(Cette pièce n'est pas disponible)
9.2 Le secteur de la Politique minérale élabore des politiques et des stratégies afin de garantir des approvisionnements convenables des minéraux et de métaux au Canada et il évalue les approvisionnements et les demandes de minéraux à l'échelle canadienne et mondiale.
9.3 Le secteur des Sciences de la Terre, qui se compose de la Commission géologique du Canada, de la direction de la Physique du globe et de la direction des Levés et de la Cartographie, est chargé de garantir la disponibilité des connaissances géologiques qui ont trait aux ressources minérales et énergétiques du Canada, de fournir des connaissances au sujet des processus dynamiques et des dangers que peut présenter la masse continentale canadienne (par exemple, les tremblements de terre), de publier des cartes topographiques et de faire le levé des terres fédérales.
9.4 Le secteur de la Recherche et de la Technologie comprend le Centre canadien de la technologie des minéraux et de l'énergie (CANMET), le Centre canadien de télédétection (CCT) et la direction des Explosifs. CANMET coordonne les efforts de recherche du gouvernement fédéral dans les secteurs miniers et énergétiques. Le CCT met au point des systèmes de diffusion des données de télédétection par aéronefs et par satellites et établit des projets témoins dans ce domaine. La direction des Explosifs réglemente la fabrication, l'entreposage et la vente des explosifs.
9.5 Le budget de 1981-1982 s'élevait à un peu plus de $ 165 millions. Le coût de la main-d'oeuvre, sous forme de traitements, de salaires et d'avantages sociaux, représentait 58 p. 100 des dépenses totales. Au cours d'une période de quatre ans prenant fin en 1981-1982, le budget de fonctionnement et de capital a connu une croissance moyenne de 8,1 p. 100 par année. Les années-personnes autorisées ont diminué de 3 p. 100 durant la même période. La pièce 9.2 donne la ventilation des dépenses engagées dans le PMST alors que la pièce 9.3 établit une comparaison entre les dépenses pour le PMST et celles qui sont engagées dans le Programme de l'énergie.
(Ces pièces ne sont pas disponibles)
9.6 Au cours des dernières années, le PMST a fait l'objet d'un nombre sans précédent de changements qui ont des répercussions importantes sur son rôle et ses activités. La croissance du Programme de l'énergie a nécessité de nouvelles données sur les sciences de la Terre; les progrès technologiques réalisés dans le domaine des satellites et de l'informatique ont eu des répercussions importantes au sein du CCT et de la direction des Levés et de la Cartographie. La priorité accordée à la politique sur les minéraux par le gouvernement fédéral a entraîné une modification sensible du rôle du secteur de la Politique minérale et de l'ordre de priorités du secteur des Sciences de la Terre et du secteur de la Recherche et de la Technologie.
9.7 Le rôle du secteur de la Politique minérale prend de plus en plus d'importance, en ce qui concerne, entre autres, les minéraux internationaux et l'expansion régionale. Cela pourrait entraîner une hausse sensible du budget et des changements importants en ce qui a trait au personnel. Afin d'assurer l'optimisation des ressources, il faudra que les changements de grande envergure apportés aux responsabilités de ce secteur soient planifiés convenablement.
9.8 Dans le secteur des Sciences de la Terre, la Commission géologique du Canada a dû répondre aux besoins accrus d'information de la direction de l'Énergie. Pour ce faire, elle a dû réduire l'accent qu'elle mettait sur la préparation de données géoscientifiques fondamentales et consacrer une partie de son temps à fournir de l'information en matière de politiques et de règlements en vue de l'évaluation des ressources et de l'élaboration de projets spéciaux. La Commission doit maintenant répartir ses efforts entre ces nouvelles demandes et ses activités traditionnelles, quoiqu'elle ne dispose que de peu de ressources supplémentaires. Au sein de la direction des Levés et de la Cartographie, l'application des méthodes numériques et le recours aux ordinateurs transforment radicalement la compilation des cartes. Cela pourrait mener à un accroissement important de la productivité des opérations de la direction et changer la façon dont cette dernière remplira son rôle à l'avenir.
9.9 Les dépenses du PMST, qui sont de l'ordre de $ 165 millions, ont des effets d'une très grande portée. Les données sur les sciences de la Terre ainsi que les techniques mises au point dans le cadre du Programme sont essentielles à l'identification, à la mise en valeur et à la gestion des ressources minérales et énergétiques. Elles servent de fondement à l'évaluation des ressources pétrolières, au repérage de nouvelles sources de minerais et à l'amélioration des méthodes de traitement des minéraux. De plus, la politique et l'information sur les minéraux peuvent avoir une influence continue sur la viabilité de l'industrie des minéraux et de la métallurgie à laquelle on attribue 20 p. 100 de l'ensemble des exportations canadiennes, 4,6 p. 100 du PNB, de même que 130 000 emplois. En outre, cette industrie est le principal employeur dans 175 agglomérations canadiennes.
9.10 Les changements actuellement apportés au rôle du ministère en ce qui concerne la politique énergétique et sur les minéraux influent grandement sur les rôles, les fonctions et les priorités du PMST. Les initiatives du gouvernement fédéral dans le domaine énergétique et en ce qui a trait à la politique sur les minéraux et la reconnaissance de l'importance de l'information géoscientifique dans le récent énoncé de politique économique fédérale ont accentué les pressions exercées sur les responsables du PMST, les obligeant à canaliser les activités scientifiques et techniques en vue de la réalisation des buts économiques du gouvernement, surtout en ce qui touche l'énergie et les minéraux. Ces pressions sont d'autant plus grandes que le PMST a été placé dans l'enveloppe économique du Système de gestion des politiques et des dépenses. Les responsables du PMST doivent également tenir compte du rôle accru des provinces dans les domaines de la mise en valeur des ressources, de la télédétection, des levés géologiques, ainsi que des levés et de la cartographie.
9.11 Ces changements ont des incidences sur des processus de gestion importants comme la planification, la gestion des ressources humaines et la gestion financière. Notre examen du PMST indique que les responsables du Programme se sont bien adaptés à certains de ces changements en améliorant les pratiques de gestion qui existaient dans le passé. Les responsables du PMST ont éprouvé des difficultés, là où il était nécessaire de réévaluer d'une façon appréciable l'approche ou le rôle d'une direction ou de fournir des politiques de gestion centrales pour guider les activités d'un certain nombre de directions.
9.12 Un grand nombre des pratiques de gestion actuelles de programmes conviennent bien aux rôles et aux activités traditionnels du PMST; toutefois, les changements récents nécessitent une amélioration de la planification, y compris la capacité d'évaluer les répercussions financières et économiques des nouvelles initiatives, politiques et capacités de gestion.
9.13 Nous avons constaté que les responsables du PMST n'effectuaient pas suffisamment d'études ou d'analyses des répercussions économiques d'un grand nombre de leurs activités d'information scientifique et technique. En outre, dans le secteur de la Politique minérale, le ministère ne s'est pas encore doté de tous les moyens permettant d'analyser la demande et l'approvisionnement international de minéraux ou les effets des politiques économiques sur l'industrie minière canadienne.
9.14 Les responsables du PMST ont fait beaucoup d'efforts en vue d'améliorer leurs capacités d'analyser l'ensemble des tendances et des facteurs qui influent sur leur mandat. Toutefois, ils se voient obligés d'apporter les améliorations nécessaires tout en accomplissant leurs fonctions habituelles. Il importe que les responsables du programme apportent d'autres améliorations à la planification de la stratégie afin de pouvoir évaluer leurs activités actuelles à la lumière des circonstances changeantes et élaborer de nouvelles méthodes pour atteindre leurs objectifs. Ceci est tout particulièrement important du fait que l'on songe à assumer de nouvelles fonctions dans des domaines comme celui de la politique sur les minéraux et de l'évaluation des ressources au large des côtes, et à adopter de nouvelles techniques de cartographie informatique et de télédétection. Les responsables du PMST ont reconnu qu'ils devaient améliorer leurs techniques de planification de la stratégie et relier leurs plans aux activités opérationnelles et aux besoins en matière de ressources humaines.
