11.2 Nous avons constaté que les systèmes de gestion du ministère sont fondamentalement sains malgré les changements apportés, au cours des vingt dernières années, en ce qui a trait à la structure et aux niveaux des ressources. Cela s'explique en grande partie par la solidité de l'institution et par le sens du devoir de ses gestionnaires et des membres du haut commandement. Le MDN devra néanmoins améliorer ses communications avec le gouvernement ainsi que sa gestion des ressources humaines, sa gestion des ressources informatiques et ses systèmes d'information.
11.3 La pièce no 11.1 présente le budget autorisé du MDN pour 1981-1982; la pièce no 11.2 indique le nombre d'années-personnes autorisées et la répartition du personnel militaire et civil. De 1964 à 1975, le ministère a dû accepter une réduction, en termes de "dollars réels", de ses ressources et une réduction du nombre d'années-personnes autorisées. Le gouvernement s'est engagé en 1975 à accroître les ressources financières et les effectifs du ministère et il a entrepris une modernisation d'envergure des Forces canadiennes.
(Ces pièces ne sont pas disponibles)
11.4 Le MDN achète du matériel militaire de plus en plus complexe, notamment des chars, des avions de chasse et des frégates de patrouille. Cela exige une coordination des efforts pour recruter, former et entraîner des opérateurs et des techniciens. Le ministère s'occupe activement de recherche et de développement afin de maintenir des liens utiles avec le monde de la recherche internationale et afin, également, de réaliser des projets particuliers du ministère et du gouvernement.
11.5 Le fonctionnement des Forces canadiennes est axé sur le principe des "forces sur pied", c'est-à-dire qu'en cas de conflit, les opérations seront entreprises et assurées par les forces régulières et les forces de réserve disponibles à ce moment-là. Le ministère étudie présentement les besoins en matière d'effectifs, de matériel et d'installations de façon à appuyer pour une plus longue durée les Forces canadiennes au combat.
11.6 La structure du MDN, résumée à la pièce no 11.3, a été modifiée à plusieurs reprises au cours de la période de réorganisation (intégration et unification), c'est-à-dire de 1964 à 1975. Elle est demeurée la même depuis 1975. La Révision de la structure de la Défense (1975) a confirmé les rôles confiés aux Forces canadiennes dans le Livre blanc de 1971 intitulé " La Défense dans les années 70 ":
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11.7 La structure complexe du programme du MDN, décrite un peu plus loin dans ce rapport, exige l'utilisation de systèmes complexes de planification et de mesure de l'efficacité des programmes et des projets. Comme la conception et la production du matériel militaire exigent beaucoup de temps et que la durée d'utilisation de ce matériel est longue, les décisions prises aujourd'hui influeront pendant plusieurs années sur le potentiel du ministère et sur les coûts qu'il doit assumer. Le MDN doit donc faire l'analyse de ses besoins financiers pour les 15 prochaines années en présumant que les principaux éléments de la politique de défense ne seront pas modifiés. Le MDN réussit bien cette planification, si l'on tient compte des incertitudes qu'engendre l'inflation, en fonction de laquelle on n'établit des prévisions que pour un moyen terme de cinq ans.
11.8 Nous avons constaté que le processus de planification opérationnelle du MDN était efficace puisque les plans pouvaient être logiquement liés aux lignes directrices actuelles les 55 missions opérationnelles et les 11 tâches de l'infrastructure et qu'ils tenaient compte, au moins pour le court terme, des ressources que le gouvernement consacrait à la Défense nationale.
11.9 Une nouvelle politique ministérielle sur l'évaluation des programmes prévoit une fonction appropriée d'évaluation des programmes. Il existe déjà des plans provisoires d'évaluation et l'on travaille à l'élaboration des composantes de programme de concert avec celle des éléments de planification et d'une nouvelle méthode d'établissement des coûts.
11.10 On a commencé, en 1980, à utiliser le Système de mesure de la performance et sa mise au point se poursuit. On est à apporter deux améliorations importantes qui ajouteront, aux mesures d'approximation sur l'état de préparation, des mesures des résultats relatives à la capacité de combat et qui assureront l'élaboration de méthodes permettant de lier les coûts aux mesures de l'efficacité.
11.11 Il est nécessaire que le ministère devant la complexité de la structure du programme et les difficultés de lier les coûts aux objectifs du programme, consulte le comité compétent du Cabinet afin de déterminer les éléments de planification, les composantes du programme et les présentations qui doivent figurer dans les Stratégies globales et dans les Plans d'exploitation pluriannuels afin qu'il soit plus facile d'établir des liens entre la politique et la planification des dépenses.
