1.8 Mon mandat prend fin dans la douzième décennie d'existence du Bureau. J'ai eu le privilège et l'honneur de servir mon pays en qualité de huitième vérificateur général. Ma tâche s'est révélée passionnante en ce que mon Bureau a cherché, et trouvé, des moyens novateurs et efficaces de mieux servir son client, le Parlement.
1.9 Pendant chacune des dix années où j'ai exercé les fonctions de vérificateur général du Canada, le chapitre d'introduction de mon rapport annuel m'a fourni l'occasion de traiter de l'obligation de rendre compte de l'utilisation des deniers publics qui incombe au gouvernement.
1.10 Dès mon arrivée à Ottawa, j'ai eu l'impression de me trouver face à une bureaucratie complexe, qui fonctionnait sans trop se presser, dans un cadre si enchevêtré qu'il semblait difficile de prendre des décisions et d'apporter des changements.
1.11 J'ai vite compris que, pour accomplir quoi que ce soit dans cette complexité, on pouvait rarement emprunter une voie rectiligne. Il faut plutôt suivre une voie sinueuse, qui contourne les obstacles susceptibles d'engendrer frustration et inaction et de mettre la motivation à rude épreuve. Néanmoins, j'ai observé que les améliorations et les changements sont possibles, même en période d'austérité et même malgré certaines contraintes politiques. Il y a, au sein de la fonction publique, un noyau de gestionnaires compétents et dévoués, prêts à effectuer des changements en dépit de la complexité du défi et capables de le faire. Ils acceptent également de répondre de leurs décisions et de leurs actes. Ce sont des leaders compétents qui résistent aux conflits stériles pour défendre leur territoire et cherchent à obtenir des résultats. Malheureusement, d'autres persistent encore à gaspiller l'argent des contribuables en ne prenant pas les mesures nécessaires ou en n'ayant pas le courage d'emprunter de nouveaux sentiers.
1.14 Lorsque je suis entré en fonction, en 1981, on ne s'était malheureusement pas intéressé aux questions importantes liées aux sociétés d'État ou on ne les avait pas résolues. Le gouvernement avait présenté un projet de loi en 1979 (le projet de loi C-27) et un autre en 1982 (le projet de loi C-123); aucun, toutefois, n'est devenu loi. Parmi toutes les questions d'une importance particulière dont je traitais dans le chapitre 1, en 1982, je considérais que l'obligation de rendre compte qui incombe aux sociétés propriété de l'État était la plus importante. J'ai été particulièrement étonné de constater l'envergure de ce secteur d'activité du gouvernement (je le qualifiais de «sous-gouvernement») et l'ampleur des améliorations qu'il fallait apporter.
1.15 J'ai conclu que le Parlement devenait de plus en plus isolé d'une portion de l'activité du gouvernement qui, elle, était en expansion. Je n'ai fait que deux recommandations : que soient élaborées des dispositions législatives générales qui régiraient l'obligation de rendre compte des sociétés d'État; que le Parlement se penche sur la question du contrôle et de l'obligation de rendre compte en ce qui concerne les entreprises mixtes et les autres entités dont l'État n'est pas le seul actionnaire.
1.16 En 1984, le gouvernement a présenté un projet de loi visant l'amélioration du cadre qui régit le contrôle des sociétés d'État et leur obligation de rendre compte au Parlement. De vastes consultations auprès des principaux participants à cette «chaîne» de l'obligation de rendre compte ont mené à l'élaboration des modifications à la Loi sur l'administration financière devenue la Loi sur la gestion des finances publiques .
1.17 Mon Rapport de 1989 comprenait les résultats de notre étude sur l'instauration de ce nouveau cadre. J'ai remarqué que la plupart des éléments importants étaient en place, et qu'une vigilance et une stabilité plus grandes avaient caractérisé le secteur des sociétés d'État depuis quelques années.
1.18 Ce cadre fournit un régime unique de vérification conçu pour accroître l'obligation de rendre compte des sociétés d'État. Cette année, le chapitre 6 présente les résultats de notre examen de ce régime de vérification. J'ai conclu qu'il était approprié et qu'il fonctionnait bien en général. J'estime que le cadre de l'obligation de rendre compte des sociétés d'État se révélera avantageux à la longue.
1.19 Cela me réconforte énormément, alors que mon mandat tire à sa fin, de voir que ce secteur d'activité du gouvernement que sont les sociétés d'État est reconnu et qu'on lui accorde l'attention qui, pendant si longtemps, lui avait fait défaut. Rien n'est pourtant parfait. Il reste encore à mon avis un domaine important qui requiert de l'attention.
1.20 Les sociétés d'État sont tout d'abord créées pour atteindre des objectifs d'intérêt public. Le principe de propriété dont traite le Rapport de 1979 voulait que la Chambre des communes, qui représente les contribuables, ait le droit et la responsabilité de veiller à ce que les sociétés d'État soient tenues d'atteindre les objectifs de la politique du gouvernement.
1.21 Dix ans plus tard, dans le Rapport de 1989, je déclarais :
Même s'il y a eu amélioration en ce qui concerne l'énoncé des objectifs des sociétés, il faudrait accorder plus d'importance à l'établissement de liens entre les objectifs énoncés et le rendement obtenu. Autant il importe que les objectifs soient définis avec clarté, autant il faut disposer de l'information pertinente sur la mesure dans laquelle ces objectifs ont été atteints.1.22 Un grand bout de chemin a été parcouru. Un cadre convenable est en place, et donne des résultats, mais l'information sur la mesure dans laquelle les sociétés d'État atteignent leurs objectifs demeure largement insuffisante. Je crois que l'on devrait exiger des sociétés d'État qu'elles indiquent dans quelle mesure elles atteignent les buts pour lesquels elles ont été créées. J'ai bon espoir que l'esprit de collaboration constructive que l'on a vu ces dernières années pourra contribuer au prompt règlement de cette question. D'ici là, c'est un peu comme si la législation qui régit l'obligation de rendre compte avait dissipé la brume, mais que les députés ne sachent toujours pas si les navires suivent le trajet prévu.