9.15 Les ressources humaines constituent 58 p. 100 des dépenses du PMST. Près des deux tiers des employés affectés au programme s'occupent d'activités scientifiques ou techniques comme la recherche scientifique ou l'ingénierie. Le succès du PMST est en grande partie fonction de la disponibilité de spécialistes et d'une bonne gestion du personnel. Devant l'absence d'une planification des ressources humaines, les responsables du programme prennent des décisions stratégiques et opérationnelles sans tenir suffisamment compte de ce facteur important. En raison de cette faiblesse, il s'est produit des pénuries dans certains groupes professionnels comme chez les géogéologues et les géophysiciens. À défaut d'améliorer plus encore la gestion des ressources humaines, on éprouvera de la difficulté à obtenir le personnel voulu pour assumer les fonctions actuelles et prévues, et d'optimiser l'utilisation de ce personnel de la façon la plus économique possible.
9.16 La direction des Levés et de la Cartographie est à l'avant-garde en ce qui a trait à l'utilisation des techniques de pointe servant à améliorer la préparation des cartes. Toutefois, elle a dû avoir recours à des techniques d'une autre époque pour l'impression des cartes. Les opérations d'impression sont inefficaces et coûteuses, en partie à cause du caractère vétuste des presses. Bien que la direction ait présenté des demandes de fonds pour l'achat de nouvelles presses, les décisions requises ont été retardées de plusieurs années à cause d'un conflit entre le ministère des Approvisionnements et Services et la direction des Levés et de la Cartographie en ce qui a trait à leurs pouvoirs respectifs d'imprimer les cartes. Ce problème doit être résolu dans les plus brefs délais afin de couper court à l'inefficacité des opérations d'impression.
9.17 Les changements récents apportés au programme nécessitent de plus en plus l'adoption de lignes directrices et de plans centraux dans le domaine de l'informatique et de la sécurité. Étant donné que les activités du PMST comprennent l'élaboration, le stockage et la diffusion de données scientifiques et techniques, l'utilisation de la technologie informatique devrait contribuer sensiblement à accroître la productivité. Grâce aux progrès réalisés dans le domaine des mini-ordinateurs et des micro-ordinateurs, il existe une nouvelle gamme complète de moyens d'accomplir le travail afférent au programme. Il n'y a pas de mécanisme de planification satisfaisant pour permettre de profiter de ce progrès technologique et pour coordonner l'acquisition d'ordinateurs et leur utilisation dans le cadre du programme. Il faut que les gestionnaires établissent un plan pour décrire le rôle que devront jouer les ordinateurs en ce qui a trait à la production, à la diffusion et au stockage de l'information scientifique et administrative de chaque direction et de chaque secteur, de même que pour l'ensemble du programme.
9.18 Puisque l'on emmagasine de plus en plus d'information dans les ordinateurs, des méthodes de sécurité s'imposent afin d'assurer la protection de données qui ont une importance primordiale ou une grande valeur et de mettre au point une méthode d'évaluations des risques par laquelle on déterminerait ce qu'il en coûte soit pour effectuer une nouvelle collecte de données, soit pour protéger celles que l'on possède déjà.
9.19 Par suite de l'enquête PPCG de la part du contrôleur général, le ministère a instauré un Programme de contrôle et de gestion (PCG) afin d'améliorer la gestion et d'accroître l'obligation redditionnelle. Après les améliorations du début qui ont été apportées grâce à ce programme, le PCG n'a plus aucun rapport avec les problèmes et les besoins actuels du PMST en matière de gestion. Par exemple, le PCG ne traite pas à l'heure actuelle des améliorations à apporter à la planification de la stratégie, à la gestion des ressources humaines et aux politiques centrales dans le domaine de l'informatique. En outre, on a mis au point, dans le cadre du PCG, un système de comptabilité et de rapport de gestion, à un coût qui dépasse les $ 225 000. Ce système en est encore à l'état de projet-pilote et il n'est pas dit qu'il puisse ou qu'il devrait être mis en oeuvre.
9.20 Les responsables du PMST éprouvent de nombreuses difficultés à gérer le changement. Il faudrait qu'ils se dotent de nouvelles capacités de planification de la stratégie, de gestion des ressources humaines et d'élaboration de politiques centrales. Pour en arriver à gérer d'une façon efficace ce processus du changement, il faudrait qu'ils réévaluent leurs initiatives actuelles et qu'ils accroissent leurs capacités dans les domaines de gestion qui revêtent une importance vitale.
9.22 La vérification intégrée du Programme des minéraux et des sciences de la Terre a comporté l'examen de toutes les principales directions du programme. Elle a également comporté l'examen des fonctions de recherche qui ont fait l'objet de notre vérification des activités de recherche et de développement dont il est question au chapitre 2 du Rapport annuel de 1981.
9.23 Nous avons concentré nos efforts sur les principaux processus de gestion qui influent beaucoup sur les activités de chaque secteur et sur le programme en général. Il s'agit de la planification de la stratégie et des opérations, de la gestion financière et de la planification des ressources humaines. En outre, nous avons examiné d'autres domaines de gestion, y compris l'évaluation et l'informatique. En raison de l'importance du transfert de la technologie et du transfert de l'information technique et scientifique, nous avons également examiné ces deux activités.
9.24 Au moment de notre vérification, il se faisait un grand nombre d'examens au sein du ministère. Ce dernier effectuait un examen du budget A de toutes ses directions avec le Conseil de Trésor; il venait tout juste de terminer une vérification interne de la Commission géologique et la direction de l'Évaluation des programmes venait d'achever plusieurs évaluations. Nous avons eu recours, autant que possible, à ce travail déjà accompli.
9.26 En ce qui concerne le processus de planification de la stratégie, nous avons vérifié si les responsables du programme évaluaient les demandes formulées par leurs divers clients ou utilisateurs, s'ils analysaient et prévoyaient les tendances clés susceptibles d'influer sur le programme, comme le changement de la demande sur le marché international, s'ils examinaient les autres solutions possibles permettant d'atteindre les objectifs du programme et s'ils en évaluaient les répercussions financières et économiques. En outre, nous avons examiné les liens qui existaient entre la planification de la stratégie, la planification des opérations et la gestion des ressources humaines.
9.27 Jusqu'à la fin de 1981, la principale activité de planification de la stratégie, dans le cadre du PMST, consistait en l'élaboration d'objectifs stratégiques et en l'établissement d'une stratégie globale. Cela a permis de clarifier les objectifs et de fournir un meilleur cadre pour accroître l'obligation redditionnelle vis-à-vis du programme. Au sein des directions, la planification a surtout porté sur des activités ou sur des projets précis. Cette planification "projet par projet" ou "activité par activité" était, en général, satisfaisante vu les circonstances, mais elle s'est révélée insuffisante en regard des changements importants qui influent maintenant sur le programme.
9.28 Voici quelques-unes des faiblesses qui sont apparues dans le processus de planification de la stratégie, en raison de cette situation:
9.30 Les secteurs devraient, tout en travaillant à l'amélioration de la planification de la stratégie, au sein du PMST, établir des plans stratégiques en collaboration avec les directions. Ces plans devraient décrire comment les activités actuelles et prévues seront adaptées aux changements qui influent sur le programme.
Le ministère a reconnu le besoin d'établir un groupe chargé de la planification, pour s'occuper d'une façon toute particulière des questions concernant l'ensemble du ministère et des programmes. Ainsi, il a récemment restructuré l'ancienne direction des Priorités et de la Coordination afin d'y incorporer la planification de la stratégie, la liaison avec les organismes centraux, la direction de l'Évaluation et le bureau du coordonnateur du SGPD. Ce nouveau groupe coordonne la révision des objectifs stratégiques et la préparation d'une stratégie globale sur une base annuelle. Ces objectifs stratégiques et cette stratégie globale constituent des documents qui réunissent en un seul tous les plans stratégiques établis par les secteurs, en collaboration avec les directions.9.31 Nous avons vérifié la planification des opérations dans le secteur de la Politique minérale, la direction de la Physique du globe, la direction des Explosifs et la direction des Levés et de la Cartographie. Pour ce qui est du PMST, les plans opérationnels n'incluent pas la prise en considération des ressources humaines en fonction de spécialistes nécessaires ou disponibles. Par exemple, le secteur de la Politique minérale a présenté des plans opérationnels basés sur l'hypothèse voulant que tous les postes soient comblés, alors que, de fait, au cours de l'exercice précédent, il manquait 50 p. 100 du personnel requis dans certaines divisions. Pour tous les projets que nous avons examinés, les retards et les abandons étaient reliés à la disponibilité des ressources humaines.