11.12 La définition des besoins en ce qui a trait au matériel principal et l'ordre des priorités sur ce chapitre se fondent sur une "évaluation militaire qui se veut la meilleure possible" dans le cadre du processus d'expansion des Forces. Ce processus serait moins ardu si le Cabinet fournissait des directives plus précises sur l'ordre des priorités relatif aux principaux engagements du ministère et sur l'importance à accorder à ces engagements. L'amélioration des présentations dans les Stratégies globales et dans les Plans d'exploitation pluriannuels ouvrirait la voie vers une formulation de telles directives.
11.13 Les procédés d'acquisition de matériel principal peuvent souvent paraître lents et tortueux. Cela serait attribuable, en grande partie, à la complexité des projets, notamment la nécessité de satisfaire aux exigences des organismes centraux et d'autres ministères du gouvernement, plutôt qu'au système de gestion des projets du MDN. Une fois que l'on a précisé les besoins et que les priorités sont établies, le ministère utilise un système très moderne pour déterminer clairement les besoins, préciser et analyser les options, aire l'analyse des coûts et de la disponibilité et préciser le projet d'acquisition afin de faciliter la réalisation, la surveillance et le contrôle efficaces du projet.
11.14 Le chef de l'état-major de la Défense et le sous-ministre ont indiqué que l'amélioration de la gestion du personnel militaire et civil constitue une grande priorité. Au cours des dernières années, le MDN a amorcé plusieurs projets qui ont trait aux ressources humaines.
11.15 Nous avons constaté que la planification des ressources humaines (militaires) donnait de bons résultats en ce qu'elle servait à déterminer les ressources humaines nécessaires à la réalisation des objectifs opérationnels et à élaborer les plans d'action permettant de satisfaire à ces besoins.
11.16 Le MDN a bien consigné l'organisation du processus de formation du personnel et les méthodes qui s'y rapportent; en outre, les besoins en matière de formation étaient fondés sur les exigences opérationnelles. L'Étude de l'instruction individuelle, entreprise par le ministère, veut examiner les secteurs qui nécessitent des améliorations, par exemple, l'utilisation de l'information sur les coûts pour étayer des décisions en rapport avec la formation.
11.17 Bien que le MDN possède des politiques de validation des programmes de formation militaire individuelle, de façon à s'assurer que ceux-ci répondent aux besoins des utilisateurs, peu de travail a été fait à ce titre. Il importe que le ministère voie à ce que soient respectées ces politiques afin que l'on puisse obtenir le maximum des dépenses consacrées à la formation.
11.18 Le ministère a dépensé, en 1981-1982, plus de $ 50 millions pour l'utilisation et l'entretien de plusieurs systèmes informatiques imposants et complexes, notamment des systèmes de logistique servant au contrôle de l'utilisation et de l'entretien du matériel, un vaste système d'obtention de matériels et d'approvisionnement servant au contrôle des stocks de fournitures et de pièces de rechange pour les cinq commandements ainsi que des systèmes relatifs au personnel qui facilitent la gestion des ressources humaines. Ces systèmes ont été élaborés et mis en place à la fin des années 60 et au début des années 70. Certains de ces systèmes, comme l'a admis le MDN, ne peuvent plus répondre aux besoins des utilisateurs et ils devront être repensés.
11.19 Le ministère est en voie de réorganiser la gestion du système d'informatique et d'information afin de fournir une orientation et un contrôle centraux améliorés. Il existe des plans pour pallier l'absence de règles administratives claires en ce qui concerne, par exemple, l'importance et le rôle des ordinateurs au sein du ministère et les critères qui servent à déterminer les exigences relatives à la sécurité et à la capacité de survie des systèmes. Le MDN doit également améliorer sa planification en ce qui a trait à l'utilisation efficace des ressources informatiques et trouver le moyen d'accroître la productivité des procédés de mise au point et d'entretien des systèmes informatisés.
11.21 En temps de paix, les dépenses consacrées à la défense servent à promouvoir des objectifs gouvernementaux dans les secteurs, par exemple, de l'expansion industrielle, technologique et régionale. Les Forces armées actuelles participent régulièrement à des activités autres que des activités militaires. Par exemple, elles participent au Programme d'emploi d'été pour les jeunes, à des opérations de recherche et de sauvetage et à la surveillance des zones de pêche et de la formation des glaces. On fait également appel à leurs services, le cas échéant, pour la lutte contre les feux de forêt ou pour assurer la sécurité lors d'événements internationaux comme les Jeux olympiques. La diversité des tâches à accomplir rend plus difficile la mesure de l'efficacité et le lien entre les dépenses et les résultats en ce qui a trait aux programmes. On aborde plus avant ce sujet aux paragraphes 11.39 et ceux qui suivent, qui traitent de la planification et de l'efficacité.
11.22 Le contexte social. Le Canada n'a participé à aucun conflit depuis plus de 30 ans et il a été de plus en plus difficile de maintenir une "tradition militaire", un "esprit de corps" au sein des Forces canadiennes; le haut-commandement estime que ce sont là des éléments essentiels pour assurer la qualité opérationnelle de l'état de préparation des troupes.
