12.2 Le CNR compte deux programmes opérationnels: le programme de recherches scientifiques et industrielles (programme de recherches) et le programme d'information scientifique et technique (programme d'information).
Le programme de recherches compte quatre sous-objectifs:
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12.7 Programmes. Dans le cadre de son Programme de recherches, le CNR administre huit divisions de laboratoires établies à Ottawa et trois laboratoires régionaux sans compter diverses installations nationales de recherches et d'essais. Le personnel de recherche est habituellement réparti selon des divisions correspondant à des disciplines scientifiques ou à des secteurs d'application. Par exemple, la division de la chimie et l'Institut Hertzberg d'astrophysique sont des divisions axées sur des disciplines; les recherches en bâtiment sont un secteur d'application. Les divisions sont dirigées par des directeurs, qui délèguent leurs pouvoirs de gestion des projets aux chefs des sections qui composent leurs divisions. Les directeurs font rapport au vice-président principal des finances et opérations. Les divisions sont réparties en trois groupes et un directeur de chaque groupe est désigné directeur de groupe aux fins de la planification et de la coordination.
12.8 Dans le cadre des responsabilités du CNR en matière de transfert technologique et d'aide industrielle, le Programme des projets "industrie-laboratoires" (PPIL), le Programme d'emploi pour les étudiants n sciences et en génie (PEESG) et le Programme d'aide à la recherche industrielle (PARI) sont administrés sous la direction du vice-président de l'Industrie.
12.9 Le CNR administre également trois grands programmes interlaboratoires, dont chacun est dirigé par un gestionnaire de programme qui gère les activités ou les projets de recherche qui intéressent plusieurs disciplines et plusieurs domaines d'application. Le programme énergétique du CNR est une de ces activités. Les gestionnaires de programmes font rapport au directeur exécutif des Programmes interlaboratoires.
12.10 Le Programme d'information scientifique et technique a été créé en 1974 et le Directeur du programme fait rapport au vice-président des Relations extérieures. L'Institut canadien de l'information scientifique et technique (ICIST) constitue le principal élément de ce programme. L'ICIST s'occupe de recueillir et de classer des renseignements scientifiques et techniques qu'il diffuse auprès des universités, du monde industriel et d'autres utilisateurs. Une des autres activités de ce programme est la publication des journaux scientifiques canadiens.
12.11 Le conseil et les comités. Le conseil d'administration, composé d'un président et d'un maximum de 21 membres, est désigné par le gouverneur en conseil. Les membres du conseil appartiennent au monde de l'industrie, aux universités et aux ministères ou organismes gouvernementaux. Ils sont employés à temps partiel. Au 31 mars 1981, le conseil comptait 19 membres: 10 de l'industrie, 6 universitaires et 3 venant de la fonction publique. Le président du CNR exerce un mandat de cinq ans qui peut être reconduit. Le conseil s'occupe uniquement de l'orientation générale des politiques. Le contrôle journalier est assuré par la direction.
12.12 Le conseil d'administration est aidé dans son travail par plusieurs comités. Les membres de trois de ces comités appartiennent à la haute direction du CNR ou représentent divers laboratoires:
12.15 Traditionnellement, la gestion des activités de recherche et de développement s'est caractérisée par une certaine souplesse et par une certaine autonomie de la recherche individuelle ou en équipe. Ceci découle de l'idée que, dans les secteurs de la recherche pure et appliquée, la bureaucratie administrative ne devrait pas nuire à la créativité scientifique. Des ingérences indues peuvent, selon certaines organisations de recherche, amoindrir la motivation et le moral du personnel et compromettre ainsi l'activité créatrice.
12.16 Tout comme dans d'autres domaines de la technologie de pointe et des sciences, les connaissances, la créativité et la compétence sont des conditions essentielles au progrès au CNR. Toutes les organisations de recherche doivent être capables de s'adapter à la quantité des ressources techniques spéciales disponibles, et il arrive souvent que la souplesse soit restreinte par le manque de personnel possédant les techniques et les connaissances requises en matière de recherche. En outre, la nature spécialisée des ressources humaines dont on a besoin oblige à planifier soigneusement les initiatives futures; il n'est pas facile de transférer à d'autres domaines les compétences que les scientifiques et les ingénieurs ont acquises dans leurs disciplines.
12.17 L'activité du CNR se répartit sur plus de trente domaines et laboratoires différents. Il peut s'agir de recherche théorique et fondamentale en spectroscopie, par exemple, ou bien de recherche appliquée, comme l'application de normes dans les recherches en construction. Il y a donc des variations considérables dans la nature du travail, ainsi que dans les besoins de la gestion, par exemple en information et en contrôle. De plus, les activités de recherche et de développement se caractérisent souvent par de longs délais entre l'investissement des ressources et la réalisation des bénéfices escomptés. Cet écart peut être de plusieurs mois ou même de plusieurs décennies, selon la nature du travail et les ressources qui y sont consacrées. Il est donc impossible de gérer tous les travaux de recherche de la même manière.
12.19 Pour déterminer si le CNR a bien tenu compte de l'économie et de l'efficience dans l'acquisition et l'utilisation de ses ressources et s'il possède de bonnes méthodes pour mesurer l'efficacité de ses programmes, nous avons évalué les systèmes et les procédés qui rendent possibles la planification stratégique, la planification opérationnelle et la gestion des projets de même que le travail de revue et d'évaluation. Nous avons aussi examiné les fonctions pertinentes de soutien, dont la gestion financière, la gestion du matériel, les projets d'immobilisation et la vérification interne.
12.20 Puisque les grandes initiatives du CNR sont axées sur le soutien et le développement industriel, la plupart de nos travaux de vérification ont porté sur les programmes et les projets propres à ce secteur.
12.22 Notre examen du programme d'information et des projets d'immobilisation, qui représentent environ 19 p. 100 des ressources accordées au CNR, a montré que, dans ces domaines, on avait mis en place des systèmes et des procédés généralement satisfaisants.
12.23 Par l'intermédiaire de ses comités de révision ad hoc, le CNR a pris des mesures satisfaisantes pour déterminer la qualité scientifique et la pertinence de ses travaux de recherche par rapport aux objectifs formulés. Notre vérification du programme de recherche n'a pas porté sur la qualité de la recherche au CNR, mais plutôt sur les systèmes et les procédés de gestion.