9.32 Les responsables du PMST devraient faire état des ressources humaines, entre autres, les spécialistes dont ils ont besoin et leur disponibilité dans les plans opérationnels.
Le groupe susmentionné s'occupera des points qui préoccupent le vérificateur général en ce qui concerne l'intégration des activités opérationnelles, de la planification de la stratégie et des exigences en matière de ressources humaines.
Dans toute la mesure possible, les gestionnaires tiennent compte des ressources humaines lors de la préparation des plans opérationnels. Toutefois, en raison de la très grande demande de certains spécialistes scientifiques, par exemple, de ceux qui s'occupent des travaux de prospection et de mise en valeur des hydrocarbures, il s'est produit des pénuries. La différence des traitements entre le secteur privé et le secteur public a rendu très difficile le recrutement des spécialistes. La situation est aggravée par le fait que la formation universitaire de ces derniers est très longue.
9.34 Le succès du PMST est fonction de la qualité des ressources humaines qui y sont affectées, de même que des aptitudes de ses responsables à attirer et à conserver un personnel de scientifiques et de techniciens compétents. Étant donné que 69 p. 100 de l'ensemble des employés sont affectés à des tâches scientifiques et techniques, il importe au plus haut point que les responsables du Programme portent attention aux caractéristiques et aux besoins particuliers de ces groupes.
9.35 La gestion des ressources humaines au sein du PMST incombe surtout aux gestionnaires du Programme. Ceux-ci reçoivent l'appui de la direction du Personnel qui comprend une unité à l'administration centrale et quatre unités au sein des directions. La direction du Personnel relève du sous-ministre adjoint chargé du personnel et des pratiques de gestion.
9.36 Notre vérification de la gestion des ressources humaines a porté sur six directions et sur les services chargés du personnel. Nous avons concentré nos efforts sur la planification des ressources humaines, sur la formation et sur les systèmes d'information en matière de ressources humaines.
9.37 Le ministère n'a pas insisté sur l'importance de la composante "ressources humaines" du PMST et, en conséquence, les services chargés du personnel n'ont pas cherché à analyser les besoins actuels et à venir du PMST à cet égard.
9.38 Les responsables du PMST n'effectuent aucune planification officielle ou systématique des ressources humaines. Il n'existe aucun plan permettant de traiter des besoins à long terme en matière de ressources humaines, de tenir compte des changements des spécialités requises en raison de la modification des techniques ou des politiques ou de préparer le personnel scientifique à assumer des postes de gestion. Toutefois, on a pris certaines initiatives afin de faire face aux pénuries du groupe des oléogéologues, d'accroître la représentation des Canadiens francophones et d'atteindre les objectifs voulus en ce qui concerne l'égalité d'accès à l'emploi.
9.39 Au moment de notre vérification, l'information fournie dans les plans stratégiques et les plans opérationnels au sujet des aptitudes ou des spécialités requises n'était pas assez précise pour permettre de déterminer les besoins en matière de ressources humaines.
9.40 La direction du Personnel a formé un petit groupe chargé de la planification des ressources humaines, mais celui-ci a consacré presque tout son temps à relever les points nécessaires à l'établissement du plan de gestion du personnel demandé par le Conseil du Trésor. Étant donné qu'il y a peu ou pas d'appui de la part des gestionnaires du PMST pour la planification des ressources humaines, la direction du Personnel s'est chargée surtout de fournir des services en matière de dotation et de classification et de s'occuper de la rémunération et des avantages sociaux.
9.41 Cela a engendré plusieurs problèmes. Par exemple:
9.42 Le secteur des Pratiques de gestion a récemment reconnu les problèmes qui se rattachent à la planification des ressources humaines et il a embauché des experts-conseils afin qu'ils analysent l'offre et la demande du personnel scientifique et technique. Selon les résultats des analyses préliminaires, il y aura des pénuries au cours des six prochaines années dans les domaines de spécialisation comme la géologie et la géophysique. Un grand nombre de spécialités où l'on prévoit des pénuries sont importantes, si l'on tient compte de la réalisation des projets prévus. Par exemple, des spécialistes en géologie marine seront nécessaires pour s'occuper de l'évaluation des ressources au large des côtes; toutefois, à l'heure actuelle, on ne prévoit aucun diplômé canadien dans ce domaine au cours des six prochaines années.
9.43 Les responsables du PMST devraient élaborer des plans en ce qui concerne les ressources humaines et relier étroitement ceux-ci aux plans stratégique et opérationnel du programme.
9.44 Les responsables du PMST devraient établir un centre de planification des ressources humaines pour évaluer les besoins à long terme en matière de ressources humaines et les disponibilités pour élaborer des plans d'action en vue de faire face aux pénuries et aux surplus que l'on a relevés et pour formuler les propositions voulues aux gestionnaires, de même qu'au Conseil du Trésor et à la Commission de la Fonction publique.
Recommandation acceptée. L'administration centrale du ministère a pris des mesures visant à améliorer la qualité de la planification des ressources humaines et à accroître le leadership dans ce domaine. Des efforts concertés ont été faits en vue d'améliorer la qualité du processus annuel de planification de la gestion du personnel du ministère et de le rendre plus pratique. Nous tentons en ce moment d'intégrer étroitement ce domaine à la stratégie globale et aux plans opérationnels du PMST. Nous examinons actuellement les activités susceptibles d'être reliées l'une à l'autre afin d'assortir de plus en plus étroitement la planification des ressources humaines au futur processus d'établissement de la stratégie globale.9.45 Formation. Au cours des dernières années, on a accordé peu d'importance à la formation au sein du PMST. La direction de la Formation qui comprenait autrefois six employés n'en comptait que deux au moment de notre vérification. Afin de conserver une certaine compétence, on a récemment réuni sous le directeur du Personnel (Énergie) l'ensemble des activités de formation du ministère.
9.46 Au moment de notre vérification, les besoins de formation n'étaient déterminés que pour des cas spéciaux et n'étaient pas reliés aux exigences opérationnelles du ministère. En conséquence, il n'y avait aucun mécanisme permettant de relier la formation aux exigences du travail ou de faire en sorte que la formation fournie soit vraiment appropriée. Bien que le ministère soit en voie de prendre des mesures appropriées dans ce domaine en élaborant une politique de formation, ses programmes de formation ne parviennent pas encore à fournir de nouveaux spécialistes requis, notamment ceux dont on a besoin par suite de l'évolution des exigences de gestion et du progrès technologique.
9.47 Les responsables du PMST devraient s'assurer que les besoins en matière de formation sont déterminés en fonction des besoins en matière de ressources humaines dictés par les plans stratégique et opérationnel et que leurs programmes de formation sont évalués afin de déterminer dans quelle mesure ils répondent aux exigences du programme.
Recommandation acceptée. Dans le passé, nous avons, jusqu'à un certain point, donné suite à cette recommandation d'une façon fragmentaire. Toutefois, nous prévoyons établir, à l'administration centrale, un centre chargé de répondre à ces besoins et qui relèvera du secteur du Personnel et des Pratiques de gestion. Ce centre spécialisé que nous projetons sera en mesure d'intégrer toutes les activités visant à déterminer les besoins à court et à long terme en spécialistes les autres besoins en ressources humaines et de répondre à ces besoins.
En commençant par le processus de planification du personnel déjà en cours pour l'exercice 1983-1984, la détermination des besoins en formation de tous les employés du ministère constituera une partie intégrante du processus d'établissement des plans stratégiques et des plans opérationnels, de même que de la planification annuelle des ressources humaines, plutôt que de former une activité distincte. On demandera aux gestionnaires de déterminer les besoins précis en formation de chaque employé, en tenant compte des exigences de l'emploi. Les gestionnaires et la section du ministère chargée de la formation et du perfectionnement discuteront à un certain moment de la façon de répondre à ces besoins en formation. Ces discussions porteront notamment sur un point très important, soit les moyens les plus efficaces de fournir la formation voulue.