11.23 La nécessité d'assurer chaque année la relève de plus de 10 000 militaires qui quittent les Forces canadiennes vient compliquer les processus de planification des ressources humaines, de prévision des besoins de formation et de recrutement. Si l'on ajoute à cela le problème que pose une technologie en évolution rapide, l'on constate que ces difficultés sont encore plus grandes dans les secteurs qui ont recours à des systèmes d'ingénierie et d'informatique.
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11.24 Ces points, et d'autres encore, ont amené le MDN à prendre les initiatives mentionnées aux paragraphes 11.70 et ceux qui suivent, qui traitent de la gestion des ressources humaines.
11.25 Le contexte technologique . Le ministère fait l'acquisition d'un matériel militaire de plus en plus complexe, notamment des chars, des avions de chasse et des frégates de patrouille. Il faut alors assurer la coordination des efforts en vue du recrutement, de la formation et du perfectionnement des opérateurs et des techniciens. Cela présuppose également des efforts importants dans le domaine de la recherche et du développement afin de maintenir des liens utiles avec le monde de la recherche internationale et afin, également, de réaliser des projets particuliers du ministère et du gouvernement.
11.26 L'ampleur et le contenu technique du programme d'obtention de matériels du ministère ont une incidence importante sur le succès de certains projets gouvernementaux, non seulement dans le domaine de la recherche et du développement mais également dans celui du développement industriel, si l'on tient compte des ententes de contrepartie, des transferts de technologie, des exigences liées au contenu canadien et de la désignation des fournisseurs à utiliser. Ces facteurs viennent compliquer la gestion des grands projets d'équipement et obligent les équipes de projet à travailler en collaboration étroite avec plusieurs groupes de l'extérieur ou du MDN.
11.28 Nous avons également assuré le suivi des vérifications que le Bureau du vérificateur général avait précédemment effectuées auprès du MDN et nous avons constaté que celui-ci avait réagi de manière positive à nos recommandations. Notre suivi comportait un examen de la mise au point du Système d'information financière et de la fonction de vérification interne; ces deux secteurs ont fait l'objet de commentaires dans le supplément au Rapport annuel de 1975. Notre examen du Système d'information financière s'intégrait à notre examen de la gestion de l'informatique. Notre examen de la vérification interne se retrouve dans une autre section de ce rapport.
11.29 Dans les secteurs de la planification et de l'efficacité, nous avons examiné:
11.31 Dans le secteur de la gestion des ressources humaines, nous avons surtout examiné la gestion des ressources humaines (militaires), c'est-à-dire:
11.34 Dans le cas de la vérification interne, nous avons examiné le progrès accompli par le ministère en ce qui a trait à l'utilisation des normes de vérification interne établies par les organismes centraux à l'intention des ministères.
11.35 Après avoir effectué les examens susmentionnés, nous avons évalué dans quelle mesure le MDN est prêt à établir son plan de dépenses ministérielles.
11.37 Communications avec le gouvernement. En 1980, le gouvernement instaurait le Système de gestion des politiques et des dépenses ainsi que le système des comités du Cabinet qui s'y rapporte et les enveloppes des secteurs de dépenses dans le but d'améliorer la formulation des politiques et l'ordre des priorités en établissant, entre autres, des liens plus précis entre les politiques et la planification des dépenses. Trois des principaux documents ministériels destinés à étayer le système ont pour titre "Stratégie globale", "Plan d'exploitation pluriannuel" et "Plan d'exploitation de l'année budgétaire". La Stratégie globale fournit au ministère un moyen utile de formuler ses vues sur les questions de politiques. Dans la section de ce rapport qui traite de la planification et de l'efficacité, nous étudions la manière dont a évolué l'utilisation de ces documents par le ministère; dans les sections suivantes, nous désignons ce processus par l'expression "instauration de communications améliorées dans le cadre du Système de gestion des politiques et des dépenses."
11.38 Travaux d'amélioration. Le ministère possède de nombreuses fonctions d'examen et de contrôle de la gestion, notamment la vérification interne, des évaluations, des études, des groupes de travail et divers groupes d'examen de la gestion. Des travaux d'amélioration sont constamment en cours dans la plupart des grands secteurs de gestion. Ces travaux découlent d'examens internes, de méthodes de contrôle et de pressions externes, notamment les observations du groupe de travail sur l'unification des Forces canadiennes, les directives et les lignes directrices du Conseil du Trésor et les recommandations formulées par le Bureau du vérificateur général.
11.40 Structure du programme. La politique de défense du Canada est étroitement liée à celle de ses alliés. L'objectif stratégique de dissuasion repose sur des ententes collectives de défense visant à faire en sorte qu'une agression par des forces présumément hostiles soit trop coûteuse pour eux aux plans politique, social et économique. Le Canada, tout en assurant la défense de sa propre souveraineté, contribue également aux projets de défense collective, par le biais de divers engagements qu'il assume au sein de l'OTAN, de NORAD et des missions internationales de maintien de la paix. Les grands objectifs du programme de défense sont axés sur la réalisation de ces engagements.
