relevées et dont nous avons discuté au cours de notre vérification. Nous croyons toutefois qu'il y a lieu d'apporter de nouvelles améliorations dans les domaines qui suivent.
10.104 Le travail de vérification. Des améliorations ont marqué les vérifications au cours des deux dernières années; cela comprend la publication d'un manuel de vérification et, en décembre 1980, des normes de rendement de la sous-direction de la Vérification. La Gendarmerie royale du Canada a l'intention de regrouper, en 1982, les diverses sections de cette sous-direction en une unité de vérification intégrée qui peut effectuer des vérifications internes.
10.105 La documentation sur les vérifications devrait englober un programme de vérification bien précis, la preuve que le travail a été fait et une revue visant à en assurer la qualité. Les plans de vérification présentaient un bref résumé des principaux secteurs qui sont sujets à examen; toutefois, il n'y avait pas de programme de vérification officiel qui apportait des précisions sur les critères de la vérification, qui en établissait les objectifs et qui en étayait les points saillants. Les programmes de vérification devraient établir le lien entre les méthodes et les objectifs et faciliter le contrôle du travail. Les normes de présentation des feuilles de travail et de classement n'étaient pas suffisantes pour guider les vérificateurs dans leur travail. En outre, il n'y avait aucun examen officiel des feuilles de travail ni méthode de contrôle de la qualité; on comptait indûment sur le processus des séances d'information. A cause d'une documentation confuse et insuffisante, il était difficile pour d'autres de s'appuyer entièrement sur le travail de vérification. La sous-direction de la Vérification avait commencé à étudier d'autres méthodes possibles de classement et de consignation du travail de vérification. Malgré les faiblesses au plan de la documentation, nous avons considéré que la qualité générale des rapports sur la vérification de gestion était bonne.
10.106 Le personnel de vérification, à tous les niveaux, était habituellement affecté pour trois ans à la sous-direction de la Vérification. En 1980, un colloque d'orientation sur la vérification a eu lieu au profit des nouveaux membres. On a fait un usage sélectif des cours de vérification de l'extérieur; toutefois, aucune formation particulière sur des disciplines précises de vérification n'a été fournie aux nouveaux membres de la sous-direction pour compléter leur formation au travail. Certains vérificateurs ont gardé l'impression d'être mal préparés à bien s'acquitter des responsabilités qu'on leur confiait. Des dispositions ont maintenant été prises pour que tous les nouveaux membres et certains vérificateurs des divisions aillent suivre un cours de vérification interne en 1981.
10.107 Le service central du contrôle général, à la Direction générale, devrait clarifier les normes de présentation qui se rapportent aux programmes de vérification et aux feuilles de travail et il devrait instaurer une formation qui s'y rattache ainsi qu'un processus d'examen de la qualité afin d'assurer le respect de ces normes.
10.108 Les unités de vérification des divisions. Les unités de vérification des divisions effectuent des vérifications au nom des commandants divisionnaires et ces unités en sont encore à l'étape de la mise en place. Il y a actuellement six unités de vérification dans les divisions et le commissaire a approuvé la création de six autres unités de vérification des divisions qui comptent une personne chacune. La sous-direction de la Vérification n'a aucune responsabilité fonctionnelle vis-à-vis des unités de vérification des divisions. Nous y avons constaté peu de cohérence dans les objectifs, la portée, la façon d'aborder le travail et sa mise en application.
10.109 La Gendarmerie royale du Canada a reconnu la nécessité d'établir, à l'intention des unités de vérification des divisions:
10.111 La Gendarmerie royale du Canada devrait faire en sorte que son programme d'élaboration de normes et de méthodologie de la vérification destinées aux unités de vérification des divisions soit mis en oeuvre aussi rapidement que possible.
10.113 La direction "V" est responsable de l'élaboration et du fonctionnement du Centre d'information de la police canadienne (CIPC), important service de renseignements sur la criminalité fondé sur l'informatique qui appuie le travail des corps policiers de tout le Canada. Le centre représente environ 70 p. 100 des ressources en informatique contrôlées par la direction "V". Les autres ressources en informatique de la direction servent à appuyer les besoins internes de la GRC.