Notre but est d'évaluer tous les programmes de formation afin de déterminer dans quelle mesure ils répondent aux besoins du programme. Pour aider à accomplir cette tâche, la section de la formation et du perfectionnement sollicitera l'aide de la direction de l'Évaluation des programmes du Bureau du contrôleur général, de même que de la direction de l'Évaluation des programmes du ministère. Le but de l'évaluation du programme de formation du PMST ainsi que de tous les autres programmes de formation du ministère sera de vérifier s'ils répondent aux besoins relevés, d'une façon efficiente et efficace. Si un programme de formation quelconque ne répond pas à ces besoins, il sera modifié comme il convient, abandonné ou remplacé.
9.49 Nous avons constaté que les activités financières se déroulaient, en général, d'une façon satisfaisante; toutefois, il existait des problèmes communs importants en ce qui concerne l'élaboration des systèmes. Ces problèmes étaient liés à l'introduction du Système de comptabilité et de rapport de gestion (MARS). En raison de ces problèmes, le système, qui est en voie d'élaboration depuis trois ans, n'a pas dépassé l'étape du projet-pilote.
9.50 On a élaboré le MARS en réponse aux initiatives gouvernementales dans le domaine de la gestion et de la comptabilité financière et afin d'ajouter un supplément au système actuel d'information financière. On en a déterminé les caractéristiques sans consulter suffisamment les utilisateurs éventuels. En raison de cette situation, certains aspects importants ont été omis, tandis que d'autres, d'une application restreinte, ont été inclus. Puisque le MARS ne peut répondre aux besoins particuliers de toutes les directions, quelques-unes d'entre elles doivent continuer à maintenir leurs propres systèmes afin de compléter le MARS. Au cours de l'exercice de 1981-1982, le coût d'élaboration du MARS que l'on a relevé dépasse les $ 225 000. Cette somme représente les dépenses d'une année pour un programme triennal. Le ministère a reconnu les problèmes que pose le MARS et il est en train d'y apporter des modifications.
9.51 La direction de l'Administration financière devrait évaluer à fond le MARS afin de déterminer s'il convient aux besoins particuliers des divers utilisateurs.
Nous avons entrepris l'évaluation recommandée et nous avons déterminé certaines modifications à apporter au système. Le comité directeur du MARS du ministère examine actuellement ces modifications et il y apportera les améliorations nécessaires.
9.54 Les changements rapides du rôle du secteur de la Politique minérale nécessitent une planification active de la stratégie pour déterminer les options possibles et pour découvrir comment le secteur peut le mieux remplir son mandat avec ses ressources actuelles et prévues. Nous avons constaté qu'au cours de l'année dernière, il y a eu dans le secteur une progression sensible de la capacité à planifier la stratégie. En ce moment, le secteur est en train de clarifier son rôle et son but et d'améliorer ses moyens de contrôle et d'analyse des tendances en ce qui concerne les minéraux, d'évaluer les autres rôles qui peuvent être assumés par rapport aux autres ministères, aux provinces et à l'industrie et de coordonner ses activités avec celles des autres organisations qui influent sur la politique sur les minéraux. En dépit de ces mesures positives, d'autres améliorations s'imposent.
9.55 Le secteur ne dispose pas encore de tous les moyens voulus pour analyser les répercussions économiques des orientations possibles de politiques ou des tendances internationales. Ces effets constituent un aspect de plus en plus important de l'industrie des minéraux. Le secteur n'a pas acquis les aptitudes nécessaires pour évaluer les autres rôles possibles qu'il pourrait assumer et il n'a pas établi de procédé clair pour la mise au point et l'analyse des questions de stratégie. En dernier lieu, il n'existe pas d'hypothèse clairement énoncée qui permette d'analyser les diverses options en matière de stratégie. Par exemple, les hypothèses au sujet des tendances concernant les mines et des prix internationaux des minéraux sont essentielles, car elles servent de base au processus de planification de la stratégie. Le secteur projette d'accroître sensiblement son budget et son effectif (années-personnes) au cours des prochaines années afin de pouvoir assumer ses nouvelles responsabilités. S'il n'a pas les moyens d'évaluer le coût et les avantages des nouvelles initiatives, de même que leur répercussion sur la réalisation des objectifs, il ne sera pas en mesure d'assurer l'optimisation des ressources.
9.56 Le secteur de la Politique minérale devrait accroître sa capacité de planification de la stratégie et préciser le procédé à suivre pour relier les objectifs stratégiques à la planification des opérations et des ressources humaines.
Le secteur de la Politique minérale a récemment établi un Comité de planification du perfectionnement du personnel qui relève du sous-ministre adjoint et qui est chargé d'identifier les besoins en formation et en perfectionnement et d'établir des critères qui serviront à instaurer un ordre de priorité en ce qui a trait à la sélection de la formation, de manière à mettre au point un plan de formation révisé pour 1982-1983 et à mettre en place un plan de formation établi de façon rationnelle pour les années à venir.9.57 La planification des opérations, au sein du secteur de la Politique minérale, est insuffisante. Nous avons relevé des incompatibilités en ce qui concerne les prévisions des ressources dans les divers documents de planification. On a établi les plans opérationnels en présumant que l'effectif serait complet, alors que dans certaines divisions, il manquait 50 p. 100 du personnel. Il n'existe pas de lignes directrices suffisantes pour indiquer à l'organisation comment relier les plans opérationnels aux plans stratégiques. Il n'y a pas eu évaluation des projets afin de déterminer dans quelle mesure ils contribuaient à atteindre les buts opérationnels.
9.58 Le secteur devrait établir des plans opérationnels qui tiennent compte du personnel disponible, de même que de tout autre facteur susceptible d'influer sensiblement sur le plan dans son entier.
Lors de l'élaboration d'un plan opérationnel, un secteur a deux choix: il peut présumer que tous les postes autorisés seront comblés et élaborer des plans qui permettent d'utiliser toutes ses ressources ou encore, il peut présumer qu'il n'aura que les ressources qu'il possède au début de la période de planification pour accomplir le travail au cours de la période en question. Étant donné le côté pratique de ces deux solutions et en tenant compte du fait que la classification des postes ES a constitué un grave problème au cours de la période de vérification, le secteur de la Politique minérale a choisi d'élaborer ses plans opérationnels en présumant qu'il obtiendrait toutes les ressources voulues. Il a néanmoins examiné cette recommandation attentivement.9.59 Le secteur ne dispose pas d'un système satisfaisant de planification des ressources humaines pour répondre à ses besoins changeants au cours des prochaines années. Il éprouve actuellement de la difficulté à acquérir un personnel francophone et des employés qui possèdent de l'expérience des minéraux à l'échelle internationale. S'il veut obtenir des ressources humaines qui possèdent les aptitudes voulues pour lui permettre d'assumer pleinement son rôle sans cesse croissant, le secteur devra améliorer sensiblement son processus de planification et de formation des ressources humaines. À défaut d'amélioration sous ces rapports, les stratégies globales ne tiendront pas compte de facteurs clés comme la disponibilité d'analystes du marché des minéraux. Ainsi, le secteur pourrait établir des plans opérationnels sans tenir suffisamment compte de la disponibilité et des capacités du personnel.
9.60 Le secteur de la Politique minérale devrait établir un plan de ressources humaines qui soit étroitement relié à ses exigences opérationnelles prévues. Ce plan devrait comprendre des prévisions des besoins en matière de ressources humaines et de la disponibilité de ces ressources, de même que des plans d'action visant l'acquisition ou la formation du personnel voulu.
Le secteur de la Politique minérale adopte des mesures afin de donner suite à cette recommandation. Cependant, l'élaboration de plans à long terme en ce qui concerne le secteur est fonction des résultats de l'examen de la politique minérale que le secteur est sur le point de terminer.
9.62 Par le passé, la direction s'est surtout occupée de ses activités opérationnelles. Toutefois, les nouvelles découvertes technologiques, surtout en ce qui concerne la cartographie informatisée à partir de données numériques, ont créé de nouvelles fonctions pour la direction et de nouveaux moyens d'accomplir les tâches actuelles. En raison de ces découvertes, il est également nécessaire d'adopter un nouveau processus de planification de la stratégie qui permette de planifier les activités changeantes de la direction, en tenant compte des autres directions du ministère, des autres ministères fédéraux, des provinces, de l'industrie et du grand public.
9.63 Structure. La direction des Levés et de la Cartographie comprend six divisions: Levés géodésiques, Levés topographiques, Levés officiels, Commission de la frontière internationale, Services géographiques et Reproduction et Distribution. Une unité centrale de la direction est chargée de la gestion en général.
9.64 Nous avons vérifié l'unité centrale, ainsi que la division des Levés topographiques, la division des Levés officiels et la division de la Reproduction et de la Distribution.
9.65 Planification. Plusieurs changements importants ont des répercussions directes sur la planification au sein de la direction. L'introduction de la technologie informatique dans le processus des levés et de la cartographie constitue un élément d'importance dans de nombreuses divisions, tout particulièrement celle des Levés topographiques. La cartographie numérique, les systèmes informatisés d'information géographique, les systèmes complexes de positionnement pour les levés géodésiques et l'accroissement du rôle des provinces dans le domaine de la cartographie pourraient amener la direction à abandonner ses activités de production de cartes pour concentrer ses efforts sur le stockage des données dans des banques décentralisées et sur leur repérage. À long terme, la télédétection est susceptible d'accroître l'efficience de la cartographie topographique.
9.66 Au moment de notre vérification, la direction n'avait pas évalué à fond les questions de stratégie qui la concernaient ou les nouvelles méthodes possibles pouvant lui aider à remplir son mandat d'une façon plus efficiente. La planification est satisfaisante sous plusieurs aspects, mais elle porte surtout sur les activités opérationnelles quotidiennes comme la préparation des cartes ou la prise des levés. Les gestionnaires ont de la difficulté à s'écarter de ces préoccupations quotidiennes afin de pouvoir évaluer de nouvelles méthodes ou solutions de rechange permettant de remplir le mandat de la direction.
9.67 La direction des Levés et de la Cartographie a récemment commencé à évaluer son rôle qui évolue en raison des possibilités offertes par la cartographie numérique et à chercher une nouvelle façon de s'acquitter de ses fonctions. Au moment de notre vérification, elle n'avait pas établi de plans officiels à cet égard.
9.68 La direction des Levés et de la Cartographie devrait établir un plan stratégique indiquant la façon dont son rôle évoluera probablement au cours des prochaines années et les répercussions de cette évolution sur sa structure organisationnelle, sur ses dépenses budgétaires, sur ses besoins en matière de ressources humaines et sur ses rapports avec les clients.
Des études actuellement en cours visent à déterminer le rôle futur de la direction; ces études portent également sur la structure, les rapports avec les clients et les besoins en matière de ressources humaines et financières. Au cours du prochain exercice, il y aura probablement examen d'un rapport et de recommandations découlant de ces études.9.69 Gestion des stocks. La division de la Reproduction et de la Distribution possède actuellement un stock de 15 000 cartes qu'elle distribue en réponse aux commandes postales et par l'intermédiaire de sept centres de consignation et de 850 points de vente, à un rythme de 3 millions de feuilles par année. Elle imprime également quelque 3 000 cartes différentes par année, ce qui donne près de 8 millions d'exemplaires. Environ la moitié de ceux-ci sont imprimés à contrat.
9.70 Les techniques de gestion et de contrôle de la production et des stocks à distribuer ne sont pas satisfaisantes et ne se conforment pas aux pratiques industrielles modernes de gestion.
9.71 Les stocks de cartes de la division de la Reproduction et de la Distribution se situent en moyenne à 20 millions de feuilles dont la valeur au prix de gros s'élève à $ 25 millions. Selon une entente conclue avec le ministère de la Défense nationale, la division doit garder en stock, en tout temps, 400 exemplaires de chaque carte à des fins d'urgence. La division n'a pas recours à des pratiques modernes de gestion des stocks pour faire en sorte que le niveau des stocks ne soit pas trop élevé, en tenant compte des besoins du MDN et des autres demandes. Ces pratiques pourraient tenir compte de facteurs tels que la demande estimative, les niveaux de production, la capacité et les frais d'entreposage, de même que les calendriers de production. Les stocks excessifs de cartes entraînent des frais de fonctionnement supplémentaires et des coûts d'entreposage plus élevés; c'est ce qui fait également que le ministère en vient à posséder de grandes quantités de cartes périmées. Il s'ensuit que la direction se débarrasse de 850 000 à 1 million d'exemplaires par année, dans le cadre de son programme de révision des cartes.
9.72 La division a reconnu qu'il y avait des lacunes en ce qui a trait au contrôle et à la distribution des stocks et elle a l'intention d'adopter un système informatisé pour combler celles-ci. Toutefois, seules la tenue des dossiers et les opérations de contrôle seront mécanisées. En conséquence, la division continuera probablement à ne pas connaître les niveaux de production et des stocks dont elle a besoin pour répondre à la demande et assurer un service convenable. Il faut implanter une technique d'établissement des niveaux des stocks afin de pouvoir concilier la demande avec la capacité de production et d'approvisionnement.
9.73 La direction des Levés et de la Cartographie devrait établir un système d gestion des stocks qui soit conforme aux pratiques industrielles modernes.
Recommandation acceptée. Les cadres ont mis sur pied un projet visant à déterminer les niveaux de production et de stocks qui soient les plus économiques pour la Direction.9.74 Procédés d'impression. Les procédés d'impression sont inefficaces et coûteux, surtout parce que les presses sont périmées. La direction possède huit presses à deux couleurs capables d'imprimer en neuf couleurs différentes quelque huit millions de cartes par année. À cause du fait que les presses actuelles n'ont pas toute la capacité voulue d'imprimer en couleurs, il faut repasser les cartes à quatre reprises dans les presses pour obtenir l'agencement de couleurs nécessaire.
(Ces photos ne sont pas disponibles)
9.75 La direction a préparé des présentations pour dépenses en capital afin d'obtenir les fonds nécessaires au remplacement de ses presses actuelles par des presses à quatre couleurs contrôlées par ordinateur. On pourrait ainsi satisfaire au volume de travail avec six personnes de moins et seulement deux presses. Selon les estimations du ministère, le remplacement, en 1975-1976, d'une de ses petites presses, au coût de $ 150 000, aurait fait réaliser, sur une période de cinq ans, une économie de $ 900 000 en coûts d'exploitation seulement.
9.76 Le remplacement des presses de la direction fait, depuis quelques années, l'objet de pourparlers entre le Conseil du Trésor et le ministère des Approvisionnements et Services (MAS). La question n'a pas été réglée en raison d'un conflit entre le MAS et EMR au sujet de leur mandat respectif en ce qui touche l'impression.
9.77 Il faudrait résoudre au plus tôt la question d'acquisition de machines à imprimer efficaces de manière à éviter que se répètent des procédés d'impression inefficients.
Recommandation acceptée. Cette question a fait l'objet de discussions entre le MAS, notre ministère et le Conseil du Trésor. Nous attendons une décision sous peu.9.78 Planification des ressources humaines. Les frais de la direction touchant le personnel se chiffrent à plus de $ 24 millions et représentent environ 60 p. 100 des dépenses annuelles relatives aux Levés et à la Cartographie. Le personnel technique et professionnel doit être en mesure de s'adapter au changement technologique continu.
9.79 Nous avons constaté que la direction n'effectuait pas de planification systématique des ressources humaines. Il y a seulement projection numérique des ressources humaines; cependant, on ne précise pas les aptitudes requises des employés ni la façon dont il faudra préparer l'effectif actuel à faire face au changement technologique. Les besoins en formation sont déterminés à l'aveuglette et ne sont pas évalués en fonction des besoins futurs de la direction.
9.80 Celle-ci a commencé à enseigner à son personnel comment préparer des évaluations de rendement, comment préparer des répertoires de spécialistes (à la division des Levés topographiques) et comment établir des plans de promotion professionnelle (à la division des Levés géodésiques). Même si ces mesures ont été prises, on ne peut pas dire qu'il y a vraiment eu planification des ressources humaines au niveau de la direction.
9.81 La direction est consciente de ses faiblesses dans ce domaine et elle a récemment retenu les services d'un expert-conseil chargé d'établir un système de planification des ressources humaines.
9.82 La direction devrait adopter un système de planification des ressources humaines qui soit relié directement au processus de planification de la stratégie et des opérations. Le système devrait permettre de prévoir les besoins en matière de ressources humaines et les activités de formation nécessaires et comporter des plans d'action visant à éliminer les écarts décelés et à venir à bout des problèmes.
Par suite d'un examen du budget A effectué plus tôt au cours du présent exercice, la direction entreprend une étude de ses besoins en matière de ressources humaines. Un cadre de planification des ressources humaines sera mis au point en novembre 1982 et le système sera probablement mis en oeuvre au cours de l'exercice 1983-1984.9.83 Sécurité. Nous avons constaté qu'il n'y avait pas de politique ni de fonction centrales de sécurité pour guider les responsables du PMST et leur indiquer comment traiter et emmagasiner les données importantes. Par exemple, nous avons constaté, au sein de la direction des Levés et de la Cartographie, que les systèmes de sécurité étaient insuffisants en ce qui concerne le stockage des données et le contrôle de leur accès. Dans l'examen du budget A des Levés et de la Cartographie de 1982, on signale qu'il n'y a aucune production d'un double des négatifs des photos aériennes; la valeur de remplacement des originaux est de $ 137 millions. Le même rapport souligne également la nécessité d'entreposer en sécurité, avec les négatifs des photos aériennes, le matériel de reproduction, ou le "travail d'artiste", qui sert à l'impression des cartes. Les données numériques qui servent à la compilation des cartes topographiques ne sont pas stockées d'une façon sécuritaire et en double. Il en va de même de la plupart des données relatives aux levés géodésiques, bien que la division des Levés géodésiques dispose d'un programme partiellement terminé pour résoudre ce problème. La valeur de remplacement actuelle des données numériques topographiques est de $ 1 million. Lorsque toute l'information topographique sera stockée sous cette forme, cette valeur s'élèvera à plus de $ 70 millions.
9.84 Le ministère est conscient de ces lacunes générales sur le plan de la sécurité, et la direction de la Vérification interne prévoit effectuer une vérification de la sécurité dans un avenir rapproché. Notre section responsable de l'informatique s'occupe davantage de cette question.
9.86 La direction de la Physique du globe, qui est une organisation peu considérable, quoique relativement homogène, a été en mesure de s'en tenir à des systèmes de gestion simples avec, comme complément, beaucoup de planification, d'évaluation et de contrôle des projets d'une façon officieuse. En raison de cette situation, elle a joui de suffisamment de souplesse pour répondre aux demandes changeantes des utilisateurs de ses services.
9.87 Nous avons constaté qu'en général, la direction était bien gérée. Elle a été en mesure de s'adapter, dans le passé, aux changements apportés aux plans opérationnels et elle a mis en place des systèmes de gestion des projets qui répondent bien aux exigences scientifiques de ses activités. Les projets et les priorités font l'objet d'une révision continue satisfaisante.
9.89 Nous avons constaté que la gestion des opérations était, en général, satisfaisante, mais qu'il y avait leu de l'améliorer en utilisant mieux les données comparatives sur les dépenses réelles par rapport aux dépenses prévues. Par exemple, la direction pourrait avoir recours aux données historiques pour estimer et classifier les inspections et pour établir le coût des visites d'inspection. Elle pourrait comparer les normes ainsi établies avec les heures consacrées et l'argent dépensé. La direction aurait alors la base d'information nécessaire pour évaluer son efficience.
9.90 La stratégie globale de la direction des Explosifs ne comprend pas toutes les questions de stratégie qui la touchent comme l'introduction de nouveaux explosifs, le progrès technologique ou les besoins en matière de ressources humaines qui découleront des changements. En améliorant l'analyse de ces tendances, la direction pourra accroître ses capacités de gestion de ses activités et s'adapter aux changements qui surviennent dans le domaine des explosifs.
9.91 Bien que le Canada ait une bonne réputation dans l'industrie en ce qui concerne la sécurité de la manutention des explosifs, la direction ne possède pas de système ou de base d'information pour mesurer son efficacité à réduire les risques d'accident. Par exemple, elle n'établit pas et n'analyse pas de données historiques permettant de relier les inspections et les autres activités à la fréquence d'accidents ou d'analyser les effets des inspections effectuées par d'autres organismes comme la GRC.
9.92 La direction des Explosifs devrait établir des statistiques qui lui permettent d'analyser les liens qui existent entre ses activités et la fréquence et les risques d'accident.
Des analyses statistiques précises n'ont pas été effectuées parce que le taux d'accidents de même que les risques d'accident qui s'y rattachent étaient trop faibles pour justifier, sur une base coûts-efficacité, les ressources supplémentaires qui seraient nécessaires si nous avions recours à une méthode officielle plutôt que de se fier au jugement des gens. L'établissement de l'ordre de priorité des inspections repose sur le jugement d'inspecteurs d'expérience de même que sur les données relatives au rendement des entreprises, données qui figurent dans les dossiers appropriés tenus par la direction des Explosifs.
9.95 Le Programme de gestion et de contrôle a contribué à améliorer le PMST en ce qui concerne l'obligation redditionnelle et la gestion, mais il n'a pas progressé au rythme de l'évolution des exigences de gestion du PMST. Par exemple, il ne comprend pas d'améliorations en ce qui touche la planification de la stratégie ou la gestion des ressources humaines. Ce sont là des éléments très importants pour le PMST en ce moment. Les responsables du PMST n'ont pas réévalué à fond dans quelle mesure le Programme de gestion et de contrôle répondait à leurs besoins et n'ont pas élaboré un nouveau plan d'action.
9.96 Le ministère devrait réévaluer à fond son Programme de gestion et de contrôle en ce qui concerne le PMST et élaborer une nouvelle approche en fonction des exigences de gestion actuelles et prévues du Programme.
Le coordonnateur du SGPD, qui fait partie intégrante de la direction de la Planification stratégique et de l'Évaluation, s'occupera des questions qui préoccupent le vérificateur général au sujet de la mise en place du Programme de gestion et de contrôle. Nous modifierons au besoin le plan de gestion et de contrôle afin de tenir compte de l'évolution des exigences du ministère, au fur et à mesure que ces exigences seront déterminées, et nous mettrons au point des systèmes nouveaux ou modifiés à des fins d'adoption.
9.98 Nous avons constaté que les études préparatoires à l'évaluation des activités du Centre de télédétection et de la direction de la Mise en valeur des minéraux étaient satisfaisantes. L'évaluation de l'administration du programme de la direction des Explosifs n'était pas convenable en raison de l'insuffisance des mesures de l'efficacité dudit programme. Pour évaluer l'efficacité des programmes de la Commission géologique et de la direction des Levés et de la Cartographie, le ministère s'en est remis à des sondages auprès d'utilisateurs particuliers. Ces évaluations étaient satisfaisantes, mais il aurait fallu adopter une méthodologie plus étendue et effectuer des sondages auprès d'utilisateurs éventuels comme le grand public et les organismes centraux, de même qu'évaluer la valeur économique de l'information obtenue et ses effets sur l'économie. Les résultats des évaluations ont fait l'objet de rapports satisfaisants aux gestionnaires et ont donné lieu à des changements au niveau du programme.
9.99 Le plan d'évaluation à long terme adopté en 1981 et révisé en 1982 a subi des retards importants. Ce plan reposait sur l'hypothèse voulant que la direction de l'Évaluation des programmes obtienne des ressources supplémentaires bien déterminées. Au moment de notre vérification, ces ressources n'avaient pas encore été fournies. En conséquence, les évaluations prévues dans le plan ont été retardées, surtout dans le cas du Programme de l'énergie. La direction de l'Évaluation des programmes doit obtenir les ressources supplémentaires nécessaires à la mise en oeuvre du plan d'évaluation à long terme qui a été adopté par les cadres supérieurs, ou elle doit modifier le plan en conséquence.
9.100 Notre examen de la gestion de l'évaluation des programmes a révélé l'existence d'une gestion de projet insatisfaisante. Deux des évaluations que nous avons étudiées ont pris beaucoup plus de temps que prévu. Par exemple, l'évaluation de l'activité du Centre de télédétection qui a débuté en mars 1979, et une étude préparatoire à l'évaluation, ne se sont terminées qu'en avril 1982. L'évaluation de la Commission géologique du Canada a commencé en juillet 1979 et elle était encore en cours au moment de notre vérification. La planification et l'exécution de ces évaluations ne font pas l'objet d'un contrôle de gestion satisfaisant. Trop de temps a été consacré aux études préparatoires à l'évaluation ou aux analyses descriptives des programmes. La description du travail à accomplir est vague et ne comprend ni des plans de travail détaillés, ni un calendrier des projets d'évaluation. En conséquence, on a ajouté des activités et des rapports qui n'étaient pas prévus au début et on a modifié le but et la méthodologie des études alors que les évaluations étaient en cours.