11.41 La pièce no 11.4 donne un sommaire de la structure du programme. La pièce no 11.5 fournit un modèle plus détaillé de la structure. Voici une explication des termes utilisés dans les pièces:
(Ces pièces ne sont pas disponibles)
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11.44 Comme la conception et la production du matériel militaire exigent beaucoup de temps et que la durée d'utilisation de ce matériel est longue, les décisions prises aujourd'hui influeront pendant plusieurs années sur le potentiel du ministère et sur les coûts qu'il doit assumer. Le MDN doit donc faire l'analyse de ses besoins financiers pour les 15 prochaines années en présumant que les principaux éléments de la politique de défense ne seront pas modifiés. Il réussit bien cette planification, si l'on tient compte des incertitudes qu'engendre l'inflation, en fonction de laquelle on n'établit les prévisions que pour un moyen terme de cinq ans.
11.45 La planification opérationnelle, en général, nécessite l'établissement de niveaux d'activité pour les unités opérationnelles qui permettront d'atteindre les niveaux souhaités d'efficacité, en tenant compte des restrictions touchant les ressources disponibles. Celles-ci sont attribuées de manière à permettre d'atteindre des niveaux d'activité convenus et les budgets sont établis en conséquence.
11.46 Nous avons constaté que le système de planification opérationnelle était efficace, c'est-à-dire que:
11.49 Les missions (tâches) pour lesquelles il existe plus d'un niveau de performance du MDN ne peuvent être mesurées utilement en termes de résultats, sauf dans des cas où les réalisations exigées pour atteindre les NP du MDN qui s'y rapportent visent un objectif commun. Par exemple, il n'est pas facile de mesurer la mission décrite à la pièce no 11.5, en raison de la difficulté qui consiste à englober les "extrants" de chaque unité opérationnelle dans la mesure globale de la mission.
(Cette pièce n'est pas disponible)
11.50 À l'heure actuelle, le Système de mesure de la performance ne comporte pas d'information sur les coûts. Toutefois, le ministère s'efforce d'établir des liens entre les coûts et les pourcentages d'efficacité des NP. L'assignation de tâches multiples ajoute aux difficultés de cette entreprise.
11.51 Le Système de gestion des politiques et des dépenses et l'évaluation des programmes. L'introduction, en 1980, de ce système de gestion a fourni des outils très utiles pour l'échange de renseignements entre le gouvernement et le ministère. Ces outils rendent plus facile la formulation, par le gouvernement, de jugements politiques éclairés et, ajoutés à la rétroaction provenant du gouvernement, ils fournissent un cadre précis pour les travaux de planification, de réalisation et de communication de l'information qui a trait aux activités du ministère.
11.52 Le MDN a créé son bureau de l'Évaluation des programmes en 1972. En 1981, le ministère a promulgué une nouvelle politique qui a recours au concept d'évaluation des programmes que l'on retrouve dans le Guide sur la fonction de l'évaluation de programme du Conseil du Trésor. Auparavant, les évaluations étaient effectuées en se fondant sur des directives spéciales émises par le sous-ministre, par le chef de l'état-major de la Défense et par le vice-chef de l'état-major de la Défense. Les évaluations portaient surtout sur les aspects des tâches de l'infrastructure. Les études préparatoires en cours et les plans d'études pour l'avenir s'attachent avant tout aux missions opérationnelles.
11.53 Le Système de gestion des politiques et des dépenses et les exigences liées aux évaluations de programme ont forcé le MDN à repenser sa structure de programme. En ce qui a trait aux propositions pluriannuelles sur les ressources qui doivent figurer dans le Plan d'exploitation pluriannuel, le programme de défense doit être décomposé en "éléments de planification". Ceux-ci seront fondés sur les objectifs du programme, en tenant compte des modifications à apporter par suite des décisions du Cabinet ou du Conseil du Trésor, et ils sont destinés à établir un meilleur lien entre les ressources nécessaires et les résultats réels et prévus du programme. L'obligation d'agir ainsi découle de l'objectif fondamental du Système de gestion des politiques et des dépenses, c'est-à-dire faire en sorte que la planification des dépenses se fasse en fonction de la politique établie. Toutefois, il est difficile pour le MDN de mettre sur pied un système de ce genre, et cela pour les raisons suivantes:
11.55 Le ministère a mis sur pied un comité directeur formé de représentants des bureaux du Programme, de l'Évaluation et de l'Administration financière afin d'assurer la coordination de l'élaboration des éléments de planification et des composantes du programme et de tenir compte des implications en matière de gestion financière, y compris la réforme du Budget des dépenses. Les résultats de ces travaux devraient constituer, pour plusieurs années, l'élément de base des communications entre le ministère et le gouvernement.