1.24 Pour être utile, l'information doit être pertinente, crédible et compréhensible. Elle devrait aider les députés à faire un examen critique des intentions de dépenses et des résultats des programmes. Ils devraient pouvoir disposer de cette information en temps opportun.
1.25 Le gouvernement du Canada est un leader dans le domaine de l'information financière qu'il fournit aux législateurs. L'information présentée dans les documents budgétaires et dans les Comptes publics s'est améliorée considérablement au cours des dix dernières années.
1.26 Le Plan financier annuel, maintenant simplifié et plus facile à lire, est complété par des rapports trimestriels concis sur la performance financière et économique - La Revue financière et L'économie en bref .
1.27 Le Budget des dépenses a été modifié pour comprendre maintenant un aperçu du plan de dépenses du gouvernement - la Partie I - et un plan de dépenses détaillé pour chaque ministère et organisme - la Partie III.
1.29 Cette année, je suis en mesure de signaler, à ma grande satisfaction, que pour la première fois, mon opinion sur les états financiers est sans réserve. Maintenant, les états financiers du gouvernement présentent fidèlement l'information sur sa situation financière. Les préoccupations que j'avais exprimées quant à leur fidélité n'existent plus.
1.30 Cette percée remarquable est tout à l'honneur du ministre des Finances et du président du Conseil du Trésor.
1.31 Le gouvernement a amélioré ses principaux rapports financiers au cours des dix dernières années. Il y a incorporé certaines suggestions qui découlent de l'Étude sur les rapports financiers des gouvernements fédéraux réalisée conjointement en 1984 par mon Bureau et par le U.S. General Accounting Office. J'ai l'impression que cette étude a apporté une contribution utile. La principale constatation de cette étude était que les députés ont besoin d'un rapport financier annuel complet, mais concis. D'autres organismes ont également apporté soutien et encouragement. Par exemple, le Comité sur la comptabilité et la vérification des organismes du secteur public (CCVOSP) de l'Institut canadien des comptables agréés a publié cinq prises de position importantes sur les rapports financiers préparés par les gouvernements. Chacune vise à aider les gouvernements du Canada à rendre leurs états financiers plus crédibles. Ce comité publiera d'autres prises de position.
Le Bureau du vérificateur général du Canada, pour s'acquitter du mandat que lui confie la Chambre des communes, effectue des vérifications et des examens indépendants. Il incite le gouvernement à rendre compte de ses activités et recherche l'amélioration des pratiques gouvernementales de gestion.1.35 Le vérificateur législatif a pour principal rôle de faciliter l'obligation de rendre compte. Dans ce rapport, j'aimerais avancer une opinion personnelle sur l'obligation de rendre compte du gouvernement envers la Chambre des communes. Le renforcement de l'obligation de rendre compte de l'utilisation des deniers publics a été un thème qui est revenu constamment dans mes rapports, pendant la durée de mon mandat.
1.36 À mon Bureau, nous voyons l'obligation de rendre compte comme l'obligation de répondre de l'exercice d'une responsabilité qui a été conférée. Cette définition simple, qui a résisté à l'épreuve du temps, nous la devons au Comité Wilson, comité indépendant d'examen qui a contribué beaucoup à la mise à jour du mandat du vérificateur général du Canada au milieu des années soixante-dix.
1.37 La mesure dans laquelle on satisfait à l'obligation de rendre compte dépend donc de la qualité des rapports sur le rendement. Il va sans dire que les rapports devraient émaner des «responsables» et qu'ils devraient s'adresser aux parties qui exigent des comptes, et leur être utiles.
1.38 C'était la philosophie qui sous-tendait une initiative du gouvernement que je considère comme une percée dans le domaine de l'obligation de rendre compte au Parlement. Il s'agit de l'introduction, en 1982, de la Partie III du Budget des dépenses. Cette Partie III est conçue pour que chaque ministère ou organisme explique à la Chambre des communes les objectifs qu'il entend atteindre à l'aide des fonds et des ressources qu'il cherche à obtenir et elle indique s'il a atteint les objectifs de ses programmes. Il s'agit d'une percée en raison du fait qu'il incombe aux ministères de présenter des rapports sur ces programmes et que ces documents du Budget des dépenses tiennent lieu de rapport complet pour s'acquitter de l'obligation de rendre compte du rendement des ministères. Un instrument de rapport efficace pour satisfaire à l'obligation de rendre compte est en place.
1.39 Les premières années, nous favorisions le développement de la Partie III du Budget des dépenses plutôt que de vérifier sa qualité en tant que moyen de satisfaire à l'obligation de rendre compte. Mais dans mon Rapport de 1988, je concluais qu'elle devait être plus claire pour le lecteur et qu'elle se devait d'être plus efficace en tant que rapport qui permette de rendre compte. Cela signifie signaler les intentions, les contraintes et les réalisations liées aux programmes et expliquer les écarts. Pour que ces rapports soient plus efficaces, il faudra des efforts de la part des gestionnaires du gouvernement, mais il faudra aussi que les comités permanents de la Chambre des communes indiquent au gouvernement ce qu'ils s'attendent à trouver dans les parties III.