10.114 Les entités responsables des ressources en informatique, au sein de la GRC, ont élaboré des mécanismes internes appropriés pour la gestion de leurs opérations. En ce qui concerne tout particulièrement la direction "V" et les Services d'information automatisés, nous avons remarqué que:
10.116 La politique en matière d'informatique, approuvée par l'état-major supérieur et publiée en octobre 1980, ne définit pas clairement le mandat de la direction "V" en ce qui concerne les Services de sécurité, la direction "P" et les autres centres de ressources en informatique; elle ne décrit pas non plus les responsabilités de la haute direction de la GRC en ce qui concerne l'informatique. En conséquence, le mandat de la direction "V" en rapport avec l'informatique au sein du corps policier, tel que décrit dans la politique, n'était ni compris clairement ni accepté par toutes les unités qui possèdent des ressources informatiques. Cette situation a son incidence sur la coordination efficace des ressources informatiques de la GRC.
10.117 Il n'y avait pas, à l'égard de la GRC, de plan approuvé à long terme sur lequel la direction "V" pourrait fonder sa planification stratégique en matière d'informatique. La planification à long terme de la direction "V" se fonde essentiellement sur les tendances techniques et non sur les besoins des programmes du corps policier. Les tâches prioritaires pour le déploiement des ressources informatiques n'ont été ni explicitement étudiées ni établies par la haute direction. Au sein de la direction "V", qui possède le groupe le plus nombreux d'utilisateurs, la répartition des ressources se fondait selon la perception que se faisait la direction des tâches prioritaires de la GRC.
10.118 Les projets clés de la GRC, par exemple, le Système de récupération de renseignements judiciaires, le nouveau système de gestion financière et le système PAR FOUR n'ont pas respecté les bornes établies en rapport avec le processus de mise en place. Un des facteurs qui explique ce retard est la difficulté considérable que l'on a eue à remplir les postes professionnels et techniques civils. Il n'y avait pas de mécanisme gestionnel qui permettait de traiter rapidement de ces questions; en conséquence, le groupe exécutif supérieur n'a pas été avisé officiellement des délais apportés à la réalisation des projets informatiques.
10.119 Aucun indicateur du rendement des centres informatiques de la GRC n'avait été défini ni communiqué au groupe exécutif supérieur. La haute direction n'était donc pas au courant des changements qui avaient marqué le rendement et elle était donc incapable de veiller à ce que les mesures correctives nécessaires soient prises au moment voulu. Les indicateurs du rendement pourraient englober les niveaux de service en matière de production, la satisfaction des utilisateurs, la situation des projets, les dépenses réelles par rapport au budget, les résultats du contrôle de la qualité, l'utilisation de la capacité et le reste.
10.120 Bien que la haute direction de la GRC revoie le Plan et le Rapport annuel sur le TED, le budget annuel et les plans initiaux pour la réalisation de certains projets importants, elle n'a pas été suffisamment engagée dans d'autres secteurs comme nous l'avons souligné plus tôt. Nous croyons qu'un comité d'orientation en informatique composé de représentants supérieurs des divisions et des directions fournirait un mécanisme approprié pour traiter avec la gestion des ressources du TED.
10.121 La Gendarmerie royale du Canada devrait mettre sur pied un comité de direction qui s'occuperait des questions d'ordre informatique telles que les politiques, l'élaboration des systèmes par ordre de priorité, la surveillance des projets clés, celle du rendement et les questions qui s'y rattachent, telles la dotation en personnel.
10.123 L'étude sur la gestion et le contrôle financiers, (ÉGCF) que nous avons faite en 1975 a montré que les systèmes et contrôles de gestion financière de la GRC avaient eu pour résultat une mise à jour constante des systèmes et des méthodes financiers permettant l'adaptation à l'évolution des besoins. L'étude a aussi dégagé les secteurs susceptibles d'amélioration dans les divers éléments du système de gestion financière. Nous avons revu ces éléments dans le cadre de notre vérification.
10.124 La GRC a réalisé des progrès dans l'amélioration de sa gestion et de son contrôle financiers et elle a mis en oeuvre la plupart des recommandations de l'EGCF. L'examen que nous venons de faire a aussi révélé que la haute direction travaille en collaboration étroite avec les organismes centraux pour la mise en oeuvre des améliorations appropriées. Les secteurs que l'EGCF a repérés et qui nécessitent une attention plus poussée sont la planification financière et la budgétisation ainsi que les rapports financiers.