11.56 Nous discutons, dans les pages qui suivent, certaines questions particulières. À notre avis, le MDN devrait les étudier en consultation avec le comité compétent du Cabinet.
11.57 Stratégie globale. La Stratégie globale du ministère, déposée en mars 1981, fournit une évaluation des besoins de financement du Programme des services de défense, au cours des 15 prochaines années. Bien qu'une évaluation à si long terme ne soit pas nécessaire, en vertu du Guide du système de question des politiques et des dépenses du Conseil du Trésor, il serait bon de continuer à l'effectuer étant donné qu'elle est compatible avec la nature du programme en question et avec la façon d'aborder les dépenses en matière de défense.
11.58 La Stratégie globale de mars 1981 n'a pas passé en revue les objectifs du ministère comme le propose le guide du Conseil du Trésor. Cela est compatible avec l'hypothèse sous-jacente voulant que les rôles, les objectifs et les tâches du MDN demeurent inchangés dans l'avenir prévisible, en vertu de la stratégie nationale de contribution à la défense collective. Il serait bon de discuter avec le comité compétent du Cabinet à quelle fréquence le ministère devrait analyser cette hypothèse dans le cadre de la Stratégie globale et de déterminer l'envergure de cette analyse.
11.59 La Stratégie globale de mars 1981 ne comportait pas également une étude des solutions de rechange qui permettent d'atteindre les objectifs du programme de défense et d'effectuer les tâches, comme le propose le guide du Conseil du Trésor. Une telle étude serait normalement de nature à indiquer d'autres façons de dépenser, associées soit à des efforts à d'autres niveaux, soit à des formulations différentes de tâches ou d'objectifs. Un examen de la portée que devrait avoir cette étude pourrait comprendre les points suivants:
11.61 Ces présentations peuvent également être sources d'autres incertitudes, en raison de la nature particulière de certaines tâches. Lorsqu'il est nécessaire de consacrer plus d'efforts à ces tâches, on y transfère nécessairement des ressources prévues au début pour d'autres tâches, de sorte qu'il est possible que les résultats que l'on attendait de ces autres tâches ne soient pas atteints.
11.62 L'examen de ces aspects du Plan d'exploitation pluriannuel avec le comité compétent du Cabinet pourrait aider les ministres à bien comprendre les effets de l'assignation de tâches multiples et de l'établissement de tâches spéciales.
11.63 Le ministère, après avoir consulté le comité compétent du Cabinet, devrait déterminer:
Le ministère approuve la recommandation, car il la juge raisonnable et croit qu'elle pourra être utile.
11.65 Des projets de cette envergure ont des répercussions importantes à long terme au sein du ministère:
11.66 Les phases initiales d'un projet, au cours desquelles le ministère s'engage à acquérir des articles précis, revêtent une très grande importance. Nous avons axé notre examen sur ces phases que l'on pourrait décrire ainsi:
11.69 À la lumière de notre évaluation du Système de gestion du programme de la défense, il convient de traiter brièvement de la longue période de temps qui s'écoule parfois entre la phase de définition des besoins et la livraison du matériel. Une des causes de cette lenteur est évidemment la complexité inhérente des projets d'acquisition de matériel principal; par exemple, le nouvel avion de chasse doit être en mesure d'effectuer trois missions, chacune comportant des exigences tout à fait différentes. Toutefois, la cause la plus importante est que le gouvernement s'intéresse tout particulièrement à ces projets de grande envergure car il y voit la possibilité d'atteindre des objectifs qui dépassent le cadre de ceux du MDN, comme l'expansion industrielle et régionale. Cela nécessite la participation d'autres ministères et des organismes centraux par l'entremise de comités interministériels qui doivent peser plusieurs facteurs importants et choisir entre beaucoup de possibilités en vue d'atteindre divers objectifs. On ne peut concevoir des systèmes de gestion ministériels qui accéléreront ce processus; il est seulement possible de concevoir des systèmes qui fourniront l'information voulue et qui s'adapteront aux décisions, une fois qu'elles sont prises.
11.73 D'autres initiatives internes ont également une grande incidence sur la gestion des ressources humaines. Le ministère espère que le travail de son groupe d'étude sur les politiques en matière de gestion du personnel et du conseil chargé des politiques sur le personnel militaire permettra:
11.76 Plusieurs facteurs importants influent sur l'envergure de la formation individuelle:
11.80 Selon la politique actuelle du ministère, les utilisateurs du système de formation individuelle c'est-à-dire les unités au service desquelles oeuvrent les personnes qui ont reçu une formation doivent confirmer la validité de la formation offerte et indiquer si elle répond à leurs besoins. Bien que les procédés de validation soient consignés comme il convient, nous avons constaté que l'on avait effectué très peu de validation.
11.81 Le ministère devrait faire observer la politique et les procédés actuels au sujet de la validation des cours de formation individuelle afin de s'assurer qu'il obtienne le maximum des dépenses consacrées à la formation.