1.40 L'APRM, le régime d'Accroissement des pouvoirs et des responsabilités ministériels, est un important projet du gouvernement dans le domaine de l'obligation de rendre compte. Le gouvernement entend établir un processus par lequel les sous-ministres se verront attribuer plus de pouvoir et de latitude mais accepteront, de leur côté, de mieux rendre compte au Conseil du Trésor des résultats qu'ils obtiennent. Ce concept me semble prometteur, jusqu'à maintenant, mais son instauration s'est fait lente, peut-être parce que les ministères et organismes éprouvent tant de difficulté à faire rapport sur leur rendement. Surmonter ce problème est la clef du bon fonctionnement de l'APRM.
1.41 En résumé, je dirais qu'au cours des dix dernières années, le gouvernement a franchi d'importantes étapes positives en matière d'obligation de rendre compte, surtout pour les sociétés d'État, mais que la Chambre des communes est en droit de s'attendre à encore davantage. Au niveau de la Chambre des communes, il doit y avoir une volonté d'obtenir, voire d'exiger si besoin est, une obligation de rendre compte effective. Mais la perfection n'est l'apanage de personne, y compris les gestionnaires du gouvernement. Il faut se montrer juste lorsqu'on évalue ceux qui acceptent de rendre des comptes fidèles et complets.
1.42 Dans toute la mesure du possible, il faut que les deux parties, celle qui rend des comptes et celle qui les exige, s'entendent bien sur les résultats escomptés en matière de rendement, compte tenu de la nature des entraves extérieures à une gestion responsable. Dans un régime parlementaire, il est difficile de respecter cette entente à la lettre, pour plusieurs raisons. D'abord, les députés sont limités par le temps et le fait qu'ils sont bombardés d'information. Ensuite, il faut se débarrasser de cette notion de «reproches» si l'on veut que l'ensemble des gestionnaires soient plus disposés à divulguer complètement leurs résultats. De plus, une meilleure divulgation mettra davantage en confiance ceux qui s'attendent à ce qu'on leur rende des comptes. Il faut que la Chambre des communes, les gestionnaires du gouvernement et mon Bureau unissent leurs efforts dans la recherche d'avenues et de moyens pour améliorer la qualité des liens qui découlent de l'obligation de rendre compte.
1.43 La Fondation canadienne pour la vérification intégrée, qui partage cet intérêt pour l'obligation de rendre compte, vient d'apporter une contribution utile dans ce domaine avec son étude sur la communication et la vérification de l'information sur l'efficacité. Dans cette étude, on met l'accent sur le fait que la direction des organismes devrait elle-même faire rapport sur son efficacité.
1.44 Pour faire bien comprendre ce que j'entends par obligation de rendre compte, je vais prendre comme exemple une préoccupation vitale pour nous tous : l'environnement.
1.46 On peut voir l'environnement comme un fonds : un fonds d'une suprême importance pour tous, un fonds dont le niveau baisse alors que le nombre de personnes qui y puisent s'accroît. La part de chacun, plus particulièrement de nos successeurs, est réduite par la pollution. Nous pouvons voir l'ensemble des législatures comme les gardiennes suprêmes de ce fonds dont, cependant, pour des raisons pratiques, on a confié la gestion aux gouvernements.
1.47 Le gouvernement fédéral s'occupe des questions nationales concernant l'environnement, à l'intérieur comme à l'extérieur de nos frontières. Les pluies acides, la pollution des voies d'eau transfrontalières et notre inquiétude croissante face au réchauffement de la planète et à la réduction de la couche d'ozone nous forcent à rechercher des ententes sur la protection de l'environnement au sein de la communauté internationale et dans notre propre pays. Il va de soi que le gouvernement doit répondre de ses responsabilités dans ce domaine. Le Parlement devrait s'attendre que le gouvernement conçoive des moyens acceptables de rendre compte de la façon dont il s'acquitte de ses responsabilités environnementales.
1.48 La facette de cette question qui m'intéresse ne concerne que le gouvernement fédéral et la qualité de l'information qu'il communique et non les mérites de sa politique. La responsabilité de la protection de l'environnement est fortement répartie au sein du gouvernement et ce partage doit être manifeste. Dans les rapports externes du gouvernement, la responsabilité fédérale doit être claire.
1.49 Voici un cas où la responsabilité du gouvernement pour l'ensemble de ses programmes - toutes les interventions du gouvernement en matière d'environnement - est plus importante que mettre l'accent sur le rendement de chaque ministère qui gère ses propres ressources et qui doit rendre des comptes à différents comités de la Chambre des communes. Au sein du gouvernement, il n'est pas facile de composer avec une responsabilité partagée. Ce qu'il faut prévenir, c'est un éparpillement des responsabilités tel que l'on perd de vue l'obligation de rendre compte.
1.50 Cette année, on trouve dans le chapitre 18 quelques observations sur la complexité inhérente aux champs de compétence des niveaux fédéral, provincial et international en matière d'environnement, complexité qui est ressortie lors de récentes situations d'urgence. Je fais allusion ici à l'incendie au dépotoir de pneus à Hagersville, à l'incendie des BPC à Saint-Basile-le-Grand et au déversement de pétrole du Nestucca , au large de la côte Pacifique du Canada.
1.51 Il y a chevauchement des pouvoirs, même à l'intérieur de chaque niveau de gouvernement. Par exemple, le ministère fédéral de l'Environnement veille à l'application de 36 lois. En tout, il y a plus de 50 textes de lois relatifs à l'environnement, dont 24 ministères ou organismes fédéraux partagent la responsabilité d'application.
1.52 Ces complexités d'ordre juridictionnel soulèvent la question à savoir quel niveau de gouvernement est, en fin de compte, responsable du bien-être environnemental au Canada. En d'autres termes, «Qui mène la boutique?»