9.101 La direction de l'Évaluation des programmes devrait réévaluer le temps et les ressources consacrés aux études préparatoires à l'évaluation et mettre au point un système amélioré de planification et de gestion des projets qui permettent d'établir clairement les résultats escomptés de l'évaluation et d'exercer un contrôle sous ce rapport.
Nous nous efforçons en ce moment de limiter le temps et les ressources consacrés aux études préparatoires à l'évaluation, bien qu'il soit entendu qu'il existera nécessairement des écarts en fonction de l'envergure, de la complexité et du degré de perfectionnement des composantes des programmes. Récemment, nous avons adopté des systèmes de gestion comprenant, entre autres, des plans de travail pour les directions, des plans de travail relatifs aux projets et des formulaires d'utilisation du temps; ces éléments serviront à contrôler toutes les phases d'évaluation des programmes.9.102 Pour contrôler l'efficacité des programmes, il faut que les gestionnaires du PMST disposent d'indicateurs précis d'efficacité pour chaque activité. Étant donné que la plupart des directions du PMST produisent de l'information scientifique ou technique à l'intention d'une gamme étendue d'utilisateurs, un des meilleurs moyens de contrôler l'efficacité est d'obtenir, d'une façon continue, les réactions de ces derniers. Dans de nombreuses directions, comme celles de la Physique du globe, des Levés et de la Cartographie et de la Télédétection, il existe des mécanismes officiels pour assurer la communication soutenue avec les utilisateurs. Il existe notamment une série de comités consultatifs comme le Conseil canadien géoscientifique, le Comité interministériel pour la télédétection et le Comité consultatif industriel sur les sciences de la Terre. Nous avons constaté que les directions avaient recours à une gamme étendue de mécanismes non officiels pour le contrôle de l'efficacité. Elles font appel, entre autres, aux conférences, à l'examen par les pairs et aux relations de travail avec l'industrie, les gouvernements et les universités. Ces mécanismes constituent de bons moyens de contrôler l'efficacité de leurs activités.
9.104 La plus grande source de services informatiques au sein du ministère est le Centre d'informatique qui fonctionne à titre de bureau de services internes. Il a été mis sur pied au début des années 1970 pour desservir le ministère et d'autres groupes scientifiques gouvernementaux. Alors que la grande partie du budget informatique lui était consacrée au début des années 1970, il ne représente maintenant que 33 p. 100 des dépenses annuelles totales qui sont de l'ordre de $ 18,6 millions ($ 12 millions pour le PMST). Le ministère dispose maintenant de plus de 100 mini-ordinateurs et plusieurs directions au sein du PMST possèdent leurs propres centres d'informatique.
9.105 L'expansion rapide de la technologie informatique offre de nombreuses possibilités d'accroître l'efficience du traitement de l'information scientifique et technique et de l'intégration de l'information au sein du Programme; par exemple, des systèmes informatiques permettent maintenant la collecte automatique de l'information sur la séismographie. Les systèmes automatisés d'information permettent non seulement d'accroître l'aptitude de transfert de l'information entre les directions, mais aussi d'améliorer en fin de compte l'accès des utilisateurs à cette information.
9.106 Au moment de notre vérification, il n'y avait apparemment aucune politique ou stratégie à l'échelle du ministère pour la fourniture des services informatiques, ni de plans de gestion à long terme pour répondre aux besoins dans ce domaine. Le ministère est conscient de cette situation et il a retenu les services d'un expert-conseil qui l'aidera à établir la politique informatique qu'exige le Conseil du Trésor. Ce travail vient tout juste de commencer. Il faut que les cadres supérieurs insistent davantage sur l'importance d'établir des lignes directrices et des plans précis dans le domaine de l'informatique afin d'accroître l'économie et l'efficience du programme.
9.107 Nous avons constaté qu'en raison du rôle actuel du Centre d'informatique qui est celui d'un organisme de services, il est difficile d'établir des plans généraux relatifs à l'application des ordinateurs au travail du PMST. Au moment de notre vérification, on n'avait pas effectué une évaluation impartiale du rôle du Centre d'informatique afin de déterminer si, à cet égard, il répondait efficacement aux besoins du programme, et d'examiner d'autres possibilités en ce qui a trait aux rôles, aux fonctions et aux activités du Centre.
9.108 Le ministère devrait réviser son approche vis-à-vis des services informatiques, établir un plan général d'informatique qui énonce clairement le rôle des ordinateurs en ce qui concerne la production, la diffusion et le stockage de l'information scientifique et administrative pour l'ensemble du programme. Cette révision devrait comprendre une réévaluation du rôle actuel du Centre d'informatique.
Dans le domaine de l'informatique, le ministère a nommé un conseiller indépendant qui a élaboré, sous forme d'ébauche, une politique de même qu'une structure de planification relativement à l'informatique. Cette ébauche fait actuellement (fin septembre) l'objet de discussions au niveau de la haute direction. Elle traite des domaines de l'informatique, de l'automatisation des bureaux, des télécommunications et des banques de données. Elle sera soumise au Comité de la politique informatique du ministère à la mi-octobre et, au début de 1983, au Comité principal de gestion du ministère pour qu'il donne son approbation finale. Une réévaluation du rôle du Centre d'informatique fait partie de ce processus.9.109 Il n'existait apparemment pas de politiques et de procédés à l'échelle du ministère pour guider les responsables du PMST en ce qui concerne le contrôle des acquisitions du matériel informatique, surtout les mini-ordinateurs et les micro-ordinateurs, les appareils de traitement de la copie et le matériel automatisé du Bureau. Il n'existait des études de faisabilité officielles que pour deux des sept cas que nous avons examinés. Le matériel informatique de cette nature est le fruit de quelques-uns des progrès techniques les plus rapides et les plus fondamentaux réalisés au cours des dernières années et il est en mesure, si on l'utilise convenablement, d'accroître sensiblement l'efficience du travail des utilisateurs scientifiques et administratifs.
9.110 Le ministère devrait établir une politique visant à assurer que ses acquisitions de biens et de services informatiques se conforment aux directives du Conseil du Trésor.
Une politique visant à assurer que les acquisitions de biens et de services informatiques par le ministère se conforment aux directives du Conseil du Trésor est incorporée à la politique et à la structure de planification que le conseiller en informatique est en train de mettre au point pour le ministère.9.111 Les procédés visant à assurer la protection des données essentielles ou valables sont insuffisants. On n'a pas recours à des méthodes de gestion des risques permettant de déterminer le coût de remplacement par rapport au coût de la protection. Par exemple, la direction des Levés et de la Cartographie a consacré deux années de travail et $ 1,6 million à convertir en données numériques l'information des cartes; toutefois, on ne protège pas ces données en les entreposant à l'extérieur. De même, le Centre canadien de télédétection (CCT) ne conserve pas de doubles de certaines bandes magnétiques qui renferment des données de base irremplaçables.
9.112 Le ministère devrait effectuer une évaluation des risques en ce qui concerne la nécessité de protéger des données valables et d'adopter des mesures de sécurité convenables.
Des procédés relatifs à l'évaluation des risques en ce qui concerne la nécessité de protéger des données valables et d'adopter des mesures de sécurité convenables sont incorporés à la politique et à la structure de planification que le conseiller en informatique est en train de mettre au point pour le ministère.
9.114 Ce manque de directives et de contrôle centraux a mené les secteurs particuliers du ministère à établir leurs propres procédés de passation des marchés, souvent à l'encontre des règlements actuels. Dans de nombreux cas, les contrats ont été préparés seulement après le début du travail ou de la prestation des services.
9.115 En ce qui concerne les contrats de services, il n'y avait pas d'évaluation officielle durant, ou à la fin desdits contrats. À défaut de dossiers, il n'existe pas de documentation sur le rendement antérieur et les gestionnaires risquent de passer des marchés avec des entreprises qui ont déjà fait preuve d'incompétence.
9.116 À la suite de la présentation du rapport de vérification interne à ses cadres supérieurs cette année, le ministère élabore de nouvelles politiques et procédés pour améliorer la gestion et le contrôle dans ce domaine.
9.118 CANMET a récemment établi une unité pour le transfert de la technologie et il est en train de donner suite aux recommandations que nous avons adressées au ministère à ce propos, lors de notre vérification de 1981 du domaine de la recherche et du développement.
9.119 Le Centre canadien de télédétection est chargé de mettre au point la technologie de télédétection par satellite et par aéronef, de réaliser des projets témoins dans ce domaine et d'accroître l'utilisation de la technologie en question grâce au transfert de la technologie.
9.120 Nos interviews ont révélé que le CCT était très respecté par les représentants du gouvernement fédéral, des gouvernements provinciaux et de l'industrie, en raison de sa façon d'aborder le transfert de la technologie. Le CCT utilise avec succès un large éventail de mécanismes de transfert de la technologie. Par exemple, il a recours, entre autres, aux contrats pour la recherche et le développement, il dispose d'une structure bien définie pour la consultation avec les autres ministères et avec les secteurs public et privé et il élabore des projets témoins de collaboration fédérale-provinciale. Nous avons constaté que la planification, l'exécution et l'évaluation des projets particuliers de transfert de la technologie étaient satisfaisantes. Le CCT pourrait toutefois améliorer son approche en définissant plus clairement ses buts en ce qui concerne des groupes particuliers d'utilisateurs, en déterminant comment les différentes approches peuvent permettre d'atteindre les utilisateurs éventuels et en déterminant la mesure dans laquelle diverses approches ont contribué à l'acceptation de la technologie par les utilisateurs.
9.121 Lorsque le CCT a été établi, on croyait que la technologie éprouvée de la télédétection fournirait suffisamment d'avantages pour assurer une acceptation rapide par les utilisateurs. Bien que des progrès aient été réalisés, la technologie n'a pas reçu l'accueil prévu. Afin d'enlever quelques entraves à l'utilisation des données sur la télédétection, le CCT a demandé et reçu des fonds et des années-personnes supplémentaires pour des projets de publicité et des projets témoins. Nous avons constaté que les organismes centraux et les autres ministères qui ont examiné la présentation du CCT ont fait part de perceptions différentes du rôle du CCT dans le domaine du transfert de la technologie. En conséquence, le CCT est incertain de la priorité à accorder au transfert de la technologie et du rôle qu'il doit y jouer.
9.122 Le CCT songe à une nouvelle initiative importante qui comporte le lancement d'un satellite-radar canadien (RADARSAT). Si ce projet est amorcé, il aura des répercussions importantes sur le rôle et le budget de l'organisation et il apportera toute une série d'avantages au Canada sur le plan de la technologie, des ressources et de l'économie. Nous avons constaté que, bien qu'un certain nombre d'études portant sur les coûts et les avantages de certains aspects du projet aient été effectuées ou prévues, il n'y a pas eu une évaluation complète des coûts et des avantages supplémentaires associés aux autres options en matière de transfert de la technologie (diverses options canadiennes, achat de données d'autres pays, coentreprises avec d'autres pays). Le CCT est conscient de la nécessité d'analyser les options permettant de fournir des données sur la télédétection pour répondre aux besoins des Canadiens.
9.123 Le Centre canadien de télédétection devrait définir son rôle en ce qui concerne le transfert de la technologie, établir des objectifs de transfert de la technologie en fonction des marchés cibles et des débouchés, élaborer des méthodes d'évaluation des stratégies de rechange pour le transfert de la technologie; il devrait établir des procédés d'évaluation des progrès et entreprendre une étude complète du projet RADARSAT par rapport aux autres options offertes pour répondre aux besoins de données obtenues par satellite canadien.
Le Centre canadien de télédétection est en train de définir d'une façon officielle son rôle et ses objectifs en ce qui concerne le transfert de la technologie, dans le cadre du processus de planification de la stratégie du ministère. Lorsqu'il y aura entente au niveau ministériel, le plan opérationnel du Centre sera modifié en conséquence. On s'attend que ce processus sera terminé le 31 mars 1983. D'ici cette date, nous modifierons toutes les descriptions de poste des directeurs et des chefs afin d'y incorporer les responsabilités de planification, de mise en oeuvre, de contrôle et d'évaluation du Programme de transfert de la technologie. Lors du choix des méthodes et des procédés d'évaluation des solutions de rechange et des progrès, nous tiendrons compte des objectifs approuvés de transfert de la technologie. Les évaluations techniques des solutions de rechange précises visant à répondre aux besoins en données qui proviennent des radars canadiens ont maintenant été effectuées dans le cadre de la phase A du projet RADARSAT ou elles sont en cours. Ces études seront incorporées à une évaluation économique générale qui sera terminée d'ici la fin de 1983 (avant le début de la phase B).
9.125 La fonction d'information au ministère est répartie entre un groupe chargé des communications pour l'ensemble de l'organisme et plusieurs unités au sein des directions. Le groupe chargé des communications pour l'ensemble de l'organisme se préoccupe surtout de fournir de l'information au grand public au moyen de documents publicitaires ou de publications générales. Les unités au sein des directions concentrent leurs efforts sur l'information technique ou scientifique destinée à des groupes précis comme l'industrie, les universités ou les organisations internationales. Par exemple, la Commission géologique du Canada fournit aux industries primaires de l'information sur la structure géologique d'une région donnée; la direction des Levés et de la Cartographie fournit des cartes topographiques à de nombreux utilisateurs. Le PMST est reconnu pour l'information technique et scientifique de grande qualité qu'il permet de fournir aux utilisateurs.
9.126 À l'heure actuelle, les responsables du PMST n'ont pas une approche bien définie visant à assurer la réalisation du sous-objectif d'information du public. La répartition des responsabilités en matière d'information publique entre la direction des Communications du ministère et les secteurs ou directions n'est pas claire; il en va de même de l'obligation générale de rendre compte de la réalisation du sous-objectif en question. En conséquence, les responsables du PMST ne savent dans quelle mesure l'on a réalisé le sous-objectif pour l'ensemble du programme.
9.127 Au cours du dernier exercice, plusieurs nouvelles initiatives ont été prises dans le domaine de l'information du public. Toutefois, sans politique et plan général pour le programme, on ne saura jamais avec certitude dans quelle mesure ces initiatives contribuent à atteindre le sous-objectif d'information du public.
9.128 Les responsables du PMST, de concert avec la direction des Communications, devraient établir un plan de communication décrivant comment atteindre le sous-objectif du programme par rapport à l'information du public et élaborer des procédés permettant de déterminer dans quelle mesure l'on a atteint ce sous-objectif.
La direction a subi des pressions très intenses l'obligeant à répondre aux besoins du Programme énergétique national. Nous reconnaissons d'emblée que les besoins du PMST en matière de communications augmentent, et la direction consacre des ressources supplémentaires à la planification des communications du PMST et à la mise en oeuvre d'un programme à cet égard. La planification progresse rapidement dans le secteur des Sciences de la Terre et nous avons maintenant plus recours aux mises à l'essai avant les campagnes et aux évaluations après les campagnes. La même façon de procéder est prévue dans le secteur de la Recherche et de la Technologie du PMST.
9.130 La mise en oeuvre des recommandations formulées dans le présent rapport constituerait un apport important à la qualité de ce plan. En améliorant la planification de leur stratégie, les responsables du PMST pourraient fournir une meilleure information sur les tendances globales qui influent sur le programme. En se dotant d'une capacité d'analyse économique, dans le contexte de la planification et de l'évaluation des programmes, il serait possible de mieux faire ressortir l'apport des activités du PMST à la mise en valeur et la gestion des ressources au Canada. En planifiant les ressources humaines, les responsables du Programme seraient mieux en mesure de définir leurs besoins en matière de personnel. En améliorant la planification dans le domaine de l'informatique, il serait plus facile de rationaliser les dépenses sous ce rapport.
9.131 Le Bureau du contrôleur général a proposé que les plans de dépenses présentent de l'information sur les réalisations des programmes, pour justifier les demandes de ressources. Un grand nombre des fonctions du PMST comportent des recherches scientifiques et il sera sans aucun doute difficile, dans ces cas, de fournir des mesures des réalisations. Pour les activités qui ne comportent pas de recherche, comme la cartographie topographique ou les inspections effectuées par la direction des Explosifs, les responsables du PMST sont en train d'élaborer des mesures des réalisations; toutefois, il faudra y introduire des contrôles afin de s'assurer qu'elles sont valables.