Le ministère approuve la recommandation. On reconnaît la nécessité d'une méthode de validation efficace et officielle et l'on prend actuellement des mesures afin de l'appliquer. On a créé une classification distincte (perfectionnement de l'instruction) en partie pour répondre à ce besoin.11.82 Systèmes d'information sur les ressources humaines. Il faudrait lire la présente section de concert avec la section subséquente sur la gestion du traitement électronique des données qui traite de questions plus vastes qui ont une incidence sur les systèmes d'information sur les ressources humaines.
11.83 En temps de paix, deux systèmes-clés, le Système d'information pour la gestion du personnel et le Système automatisé d'information sur les effectifs contiennent des données sur les personnes et des renseignements sur les effectifs par grade, métier ou catégorie d'emploi. Chaque mois, on fusionne ces systèmes afin d'obtenir des rapports de gestion à l'intention des personnes chargées de la gestion des carrières, des commandants dans les régions et des autres intéressés. Le ministère est au courant des faiblesses de ces systèmes et des besoins d'information des utilisateurs qui ne sont pas comblés à l'heure actuelle. Nous avons examiné ce qui se fait en vue d'améliorer les systèmes. Ce travail comporte l'établissement de trois systèmes supplémentaires visant à fournir aux gestionnaires des carrières, l'accès direct à la banque de données sur les ressources humaines, à offrir, en cas d'urgence, la possibilité de connaître l'état des ressources humaines au niveau du Quartier général du commandement et de repérer ces ressources, ainsi qu'à fournir de l'information sur les ressources humaines et la capacité de traitement des données au niveau de la base.
11.84 Nous avons constaté que les utilisateurs avaient assez bien participé à la conception des nouveaux systèmes, à l'établissement de la base de données pertinentes nécessaires et à l'élaboration de normes pour faire en sorte que l'information fournie soit exacte, complète et opportune. En outre, on a tenu compte comme il se doit de la nature confidentielle des données recueillies et on a consigné et communiqué comme il convient les procédés et les instructions destinés aux utilisateurs et aux opérateurs.
11.85 Toutefois, deux des systèmes en voie d'élaboration reposent sur des éléments importants du Système d'information pour la gestion du personnel. Le ministère a reconnu que ce système accusait des faiblesses en ce qui concerne la pertinence, l'opportunité et l'exactitude de l'information fournie, surtout par rapport aux exigences des deux systèmes qui y seront rattachés. Ces faiblesses sont attribuables à la conception du Système d'information pour la gestion du personnel et les nouveaux systèmes qui y seront rattachés ne seront probablement pas efficaces. Ayant reconnu ce fait, le ministère a entamé un projet visant à mettre à jour le Système d'information pour la gestion du personnel et il a remis à plus tard l'achèvement d'un des nouveaux systèmes. Il met en place l'autre nouveau système car il estime que ses avantages en justifient le coût.
11.87 Les activités quotidiennes du ministère, en temps de paix, sont appuyées par plusieurs systèmes considérables de TAD dont le coût d'entretien et de fonctionnement s'élève à plus de $ 50 millions par année. Il s'agit des systèmes suivants:
11.88 Nous avons examiné les activités de gestion du TAD visant à appuyer les systèmes d'administration et de contrôle qui, en retour, appuient les opérations ministérielles. Étant donné que nous n'avons pas examiné les systèmes de TAD tactiques, notre vérification s'est limitée aux aspects liés à la gestion des systèmes de TAD, définis par le Conseil du Trésor et dont il est question dans le document de planification du système de TAD intégré du ministère.
11.89 Les principaux systèmes de TAD ont été mis au point et en place à la fin des années 1960 et au début des années 1970; à l'époque, on estimait qu'ils étaient très perfectionnés. Toutefois, il est maintenant nécessaire de reconcevoir certains de ces systèmes, surtout en raison de leur âge et de l'accroissement de la demande interne et externe pour des renseignements plus nombreux et améliorés, à des fins de gestion. En outre, il importe d'instaurer de nouveaux systèmes dans certains cas. Au lieu d'examiner des applications précises en détail, nous avons analysé, en général, les politiques, les normes, les pratiques et les procédés de gestion des systèmes de TAD du ministère ainsi que les initiatives prises en vue d'améliorer ces systèmes. Nous avons procédé de cette façon car le besoin le plus pressant de gestion des systèmes de TAD au sein du MDN est d'acquérir une capacité qui permettre la mise en place de nouveaux systèmes et de nouvelles techniques.
11.90 Le ministère a reconnu le besoin d'agir ainsi et il est en train de prendre, ou il a déjà pris, des mesures importantes à cet effet. Par exemple,
11.92 Restructuration. Au moment où ces lignes ont été rédigées, les responsabilités de la gestion du système de TAD se répartissaient comme suit:
11.93 Au cours de la première phase de la restructuration, le ministère prévoit rassembler toutes ces fonctions sous le contrôle du SMA (Finances), par l'entremise du gestionnaire du TAD, sauf les services de soutien relatifs à l'ingénierie du matériel (informatique) qui doivent demeurer sous l'autorité du SMA (Matériels).