1.53 Le gouvernement a annoncé son intention de présenter une stratégie en matière d'environnement pour le Canada, maintenant prévue pour la fin de 1990. Le «Plan vert», comme on l'appelle, devrait contribuer à clarifier le partage des responsabilités entre les ministères fédéraux. Toutefois, les questions complexes de compétences entre le gouvernement fédéral et les gouvernements provinciaux continueront à subsister.
1.54 En raison de l'importance des questions environnementales, on s'attend non seulement que le gouvernement ait un plan dans ce domaine, mais aussi qu'il soit en mesure d'indiquer à la Chambre des communes :
1.57 Le terme «de réglementation» est utilisé pour décrire des programmes qui ont pour objet d'orienter et de contrôler le comportement de certains segments de la société par l'application de règles. On trouve ces règles dans les lois, les règlements ou dans d'autres mécanismes légaux.
1.58 Les objectifs de ces programmes sont atteints dans la mesure où le public observe ces règles. Il n'y a pas de formule simple, puisque l'observation de ces règles dépend de comportements humains. Il y a diverses façons de veiller à l'observation des règles, allant des poursuites sévères à la sensibilisation et, enfin, à certaines formes de récompense. La gestion efficace de ces programmes exige une bonne connaissance des stratégies qui donnent les meilleurs résultats, et dans quelles circonstances. Cette solide connaissance est le fruit d'une expérience acquise au fil des jours et d'une analyse et d'une évaluation systématiques.
1.60 Les stratégies efficaces de conformité reposent jusqu'à un certain point sur les moyens de dissuasion. Mes rapports sur le ministère du Revenu national, Impôt (chapitre 24) et sur les Organismes de charité, les organisations sans but lucratif et la Loi de l'impôt sur le revenu (chapitre 10) comportaient un examen des activités d'application - vérifications et activités connexes - qui sont conçues pour relever les cas de non-observation de la loi et pour décourager les infractions.
1.61 Dans certains segments de la société, il est possible que l'on ne considère pas que ces cas de non-observation sont graves. Selon le ministère du Revenu national, Impôt, les revenus non déclarés, la déclaration de dépenses excessives ou l'omission de produire des déclarations d'impôt font perdre chaque année plus de un milliard de dollars au gouvernement.
1.62 Nous avons constaté que les activités d'application ont atteint un très bas niveau, dans certains secteurs critiques. Il y a de quoi s'inquiéter et se demander si une application aussi relâchée peut avoir un effet dissuasif réel.
1.63 La vérification des reçus pour dons de charité en est un cas. L'enregistrement des organismes de charité a été instauré en 1966 pour s'assurer que ces dons pouvaient être vérifiés. Toutefois, nous avons constaté que le ministère n'avait pas de programme de vérification qui permette d'établir la validité des reçus pour dons de charité.
1.65 L'exemple est donné dans le chapitre sur l'Immigration - Le contrôle et l'exécution de la Loi sur l'immigration (chapitre 15). La plupart des ordonnances de renvoi - ordre donné par un arbitre indépendant qu'une personne quitte le pays - ne sont pas exécutés, même lorsque l'application est possible. Les moyens utilisés pour retarder l'exécution d'une ordonnance ou l'annuler sont tout à fait légaux et, en fait, la triste situation des personnes en cause peut souvent attirer la sympathie. Tout de même, à quoi cela rime-t-il d'avoir un programme complexe d'application pour empêcher les abus du système - un programme pour lequel les ressources ont augmenté de dizaines de millions de dollars ces dernières années - si le recours aux mesures d'application est devenu un cas d'exception?
1.67 Les pratiques d'Immigration en matière d'examens médicaux illustrent à quel point le choix est difficile, et pourtant, nécessaire. Aux termes de la Loi sur l'immigration , les requérants qui présentent une demande de séjour au Canada ne doivent pas constituer un danger pour la santé ou la sécurité publique. Ils ne doivent pas non plus exiger trop des services de santé et des services sociaux canadiens. Il n'en demeure pas moins qu'on ne leur fait pas subir systématiquement de tests de dépistage du SIDA ou de l'hépatite B, bien qu'ils subissent des tests de dépistage de la tuberculose, qui pose moins de risques pour la société. Il y a de bonnes raisons de procéder ou de ne pas procéder à ces tests.
1.68 Il ne m'appartient pas de dire si ces tests devraient ou non être effectués, et là n'est pas mon intention. Je dis simplement qu'il faudrait tenir compte des règles établies ou bien les modifier de sorte que les deniers publics ne servent pas à financer un mécanisme d'application à moitié utilisé.
1.70 Le premier est décrit dans notre vérification de la GRC - Application des lois fédérales (chapitre 26). La GRC et Douanes Canada partagent la responsabilité de l'application des lois canadiennes sur les stupéfiants. Les relations entre ces deux organismes sont tendues en raison de désaccords quant à leurs compétences respectives. Ce manque de collaboration pourrait réduire leur capacité de contrecarrer le trafic de stupéfiants à grande échelle.
1.71 On note des problèmes analogues, quoique moins graves, entre la GRC et d'autres ministères, pour l'application d'autres lois. Le gouvernement connaît ces problèmes depuis longtemps. Je les mentionnais moi-même dans mon Rapport de 1981. Ils ont été mentionnés en 1984 dans une étude dirigée par le Cabinet et dans d'autres études qui remontent à 1975. Cette année, dans le chapitre 26, je fais des recommandations pour que la collaboration soit accrue. Néanmoins, il est possible que certains de ces problèmes soient trop enracinés pour que la GRC et les ministères puissent seuls les régler; l'intervention du Cabinet pourrait s'imposer.