12.24 Recherche fondamentale. Notre vérification a révélé que les systèmes de gestion du CNR appliqués aux domaines consacrés exclusivement à la recherche pure - qui constitue environ 26 p. 100 des dépenses du CNR - étaient généralement suffisants pour permettre de tenir compte de l'économie et de l'efficience des opérations. De plus, dans ces domaines, l'efficacité des programmes était souvent mesurée à partir d'un examen de chaque travail de recherche effectué par des collègues.
12.25 Recherche appliquée. Le rôle du CNR et l'importance relative de ses programmes se sont modifiés au cours des dernières années. Depuis 1974, le conseil d'administration du CNR a donné une importance prioritaire aux politiques et aux programmes aptes à favoriser et à aider la recherche et le développement industriels au Canada. En 1979, le CNR a entrepris un travail de planification à long terme où l'on a révisé les objectifs et identifié des thèmes ou des secteurs prioritaires. Ce plan, qu'on a intitulé Un investissement urgent , a reçu 'accord de principe du gouvernement.
12.26 Étant donné cette orientation nouvelle vers le développement industriel, nous avons conclu que, malgré les nombreux changements effectués par le CNR dans ses systèmes de gestion, il s'y trouvait encore plusieurs lacunes importantes dans le domaine de la recherche appliquée, qui représente environ 37 p. 100 des ressources du CNR.
12.27 Tout d'abord, les plans à long terme n'appuyaient pas les objectifs du CNR de façon suffisamment précise pour fournir une orientation satisfaisante à la planification opérationnelle et permettre l'élaboration de programmes, la sélection de projets et la mesure des réalisations.
12.28 En second lieu, il n'existait pas de processus officiel de planification reliant les objectifs du CNR aux programmes et projets de laboratoire en voie de réalisation, sauf dans le cas des projets exigeant de nouvelles ressources. En outre, l'information et les données de sources extérieures, telles que l'industrie, ne permettaient généralement pas de s'assurer que les programmes et projets de recherche ayant pour objectif l'aide à l'industrie étaient les plus efficaces possible.
12.29 En troisième lieu, la proposition, la planification et l'approbation des projets de laboratoire ne comportaient pas suffisamment de documents à l'appui et, en général, il n'y avait pas assez de surveillance consignée et systématique des programmes et des projets permanents. Les méthodes effectivement suivies en matière de planification, de choix et d'approbation des programmes intéressaient surtout des initiatives exigeant des ressources nouvelles ou additionnelles.
12.30 Quatrièmement, il n'existait pas de méthode satisfaisante dans l'ensemble du CNR pour mesurer l'efficacité de ses programmes de recherche appliquée.
12.31 Fonction financière. Le personnel de la direction des Services financiers ne participait pas comme il l'aurait fallu aux aspects financiers de la planification des programmes ni à l'élaboration des systèmes d'information ayant des incidences financières. De plus, nous avons pu constater la nécessité d'améliorer l'information financière à la disposition des gestionnaires pour planifier, contrôler et évaluer les activités dont ils étaient chargés, y compris les opérations productrices de revenu.
12.33 Puisque la décision d'entreprendre un nouveau programme ou un nouveau projet peut avoir d'importantes incidences sur les ressources de plusieurs années à venir, il importe, dans le processus de planification, de bien choisir les programmes ou projets de recherche. Il est essentiel que le choix des programmes ou projets soit conforme aux objectifs et que les dépenses soient justifiées. C'est dire que le processus doit, en général, être raisonnablement formel, rigoureux et complet dans le cas de grandes organisations comme le CNR.
12.34 Nous avons examiné le processus de planification stratégique au CNR, au niveau de tout l'organisme et à celui des divisions. Nous avons étudié cinq aspects de la planification stratégique -- la formulation des objectifs, le processus de planification, le transfert technologique, l'identification des tendances à long terme et celle des besoins de l'industrie.
12.35 Formulation des objectifs. Nous avons constaté qu'on n'avait pas traduit les objectifs du CNR en termes opérationnels et qu'on n'avait pas défini de tâches prioritaires. Par exemple, l'un des principaux objectifs du CNR énoncé dans le Budget des dépenses, est "d'appliquer et d'utiliser les sciences naturelles et l'ingénierie afin d'aider l'industrie canadienne à développer des procédés, méthodes, produits, systèmes, techniques et services nouveaux et améliorés". À cause du montant limité des ressources en recherche du CNR et étant donné le vaste champ d'activité de l'industrie canadienne, nous nous attendions à trouver une série consignée de priorités industrielles précises. Nous partons du principe que les avantages découlant de l'aide fournie à l'industrie canadienne varient selon le choix de ces priorités.
12.36 La division de Génie électrique offre une preuve de la nécessité d'un tel effort. Le Comité de révision ad hoc de 1980 a constaté, dans une section de cette division, la nécessité d'une direction centrale plus vigoureuse, c'est-à-dire d'une politique unifiée et de buts définis; l'élaboration des programmes se faisait pour répondre à des demandes précises et en fonction des compétences dont on disposait; les objectifs auraient pu être formulés plus clairement et d'une manière plus précise. Ceci s'effectuait dans le Programme de l'énergie solaire où l'on avait mis au point un cadre de planification destiné à la sélection des projets et des programmes.
12.37 Si les objectifs ne sont pas suffisamment précisés, soit en les énonçant d'une manière plus claire soit en les exprimant en termes opérationnels, il est impossible de formuler les buts et les cibles pertinents et il est difficile, par conséquent, de suivre les travaux de recherche et d'évaluer les programmes et les projets. Comme la direction du CNR n'avait pas défini ses objectifs en termes opérationnels précis, elle ne pouvait pas tenir les groupes de recherche responsables de la réalisation des objectifs. À cause de ceci, le Parlement avait du mal à tenir le CNR responsable de la réalisation de ses propres objectifs.
12.38 Le CNR devrait traduire ses objectifs en termes opérationnels pour orienter ses efforts de planification et permettre l'évaluation subséquente du rendement.
12.39 Processus de planification. Il n'existait pas de mécanisme permettant de coordonner et de revoir le travail de planification stratégique dans les divisions, si ce n'est dans le cas des initiatives exigeant des ressources nouvelles ou additionnelles. Il y avait peu de procédés pouvant aider les divisions à améliorer leurs processus et leurs méthodologies de planification, à entreprendre de vastes études stratégiques au nom du CNR, à suivre les progrès réalisés par rapport aux plans à long terme et à tenir la haute direction au courant des progrès réalisés.
12.40 Le CNR devrait s'assurer que des méthodes sont adoptées pour coordonner le travail de planification stratégique et pour aider les divisions à améliorer la méthodologie de la planification.
12.41 Transfert technologique. S'il est vrai que le CNR possédait plusieurs mécanismes pour réaliser le transfert de technologie à l'industrie, par exemple la négociation directe entre l'industrie et les laboratoires, les contrats internes ou externes, la recherche conjointe et le programme des projets "industrie-laboratoires", nous n'avons trouvé aucune méthode globale consignée pour atteindre l'objectif du transfert technologique.
12.42 Plusieurs des comités de revue ad hoc du CNR ont constaté que les tentatives de transfert technologique avaient été mal coordonnées et fondées sur des conceptions erronées quant a la manière dont ce transfert devrait s'effectuer. Les rapports des comités ont fait état de cas où des sociétés avaient été choisies comme récipiendaires de ce genre de transfert, alors même que ces sociétés n'étaient pas commercialement viables et que, par conséquent, elles étaient peu susceptibles de pouvoir se servir de la technologie en question.
12.43 Le CNR devrait élaborer une méthode globale de transfert technologique dans le cadre du processus de planification stratégique.
12.44 Identification des tendances à long terme. Nous avons constaté des lacunes dans la quantité, la qualité et l'intégralité de l'information recueillie à l'intérieur et à l'extérieur du CNR et devant servir au processus de planification stratégique.
12.45 Il serait raisonnable de s'attendre à ce qu'on fasse, dans le cadre du processus de planification stratégique, une évaluation officielle de l'environnement extérieur. Cette évaluation engloberait les tendances technologiques et scientifiques à long terme, les changements de l'environnement économique et politique ainsi que les perspectives et les besoins à long terme de l'industrie. S'il est vrai qu'une évaluation officielle des besoins à long terme et des études de marché ont été réalisées dans certaines divisions, d'autres ont fondé leurs plans à long terme sur des entretiens internes non officiels. On manquait en général de données à l'appui des analyses officielles à long terme des besoins futurs de la recherche et l'on s'efforçait assez peu d'évaluer les avantages économiques et sociaux possibles, à longue échéance, de la mise en marche des programmes de recherche. Les gestionnaires de la recherche étaient en général conscients de l'évolution des tendances technologiques; toutefois, personne au CNR n'était chargé de coordonner l'information "externe" ou d'analyser et de projeter les tendances qui pourraient avoir un impact important sur les travaux de recherche en cours.
12.46 Dans une telle situation, la planification pourrait se fonder surtout sur des considérations à court terme, sans tenir compte suffisamment des besoins et des tendances à long terme. Cela pourrait donc vouloir dire que les ressources ne seraient pas dirigées vers les secteurs qui pourraient profiter le plus au Canada.
12.47 Le CNR devrait s'assurer que les tendances de l'environnement et des besoins connexes en matière de recherche sont analysés par chaque division, selon les besoins, ou pour l'ensemble du CNR, et que les résultats de ces analyses sont intégrés de manière à fournir la base de l'élaboration des stratégies opérationnelles de l'organisation.
12.48 Identification des besoins de l'industrie. L'identification des besoins de l'industrie est un domaine qui présente de gros problèmes. L'Institut de génie des matériaux, à Montréal, a entrepris plusieurs études techno-économiques en vue des recherches sur les matériaux; le groupe de la chimie des lasers et les programmes de recherche sur l'énergie solaire et la technologie informatique ont entrepris des études pour évaluer les besoins à long terme. En général, toutefois, le CNR n'utilisait aucune méthode officielle pour l'évaluation à long terme des besoins en matière d'appui à la recherche industrielle.
12.49 De nombreuses divisions nous ont ait savoir qu'elles se tenaient au courant des besoins de l'industrie en matière de recherche grâce à des contacts non officiels, des colloques, des publications et par des visites auprès des laboratoires de recherche industriels. Bien que ce soit là un bon moyen de se tenir au courant des besoins industriels et des tendances technologiques, il est également nécessaire de faire l'évaluation systématique des besoins de l'industrie en matière d'appui à la recherche. Parce que cette évaluation n'avait pas été faite, on n'avait pas pu fournir beaucoup d'indications aux gestionnaires chargés de définir les critères de sélection des projets destinés à venir en aide à l'industrie au niveau des laboratoires.
12.50 Neuf des dix-sept revues ad hoc ont montré que l'évaluation des besoins à long terme de l'industrie en matière de recherche était insuffisante. Cette lacune devrait beaucoup préoccuper le CNR puisque l'identification des besoins à long terme des clients ou des marchés constitue un des éléments clés d'un processus de planification stratégique. Il doit y avoir moyen de s'assurer que cette identification a lieu et qu'elle fait l'objet d'une revue et d'une réévaluation permanentes. En l'absence d'un processus qui permette ainsi l'évaluation des besoins des clients, on risque de faire de grandes dépenses que l'appui à l'industrie, les avantages économiques ou d'éventuels transferts vers l'industrie pourront difficilement justifier.
12.51 Les divisions du CNR devraient entreprendre des analyses plus poussées des besoins de l'industrie en matière d'appui à la recherche.
12.53 Le processus de gestion des projets s'intéresse à la définition d'objectifs, de cibles et de jalons précis, au contrôle des progrès réalisés et à la prise des décisions nécessaires quant à la répartition ou à la redistribution des ressources à chaque projet. Il se concentre tout particulièrement sur le contrôle et la direction des travaux de recherche par des unités particulières de l'organisation.
12.54 Au CNR, nous nous attendions donc à ce que:
12.56 Notre vérification a révélé que les systèmes et méthodes du CNR étaient en général suffisants pour la planification et le contrôle du Programme d'aide à la recherche industrielle (PARI) et du Programme des étudiants stagiaires en sciences et en génie (PESSG). Nous avons constaté que les buts et objectifs de chaque programme avaient été formulés dans des termes suffisamment précis pour que l'on puisse identifier les sociétés visées par chaque programme et élaborer les critères permettant de choisir les propositions les plus dignes d'être financées. En général, nous avons constaté que le processus permettant d'examiner les demandes, de choisir les propositions et d'offrir l'aide demandée permettait de s'assurer que les demandes approuvées satisfaisaient aux lignes directrices régissant la sélection et qu'elles étaient conformes aux objectifs de ces deux programmes. Nous avons toutefois constaté certaines lacunes dans l'administration des programmes en question.