11.94 Un protocole d'entente explique en détail, à l'intention du gestionnaire du TAD, la responsabilité à l'égard des services de soutien à l'ingénierie du matériel (informatique). On a accordé cette exception parce que les ingénieurs ont d'autres responsabilités, dont celles de fournir de l'aide aux utilisateurs des systèmes de TAD tactiques. À cause de cette exception, il pourrait demeurer nécessaire de s'en référer aux échelons supérieurs pour les questions relatives aux attributions et il y a l'inconvénient que le personnel-clé nécessaire à la mise en place de nouvelles techniques ne pourra travailler en équipe.
11.95 Le comité des politiques régissant le TAD devrait surveiller de près les activités dont il est question dans le protocole d'entente conclu entre le gestionnaire du TAD et le groupe de soutien à l'ingénierie du matériel (informatique), afin de s'assurer que le ministère retire tous les avantages possibles de la restructuration.
Le ministère prendra des mesures en conséquence. La recommandation sera appliquée suivant les stipulations du protocole d'entente.11.96 La seconde phase prévue de la restructuration comporte l'établissement de cinq centres fonctionnels de traitement par ordinateur, contrôlés par l'utilisateur. Chaque centre élaborera ses propres programmes d'application, assurera leur maintien et verra au fonctionnement de ses propres ordinateurs. Le gestionnaire du TAD continuera à s'occuper des politiques, de la planification et des autres activités centrales, et le groupe de soutien à l'ingénierie du matériel (informatique) continuera à relever du SMA (Matériels).
11.97 La restructuration sera une réussite dans la mesure où le ministère parviendra à s'occuper efficacement des questions relatives aux politiques, à la planification, à l'efficience, à la dotation en personnel et à l'évaluation du système de TAD. Comme il en est question plus loin, des améliorations dans ces domaines s'imposent avant que la seconde phase de la restructuration puisse être entamée de manière que le gestionnaire du TAD soit en mesure de fournir une orientation fonctionnelle efficace aux utilisateurs du système.
11.98 Politique concernant le TAD. La gestion des ressources du TAD et l'élaboration de ses applications devraient être fonction des plans des programmes ministériels qui, en retour, reflètent les objectifs ministériels. Ce qui importe beaucoup pour le ministère, c'est d'en arriver à une formulation précise des rôles que doit jouer le système de TAD en temps de crise ou de guerre. Ces rôles pourraient servir de fondement lors de l'établissement des politiques et des priorités du TAD, de l'analyse des risques et des éventualités, de la détermination des exigences en matière de sécurité et de capacité de survie et de l'établissement de plans pour faire face aux imprévus. L'amélioration des communications, dans le cadre du Système de gestion des politiques et des dépenses, devrait faciliter l'élaboration de directives ministérielles visant à améliorer la gestion du système de TAD, en contribuant à l'établissement des priorités ministérielles. Toutefois, le ministère ne peut attendre que cette amélioration se produise. En dépit des principes directeurs actuels du MDN, il y a désaccord entre les gestionnaires et les commandants au sujet des rôles que le système de TAD devrait jouer au sein du MDN, surtout en temps de crise.
11.99 La haute direction devrait, dans le but de s'assurer que l'on apporte suffisamment d'attention à la mise au point st à l'entretien des systèmes de soutien de TAD, préparer un énoncé de politique qui reconnaît l'apport virtuel de tels systèmes à une administration et à une exploitation efficientes et efficaces au sein du ministère. L'énoncé devrait mettre un accent tout particulier sur le rôle unique que joue le MDN en temps de guerre et de crise.
Le ministère fait savoir que la directive P25/77 sur les politiques du Quartier général de la Défense nationale (Politique du MDN concernant le traitement automatique des données (TAD)) décrit clairement le rôle et le champ d'application du TAD en ce qui a trait au soutien des engagements du ministère en temps de guerre et lors des situations d'urgence, mais il admet qu'il y aurait lieu d'améliorer la directive en y incorporant la recommandation susmentionnée.11.100 Le gestionnaire du TAD devrait élaborer des politiques à soumettre à l'approbation du comité des politiques régissant le TAD, au sujet:
Le MDN approuve la recommandation touchant les critères de priorité, de sécurité et de capacité de survie, et les besoins en matière d'analyse des risques et de planification d'urgence. Le ministère avait déjà constaté ces lacunes, qui sont en voie d'être corrigées.11.101 Plans de TAD. Le ministère dispose d'un grand nombre de plans de TAD, dont le document de planification stratégique du système de TAD intégré. Toutefois, il ne possède pas de plan approfondi à long terme qui détermine non seulement les paramètres conceptuels en vue de la mise au point future du système de TAD, mais aussi les exigences à long terme en ce qui concerne le matériel (informatique), le logiciel, les communications et le personnel et les plans permettant de respecter ces exigences. Le MDN ne possède pas non plus de plan approfondi à court terme au sujet du matériel (informatique), des applications, du logiciel, des communications et du personnel. De tels plans, de même que des plans de contrôle et de rétroaction convenables, sont nécessaires car ils permettent d'assurer une utilisation efficace des ressources du TAD au cours des années à venir.