1.72 Un deuxième exemple figure dans notre vérification de la gestion du Programme d'immigration (chapitre 12). Ce programme est complexe et décentralisé. Sept ministères et organismes fédéraux participent à sa réalisation. La gestion de ce programme exige une coordination minutieuse des activités de ces organismes, sous le leadership d'Emploi et Immigration Canada. Nous avons constaté que certaines structures et pratiques nécessaires étaient insuffisantes ou faisaient défaut. Cela comprend les accords interministériels que nous avons trouvés en général incomplets ou inexistants. En outre, il y a peu de comités de coordination, dont un s'est réuni une seule fois, en 1986, soit l'année de sa création.
1.73 Nous avons conclu que pour s'acquitter de son mandat législatif, Emploi et Immigration doit renforcer son rôle de coordonnateur.
1.75 En 1983 de nouveau et, plus récemment, en 1988, j'ai attiré l'attention du Parlement sur ce manque de sens de l'urgence. Cette année, avec, en perspective, dix ans comme vérificateur général, je reviens toujours sur cette question.
1.76 Tout simplement, je continue de m'inquiéter de la faible priorité que l'on accorde aux carences relevées et du peu de promptitude à y remédier.
1.77 Pendant les toutes premières années de mon mandat, les exemples de mesures promptes et efficaces se faisaient rares dans mes rapports annuels; ils sont maintenant plus nombreux. Cette année, les suivis relatifs à des vérifications antérieures (chapitre 4) relèvent des cas où des mesures correctives satisfaisantes ont été prises. Les organisations performantes décrites dans mon Rapport de 1988 fournissent des cas remarquables où la direction a fait preuve de décision en prenant des mesures pour améliorer les activités et l'administration. Je reviendrai plus loin à un autre exemple de mesures promptes relevé au ministère de la Défense nationale.
1.78 Tout au plus, ces bons exemples renforcent ma détermination à mettre l'accent sur les retards indus que l'on met à prendre des mesures correctives. Ils montrent ce que des gestionnaires qui ont un sens de l'urgence peuvent accomplir. En dépit de certaines améliorations, il reste nombre de cas qui nécessitent des mesures rapides.
1.80 Le gouvernement apporte énormément d'attention à la gestion des ressources humaines et à la gestion des deniers publics. Il n'en est pas ainsi pour l'information.
1.81 Cette année, j'ai examiné la situation dans les domaines de la sécurité de l'information que détient le gouvernement et de la technologie qui s'y rattache (chapitre 9). En 1977, et de nouveau en 1983, mon Bureau avait signalé que l'on ne se souciait pas assez de la gestion et de la protection de cet actif des plus importants. En 1977, mon Bureau a signalé le manque de moyens appropriés pour garantir la poursuite des opérations dans l'éventualité d'une panne de grande envergure. En 1983, j'ai signalé que, mis à part la conservation des données hors des lieux d'installation, on prenait peu de précautions pour assurer un maintien des services après un sinistre.
1.82 Lors de la vérification de cette année, je m'attendais à constater que le gouvernement aurait fait le nécessaire pour garantir le maintien des opérations essentielles de traitement des données en cas d'urgence. Il reste qu'on a fait bien peu. Force est de conclure qu'il y a eu négligence à un point tel que nous ne pouvons garantir que le gouvernement pourrait continuer de remplir ses obligations dans l'éventualité d'un sinistre qui toucherait ses installations informatiques.
1.83 Pour comprendre à quel point je trouve cette question alarmante et pressante, il faut réaliser les répercussions de la technologie sur l'administration fédérale. La plupart des programmes du gouvernement ne pourraient aujourd'hui être réalisés sans l'apport de ses ordinateurs. Et pourtant, contrairement aux ressources humaines et aux deniers publics, cet actif vital n'est pas suffisamment appuyé par un intérêt politique, ne reçoit pas l'attention des gestionnaires ni des cadres hiérarchiques responsables et il ne bénéficie pas d'un leadership de la part des organismes centraux. À l'ère de l'information, c'est comme si on dirigeait un réseau ferroviaire sans signaux ou encore un aéroport achalandé sans contrôle aérien.
1.85 La mise en place de ce système informatique illustrait bien les problèmes qui reviennent trop souvent dans ce type de projet. En 1987, après quelque sept années et des dépenses de cinq millions de dollars, cette mise en place a été interrompue parce que le système ne s'est révélé ni fiable ni efficient et qu'il aurait fallu une somme supplémentaire de 1,5 million de dollars pour mener le projet à bien et encore, sans garantie de réussite. Le ministère utilise donc encore un système qui date de 1968 et qui ne répond plus aux besoins de l'utilisateur.
1.86 Un étudiant ou une étudiante sur six manque à ses engagements de remboursement. Trente pour cent des étudiants qui manquent à leurs engagements ne peuvent être retrouvés. On fait peu pour obliger les étudiants à respecter les modalités du Programme. Le ministère ne s'est pas montré suffisamment énergique, et il n'a pas non plus exigé des institutions financières qu'elles le soient dans le recouvrement de ces sommes.
1.87 Au 31 mars 1990, les sommes à recevoir, au titre des prêts accordés aux étudiants, dont 140 millions de dollars en intérêt, dépassaient les 700 millions de dollars. Au chapitre 29, on mentionne qu'aux États-Unis, un programme de recouvrement, le Refund Offset Program administré par l'Internal Revenue Service, fonctionne bien (paragraphe 29.105).
1.88 Je donne cet exemple parce qu'un grand nombre des problèmes que nous signalons ne datent pas d'hier. On les a signalés depuis longtemps dans plusieurs études internes et externes et dans mes propres vérifications. Alors, pourquoi n'ont-ils pas été réglés?
1.90 Ce qu'il manque au ministère, c'est un plan et d'autres renseignements que j'estime essentiels à l'évaluation des besoins relatifs des modes de transport concurrents qu'il finance. Par exemple, dans mon rapport, je fais des observations sur l'information insuffisante que l'on fournit aux décideurs, au niveau ministériel et du Conseil du Trésor pour justifier la nécessité de la modernisation de mi-durée d'un navire de la Garde côtière canadienne, le NGCC Louis S. St-Laurent . La nécessité de moderniser ce navire de 20 ans n'a pas été démontrée par une définition des niveaux de service de déglaçage. Je trouve préoccupante la lenteur évidente que l'on met à définir des normes pour les niveaux de service. Cet exemple, que l'on donne dans une note de vérification (paragraphe 3.125), me rappelle l'histoire catastrophique du porte-avions Bonaventure , dans les années 60. Mes rapports de 1978, 1983 et 1989 ont tous relevé la nécessité de définir les niveaux de service du programme de déglaçage et de déterminer la taille de la flotte des navires qu'il faudrait pour assurer ces niveaux de service.
1.91 Dans une autre note de vérification (paragraphe 3.143), je fais des observations sur la protection d'un bien public : le garage de l'aérogare 1, à l'aéroport international Pearson. Bien qu'il ait relevé de graves problèmes de corrosion par le sel, il y a plus de huit ans, le ministère ne prévoit toujours pas de remettre en état la structure. Cette situation a contribué à hausser le coût estimatif de la remise en état, qui pourrait coûter 38 millions de dollars de plus, et il n'est pas certain que le garage demeurera sécuritaire si l'on n'effectue pas des travaux importants de réparation. Je suis perplexe. Je vois d'une part un projet financé sans justification suffisante et, d'autre part, un projet qui n'est pas financé alors qu'il se justifiait.
1.92 La décision du ministère de déréglementer le transport aérien a profondément changé les règles auxquelles sont assujetties les compagnies aériennes. Elle a aussi profondément changé le milieu dans lequel le ministère évolue. Sa situation est unique en ce qu'il doit opérer dans le contexte hautement commercial de ses aéroports, qui évolue rapidement, tout en étant astreint à des règles bureaucratiques. Je trouve encourageant de voir que le ministère souhaite adopter une approche plus commerciale. Je sens là une volonté de changer les choses. Par contre, il lui manque un grand nombre d'outils financiers pour adopter une approche plus commerciale. Qui plus est, je suis déçu de ce que certaines mesures dont le ministère parle depuis des années se fassent toujours attendre. Nous constatons, par exemple, qu'il ne semblait pas conscient de l'urgence qu'il y a d'avoir accès à une information suffisante sur les coûts s'il veut atteindre ses objectifs en matière de recouvrement des coûts.
1.94 Plusieurs chapitres, cette année, soulignent des problèmes persistants. Toutefois, je suis particulièrement troublé par certaines de nos constatations dans le domaine des recettes non fiscales et des sommes à recevoir.
1.95 Dans une note de vérification (paragraphe 3.61) au chapitre 3, nous signalons la nécessité d'améliorer le contrôle des sommes que le ministère des Affaires extérieures avance à des employés. Au 31 mars 1990, les avances pour les déplacements et autres motifs totalisaient 25 millions de dollars. Nous avons trouvé des cas où des montants substantiels étaient en souffrance depuis longtemps en raison semble-t-il d'un suivi inefficace et d'une mauvaise tenue de livres. Je ne peux m'empêcher de trouver inquiétant que ce genre d'incident se soit produit, mais l'engagement du ministère à prendre des mesures correctives m'encourage.
1.96 D'autres exemples mettent en lumière la nécessité d'améliorer la gestion et le contrôle financiers des recettes non fiscales et des sommes à recevoir.
1.98 Cinq grands chapitres sur la Défense nationale ont été publiés depuis 1982. Cette année, mon rapport renferme quatre autres chapitres qui traitent de différents aspects de la gestion des ressources humaines.
1.99 Au cours des huit dernières années, nous avons formulé plus de 60 recommandations visant à améliorer certains éléments des processus de gestion du MDN. Le Comité des comptes publics a formulé huit autres recommandations. Notre suivi des mesures prises à la suite de ces recommandations a indiqué que le ministère était très réceptif et qu'il a mis beaucoup d'ardeur à combler les lacunes.
1.100 Dans le domaine du soutien matériel, je suis très heureux de constater l'amélioration prévue du Système d'approvisionnement des Forces canadiennes. Le système d'approvisionnement est un élément essentiel de la capacité en temps de guerre et de la gestion des stocks considérables que garde le ministère en temps de paix et qui sont évalués à environ 10 milliards de dollars. On a aussi apporté des améliorations à la gestion des articles réparables, des munitions et des fournitures médicales, et on a pris des mesures pour éliminer les stocks excédentaires.
1.101 J'ai remarqué une amélioration progressive de l'établissement du coût du cycle de vie pour les grands projets d'immobilisations de l'État. Ce point est important si le ministère de la Défense veut éviter les imprévus et les pis-aller lorsqu'il a besoin de pièces de rechange, de matériel d'instruction et de fournitures de combat.
1.102 Le ministère a également instauré des changements organisationnels importants pour répondre à des besoins que nous avions relevés dans certains domaines comme la planification de la structure des forces, la coordination de la vérification, des activités d'évaluation et d'examen militaire, et la concertation en ce qui concerne des activités relatives à la dotation et à l'établissement des effectifs.
1.103 Cette année, les chapitres consacrés à la gestion des ressources humaines au ministère font voir un grand nombre de domaines où les opérations pourraient être plus économiques et efficientes et où on pourrait élaborer des programmes plus importants et plus équitables. Le ministère a jugé que nos évaluations étaient justes et il prend déjà des mesures pour améliorer la gestion quotidienne.
1.104 En raison de leur nature même, les changements ne se feront pas sentir rapidement. Ce qui est remarquable au sujet de ce ministère n'est pas qu'il a réglé tous les problèmes que nous avons relevés, mais bien qu'il a donné suite à nos recommandations de façon systématique et avec diligence.
1.106 Au cours des dernières années, le ministère a élaboré un Plan de développement des Forces canadiennes pour remplir ses engagements actuels. Cette structure doit être modifiée chaque fois qu'il y a modification des engagements ou des budgets. Les bouleversements actuels en Europe de l'Est rendent nécessaire une nouvelle planification du développement des forces au moment où des contraintes financières s'accroissent.
1.107 Le développement des forces devra continuer de répondre aux engagements courants. Toutefois, on s'entend pour dire, au sein du ministère, qu'il faut une structure des forces qui offre une stabilité à plus long terme et qui permette de prendre les décisions courantes.
1.108 Pour l'établissement de cette structure, toutefois, il faudra une orientation qui émane de hauts niveaux - qui s'inspire d'abord des principes essentiels qui ont fait leur preuve dans des situations de combat - de sorte que la structure et les processus du ministère et des Forces armées canadiennes soient compatibles avec une approche à plus long terme. Cette orientation devrait tenir compte des particularités uniques des opérations de combat sur terre, dans les airs et en mer. Elle devrait également définir les aspects essentiels du leadership et de l'esprit militaire et fournir un mécanisme pour garantir la préservation, pour longtemps, de ces aspects essentiels. Elle ne devrait pas être indûment entravée par des choix de politiques antérieurs.
1.109 Le MDN en est à un point décisif de son histoire. Une importante révision de la politique de défense est en cours, et des études à l'échelle du ministère sont actuellement menées dans le but de rendre l'administration aussi efficiente que possible. Il importe de la planification de cette ressource nationale importante fournisse, dans toute la mesure du possible, une base stable pour appuyer la prise de décisions.
1.111 Je pense que, parfois, la réponse est beaucoup plus simple: il n'y a justement pas de détermination à résoudre le problème. Je crois que mon Bureau a un rôle important à jouer en ce qu'il peut exercer des pressions pour que les lacunes de longue date soient comblées. Elles sont coûteuses et, souvent, minent le moral des employés. Nous avons la ferme intention de faire le suivi des questions d'importance non résolues que soulèvent nos rapports.
1.113 L'année dernière, dans le chapitre 1 de mon Rapport, je me suis arrêté à quatre éléments sans lesquels le gouvernement ne pourra optimiser ses ressources. J'ai ajouté, à la fin de ce chapitre, un cinquième élément : la suprême importance des ressources humaines.
1.114 Le raisonnement est simple, mais irréfutable. Les ressources humaines constituent la ressource la plus importante dans la recherche et l'atteinte d'une meilleure efficience et de résultats.
1.115 J'ai observé le fait que, hormis quelques progrès, les gouvernements successifs n'avaient qu'effleuré le problème alors qu'il était pressant d'opérer une réforme fondamentale du cadre législatif et administratif qui régit la gestion des ressources humaines. J'ai dit qu'il fallait se montrer créatif et adopter une approche plus entreprenante de la gestion des fonctionnaires de la fonction publique du Canada.
1.116 En décembre 1989, le gouvernement a annoncé la création de Fonction publique 2000 pour cerner, entre autres, certaines des questions les plus urgentes concernant la gestion des ressources humaines. On a promis un projet de loi avant la fin de la présente session parlementaire.
1.117 Depuis mon dernier Rapport, le Comité des comptes publics a consacré six audiences au sujet de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique fédérale. À ces audiences, il est apparu évident que, abstraction faite de quelques inquiétudes au sujet du processus de Fonction publique 2000, il y avait un fort consensus, que partageaient le comité et les témoins, selon lequel il fallait sans délai une réforme administrative et législative.
1.118 On a convenu de la nécessité de revoir la loi qui date de 23 ans et de simplifier certains processus comme la classification, la dotation en personnel et le renvoi des employés qui ont un piètre rendement. Toutefois, la perception des problèmes et des solutions variait considérablement.
1.119 Les témoignages appuyaient notre opinion selon laquelle il fallait éliminer les contraintes irraisonnables, donner plus de pouvoirs aux ministères et à leurs gestionnaires sur place tout en veillant à ce qu'ils rendent dûment compte de leur rendement. Une fois de plus, le rapport annuel de cette année est rempli d'exemples qui prouvent qu'un changement profond dans la façon de gérer les ressources humaines est nécessaire. Nous nous devons d'améliorer la gestion. Cela est possible si le Parlement apporte des modifications législatives.
1.122 Nous avons relevé des problèmes analogues dans la gestion du Programme d'immigration d'Emploi et Immigration Canada (chapitre 12), dans l'exécution du Programme d'immigration à l'étranger (chapitre 13) et dans le traitement des cas de réfugiés (chapitre 14). Dans ce dernier chapitre, nous relevons le fait qu'un grand nombre des agents chargés de présenter les cas au nom du ministre aux audiences des réfugiés reçoivent peu ou pas de formation. Bon nombre n'ont pas beaucoup d'expérience, et pourtant leur travail requiert des connaissances et des compétences uniques et hautement spécialisées.
1.123 Notre vérification de la sécurité informatique indique que bon nombre de ministères n'offrent pas de formation en sécurité informatique en dépit de la forte croissance de l'utilisation des micro- ordinateurs.