10.125 La planification financière et la budgétisation. À la fin de l'ÉGCF, nous avons signalé que l'établissement du budget mettait l'accent sur le contrôle des dépenses totales mais ne faisait pas état des rapports fondés sur les activités pour la surveillance et le contrôle de l'utilisation des ressources. En 1978, nous avons présenté des estimations à la GRC, à titre d'exemples servant à montrer comment pourraient être préparés et présentés des budgets axés sur les activités. En 1979, la GRC a incorporé à son plan d'action PPCG le projet PAR FOUR visant à produire un système d'information de gestion qui établirait le lien entre les budgets et les résultats et mesurerait les réalisations par rapport aux ressources utilisées. Bien qu'il y ait eu suffisamment d'études, de documentation et de contrôle pour assurer le caractère suffisant de la qualité de l'information au sein du processus de budgétisation, la planification opérationnelle n'a pas été intégrée à la planification financière parce qu'il n'y avait pas de budget complet par activité et par programme qui permettait de comparer les coûts et le rendement planifiés et réels. En conséquence, il est difficile de tenir les gestionnaires responsables de leur rendement au moyen du processus de budgétisation. Les plans actuels veulent que l'étude PAR FOUR évalue l'opportunité de la structure par programmes et par activités ainsi que la comptabilité de cette structure, y compris les efforts visant à améliorer l'imputabilité et le contrôle gestionnels.
10.126 Les systèmes et les contrôles comptables. Les systèmes et les contrôles comptables étaient généralement suffisants et répondaient aux critères établis par notre Bureau. Toutefois, notre vérification a relevé des secteurs des opérations financières où il est possible d'améliorer l'efficience, par exemple, en faisant disparaître les vérifications financières longues et coûteuses qui sont faites par les divisions auprès des détachements et en les remplaçant par un système simplifié de rapports financiers. La GRC était au courant de ces questions et elle prenait des mesures pour y apporter une solution.
10.127 Les rapports financiers. De nombreux rapports financiers sont produits sous la direction du Bureau supérieur des affaires financières puis distribués aux divisions et aux autres utilisateurs de renseignements financiers. Toutefois, beaucoup de ces rapports, tels que ceux qui ont trait au coût annuel des activités et à la tendance mensuelle des dépenses, n'étaient pas utilisés par les agents financiers des divisions. On a donné à cela deux raisons: la présentation peu significative des renseignements et les délais qui marquent la distribution de ces rapports. La GRC ne s'était pas préoccupée de savoir dans quelle mesure le système actuel des rapports financiers répondait aux besoins courants de la direction générale et des divisions.
10.128 La Gendarmerie royale du Canada devrait veiller à ce que son système de rapports financiers réponde aux besoins de la direction générale et des divisions.
10.130 La planification des ressources humaines. La Gendarmerie royale du Canada se conformait généralement à nos critères en ce qui concerne la planification des ressources humaines. Elle a élaboré et mis en place des mécanismes permettant de planifier les besoins de main-d'oeuvre, à court et à moyen terme (d'un an à trois ans). Elle prévoit ses besoins de ressources humaines pour une période de trois ans, elle incorporé ces prévisions à son cycle de planification, elle suit de près les taux de départs volontaires, elle planifie son recrutement et sa formation de base en fonction des nouvelles années-personnes approuvées et des taux de départs volontaires prévus et elle utilise la planification de la relève pour identifier les personnes les plus aptes à remplir les postes vacants.
10.131 Le Manuel d'administration de la Gendarmerie royale du Canada exige des projections détaillées des besoins de ressources humaines pour une période de trois à cinq ans. On n'a pas satisfait à cette exigence. Il y avait divergences d'opinions parmi les gestionnaires du personnel de la GRC en ce qui concerne la nécessité et le caractère pratique d'une planification à long terme (de trois à cinq ans) des ressources humaines dans un environnement policier. Aucune étude n'avait été faite sur le caractère pratique de la planification à long terme des ressources humaines au sein du corps policier.
10.132 Les membres réguliers s'acquittent d'une foule de fonctions policières opérationnelles et administratives, qu'il s'agisse du travail habituel de la police ou encore de rôles spécialisés pour l'application des règlements des douanes et accise, pour la surveillance des infractions commerciales, qu'il s'agisse des finances, des vérifications, de l'évaluation des programmes ou d'autres choses encore. Nous avons constaté qu'il n'y avait pas de plan de carrière officiel au sein de ces divers programmes ou secteurs fonctionnels. Il n'y avait pas non plus de système qui facilite l'établissement d'un lien entre le plan de carrière et ces divers secteurs pour permettre à chaque membre de suivre une progression ordonnée. Bien que la planification de la relève s'efforce de trouver des candidats à un poste avant que celui-ci ne devienne vacant, la planification de la carrière en demeure une à court terme (un programme de un à deux ans) et elle n'établit pas de plans de carrière propres à favoriser un avancement ultérieur des membres. Il découle de cette situation que l'absence de possibilités d'avancement dans certains secteurs pousse les membres à chercher une mutation à un autre domaine. Le changement de l'effectif, d'un plan de carrière à un autre, peut être de nature à leur procurer une expérience globale plus vaste, mais il en est aussi découlé une perte d'experts dans des domaines du travail qui nécessitent un bagage croissant de connaissances spécialisées, de formation, d'instruction et d'expérience du milieu de travail. Bien qu'un important travail d'analyse des tâches professionnelles ait été réalisé en 1977, aucune décision de politique n'a été prise pour appuyer les concepts des diverses possibilités de carrière et de la spécialisation.