11.102 Le ministère devrait incorporer à son document de planification stratégique du système de TAD intégré des plans à long terme en ce qui concerne le matériel (informatique), le logiciel, les communications et le personnel, et il devrait établir un plan à court terme qui serait intégré au plan à long terme et à ses priorités opérationnelles.
Le ministère fait savoir que le nouveau programme de TAD du MDN d'une durée de 3 ans vise à répondre aux besoins à court terme. Par ailleurs, le programme à long terme permet de prévoir les besoins des projets actuels en matière de systèmes, de communications et de personnel jusqu'à concurrence de vingt ans. En raison des changements technologiques et des changements au niveau des besoins des usagers, le ministère ne peut donner davantage de précisions pour la période consécutive à celle couverte par le programme.11.103 Dotation et efficience de la mise au point des systèmes. Pour pouvoir accroître sensiblement les capacités du système de TAD dans un temps relativement court, il est nécessaire d'avoir à son service des professionnels hautement qualifiés dans le domaine en question. Le ministère soutient qu'il n'a pas suffisamment d'employés à son service dans le domaine du TAD pour s'occuper des activités actuelles et pour se charger des mises au point prévues. En outre, de nombreux postes-clés y sont occupés, sur une base de roulement, par des militaires qui proviennent de domaines autres que ceux du TAD et qui ne possèdent pas d'expérience approfondie dans le secteur informatique, d'où l'inefficience de la mise au point et de l'entretien des systèmes.
11.104 À court terme, il serait possible de réduire la pénurie de main-d'oeuvre en embauchant des personnes qui possèdent les aptitudes et l'expérience voulues ou en embauchant des contractuels et en prenant les mesures nécessaires en vue d'accroître la productivité. À long terme, il y aurait possibilité de réduire cette pénurie:
Le ministère approuve la recommandation. Le MDN s'est efforcé d'engager des informaticiens à titre permanent ou à contrat, mais sa campagne de recrutement n'a eu qu'un succès mitigé en raison de l'intense compétition que le MDN doit livrer sur ce chapitre aux autres ministères et à l'entreprise privée. Le ministère se propose de continuer à affecter des militaires à des postes d'informaticiens afin de s'assurer de disposer des connaissances techniques acquises grâce aux activités fonctionnelles que le MDN appuie et de pallier le problème en comblant des postes vacants d'informaticiens. À long terme, on ne pourra solutionner le problème qu'en engageant un plus grand nombre d'informaticiens et en s'efforçant, de concert avec les autres ministères, de créer des conditions intéressantes qui attireront les candidats éventuels. Pour sa part, le MDN augmente le nombre de cours d'informatique dans ses collèges militaires et participe à des débats ouverts avec d'autres ministères où l'on s'efforce de trouver une solution à ce problème.11.107 Évaluation. Le gestionnaire du TAD est chargé d'évaluer les systèmes actuels d'application du TAD afin de déterminer s'ils répondent efficacement et de façon continue aux besoins des utilisateurs. En raison de l'envergure des activités courantes et prévues visant la reconception des systèmes de TAD, on n'effectue pas, en ce moment, d'évaluations des applications qui sont en place. Toutefois, au fur et à mesure que de nouvelles applications seront mises en place, la fonction d'évaluation jouera un rôle de plus en plus important en vue d'assurer la gestion efficace à long terme des ressources du TAD.
11.110 Il existe deux besoins d'information sur les coûts dont il est question dans des sections antérieures de ce rapport et que l'on n'avait pas encore comblés. Sous "Planification et efficacité", nous avons traité de la nature de l'information sur les coûts qu'on pourrait fournir au gouvernement afin de faciliter les prises de décisions dans le cadre du Système de gestion des politiques et des dépenses et, sous "Gestion des ressources humaines", nous avons décrit les initiatives prises par le ministère en vue d'accroître et d'améliorer l'utilisation des analyses coûts-avantages dans le but d'étayer les décisions de gestion dans ce domaine.
11.112 Le MDN a émis une politique sur l'évaluation des programmes et il a mis sur pied le Comité de vérification et d'évaluation des programmes. Ce dernier, aidé par les vérificateurs internes, élabore présentement une politique révisée sur la vérification interne. Tout porte à croire que cette politique, associée à d'autres améliorations en cours, rendra la fonction de vérification interne plus efficace, c'est-à-dire que les vérificateurs internes: