5.2 Quelques études récentes ont souligné l'importance du processus de l'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé dans l'ensemble de la gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique. La Commission royale sur la gestion financière et l'imputabilité affirmait que "l'évaluation des rendements doit être de la plus haute qualité et préparée avec la plus grande objectivité et avec la plus grande intégrité".
5.3 Le Comité spécial sur la gestion du personnel et le principe du mérite a également souligné que "faute de méthodes efficaces d'examen et d'appréciation, les gestionnaires ne peuvent pas rendre compte de leur gestion des ressources humaines".
5.4 Dans notre Rapport de 1981, nous indiquions que nos vérifications intégrées avaient révélé que les processus utilisés pour déterminer les besoins en formation et planifier les ressources humaines ainsi que les éléments reliés aux systèmes d'évaluation du rendement étaient inadéquats. Nous avons donc examiné, cette année, les systèmes ministériels portant sur l'examen du rendement et l'évaluation de l'employé afin de vérifier dans quelle mesure ils traduisaient de saines pratiques de gestion et atteignaient les buts visés.
5.5 La Fonction publique canadienne utilise des systèmes d'évaluation du rendement depuis plusieurs années. Au cours des trente dernières années, les techniques d'évaluation ont changé et les listes de contrôle servant à déterminer le comportement au travail et les qualités personnelles ont fait place à des méthodes axées sur les résultats; celles-ci sont évaluées à l'aide de critères et d'objectifs de rendement. On apporte encore des modifications alors que les organismes gouvernementaux t les sociétés du secteur privé s'efforcent de trouver de meilleurs systèmes. Les sept ministères que nous avons vérifiés ont tous amélioré leurs systèmes portant sur l'examen du rendement et l'évaluation de l'employé au cours des dernières années. Trois d'entre eux ont déjà apporté, ou apporteront sous peu, des modifications importantes à leurs systèmes, modifications qui selon nous, rendrons les systèmes plus efficaces.
5.6 Le Conseil du Trésor a publié en 1979 une première politique d'envergure gouvernementale sur l'examen du rendement et l'évaluation de l'employé et il prévoit évaluer cette politique et y apporter de légères modifications en 1982. Le Secrétariat du Conseil du Trésor, dans une lettre récente adressée aux sous-chefs des ministères et des organismes, a souligné l'importance de l'examen et de l'évaluation du rendement dans la gestion des ressources humaines surtout pour ceux qui sont dans la nouvelle catégorie de gestion.
5.7 Nous avons constaté que les méthodes qu'emploie la fonction publique, pour examiner et évaluer le rendement de l'employé ne semblent pas correspondre tout à fait aux objectifs visés. Tous les ministères vérifiés ont des politiques, des formulaires et des procédés établis et certains d'entre eux se sont efforcés depuis quelques années de rendre leurs systèmes conformes aux exigences du Conseil du Trésor. Toutefois, on accorde au sein de la fonction publique très peu de valeur au processus d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé; bon nombre d'employés en questionnent l'utilisation et la valeur.
5.8 Les employés veulent savoir ce que l'on s'attend d'eux et ce que l'on pense de leur travail. Cependant les systèmes actuels ne peuvent leur fournir ce genre d'information. Cela est inquiétant puisque le but premier de l'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé est d'aider les employés à améliorer leur rendement au travail et à accroître leur compétence technique par le biais de discussions continues sur les résultats attendus et les résultats obtenus. Fait significatif, plus de la moitié des fonctionnaires interrogés au cours de notre vérification ont déploré l'insuffisance de l'information sur leur rendement que leur fournissaient leurs superviseurs. Le fait que 64 p. 100 des personnes interrogées ait indiqué que le processus d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé n'a que peu ou pas d'incidence sur la manière dont elles effectuent leur travail est également révélateur.
5.9 Nous avons constaté que plusieurs gestionnaires perçoivent le processus d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé comme un "rituel" annuel et non comme une de leurs tâches normales de gestion. Dans chaque ministère vérifié, bon nombre de gestionnaires se demandent également s'ils possèdent les connaissances et la compétence nécessaires pour examiner et évaluer, de manière efficace, le rendement de l'employé.