12.57 Les programmes interlaboratoires les plus nouveaux, par exemple le Programme de recherche en technologie informatique, le Programme de recherche et de développement de l'énergie solaire et l'Institut de génie des matériaux (IGM) en étaient à des étapes plus ou moins avancées dans la mise en place des systèmes de gestion des travaux ou des tâches. Par exemple, l'IGM établit un dossier pour chacun des travaux qui sont mis en marche. Le dossier comprend une formule relative à la mise en marche, un rapport de justification, des rapports trimestriels sur l'avancement des travaux et un rapport présenté lorsque le projet a été mené à terme. Beaucoup de divisions plus anciennes utilisaient toutefois leurs rapports annuels pour décrire les programmes en cours et les ressources consacrées à chacun d'entre eux. Les objectifs et les réalisations étaient habituellement décrits dans les rapports; toutefois, notre examen des rapports annuels a révélé que ceux-ci ne comportaient pas de renseignements détaillés sur chacun des projets et en particulier sur les plans, les objectifs et les réalisations par rapport aux plans.
12.58 L'attribution initiale des ressources nouvelles à un programme est examinée, classée par ordre de priorités et coordonnée par un comité de sélection des programmes, puis approuvée par le comité de gestion et par le conseil. Le comité de sélection des programmes constitue une innovation récente au CNR; antérieurement, c'était le comité de gestion qui approuvait les ressources nouvelles, à la suite d'un avis donné par le comité des études tactiques. Une fois que la demande de fonds nouveaux a été approuvée et que les fonds ont été obtenus grâce au budget, le domaine du programme et les ressources pertinentes deviennent partie intégrante du programme d'une division donnée. Il appartient ensuite à la division, habituellement au directeur, d'approuver les nouveaux projets ou les nouvelles tâches relevant de chaque domaine ou de procéder à une nouvelle répartition des ressources aux autres projets de la division. Selon l'envergure du projet et de la division, ce procédé peut être délégué au chef de section. Par exemple, dans les divisions de l'Établissement aéronautique national, du génie électrique et de la chimie, le chef de section peut habituellement décider de mettre en marche des projets secondaires relevant du domaine qu'il surveille. Le plus souvent, toutefois, c'est le directeur qui décide des engagements importants à prendre en matière de ressources, des contrats à confier à l'extérieur ou des transferts de ressources à effectuer entre les projets. En général, ce sont les scientifiques qui proposent des projets et ceux-ci sont ensuite approuvés au niveau du laboratoire.
12.59 Dans la plupart des divisions, l'identification des projets, la raison de leur approbation, les ressources consacrées à chaque projet ou les résultats obtenus, tout cela était peu consigné. Les gestionnaires des divisions nous ont appris que les projets étaient gérés au moyen de systèmes de gestion non officiels et de réunions d'étude officielles mais ne faisant pas toujours l'objet d'un compte rendu écrit. La diffusion des résultats se faisait habituellement par les publications scientifiques. Dans tout ce processus, il y avait peu de place pour l'examen systématique des programmes par rapport aux buts ou aux objectifs définis.
12.60 Un système d'identification des projets était en voie d'élaboration, mais, au moment de notre vérification, bien peu de chefs de division ou de gestionnaires supérieurs avaient mis en place des procédés leur fournissant le tableau complet de tous les projets et de toutes les études en cours durant une année particulière, les ressources à consacrer à chaque article et les résultats escomptés ou les cibles prévues pour chaque projet. Il n'y avait pas de mécanisme permettant d'avoir un compte rendu écrit des progrès réalisés, de faire rapport à la haute direction sur les activités ou d'assurer l'imputabilité des gestionnaires.
12.61 Le CNR devrait élaborer des procédés que les divisions pourront utiliser pour identifier et examiner les initiatives nouvelles ainsi que les programmes en cours. Ces procédés devraient prévoir la rédaction de comptes rendus des résultats des examens et, en particulier, déterminer si les objectifs des projets de meurent pertinents.
12.62 Le CNR devrait mettre en place des systèmes de gestion des projets comportant, au minimum:
12.64 Au cours de notre étude des méthodes d'examen et d'évaluation du CNR, nous nous attendions à constater que:
12.66 Nous avons constaté qu'un deuxième système d'examen des travaux se fondait sur des éléments des systèmes d'évaluation du personnel. Les scientifiques comptent généralement sur la réputation qu'ils ont auprès de leurs confrères dans leur spécialisation; c'est pourquoi les méthodes d'évaluation dans les domaines de la recherche fondamentale se fondent beaucoup sur le nombre de publications, sur les citations et sur d'autres mesures du prestige dont on jouit dans le monde scientifique. Les évaluations de ce genre sont axées sur la performance technique et scientifique de l'intéressé. Cette approche est conforme aux méthodes que l'on suit dans d'autres instituts de recherche fondamentale.
12.67 Les comités de revue ad hoc constituent un troisième niveau d'évaluation. Les revues sont effectuées périodiquement par un groupe choisi de spécialistes recrutés à l'extérieur. Ces revues ont un mandat étendu qui comprend l'examen des activités de sections choisies, par rapport aux objectifs du CNR ainsi que la qualité, l'efficacité et l'orientation future des activités de recherche.
12.68 Un quatrième niveau est constitué par les évaluations de l'efficacité des programmes dans le cas du Programme d'aide à la recherche industrielle, du Programme d'étudiants stagiaires en sciences et en génie, du Programme des projets "industrie-laboratoires" et du Service d'information technique.
12.69 Recherche fondamentale. Même si le Conseil national de recherches utilisait effectivement la deuxième méthode pour évaluer les efforts de son personnel scientifique occupé à des travaux de recherche fondamentale, nous avons constaté que les évaluations étaient un sous-produit du système de promotion du Conseil. En vertu de ce système, on n'effectuait d'évaluations officielles que dans le cas des membres du personnel dont la promotion était envisagée.
12.70 Si le CNR utilisait les critères de mesure acceptés par la communauté scientifique internationale pour l'évaluation de son personnel scientifique et de ses activités, il n'y avait cependant aucun procédé précis permettant d'évaluer les activités des équipes de chercheurs s'occupant de recherche fondamentale, sauf lorsque le rendement était supérieur à la moyenne.
12.71 Le CNR devrait faire en sorte que toutes les activités des équipes qui s'occupent de recherche fondamentale soient évaluées de façon officielle et à intervalles périodiques, partout où c'est faisable.
12.72 Recherche appliquée. Le CNR a entrepris d'évaluer les avantages économiques résultant du Programme d'aide à la recherche industrielle et du Programme d'étudiants stagiaires en sciences et en génie. Les résultats de cette évaluation ont été publiés dans Un investissement urgent . Notre examen de la méthodologie utilisée pour ces évaluations a mis au jour certaines lacunes.
12.73 Le CNR avait élaboré certains indicateurs des avantages économiques pour ses évaluations du PARI; toutefois, ces indicateurs accusaient des faiblesses en tant que mesures des avantages. Un de ces indicateurs était le rapport entre la valeur en dollars des ventes effectuées par les compagnies et provenant des projets partiellement financés par le PARI, et les coûts du PARI. L'utilisation de cet indicateur n'était pas valable parce qu'il ne tenait compte que des coûts du PARI et non des dépenses des compagnies participant à des projets dans le cadre du PARI, qui auraient pu être supérieures aux coûts du PARI. L'indicateur ne tenait pas compte de certains facteurs autres que le PARI susceptibles d'influencer les ventes. Autrement dit, les ventes auraient pu être influencées par l'activité de commercialisation de l'entreprise elle-même, par les activités des sociétés rivales, par les réactions des clients et par la situation générale de l'économie. A cause des lacunes de cet indicateur, les avantages du PARI ont pu avoir été exagérés.
12.74 Notre vérification a également révélé des lacunes dans les renseignements que contient le rapport annuel du PESSI. L'état des avantages financiers découlant de projets du PESSI d'une durée de trois à quatre mois se fondait souvent sur des prévisions non vérifiées de ventes accrues effectuées par les compagnies, de profits bruts et de réduction des frais d'opérations pour une période de cinq ans. En outre, nous avons constaté des incohérences quant aux méthodes utilisées pour calculer les avantages financiers découlant des projets du PESSI.
12.75 Sauf dans le cas des évaluations de programmes particuliers que nous avons mentionnées plus haut, nous avons constaté qu'aucune des divisions n'avait établi de procédés officiels permettant d'évaluer l'impact des résultats de travaux ou de programmes particuliers de recherche appliquée. Rien n'indiquait que l'on ait effectué des examens de programmes ou de projets a posteriori. De tels examens sont particulièrement importants dans le cas des projets ou programmes de recherche appliquée car ils permettent d'établir si on a réalisé les objectifs à court terme et à long terme fixés pour ces projets ou programmes en question.
12.76 Le CNR devrait faire en sorte que, lorsqu'il est pratique et rentable de le faire, les projets et programmes de recherche appliquée fassent l'objet d'évaluations périodiques permettant d'établir s'ils demeurent pertinents et si l'on a obtenu les résultats recherchés. Pour la réalisation de ces évaluations, on devrait utiliser des méthodologies appropriées et rentables.
12.77 Rapports. Il ne semblait pas que les renseignements relatifs aux activités des divisions, aux progrès obtenus dans la réalisation des objectifs et aux résultats enregistrés aient été résumés et communiqués à la haute direction pour lui indiquer les objectifs réalisés ou les progrès accomplis. On nous a dit que certains renseignements étaient communiques d'une manière non officielle à la haute direction mais qu'il n'existait pas de moyen pour assurer que cette communication fût périodique. Dans les cas où l'information était communiquée officiellement au moyen des rapports annuels produits par des divisions choisies, ces rapports ne fournissaient que le compte rendu des progrès techniques de chaque projet ainsi que des listes de publications, de brevets et de réunions tenues. Sauf dans le cas des revues ad hoc, il existait peu de plans permettant l'examen périodique des projets et des programmes ou la communication des résultats à la direction.
12.78 Au moment de notre vérification, il n'existait pas de groupe chargé de l'évaluation des programmes du CNR. En l'absence de responsables désignes au sein de l'organisation, le CNR n'a aucune certitude que les évaluations cycliques ayant trait a la réalisation des objectifs seront effectuées. Le CNR a proposé la création d'un secrétariat des services aux programmes qui s'acquitterait notamment de cette fonction d'évaluation.
12.79 Le CNR devrait se doter de procédés lui permettant de coordonner, de planifier et de suivre les activités d'évaluation et de faire en sorte que tous les résultats soient examinés par la haute direction.
12.80 Revues de comités ad hoc. Les revues de comités ad hoc externes constituent une initiative positive; nous avons toutefois constaté des incohérences dans les approches utilisées par divers comités. Par exemple, certains s'intéressaient surtout aux projets; d'autres aux procédés généraux de gestion. Le CNR a reconnu que les comités ne fournissaient pas toujours un examen rigoureux de la réalisation des objectifs.
12.81 Le CNR devrait examiner les procédés adoptés pour les revues de comités ad hoc et établir des critères pour faire en sorte que la façon d'aborder les sujets et de les traiter soit cohérente et valable.
12.83 Notre examen a révélé que les systèmes et les procédés de gestion qui y sont utilisés sont généralement satisfaisants. Au moment de notre vérification, la direction avait entrepris une étude visant à identifier les besoins des usagers et les relations de ces besoins avec l'ICIST.
12.85 La direction des Services financiers fournit un service central à l'organisation décentralisée du CNR. Les agents administratifs des divisions s'occupent des besoins financiers de leurs divisions respectives et l'on compte ainsi sur eux pour noter les problèmes et les possibilités d'amélioration. Ces agents reçoivent des directives, sur le plan fonctionnel et sur les programmes, du vice-président principal et des directives fonctionnelles des Services financiers.
12.86 Les responsabilités du personnel financier supérieur se limitaient aux systèmes et aux contrôles opérationnels et à la préparation des rapports budgétaires destinés aux organismes centraux. La direction des Services financiers ne s'occupait pas directement des aspects financiers de la planification des programmes et elle n'était pas toujours consultée au cours de l'élaboration des systèmes d'information ayant des incidences financières.
12.87 Nous avons jugé satisfaisante l'orientation fonctionnelle des moyens de contrôle du traitement opérationnel et des questions qui intéressent les politiques financières. Le CNR vient de raffermir ces secteurs et le personnel financier envisage de nouveaux perfectionnements.
12.88 Le CNR devrait préciser le mandat de la fonction financière et y inclure la participation aux éléments pertinents des décisions gestionnelles, notamment la planification et l'évaluation, ainsi que la tâche de passer en revue tous les systèmes d'information de gestion du point de vue du contrôle financier.
12.89 Information financière. Les gestionnaires ont besoin de renseignements sur les progrès accomplis dans la réalisation des plans, en ce qui concerne les ressources utilisées et les résultats obtenus, pour pouvoir déterminer les mesures à prendre pour effectuer les corrections qui s'imposent. Il faut aussi des renseignements pour le contrôle des crédits annuels. Au CNR, le système FINCON (système de traitement en ligne permettant le contrôle des engagements et les rapports financiers) fournissait des renseignements suffisants pour le contrôle des crédits et certaines données statistiques additionnelles.
12.90 Les gestionnaires ont aussi besoin de renseignements, sous une forme correspondant à leurs opérations respectives, qui montrent les coûts et les recettes par rapport au budget. L'analyse des écarts devrait normalement indiquer les raisons des déviations par rapport au budget et permettre d'identifier les possibilités d'épargnes ou les dépenses excessives. Quelques divisions ont élaboré leurs propres systèmes pour se donner des renseignements de ce genre en fonction de leurs projets; il y avait toutefois très peu de compilations et de rapports systématiques sur les renseignements financiers concernant les résultats et les dépenses liés aux projets. Le CNR reconnaît la nécessité de renseignements de ce genre et, à cette fin, il travaille depuis deux ans à mettre au point un système d'information sur les travaux.
12.91 On reconnaît que les systèmes d'information des diverses divisions peuvent être différents, mais il faut que les résultats puissent être regroupés à l'intention de la haute direction et d'autres utilisateurs. Sauf dans le cas du contrôle des crédits, il n'existait pas de plan d'ensemble assurant à la haute direction les renseignements nécessaires sur lesquels fonder ses décisions.
12.92 Le CNR devrait élaborer un plan pour répondre au besoin d'information financière des gestionnaires en vue de la planification, de la surveillance, du contrôle et de l'évaluation. Le plan devrait faire en sorte:
12.94 Nous avons jugé suffisant le contrôle interne des fonctions de facturation et de perception. Toutefois, les politiques relatives à la détermination des tarifs ne fournissaient pas une orientation suffisante aux gestionnaires des laboratoires et des programmes qui prennent la plupart des décisions relatives aux recettes. Les gestionnaires ne recevaient pas de rapports périodiques décrivant l'effet des tarifs inférieurs au coût des services fournis ou des rabais accordés à certains clients.
12.95 La direction centrale a examiné les révisions de tarifs de certains services facturés au prix coûtant; une certaine incohérence marquait toutefois le calcul des tarifs. Par exemple, pour l'utilisation des souffleries de l'Établissement aéronautique national, les tarifs ne recouvraient pas les dépenses d'immobilisations auprès des utilisateurs canadiens, mais ils le faisaient auprès des utilisateurs étrangers. D'après les niveaux d'utilisation actuels, le recouvrement de ces coûts, dans la seule soufflerie de 30 pieds, fournirait environ $ 170 000 de recettes additionnelles chaque année.
12.96 Au CNR, les gestionnaires ne sont pas obligés d'aviser systématiquement la direction centrale lorsqu'ils fournissent de nouveaux genres de services sans frais à des utilisateurs de l'extérieur, même dans les situations où il serait raisonnable d'imposer des frais ou lorsque les sommes en cause sont suffisantes pour justifier l'imposition de frais. Dans l'environnement changeant du CNR, on néglige peut-être certaines sources de recettes éventuelles.
12.97 L'information financière sur les services créateurs de recettes se limitait à faire connaître les budgets annuels et des frais réels. Il n'y avait pas de collecte ni de communication systématiques de renseignements indiquant le potentiel maximum de recettes, le degré d'utilisation de la capacité des installations créatrices de recettes, l'effet des rabais ou d'autres renseignements intéressant la gestion des recettes. En conséquence, la direction ne savait pas si 'organisme percevait le maximum des recettes possibles.
12.98 Le CNR devrait formuler des lignes directrices plus précises en matière d'établissement des tarifs pour que les gestionnaires puissent tenir compte de tous les coûts pertinents lorsqu'ils déterminent les tarifs.
12.99 Les systèmes d'information financière devraient indiquer aux gestionnaires les résultats des activités créatrices de recettes. En particulier, ils devraient indiquer dans quelle mesure est utilisée la capacité des installations créatrices de recettes et quel est l'effet des services fournis à frais réduits ou gratuitement.
12.100 Le CNR devrait examiner périodiquement toutes les activités et toutes les installations fournissant des services à des organismes extérieurs non gouvernementaux pour s'assurer que les politiques concernant les recettes sont appliquées uniformément.
12.101 Gestion du matériel. Depuis 1978, le CNR possède un bureau central de contrôle des stocks et il possède maintenant un système informatique de fiches de stocks. Ce système procure un inventaire de tout l'équipement en immobilisation du CNR. Bien que nous ayons noté quelques erreurs dans l'information fournie, ce système semblait répondre, en général, aux besoins des gestionnaires en matière d'information sur les stocks et de contrôle des stocks.
12.102 Projets d'immobilisation. Comme l'indique la pièce 12.1, les dépenses d'immobilisation approuvées pour 1980-1981 se sont élevées à quelque $ 31 millions, soit 13 p. 100 du budget du CNR. Nous avons examiné les étapes de la planification et de l'acquisition de deux projets d'immobilisation -- le système de manipulation à distance et la station de recherche sur les incendies. Ces deux projets étaient en voie d'achèvement au moment de notre vérification.
(Cette pièce n'est pas disponible)
12.103 Il n'existait pas de lignes directrices consignées pour la gestion interne des projets, mais nous avons jugé satisfaisants les systèmes et les procédés de gestion utilisés dans le cas de ces deux projets.
12.104 Vérification interne. Depuis le moment de sa création, en juin 1979, le groupe de la vérification interne a achevé cinq projets et défini son mandat et ses plans en vue de ses vérifications futures. La plupart de ces projets ont été réalisés à la fin de 1980 et au début de 1981 et les plans de vérification annuels ont été examinés et jugés satisfaisants par le Bureau du contrôleur général en 1980 et en 1981.
12.105 Le chef de la vérification interne relève du président du CNR. Cependant, le groupe de la vérification interne n'a eu que des contacts généraux avec le président et avec le comité de vérification. Le groupe prévoit que le président examinera et approuvera les rapport importants de vérification réalisés a l'avenir.