10.133 La Gendarmerie royale du Canada devrait déterminer la période qui convient le mieux à une planification des ressources humaines et elle devrait se pencher davantage sur les concepts de planification des carrières et de la spécialisation afin d'imprimer un mouvement vers l'utilisation optimale des ressources humaines.
10.134 La formation. La sous-direction de la formation et du perfectionnement de la GRC est en charge de l'élaboration, de la mise en place et de l'administration des politiques et du programme de formation et de perfectionnement au sein du corps policier. La GRC évalue à plus de $ 26 millions les sommes consacrées à la formation et au perfectionnement pour 1980-1981.
10.135 La formation est un élément essentiel du fonctionnement de la GRC. Les membres réguliers sont recrutés au même niveau de base et ils reçoivent une formation en opération, en administration et en gestion par l'intermédiaire de la sous-direction de la Formation et du Perfectionnement. Tous les cours sont élaborés selon les normes de cette sous-direction ou ils sont choisis à l'extérieur de la GRC d'après une évaluation appropriée des diverses possibilités. En outre, des membres réguliers choisis sont envoyés à des universités pour y obtenir des diplômes ou suivre des cours d'un an sans diplôme.
10.136 Dans le cadre de notre travail de recherche de 1978 sur l'analyse du coût-efficacité (TRACE), nous avons fourni à la GRC un rapport sur certains aspects de la formation et du perfectionnement. Des mesures ont été prises à l'égard de la plupart de nos recommandations. Notre examen actuel a repéré les secteurs qui réclament l'attention de la haute direction.
10.137 Nous avons constaté que lorsque l'on avait décelé un besoin de formation, on entreprenait une étude pour trouver diverses possibilités de répondre à ce besoin. Toutefois, il n'y avait pas d'évaluation du coût d'élaboration et d'enseignement de chaque possibilité. En conséquence, on possédait des renseignements incomplets pour l'évaluation des diverses possibilités et pour une base de contrôle des coûts réels au plan de l'élaboration et de l'enseignement.
10.138 On ne connaissait pas le coût réel du programme de formation de la GRC, que ce soit sous une forme globale que puisse examiner la haute direction ou encore sous une forme détaillée qui permette de surveiller et de contrôler les coûts particuliers d'élaboration et d'enseignement des cours. Le système des rapports sur l'utilisation du temps, que l'on se propose d'appliquer à l'ensemble de la GRC, pourrait fournir une certaine information, mais la sous-direction de la Formation et du Perfectionnement n'avait pas encore déterminé comment elle pourrait utiliser cette information. La sous-direction s'est toutefois engagée à indiquer le coût total de la formation dans son rapport annuel sur cette activité.
10.139 La Gendarmerie royale du Canada devrait faire en sorte que les études des diverses possibilités de répondre aux besoins de formation comprennent des estimations des coûts d'élaboration des cours et de l'enseignement.
10.140 La sous-direction de la Formation et du Perfectionnement de la Gendarmerie royale du Canada devrait recueillir les données sur les coûts d'élaboration des cours et de l'enseignement et en faire rapport.
10.141 Les systèmes d'information sur les ressources humaines. Le sigle PARADE désigne le système d'information sur les ressources humaines appliqué à l'ensemble de la GRC; ce système fournit des données sur les membres réguliers et civils ainsi que sur les gendarmes spéciaux. Il fournit aussi des données biographiques, de l'information sur les affectations successives, des données pour l'évaluation du rendement ainsi que l'indication des préférences personnelles à l'égard des affectations futures. PARADE sert surtout de données d'entrée primaires pour la planification de la relève. Le système a été bien accueilli par les unités du personnel qui y ont accès et il n'y a pas eu de plaintes au sujet de l'intégralité, de la précision et de l'à-propos des données.