5.10 En général, les ministères n'utilisent pas l'information fournie dans les rapports de l'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé aux fins établies ou suggérées dans leurs politiques ministérielles. Certains ministères tentent de mieux utiliser cette information; toutefois, nous avons relevé plusieurs cas où les rapports d'évaluation, une fois la discussion entre le gestionnaire et l'employé terminée, étaient classés et ne servaient plus. Il est vrai que le rapport d'évaluation constitue un bon point de départ pour de telles discussions. Néanmoins, le fait que, pour les employés, les renseignements servent très peu pourrait expliquer un peu les critiques auxquelles nous avons déjà fait allusion.
5.11 Suite à ces constatations, nous concluons que la qualité et l'importance des communications entre le personnel de supervision et leurs subordonnées sur les questions touchant le rendement accusent de sérieuses failles. Cela soulève une question importante. Pourquoi les superviseurs ne s'acquittent-ils pas de cette responsabilité fondamentale de la gestion? Nous croyons que c'est parce que cette tâche exige certaines aptitudes très précises ainsi que beaucoup de doigté et d'entregent, et également, parce que les gestionnaires considèrent ce processus comme une simple formalité qui apporte très peu d'avantages apparents. Il faudrait souligner davantage l'importance de l'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé comme un outil de gestion et voir à ce que les superviseurs possèdent les aptitudes nécessaires pour s'acquitter de cette tâche difficile.
5.12 Nous sommes conscients qu'ils n'existe aucun système parfait de l'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé, pas plus qu'il n'existe de solutions faciles ou rapides aux nombreux problèmes soulevés lors de notre vérification. Nous avons tout de même formulé certaines propositions qui, à notre avis, permettraient de mieux utiliser au sein de la fonction publique, le processus de l'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé afin de mieux répondre aux besoins des ministères et des employés.
5.13 Nos propositions visent à mieux faire connaître aux employés la nature et le but de l'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé, à rendre plus fructueuses les discussions sur le rendement prévu et le rendement obtenu, à assurer un meilleur rapprochement entre les intentions énoncées et l'utilisation réelle des évaluations, et à susciter une plus grande attention au bon fonctionnement des processus d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé.
5.15 L'enquête auprès d'autres secteurs. Nous avons examiné les processus de l'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé utilisés par un gouvernement provincial et par 10 organismes du secteur privé, ce qui nous fournissait un échantillon varié des méthodes d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé utilisées dans divers secteurs de l'économie. Notre évaluation globale des systèmes portant sur l'examen du rendement et l'évaluation de l'employé à la fonction publique se base sur les résultats de cette enquête.
5.16 Le Secrétariat du Conseil du Trésor. Nous avons examiné les contrôles de gestion utilisés par le Secrétariat du Conseil du Trésor quant à l'élaboration, la mise en oeuvre, le contrôle et l'évaluation des politiques et des systèmes d'envergure gouvernementale portant sur l'examen du rendement et l'évaluation de l'employé. Nous avons également examiné le travail qu'effectue, à cette fin, la Commission de la fonction publique au nom du Secrétariat du Conseil du Trésor.
5.17 Les ministères vérifiés. Nous avons examiné les systèmes d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé utilisés par:
5.19 Le questionnaire. Nous avons utilisé un questionnaire confidentiel afin de connaître les opinions des superviseurs et du personnel supervisé sur le processus d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé. Ce questionnaire a été distribué à quelque 4657 fonctionnaires en poste dans les sept ministères vérifiés.
5.20 Nous avons choisi ces employés dans les sept ministères vérifiés et avons utilisé, pour ce faire, des techniques d'échantillonnage statistique bien déterminées afin que notre sélection soit objective. Le nombre de questionnaires distribués a été déterminé en fonction du nombre de questionnaires requis pour assurer l'exactitude des résultats et en assumant que 50 à 60 p. 100 des questionnaires seraient retournés.
5.21 Afin de comprendre pleinement le sens des résultats fournis par le questionnaire, nous avons également effectué 140 entrevues individuelles auprès des personnes visées. En outre, nous avons analysé des centaines de commentaires sur le processus d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé tels que formulés par les personnes dans leurs questionnaires.
5.22 Le taux de réponses au questionnaire a été de 68 p. 100, ce qui indique, compte tenu également du nombre élevé de commentaires reçus, que les fonctionnaires d'un bout à l'autre du pays s'intéressent énormément à la question de l'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé.
5.23 La compilation des réponses aux questionnaires est donnée, dans la plupart des cas, sous forme de pourcentages des réponses aux questions particulières. Lorsqu'il y avait des différences entre groupes ou entre catégories dans les réponses fournies à une question, nous avons utilisé des techniques statistiques pour déterminer si ces différences étaient importantes. Nous avons également analysé le lien qui existait entre les réponses à des questions apparentées. Les données de l'enquête ont été pondérées à cause de la taille des ministères étudiés.
5.24 Il y a une analogie dans les réponses aux questionnaires des sept ministères et selon les différentes catégories professionnelles. Lorsqu'il y avait des écarts importants entre les catégories professionnelles, nous les signalions aux ministères concernés.
5.28 La politique établit une distinction entre l'examen du rendement, c'est-à-dire l'examen continu du rendement de l'employé et l'information en retour sur ce rendement, et l'évaluation de l'employé, c'est-à-dire le sommaire écrit des examens continus du rendement et d'autres renseignements tels que les aptitudes de l'employé et ses besoins en formation et en perfectionnement.
5.29 Cette politique exige également que les superviseurs qui travaillent à la fonction publique écrivent, au moins une fois par année, des rapports contenant un résumé des données sur le rendement des employés qu'ils supervisent. Les superviseurs doivent également discuter du contenu du rapport avec l'employé et lui remettre un exemplaire du rapport final. Dans le cas du personnel de supervision il doit contenir en plus, des renseignements sur les aptitudes de l'employé, les besoins en formation et en perfectionnement, les affectations qu'il pourrait avoir ainsi que d'autres renseignements liés à la carrière. Selon la politique sur l'examen du rendement et l'évaluation de l'employé, le rapport d'évaluation de l'employé doit aider à prendre diverses décisions dans le domaine de la gestion du personnel, par exemple les décisions qui ont trait à la dotation, à la formation et au perfectionnement ainsi qu'à la planification des ressources humaines. Nous avons appris au cours de notre vérification que le Secrétariat du Conseil du Trésor était en train de modifier légèrement cette politique.
5.30 Dans une lettre expédiée en mars 1982 aux sous-chefs des ministères et des organismes, le Secrétariat du Conseil du Trésor soulignait l'importance de l'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé dans la gestion des ressources humaines et indiquait que le soin et l'attention que les gestionnaires accorderaient à l'évaluation des employés seraient un facteur déterminant lorsqu'il s'agirait de mesurer le rendement de ceux-ci et d'attribuer les primes de rémunération.
5.31 Catégorie de gestion. Le Secrétariat du Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique étudient présentement une grande variété de questions portant sur les méthodes de gestion des ressources humaines s'appliquant à la nouvelle catégorie de gestion. Les documents que publient les organismes centraux sur cette nouvelle catégorie déclarent que l'examen du rendement et l'évaluation des gestionnaires supérieurs revêteront beaucoup d'importance à cause de ses répercussions possibles sur la carrière et sur le programme de rémunération des cadres qui prévoit des primes de rendement pouvant atteindre 15 p. 100 du salaire maximal.
5.32 Lors de notre vérification, nous avons constaté que l'on n'avait pas terminé l'examen des pratiques actuelles ni l'élaboration de nouvelles méthodes portant sur l'examen du rendement et l'évaluation des gestionnaires. Toutefois, les agents supérieurs de la Commission de la fonction publique et du Secrétariat du Conseil du Trésor avaient clairement déterminé les questions à aborder en ce qui concerne la nouvelle catégorie. Il s'agissait, entre autres, des points suivants:
5.34 Nous espérons que la Loi sur les restrictions salariales du secteur public et la suspension des primes au rendement qui en découle, ne diminueront aucunement l'intérêt accordé à ce sujet et nous exhortons les organismes centraux à poursuivre leurs efforts afin de trouver les solutions appropriées aux questions relevées.
5.36 Tous les ministères vérifiés ont élaboré des politiques d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé qui sont conformes, en général, à la politique du Secrétariat du Conseil du Trésor et tous réclament l'évaluation annuelle des employés embauchés pour une période indéterminée et un rapport d'évaluation contenant tous les renseignements. Les politiques et les directives ministérielles précisent le rôle des superviseurs et des gestionnaires dans la détermination des exigences du poste, dans la révision continue et officielle du travail avec les employés et dans la consignation d'un sommaire des résultats de ces examens dans un rapport annuel d'évaluation.
5.37 Dans la plupart des ministères décentralisés, c'est à la direction du Personnel de l'administration centrale qu'il incombe d'élaborer la politique et les procédés à utiliser pour l'examen du rendement et l'évaluation de l'employé; les bureaux régionaux donnent des cours de formation et fournissent des services de soutien général aux diverses directions hiérarchiques dans l'utilisation des processus d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé. L'ampleur des activités régionales varie considérablement au sein des ministères et est souvent fonction des pouvoirs délégués, des ressources mises à la disposition des régions et de l'importance accordée au processus par les cadres supérieurs des régions. Nous avons constaté que, dans certains ministères, il n'y avait aucun document décrivant les rôles distincts des services du Personnel de l'administration centrale et celui des régions.
5.38 Communication de l'information aux employés. Dans la plupart des ministères, les sous-ministres et les sous-ministres adjoints s'engagent à respecter les objectifs et les principes de l'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé comme en font foi les notes de service qu'ils adressent annuellement à leurs cadres supérieurs. Toutefois, exception faite de quelques ministères, très peu d'employés sans fonction de supervision sont renseignés sur le processus d'évaluation. Par conséquent, plusieurs employés que nous avons interrogés connaissaient mal ce processus et ses objectifs.
5.39 Dans un ministère, le sous-ministre, dans une note de service adressée à tout son personnel et au cours des réunions du comité de gestion, s'est prononcé nettement en faveur du processus et en a recommandé l'usage. Dans ce ministère, les employés ont également reçu un bulletin du ministère contenant des renseignements sur l'examen du rendement et l'évaluation de l'employé. Nous avons constaté qu'il y avait plus d'employés dans ce ministère que dans les autres ministères vérifiés qui voyaient le processus d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé comme une aide à mieux accomplir leurs tâches. Il appert donc que la communication de renseignements à tous les employés et un appui ferme, apparent et constant de la haute direction assurent le succès du processus d'évaluation.
5.40 Les ministères et les organismes devraient voir à ce que tous leurs employés soient au courant de la nature et des objectifs du processus d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé.
5.42 Notre examen des rapports d'évaluation a révélé que l'on utilisait rarement des critères particuliers de rendement précisant la qualité du travail, le volume de travail et les délais d'exécution. Très souvent, les formulaires d'évaluation présentaient des renseignements généraux sur les tâches ou les exigences du poste prélevés des descriptions de poste. Dans le cas des gestionnaires supérieurs, nous avons constaté que l'on utilisait parfois, comme critères de rendement, des énoncés de principe tirés des descriptions ministérielles des processus de planification et de l'examen des travaux.
5.43 Parmi les employés que nous avons interrogés, bon nombre d'entre eux s'interrogeaient sur les critères de rendement, leur élaboration, leur utilité et leur utilisation. Cela vient appuyer les résultats de notre questionnaire qui indiquait que plus de la moitié des personnes interrogées, et qui avaient des responsabilités de supervision, avaient besoin d'une formation plus poussée dans le domaine de l'élaboration des critères de rendement. En outre 59 p. 100 des employés interrogés ont admis qu'ils ne recevaient pas suffisamment d'information sur les critères servant à évaluer leur travail.
5.44 Nous admettons qu'il peut être difficile d'élaborer et d'utiliser des critères de rendement communs au sein d'organisations où se retrouvent plusieurs catégories professionnelles. Néanmoins, nous incitons les organismes centraux et les ministères à élaborer, lorsque cela est possible et utile, des critères de ce genre lorsque les évaluations servent aux gestionnaires à prendre des décisions dans les domaines de l'administration de la paye ou de la dotation en personnel. Cela assurera une plus grande uniformité dans l'évaluation des employés qui s'acquittent de tâches semblables, notamment ceux de la nouvelle catégorie de gestion.
5.45 Bon nombre d'employés interrogés ont noté qu'ils participaient avec leur superviseur à la détermination des exigences du poste ou des critères de rendement ou à l'élaboration des mesures à prendre pour améliorer leur rendement. Parmi ceux-ci, le nombre de personnes qui trouvaient que l'évaluation de l'employé avait une incidence positive sur leur travail était plus grand que parmi les gens qui ne participaient pas à ces activités. Notre étude de l'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé dans le secteur privé indique qu'en général les employés supervisés, plus que leurs collègues des sept ministères que nous avons vérifiés, veulent participer davantage à toutes les étapes du processus, notamment en ce qui a trait à l'établissement des critères et des objectifs. Nous reparlerons des questions portant sur les critères de rendement dans la section traitant de la formation des superviseurs.
5.46 Examen continu et communication avec l'employé. Tous les ministères vérifiés soulignent l'importance de la communication et exigent que les superviseurs et gestionnaires effectuent une évaluation continue du rendement de l'employé et qu'ils discutent de cette évaluation avec l'employé tout au long de l'année. À cet égard, les personnes que nous avons interrogées ont toutes manifesté le désir de voir leurs supérieurs leur indiquer dans quelle mesure leur travail était bien fait. Ils déclarent, que ce genre de communication influence beaucoup leur rendement au travail. Toutefois, plusieurs employés de tous les niveaux ont affirmé au cours des entrevues que les renseignements que leurs fournissaient leurs supérieurs sur leur rendement et sur les moyens de l'améliorer étaient insuffisants. Dans plusieurs cas, les employés ont affirmé qu'ils auraient besoin d'une communication tout au long de l'année et non seulement au moment de l'évaluation. Les réponses au questionnaire viennent appuyer ces affirmations et permettent de formuler les constatations suivantes:
5.48 Ces constatations semblent indiquer que plus de la moitié des fonctionnaires ne reçoivent probablement pas, de la part de leurs superviseurs, suffisamment d'information sur leur rendement - lacune sérieuse si l'on tient compte de l'influence des politiques ministérielles et de l'importance d'une communication constante sur la motivation et la productivité des employés.
(Les pièces ne sont pas disponibles)
5.49 À ce sujet, nous avons constaté que les nouveaux systèmes que l'on était à instaurer dans deux ministères visaient surtout à améliorer la communication sur le rendement de l'employé entre les superviseurs et les subalternes en soulignant surtout la relation entre l'examen du rendement et l'établissement des plans de travail. Un des ministères a amélioré la communication en élaborant trois systèmes distincts d'examen du rendement qui répondent aux exigences du travail de groupes particuliers d'employés. Cette démarche devrait pourvoir le ministère de meilleurs processus d'examen.
5.51 Les entrevues que nous avons eues avec les superviseurs de tous les niveaux (de toutes les catégories et groupes professionnels) ont révélé qu'ils s'intéressaient à la formation et à l'effet bénéfique qu'elle pourrait avoir sur l'examen du rendement et l'évaluation de l'employé. Les résultats de notre enquête révèlent cette même préoccupation. En effet, 49 p. 100 des superviseurs auraient, selon eux, besoin de formation afin de pouvoir résoudre les problèmes de rendement des employés et de les conseiller. Ces constatations valent pour tous les ministères et pour toutes les catégories professionnelles, bien que ceux qui font partie de la haute direction comme on s'y attendait, n'ont pas autant besoin de formation que les employés des autres catégories professionnelles. Les tableaux 5.3 et 5.4 illustrent ces constatations. Quant à la préparation des rapports d'évaluation, 62 p. 100 des employés déclare ne pas avoir besoin d'autre formation.
5.52 Les préoccupations sur les critères de rendement ainsi que la communication continue que nous avons soulignées auparavant et les commentaires susmentionnés sur la formation nous portent à conclure qu'il faudrait que les ministères et les organismes améliorent l'efficacité générale de leurs programmes de formation dans les domaines de l'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé. Nous savons, bien sûr, que la formation n'est pas la solution miracle qui permettra de résoudre tous les problèmes en ce domaine et que d'autres méthodes telles que l'appui ferme et apparent de la haute direction sont d'une importance capitale. Néanmoins, à notre avis, la formation est un outil important qui devrait donner aux superviseurs la compétence nécessaire pour discuter en toute confiance avec leurs subalternes de questions de rendement.
(Les pièces ne sont pas disponibles)
5.53 Les ministères et les organismes devraient revoir leurs programmes de formation portant sur l'examen du rendement et l'évaluation de l'employé afin de vérifier s'ils permettent de:
5.55 Notre examen des formulaires remplis a révélé que la qualité de l'information qui était contenue dans les rapports d'évaluation variait énormément d'un ministère à l'autre. Les rapports d'évaluation comportent, dans la plupart des cas, des commentaires sur le rendement. Ces commentaires sont parfois des exposés détaillés sur le rendement et parfois de vagues énoncés généraux. Par exemple, le pourcentage des rapports d'évaluation qui, à notre avis, contenaient des commentaires valables sur le rendement variait de 32 p. 100 dans un ministère à 92 p. 100 dans un autre.
5.56 Nous avons constaté, dans la plupart des ministères, que très peu de rapports d'évaluation contenaient des commentaires sur les faiblesses de rendement. Dans le cas des formulaires où l'on avait inscrit les faiblesses de rendement, nous avons constaté que très souvent on ne suggérait pas les mesures correctives nécessaires et, lorsqu'elles étaient suggérées, elles étaient plutôt vagues et générales.
5.57 En ce qui a trait aux faiblesses de rendement, les réponses au questionnaire démontrent qu'environ la moitié des gestionnaires voulaient discuter des problèmes de rendement avec leurs employés mais qu'ils n'inscriraient pas ces problèmes sur les formulaires d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé. Au cours de nos entrevues, certains gestionnaires ont indiqué qu'ils n'inscrivaient pas les faiblesses afin de ne pas entraver la motivation des employés ni nuire à leurs carrières. Ils ont également déclaré qu'ils ne voulaient pas inscrire les faiblesses sur le rapport de peur que cette note au dossier de l'employé ne leur cause certaines difficultés lorsqu'ils voudraient se "débarrasser" d'un employé dont le rendement est faible. Une autre opinion formulée à quelques reprises était qu'il valait mieux accorder à un employé la cote "satisfaisant" ou "entièrement satisfaisant" plutôt qu'une cote supérieure parce qu'il était plus facile de justifier ces cotes et qu'il y avait moins de risques de perdre l'employé en question. À ce sujet, notre enquête a révélé, que dans les sept ministères vérifiés, les cotes étaient les suivantes: exceptionnel: 1 p. 100; supérieur: 16 p. 100; entièrement satisfaisant: 62 p. 100; satisfaisant: 20 p. 100; insatisfaisant: 1 p. 100.
5.58 Au cours de nos entrevues, nous avons constaté que plusieurs employés s'interrogeaient sur la qualité du rapport d'évaluation et ils trouvaient que les commentaire qui y figuraient étaient, à leur avis, trop souvent superficiels et ne portaient pas sur des aspects précis de leur rendement. Les réponses aux questionnaires viennent corroborer ces opinions. Plus de 52 p. 100 des personnes interrogées croient que le rapport d'évaluation n'est pas très utile pour évaluer les points faibles ou améliorer le rendement.
5.59 Révision des rapports d'évaluation. Les règlements ministériels exigent que le superviseur écrive un rapport d'évaluation, qu'il l'examine et en discute avec le subalterne et qu'il le soumette à un agent de révision ou à un comité officiel de révision pour la révision finale. Dans certains ministères, on exige que le rapport soit examiné par l'agent ou par le comité de révision avant qu'il ne soit discuté avec l'employé. Bien que le rôle de l'agent et du comité de révision varie quelque peu d'un ministère à l'autre, ils y partagent tous deux la responsabilité d'assurer une certaine uniformité et une certaine objectivité dans la préparation des rapports d'évaluation. Dans certains ministères, les comités de révision avaient également pour tâche d'utiliser les données des évaluations pour établir des plans de relève et pour choisir des employés qui devaient suivre des cours de perfectionnement.
5.60 Comme nous l'avons déjà indiqué, nous avons constaté que, dans plusieurs ministères, la qualité de l'information contenue dans les rapports d'évaluation laissait sérieusement à désirer, même si les rapports avaient été revus et signés par un agent ou un comité de révision. Nous en avons conclu que dans la plupart des ministères, le processus de révision des rapports d'évaluation ne permettait pas d'exercer un contrôle efficace sur la qualité de l'information produite. Cela est important puisque la qualité des données d'évaluation est directement liée à la mesure dans laquelle cette information peut être utilisée pour prendre des décisions qui touchent l'employé.
5.61 À notre avis, le processus de révision fournit à la direction l'occasion, non seulement d'influer sur la qualité des rapports d'évaluation, mais également d'exercer une influence importante sur tout le processus d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé ainsi que sur la marche à suivre.
5.62 Les ministères et les organismes devraient instaurer les procédés nécessaires pour permettre aux agents et aux comités de révision de bien s'acquitter de leurs responsabilités quant à la qualité des rapports d'évaluation.
5.64 Bon nombre d'employés, de quelque niveau qu'ils soient, n'aimaient pas certains aspects du processus d'évaluation, y compris l'utilisation qu'on fait des données d'évaluation, notamment en ce qui a trait aux perspectives de carrière, à la formation et au perfectionnement. À leur avis, ce processus se résumait, somme toute, à une simple formalité offrant peu d'avantages apparents. Certains superviseurs ont admis que leur ministère semblait être conscient de ces problèmes et tentait d'améliorer leurs systèmes. Nous croyons que le fait de ne pas utiliser les données d'évaluation aux fins déterminées ou suggérées explique, en partie, le manque de confiance des employés et des superviseurs dans le processus.
5.65 La dotation en personnel. La Commission de la fonction publique a suggéré aux ministères et organismes d'utiliser les rapports d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé aux fins de dotation en personnel. Nous avons constaté que les rapports d'évaluation n'étaient que peu utilisés à des fins de dotation en personnel puisque la plupart des gestionnaires et des spécialistes en personnel croyaient que les rapports ne traduisaient pas très bien le niveau de rendement et ne fournissaient pas suffisamment de renseignements utiles pour aider à la sélection. Les constatations de notre examen du contenu des rapports d'évaluation confirment cette situation et nous portent à conseiller la prudence dans l'utilisation des données d'évaluation aux fins de dotation en personnel.
5.66 La planification des ressources humaines. Bien que la plupart des rapports ministériels contiennent des renseignements sur les perspectives de carrière et la mobilité des employés, cette information sert rarement à la planification des ressources humaines, sauf pour un groupe particulier d'employés comme celui de la catégorie de gestion. Nous avons constaté cependant que l'information fournie dans les rapports d'évaluation est souvent utilisée lorsqu'il s'agit de choisir les participants à certains programmes de perfectionnement, par exemple le Programme de cours et d'affectations de perfectionnement ou le Programme de rémunération et d'affectation spéciale.
5.67 La formation. Les rapports d'évaluation ministériels contiennent des renseignements sur les besoins en formation des personnes et les politiques ministérielles stipulent, ou sous-entendent, que cette information doit être utilisée lors de l'élaboration des programmes de formation des ministères. Nous avons constaté toutefois, que les ministères avaient d'autres systèmes afin de déterminer les besoins en formation et d'établir les plans de formation et le calendrier des cours et n'utilisaient vraiment pas, les renseignements fournis par les rapports d'évaluation.
5.68 Au cours de nos entrevues, des agents de formation nous ont appris que les besoins en formation signalés par les gestionnaires étaient souvent trop vagues ou trop imprécis pour être vraiment utiles. À leur avis, les gestionnaires ne possédaient pas, pour la plupart, les connaissances voulues pour clairement préciser les faiblesses de rendement qui pourraient être corrigées par un programme de formation. Les réponses à notre questionnaire indiquent que les gestionnaires se rendaient bien compte qu'ils ne possédaient pas toute la compétence requise en ce domaine. Parmi les gestionnaires interrogés, 39 p. 100 ont indiqué qu'ils avaient besoin d'une formation plus poussée pour mieux déterminer les besoins en formation. Un ministère, conscient de ce problème, a fourni à ses gestionnaires un manuel complet d'information afin de les aider à déceler les besoins en formation.
5.69 Les ministères et les organismes devraient:
5.71 La majorité des employés de la fonction publique occupent des postes pour lesquels on a prévu des augmentations déterminées annuelles, qui les mènera au salaire maximum fixé tant que leur rendement sera satisfaisant. Si le rendement n'est pas satisfaisant l'augmentation peut être refusée. Au cours de notre vérification, nous avons examiné les liens existant entre le processus d'évaluation et l'octroi d'augmentations de traitement. On nous a informés que les augmentations de traitement sont rarement refusées puisqu'il y a rarement des évaluations avec la cote insatisfaisant à la fonction publique.
5.72 Les problèmes de rendement. Les rapports d'évaluation jouent un rôle important dans le processus administratif de congédiement d'un employé. Nous avons constaté que souvent le processus de congédiement est retardé parce que la direction ne peut utiliser les rapports d'évaluation produits à cause de leur caractère trop général et du manque de précision dans la description des faiblesses de rendement connues.
5.73 Les gestionnaires de certains ministères déploraient ce genre de difficultés et certaines autres difficultés liées au processus du congédiement. Certains ont déclaré qu'ils devaient garder dans leurs équipes des employés incompétents à cause d'une insuffisance de preuves ou de règlements trop rigoureux qui font obstacle au renvoi, à la rétrogradation ou à la mutation de ces employés.
5.74 Il ne sera possible de corriger les lacunes dans les documents d'évaluation que lorsque les agents et les comités de révision assumeront leurs responsabilités et verront à ce que les problèmes de rendement soient cernés et bien décrits dans les rapports d'évaluation.
5.76 Le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait réexaminer l'obligation d'évaluer selon les cotes générales de rendement lorsque le rendement de l'employé est satisfaisant et que ces renseignements ne seront pas utilisés à la prise de décisions administratives.
5.78 Dans les ministères qui possèdent des programmes établis, nous avons constaté que la qualité et l'étendue des examens effectués par la direction du Personnel ou par les services de vérification interne variaient énormément. Certains ministères n'étaient préoccupés que du pourcentage des évaluations qui étaient effectuées alors que d'autres examinaient également certains aspects de la question, tels que la qualité et le contenu des rapports d'évaluation.
5.79 Bien que tous les ministères vérifiaient le nombre d'évaluations effectuées et que certains analysaient la qualité de l'information contenue dans les évaluations, nous avons constaté que très peu de ministères possédaient les systèmes leur permettant de vérifier si le processus d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé donnait les résultats souhaités, dans des domaines aussi importants que la détermination des exigences de travail, la communication aux employés d'information sur leur rendement et l'aide afin d'améliorer leur productivité.
5.80 Puisque les systèmes d'examen du rendement et de l'évaluation de l'employé peuvent influer sur le rendement présent et futur des employés, les ministères devraient également pouvoir évaluer, au moyen des rapports d'évaluation, comment les superviseurs s'acquittent de leurs responsabilités dans le domaine de l'évaluation de leurs subalternes. Ils doivent aussi pouvoir évaluer, en fonction de la qualité des rapports d'évaluation, si les agents et les comités de révision s'acquittent bien de leurs responsabilités et vérifier si l'on utilise pleinement les renseignements fournis par le processus d'évaluation.
5.81 En ce qui a trait à l'obligation redditionnelle des gestionnaires, bien que la politique du Conseil du Trésor indique qu'il faille tenir compte dans l'évaluation des superviseurs de la qualité des examens du rendement et de l'évaluation des employés qu'ils effectuent, les formulaires d'évaluation que nous avons examinés dans la plupart des ministères vérifiés ne comportaient aucune allusion à cette responsabilité des superviseurs.
5.82 Les ministères et les organismes devraient se doter de systèmes qui leur permettent de s'assurer que l'on respecte leurs politiques, leurs directives et leurs lignes directrices portant sur l'examen du rendement et l'évaluation de l'employé. Ces systèmes doivent également déterminer la mesure dans laquelle ils ont atteint leurs objectifs en matière d'évaluation.