12.106 Les rapports de vérification interne récents se sont penchés sur la question du respect des règles financières et sur les procédés qui permettent de mesurer l'efficacité; il est encore trop tôt, toutefois, pour que nous puissions juger si la haute direction et le Conseil peuvent utiliser la vérification interne comme moyen global de contrôle de gestion. Du fait que les résultats de la vérification interne n'étaient pas disponibles lors de la planification de notre vérification, nous n'avons pu en tenir compte pour déterminer la portée de notre vérification.
12.108 Éléments prioritaires de la planification des années 1980. Le plan à long terme du CNR, Un investissement urgent , décrit six grands "thèmes" et les stratégies correspondantes. Un des thèmes, par exemple, consiste à stimuler le produit intérieur brut du secteur industriel a base technologique de l'économie pour qu'il passe de $ 20 milliards à $ 40 milliards en 1990, et à procurer des avantages précis sur les plans de l'emploi et de la balance des paiements. La divulgation d'objectifs précis et de leurs résultats à long terme fournirait aux utilisateurs du Budget des dépenses une base leur permettant d'évaluer l'orientation du programme et de poser des questions sur des jalons particuliers et sur les ressources demandées. On n'a pas fini de préciser les objectifs et les jalons qui pourraient être décrits dans le Budget des dépenses.
12.109 Résultats et production de la recherche appliquée. Du fait de la grande importance que le CNR attache aux travaux de recherche qui appuient directement l'innovation et le développement industries, le Budget des dépenses devrait indiquer, là où il convient et où il est raisonnable de le faire, les résultats attendus de la recherche appliquée. Ceci aiderait les députés à évaluer ces résultats en fonction des fonds demandés.
12.110 Résultats et production de la recherche fondamentale et exploratoire . Il est certes très difficile d'identifier les résultats et la production du secteur que le CNR désigne comme étant "le progrès des connaissances", mais les recherches de ce genre devraient néanmoins être décrites de façon plus détaillée dans le Budget des dépenses, du fait qu'elles absorbent une part appréciable des dépenses du programme. Dans les cas où il est impossible de formuler avec précision la production et les résultats attendus, le Budget des dépenses devrait décrire le travail en cours et classer les projets ou programmes de recherche fondamentale et exploratoire d'après la durée prévue de ces projets.
12.111 Personnel. Le personnel de recherche du CNR constitue une ressource très spécialisée et très précieuse en même temps que l'élément le plus vital à la réalisation des objectifs de l'organisation. Les aptitudes et les goûts des chercheurs déterminent même en partie le choix des travaux de recherche fondamentale pour de nombreuses années.
12.112 La rémunération du personnel et les coûts associés constituent l'article de dépense le plus considérable du CNR. Les renseignements actuellement publiés dans le "Livre bleu" au sujet du nombre d'employés scientifiques, professionnels et techniques devraient être plus détaillés et fournir le profil des catégories d'employés, de leur niveau et de leur rémunération moyenne ainsi que de leur degré de spécialisation selon les disciplines au sein du CNR. Une explication des dépenses consacrées à la formation et au perfectionnement du personnel professionnel pourrait également accompagner ce profil.
12.113 Depuis quelques années, les dépenses consacrées à des contrats pour des travaux de recherche et de développement et à d'autres services spéciaux et professionnels ont augmenté à un rythme tel qu'elles représentent maintenant près des deux cinquièmes des coûts d'utilisation optimale du personnel inscrits au budget. On pourrait fournir dans le Budget des dépenses une explication de la raison d'être et de la nature des travaux réalisés en vertu de contrats de services professionnels et spéciaux.
12.114 Subventions et contributions. Le Comité des comptes publics a demandé que des renseignements plus détaillés soient fournis dans le Budget des dépenses sur les subventions et les contributions en général. Cette demande se justifie bien dans le cas du CNR, où les contributions sont le deuxième article du budget en importance après les traitements et les salaires. Les contributions aux recherches effectuées dans l'industrie devraient être classées par industrie, par type d'entreprise et par endroit. Si ces renseignements ne sont pas connus au moment de la préparation du Budget des dépenses, ils devraient être fournis dans les Comptes publics. On devrait expliquer les objectifs des projets importants, par exemple le Tri-University Meson facility (TRIUMF), les effets attendus de ces projets et le lien qu'ils ont avec les objectifs des programmes. Le Budget des dépenses devrait également formuler les critères d'admissibilité au financement et les délais nécessaires au traitement des demandes de subventions et de contributions.
12.115 Immobilisations importantes. Plusieurs grands projets d'immobilisation sont actuellement en cours au CNR. Outre les renseignements qu'il fournit déjà, le Budget des dépenses devrait formuler le but de ces projets, montrer en quoi les projets nouveaux se distinguent de ceux qui ont été entrepris les années précédentes, indiquer la date d'achèvement prévue et les besoins futurs pour chaque année, et expliquer les changements du coût total estimatif d'un projet particulier par rapport aux prévisions de l'année antérieure.
12.116 Recettes. Bien que les recettes ne soient pas un article bien considérable par rapport au total des dépenses, il importe de montrer au Parlement que l'on suit une politique logique et cohérente des recettes. On devrait donc expliquer quels sont les services pour lesquels le CNR impose des frais ou n'en impose pas et sur quoi se fondent les tarifs qui existent. Lorsqu'il est pratique de le faire, on devrait aussi comparer le coût et les recettes de divers services.
Recommandation
12.38 Le CNR devrait traduire ses objectifs en termes opérationnels pour orienter ses efforts de planification et permettre l'évaluation subséquente du rendement.
Commentaire du CNR
Le système de gestion des projets en voie d'élaboration s'attaque en partie à ce problème.
Recommandation
12.40 Le CNR devrait s'assurer que des méthodes sont adoptées pour coordonner le travail de planification stratégique et pour aider les divisions à améliorer la méthodologie de la planification.
Commentaire du CNR
L'élaboration du plan quinquennal a accéléré la mise en place de ces procédés. Le CNR a ajouté un secrétariat des services de planification au Conseil, au comité de gestion et au conseil d'administration.
Recommandation
12.43 Le CNR devrait élaborer une méthode globale de transfert technologique dans le cadre du processus de planification stratégique.
Commentaire du CNR
Récemment, cela a été réalisé en partie grâce au fusionnement du programme PPIL et du programme de transfert technologique universitaire en un seul service du CNR. S'il y a lieu, d'autres approches globales seront consignées.
Recommandation
12.47 Le CNR devrait s'assurer que les tendances de l'environnement et des besoins connexes en matière de recherche sont analysés par chaque division, selon les besoins, ou pour l'ensemble du CNR, et que les résultats de ces analyses sont intégrés de manière à fournir la base de l'élaboration des stratégies opérationnelles de l'organisation.
Commentaire du CNR
Les facteurs connexes à l'environnement constituent maintenant des critères importants de sélection des projets dans le cadre de notre plan à long terme. Notre réseau de comités consultatifs et associés nous aide beaucoup en nous fournissant les données et les prévisions pertinentes. Le CNR mettra plus l'accent sur la consignation de la liaison avec les sources de l'industrie et sur la démonstration de la pertinence quant aux besoins des clients.
Recommandation
12.51 Les divisions du CNR devraient entreprendre des analyses plus poussées des besoins de l'industrie en matière d'appui à la recherche.
Commentaire du CNR
Le travail se poursuit dans ce domaine.
Recommandation
12.61 Le CNR devrait élaborer des procédés que les divisions pourront utiliser pour identifier et examiner les initiatives nouvelles ainsi que les programmes en cours. Ces procédés devraient prévoir la rédaction de comptes rendus des résultats des examens et, en particulier, déterminer si les objectifs des projets demeurent pertinents.
Commentaire du CNR
Il existe des procédés pour déterminer des priorités et les assigner aux nouvelles initiatives. Le programme le plus récent à ce sujet intitulé "Rencontre de champions" est bien consigné. Les programmes en cours font systématiquement l'objet d'une évaluation interne et externe ainsi que d'un examen de la part du Conseil lui-même, à intervalles réguliers. Le système de gestion des projets et le plan d'exploitation annuel sont d'autres éléments supplémentaires en voie d'adoption.
Recommandation
12.62 Le CNR devrait mettre en place des systèmes de gestion des projets comportant, au minimum:
Commentaire du CNR
On prévoit qu'un système de gestion des projets, fondé sur un projet pilote mis à l'essai dans cinq divisions en 1980, et une version détaillée actuellement en cours dans une division répondra à ces exigences et fournira, en outre, des données pour la planification, le contrôle financier et le transfert technologique.Toutefois, un tel système de gestion des projets, utilisé intégralement, ne convient pas dans le cas de la recherche fondamentale. Une recherche dont les résultats sont prévisibles est très souvent une recherche de pauvre qualité.
Recommandation
12.71 Le CNR devrait faire en sorte que toutes les activités des équipes qui s'occupent de recherche fondamentale soient évaluées de façon officielle et a intervalles périodiques, partout où c'est faisable.
Commentaire du CNR
Nos activités de recherche fondamentale, y compris les activités des équipes, continueront à faire l'objet d'examens de la part des comités de revue externe du Conseil et des confrères du monde scientifique, à intervalles réguliers.
Recommandation
12.76 Le CNR devrait faire en sorte que, lorsqu'il est pratique et rentable de le faire, les projets et programmes de recherche appliquée fassent l'objet d'évaluations périodiques permettant d'établir s'ils demeurent pertinents et si l'on a obtenu les résultats recherchés. Pour la réalisation de ces évaluations, on devrait utiliser des méthodologies appropriées et rentables.
Commentaire du CNR
Recommandation acceptée.
Recommandation
12.79 Le CNR devrait se doter de procédés lui permettant de coordonner, de planifier et de suivre les activités d'évaluation et de faire en sorte que tous les résultats soient examinés par la haute direction.
Commentaire du CNR
Il existe de tels procédés mais ils font actuellement l'objet d'une modification. Le programme de vérification interne a été établi. En outre, il y aura coordination de nos processus d'évaluation par l'entremise du secrétariat des services aux programmes qui assurera la liaison avec le Bureau du contrôleur général dans le domaine en question.
Recommandation
12.81 Le CNR devrait examiner les procédés adoptés pour les revues de comités ad hoc et établir des critères pour faire en sorte que la façon d'aborder les sujets et de les traiter soit cohérente et valable.
Commentaire du CNR
Cet examen s'effectuera dans le cadre de la revue que le CNR fera du "Guide sur la fonction d'évaluation des programmes dans les ministères", publié par le Conseil du Trésor.
Recommandation
12.88 Le CNR devrait préciser le mandat de la fonction financière et y inclure la participation aux éléments pertinents des décisions gestionnelles, notamment la planification et l'évaluation, ainsi que la tâche de passer en revue tous les systèmes d'information de gestion du point de vue du contrôle financier.
Commentaire du CNR
Il y aura révision du mandat afin d'assurer un rôle pertinent en ce qui concerne la fourniture des données sur les ressources et en ce qui concerne l'examen des contrôles financiers.
Recommandation
12.92 Le CNR devrait élaborer un plan pour répondre au besoin d'information financière des gestionnaires en vue de la planification, de la surveillance, du contrôle et de l'évaluation. Le plan devrait faire en sorte:
Commentaire du CNR
Étant donné qu'on a estimé que le système FINCON ne convenait pas pour le contrôle des projets individuels, le système de gestion des projets en voie de conception comprendra de l'information financière par projet et sera compatible avec le système FINCON. On fournira des données financières utiles et pertinentes dans un système d'évaluation, ainsi que des renseignements sur les écarts entre les sommes prévues au budget et les dépenses; ces renseignements seront communiqués à la direction.
Recommandation
12.98 Le CNR devrait formuler des lignes directrices plus précises en matière d'établissement des tarifs pour que les gestionnaires puissent tenir compte de tous les coûts pertinents lorsqu'ils déterminent les tarifs.
Commentaire du CNR
Un examen de la politique du CNR relative au recouvrement des coûts est en cours. À l'heure actuelle, le barème des frais prévoit des services de recherche gratuits, le recouvrement des frais d'exploitation pour certains clients et le recouvrement des frais d'exploitation et des coûts des immobilisations dans le cas d'autres clients. Chaque cas est différent et nécessite une entente distincte.
Recommandation
12.99 Les systèmes d'information financière devraient indiquer aux gestionnaires les résultats des activités créatrices de recettes. En particulier, ils devraient indiquer dans quelle mesure est utilisée la capacité des installations créatrices de recettes et quel est l'effet des services fournis à frais réduits ou gratuitement.
Commentaire du CNR
Recommandation acceptée.
Recommandation
12.100 Le CNR devrait examiner périodiquement toutes les activités et toutes les installations fournissant des services à des organismes extérieurs non gouvernementaux pour s'assurer que les politiques concernant les recettes sont appliquées uniformément.
Commentaire du CNR
Recommandation acceptée.