10.142 Le système PARADE ne possède que très peu d'information sur les 3 400 fonctionnaires de la Gendarmerie royale du Canada. Une partie de l'information nécessaire sur les ressources humaines de la sous-direction du Personnel de la Fonction publique peut être obtenue de divers autres systèmes automatisés qui ont trait au personnel, mais la sous-direction doit souvent compiler ses données à la main pour répondre aux besoins d'information. Bien souvent, ce processus exige beaucoup de temps. La sous-direction du Personnel de la Fonction publique de la GRC a dégagé l'information relative à la formation comme étant d'une importance prioritaire et elle se propose d'entreprendre en 1981 une étude visant à identifier les tâches prioritaires en matière d'information en vue d'une présentation à cet effet à la haute direction.
10.143 Lorsqu'elle définit ses besoins d'information, la sous-direction du personnel de la Fonction publique de la Gendarmerie royale du Canada devrait déterminer les avantages et les inconvénients d'une intégration des données nécessaires sur le personnel à un système automatisé d'information sur les ressource est au moines.
10.145 L'information sur l'environnement. Pour mieux établir le cadre du travail de police, on pourrait indiquer les tendances réelles et prévues de certaines grandes catégories d'infractions, par exemple, la criminalité chez les collets blancs et dans le domaine de l'informatique et expliquer en termes généraux leurs répercussions sur la Gendarmerie royale du Canada. On pourrait aussi indiquer dans quelle mesure le volume de travail de la GRC dépend de facteurs divers, y compris les infractions, les autres demandes dont les services de police sont l'objet, les données démographiques et les niveaux de chômage.
10.146 L'information sur le rendement et sur le volume de travail. Il n'est pas facile d'expliquer ou de mesurer l'efficacité et l'efficience globales de l'application de la loi et de certains facteurs qui affectent le travail de police. Il y a d'autres facteurs importants, toutefois, qui peuvent être expliqués et qui devraient entrer en ligne de compte dans les plans de dépenses des programmes qui appuient le Budget des dépenses de la GRC, à condition que ces facteurs soient choisis avec soin et qu'ils soient expliqués de manière à ne pas induire le lecteur en erreur. On devrait divulguer des renseignements sur des aspects particuliers du travail de police, par exemple, "l'application des lois sur les drogues" et la "circulation". Les dépenses et les années-personnes consacrées au travail relatif aux drogues, par exemple, pourraient être rattachées aux tendances des décès attribuables aux stupéfiants, au nombre prévu des enquêtes importantes et autres portant sur les drogues, aux prévisions par rapport au coût et à la durée moyenne des enquêtes, aux tendances qui marquent la valeur des stupéfiants saisis, au prix de vente au détail des stupéfiants et au nombre des usagers connus. On pourrait faire une sélection parmi ces facteurs et parmi d'autres pour expliquer plus facilement le travail relatif aux stupéfiants et pour appuyer le niveau estimatif des dépenses. De même, on devrait entreprendre de choisir et d'expliquer les renseignements concernant le volume de travail et le rendement dans les parties du Budget des dépenses qui portent sur chacune des autres grandes catégories du travail policier.
10.147 Les ententes sur le partage des coûts. Pour mieux faire comprendre l'activité désignée sous le titre de "Services de police en vertu de contrats", le Budget des dépenses devrait décrire brièvement les accords de surveillance conclus avec les provinces, les municipalités et les territoires. Les renseignements suivants pourraient en faire partie:
10.149 Les pouvoirs en matière d'application des lois fédérales. La GRC joue un rôle important dans l'application de plus de 60 lois fédérales; toutefois, de nombreux autres ministères et organismes fédéraux possèdent aussi des pouvoirs en matière d'application de la loi. On pourrait faire allusion, dans l'introduction du Budget des dépenses, à tout le domaine de l'application des lois fédérales et à la manière dont on a attribué les fonds et les responsabilités. Le Budget des dépenses de la GRC pourrait comprendre la liste de ces lois de même qu'une indication des dépenses encourues pour l'application des principales d'entre elles.
10.150 Le personnel. L'ensemble de la rémunération de la GRC représente quelque 70 p. 100 des dépenses brutes des programmes et plus de 5 p. 100 des dépenses totales du gouvernement en matière de personnel. Le Budget des dépenses actuel montre le nombre et les rangs ou niveaux des fonctionnaires et des membres de la GRC. On pourrait fournir une information supplémentaire sommaire sur la GRC, par exemple, les membres qui s'acquittent de types particuliers de travail contractuel et non contractuel, la moyenne des traitements, les coûts de la formation, les départs, les mutations et les retraites, ainsi que le nombre des membres du personnel de chaque division.
10.151 Les pensions et autres prestations aux employés. Les $ 96,9 millions que le Budget des dépenses de 1981-1982 attribue aux pensions et aux autres prestations des employés comprennent un crédit statuaire de $ 87,9 millions pour les pensions et autres prestations des employés à l'égard des membres de la GRC. On devrait apporter des explications sur ces sommes et notamment sur les cotisations du gouvernement au Compte de la pension de retraite du corps policier.
10.153 Le plan d'action original de la GRC a été approuvé par le Bureau du contrôleur général en décembre 1979. Le coût prévu pour la réalisation du plan était de $ 1,7 million et la date à laquelle le plan devait se terminer était le 31 décembre 1982. Le plan comprenait six projets: les plans et objectifs stratégiques, la planification opérationnelle à long terme, la planification opérationnelle de l'année en cours, les budgets de fonctionnement (généralement appelés PAR FOUR), l'évaluation de programmes et les plans et résultats de la vérification interne.
10.154 Au 31 mai 1981, date à laquelle nous avons évalué le progrès du plan d'action, le projet de vérification interne avait été achevé par la GRC et signé par le Bureau du contrôleur général. La GRC avait commencé à travailler sur tous les autres projets; toutefois, elle avait révisé son plan d'action afin de perfectionner et de modifier les projets originaux. L'instauration du plan d'action révisé, y compris le PAR FOUR, le projet le plus important, doit se terminer le 1er avril 1984.
10.156 Les véhicules. La GRC maintient un parc de voitures pour les cas d'urgence. Elle effectue actuellement une étude visant à déterminer quel est le niveau approprié du stock de ses véhicules de réserve. En outre, elle travaille actuellement à l'ébauche d'une politique en vue de promouvoir à la fois la mise en commun des véhicules pour une utilisation plus efficace et l'examen de l'état actuel ainsi que des coûts futurs de réparation et d'entretien avant l'aliénation des voitures.
10.157 Les uniformes. Nous avons fait savoir, dans notre rapport, que la GRC gérait l'approvisionnement en uniformes pour quelque 12 000 membres en tenant dûment compte de l'économie et de l'efficience. Les membres reçoivent une allocation pour l'achat de certains éléments de l'uniforme. La GRC a entrepris d'étayer sa politique et ses méthodes pour le calcul de cette allocation. Elle étudie également les solutions de remplacement par rapport aux méthodes actuelles de localisation et de distribution des stocks en vue de déterminer les possibilités de réduire les coûts.
10.158 Le programme interne des économies d'énergie de la GRC. Pour donner suite au travail que nous avons fait sur la GRC, au cours de notre étude d'envergure gouvernementale de 1980, sur les économies d'énergie, nous avons revu les progrès réalisés par le Programme interne des économies d'énergie de la GRC. Notre suivi a révélé qu'un programme quinquennal avait été élaboré pour l'ensemble du corps policier et que l'on en commençait la mise en application en 1981-1982. Le programme consiste en une série de stratégies et de mesures détaillées visant à réduire la consommation d'énergie.
10.159 Bien qu'il soit trop tôt pour que l'on puisse évaluer l'incidence de ces mesures, il y a là un nombre d'améliorations au contrôle de gestion au sein du programme. Ces améliorations comprennent l'obtention de l'approbation préalable pour la création d'une organisation pour l'économie interne d'énergie; l'élaboration, pour l'ensemble de la GRC, de plans qui comportent des buts mesurables, des enquêtes en matière énergétique, le recours à des experts-conseils et à des connaissances qui existent déjà au sein du gouvernement et l'identification des obstacles et des réalisations dans le cadre d'un rapport annuel sur les résultats.
Recommandation
10.59 La Gendarmerie royale du Canada devrait revoir ses méthodes de planification et clarifier les responsabilités en matière d'évaluation des questions d'ordre stratégique et en matière d'analyse des coûts et avantages que comportent des options à long terme.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. L'examen du processus de planification constitue une partie intégrante du plan d'action du PPCG de la GRC. Dans le cadre de ses responsabilités, en ce qui concerne l'élaboration annuelle d'une "stratégie globale", la direction de la Planification effectuera une évaluation et une analyse des coûts et avantage afin de déterminer la ligne de conduite à adopter.
Recommandation
10.64 La Gendarmerie royale du Canada devrait faire en sorte que des plans opérationnels qui se rapportent a chaque programme définissent l'ensemble des besoins de ressources et les résultats escomptés, autant que faire se peut, en termes mesurables; les centres de politique devraient, faire rapport sur les réalisations actuelles en les comparant aux plans.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. Celle-ci a été incluse dans le plan d'action PPCG et elle constitue l'objectif d'un élément important de ce plan et de l'échéancier.
Recommandation
10.68 La Gendarmerie royale du Canada devrait faire en sorte que les objectifs qui se rapportent à ses programmes d'opération et de soutien soient définis avec le plus de précision possible en vue de faciliter la planification, le contrôle de gestion et l'évaluation de programmes.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. Dans le cadre du plan d'action PPCG, la GRC compte prévoir les demandes quantifiées de services opérationnels et de services de soutien et compte présenter des rapports préliminaires à ce sujet; au fur et à mesure que l'année avancera, elle fournira les résultats quantifiés réels et elle indiquera dans quelle mesure les ressources sont utilisées en les comparant aux plans. Ces mesures permettront de préciser l'imputabilité concernant les résultats face aux nombreuses administrations publiques que dessert le Programme d'application de la Loi.
Recommandation
10.74 La Gendarmerie royale du Canada devrait réexaminer le rôle tel qu'on l'a défini et les fonctions réelles des centres de politiques de la direction "C" afin d'en assurer l'uniformité et de clarifier leurs responsabilités en matière de programmes.
Commentaire de la GRC
La GRC était au courant de ce problème et elle a déjà pris les mesures correctives nécessaires.
Recommandation
10.78 La Gendarmerie royale du Canada devrait veiller à ce que la sous-direction de l'Évaluation des programmes soit dotée d'un noyau d'évaluateurs qualifiés.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. La GRC est à la recherche des services d'un spécialiste en méthodologie qui serait en mesure d'accélérer la formation du personnel dans le domaine de l'évaluation.
Recommandation
10.82 Les évaluateurs de programmes devraient examiner à fond la précision des objectifs de ces programmes et les questions de méthodologie qui leur permettent de mesurer leur efficacité au cours de l'étape préparatoire à l'évaluation, de sorte que l'on puisse déterminer, avant même de commencer des études, s'il est approprié et raisonnable de réaliser de telles évaluations.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. Cette tâche est maintenant en voie d'exécution. La GRC s'attache à la précision des objectifs et aux questions méthodologiques avant de tenter d'évaluer les autres éléments de programmes.
Recommandation
10.84 La Gendarmerie royale du Canada devrait se donner une politique de distribution et de diffusion des résultats d'évaluation de programmes au profit de groupes autres que l'état-major supérieur.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. Les résultats des évaluations feront l'objet d'une plus grande distribution dans le cas des éléments des programmes pour lesquels l'utilité des évaluations est clairement établie. La distribution sera moins étendue dans le cas des éléments de programmes pour lesquels les résultats des évaluations sont moins utiles. Cette mesure contribuera à l'élaboration d'une politique sur la diffusion.
Recommandation
10.95 La Gendarmerie royale du Canada devrait veiller à ce que les projets actuels qui visent à remplacer ou à compléter le SMRO, le système DUC et le C75D tiennent compte des besoins de données qu'ont les divisions et les gestionnaires de programmes sur le volume de travail et le rendement; ces projets devraient prévoir des contrôles appropriés qui assurent l'intégralité, la précision et l'à-propos des données fournies par ces systèmes.
Commentaire de la GRC
Nous donnerons suite à cette recommandation dans le cadre du plan d'action du PPCG.
Recommandation
10.97 La Gendarmerie royale du Canada devrait, par l'entremise des centres de politiques de la direction "C", faire en sorte que les mesures du volume de travail et du rendement que les divisions ont mises au point soient évaluées en fonction de leur application possible à l'ensemble du corps policier.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. Cette recommandation est valable et nous y donnerons suite.
Recommandation
10.99 L Gendarmerie royale du Canada devrait établir des objectifs provisoires d'enquêtes et des estimations de temps et de coût dans la cas des enquêtes longues et complexes. Le temps et l'argent que l'on a réellement consacrés devraient être comparés aux prévisions et on devrait s'en servir pour contrôler le rendement, instaurer une meilleure base de données et étayer les jugements subjectifs.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. Cela s'effectue actuellement dans certaines divisions, lorsqu'il s'agit d'enquêtes importantes, et comporte une collecte manuelle laborieuse des données. Dans le cadre du plan d'action du PPCG, nous chercherons à déterminer s'il convient d'appliquer les codes de projet (actuellement utilisés pour la collecte de toutes les données, sauf celles sur les coûts relatifs à la paye, pour les projets importants) aux heures-personnes affectées aux enquêtes majeures. S'il est possible de recueillir les données voulues d'une façon non laborieuse, la direction "C" préparera des lignes directrices afin de permettre aux divisions d'établir des objectifs et de recevoir des rapports qui indiquent les ressources utilisées et les résultats obtenus dans les enquêtes.
Recommandation
10.107 Le Service central du contrôle général, à la Direction générale, devrait clarifier les normes de présentation qui se rapportent aux programmes de vérification et aux feuilles de travail et il devrait instaurer une formation qui s'y rattache ainsi qu'un processus d'examen de la qualité afin d'assurer le respect de ces normes.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. Des normes de documentation révisées et des méthodes de classement améliorées pour les documents de travail reflètent un programme de vérification clair qui comporte un contrôle de la qualité visant à assurer le respect des normes. Les nouveaux vérificateurs suivront un cours de vérification interne qui sera complété par la formation en cours d'emploi, sous la surveillance d'un vérificateur d'expérience.
Recommandation
10.111 La Gendarmerie royale du Canada devrait faire en sorte que son programme d'élaboration de normes et de méthodologie de la vérification destinées aux unités de vérification des divisions soit mis en oeuvre aussi rapidement que possible.
Commentaire de la GRC
Le travail en matière de politiques est terminé et la révision du manuel administratif entraînera une implantation rapide.
Recommandation
10.121 La Gendarmerie royale du Canada devrait mettre sur pied un comité de direction qui s'occuperait des questions d'ordre informatique telles que les politiques, l'élaboration des systèmes par ordre de priorité, la surveillance des projets clés, celle du rendement et les questions qui s'y rattachent, telles la dotation en personnel.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. L'état-major supérieur a émis des directives dans le domaine informatique, mais un comité d'orientation devrait être en mesure de mieux conseiller la GRC. La détermination de la structure et des attributions de ce comité constituera une de nos tâches prioritaires.
Recommandation
10.128 La Gendarmerie royale du Canada devrait veiller à ce que son système de rapports financiers réponde aux besoins de la Direction générale et des divisions.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. La GRC amorce actuellement le projet du système de gestion financière (SGF) afin de répondre aux besoins de rapports financiers de la direction générale et des divisions ainsi que pour les besoins de rapports de notre organisme central. Le sommaire de l'information sur les rapports financiers du SGF deviendra l'élément financier des rapports de gestion intégrée, incorporé au plan d'action du PPCG.
Recommandation
10.133 La Gendarmerie royale du Canada devrait déterminer la période qui convient le mieux à une planification des ressources humaines et elle devrait se pencher davantage sur les concepts de planification des carrières et de la spécialisation afin d'imprimer un mouvement vers l'utilisation optimale des ressources humaines.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. La GRC préparera un plan de travail et un échéancier afin d'étudier la période appropriée de planification des ressources humaines en ce qui concerne le travail général; si possible, cette période sera portée de trois à cinq ans. La planification des carrières, dans les domaines spécialisés, mettra l'accent sur l'accroissement des possibilités d'avancement et sur la minimisation des pertes de compétences en faisant converger des plans de carrières spécialisées de même nature.
Recommandation
10.139 La Gendarmerie royale du Canada devrait faire en sorte que les études des diverses possibilités de répondre aux besoins de formation comprennent des estimations des coûts d'élaboration des cours et de l'enseignement.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. Dans l'ensemble de la Fonction publique, on est en train de normaliser les systèmes de coût et les rapports en ce qui concerne de formation la préparation des cours et l'enseignement. Ces systèmes fourniront une base de données améliorée qui permettra d'étudier les divers moyens de répondre, en premier lieu, aux besoins de formation des fonctionnaires de la GRC et, ensuite, aux besoins des diverses catégories du corps policier.
Recommandation
10.140 La sous-direction de la formation et du Perfectionnement de la Gendarmerie royale du Canada devrait recueillir les données sur les coûts d'élaboration des cours et de l'enseignement et en faire rapport.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. On calculera ces coûts afin de répondre aux besoins tant internes qu'externes.
Recommandation
10.143 Lorsqu'elle définit ses besoins d'information, la sous-direction du personnel de la Fonction publique de la Gendarmerie royale du Canada devrait déterminer les avantages et les inconvénients d'une intégration des données nécessaires sur le personnel à un système automatisé d'information sur les ressources humaines.
Commentaire de la GRC
Recommandation acceptée. La GRC élaborera dans la mesure du possible un système automatisé d'information sur les ressources humaines et elle le proposera au comité d'orientation en informatique (10.121). Un service doté d'un personnel plutôt restreint de fonctionnaires surveillera de près les activités de l'organisme central (semblables à celles décrites au paragraphe 10.139) afin d'éviter un dédoublement des ressources.