1.124 Devant ce manque de formation et le fait que certains ministères ont énormément recours à des occasionnels ou embauchent des employés à temps partiel, ou pour une durée déterminée, qui n'ont pas ou qui ont peu d'expérience, je m'interroge sur la qualité de certains des services fournis aux contribuables, et à quel prix.
1.125 Dans les chapitres sur la GRC - Application des lois fédérales, sur le ministère des Transports et sur le ministère des Consommateurs et des Sociétés, nous nous disons préoccupés de ce que, dans certains secteurs, les employés de ces organismes n'ont pas l'expérience et les connaissances appropriées pour s'adapter à l'évolution de leur travail.
1.126 Enfin, dans notre étude sur l'efficience, nous signalons qu'un élargissement des compétences en gestion des ressources humaines s'avère nécessaire et qu'il faudrait des employés qui ont les connaissances techniques requises pour aider les gestionnaires à évaluer et à améliorer l'efficience opérationnelle et à prendre les décisions.
1.128 Il semble qu'il reste un long chemin à parcourir avant que les employés soient reconnus comme un actif précieux dont il faut reconnaître la valeur et qu'il faut développer, et que le service à la population devienne une valeur intrinsèque de la fonction publique.
1.130 L'intérêt qu'ont suscité ces études, tant au Canada qu'à l'étranger, a été très valorisant. Il a été question de ces études à plusieurs conférences et ateliers internationaux, et des groupes désireux d'en savoir davantage sur nos travaux sont venus nous rencontrer. Six pays ont prévu ou sont en train d'effectuer des études semblables sur les organisations performantes.
1.131 Cette année, dans le chapitre 7, nous présentons les résultats de notre étude sur les valeurs, le service et le rendement dans la fonction publique.
1.132 La conception classique de la gestion est centrée sur les systèmes, les contrôles, les structures et les règles. Elle part du principe que plus une organisation est méthodique et prévisible, meilleure est sa performance.
1.133 Nos travaux montrent que l'amélioration du rendement d'une organisation passe non seulement par les systèmes et structures, mais aussi par les personnes et les valeurs. Les valeurs déterminent en partie quel travail les employés effectueront avec soin, lequel ils feront de façon superficielle ou essaieront d'éviter. Nous avons constaté que la plupart des gestionnaires ont accordé peu d'attention au rôle important que les valeurs jouent dans le service et le rendement.
1.134 Les systèmes, les contrôles, les structures et les règles devraient convenir lorsque les activités de l'organisation sont stables, prévisibles et répétitives. Toutefois, la main-d'oeuvre et les milieux de travail évoluent. La technologie modifie rapidement les méthodes de travail. Les clients s'attendent à recevoir des services plus variés qui répondent mieux à leurs besoins. Les travailleurs ne veulent plus suivre aveuglément les règles; ils veulent connaître le pourquoi de leur travail. C'est pour toutes ces raisons que les valeurs des gestionnaires et des travailleurs prennent de plus en plus d'importance au travail.
1.135 Notre étude avait pour point de départ une question : que devrions-nous demander à une fonction publique? Nous avons conclu qu'une fonction publique devrait :
1.137 Les organisations que nous avons étudiées ont démontré jusqu'à quel point les valeurs peuvent avoir de l'influence sur le rendement. Les dilemmes qu'engendrent les valeurs, lorsqu'ils ne sont pas résolus, peuvent mener à un rendement médiocre. Inversement, la capacité d'une organisation de résoudre les dilemmes reliés aux valeurs peut améliorer le rendement comme le montrent plusieurs exemples donnés dans le chapitre sur les valeurs.
1.138 Dans les cas où nous avons constaté que les dilemmes avaient été résolus, on s'était inspiré de valeurs fondamentales auxquelles la plupart d'entre nous croyons : le désir d'apporter une contribution et le désir qu'elle soit reconnue.
1.139 Comme dans nos deux études précédentes, notre but cette fois était d'explorer la nature des valeurs, du service et du rendement et d'encourager les débats constructifs et les expériences. L'efficacité de la gestion et la qualité du rendement dépendront de l'équilibre entre, d'une part, les valeurs personnelles et, d'autre part, les processus et structures bureaucratiques.
1.141 C'est avec une satisfaction particulière que j'ai noté que les facteurs recensés dans notre étude de 1983 sur les Entraves à une gestion productive dans la fonction publique et dans notre étude de 1988 des Organisations performantes avaient été pris en considération dans la réforme proposée de la fonction publique.
1.142 Étant donné la nature de la tâche qui nous attend, je demande à mon Bureau de revoir ses méthodes de vérification en fonction des questions suivantes :
Comment nous assurer que le jugement et l'innovation sont reconnus tout en veillant à ce que les contrôles appropriés soient en place et qu'on les observe?
Comment signaler les lacunes importantes tout en appuyant la tendance à vouloir fournir aux contribuables un service plus efficient et plus efficace qui réponde davantage à leurs besoins?
Comment veiller à ce que soient en place les mécanismes appropriés d'obligation de rendre compte pour évaluer les résultats en fonction des ressources utilisées et en rendre compte?1.143 Le gouvernement a annoncé que les recommandations formulées dans le cadre de Fonction publique 2000 feraient l'objet de vastes consultations.
1.144 Comme le disait le président du Comité des comptes publics :
«Fonction publique 2000 a créé l'attente d'une réforme importante et de grande portée de la gestion des ressources humaines de la fonction publique... Il serait éminemment regrettable de voir ces attentes demeurer insatisfaites. Le moral, l'un des facteurs qui justifient une réforme, en souffrirait certainement, alors même que c'est l'état du moral qui a été le thème le plus clairement entendu lors de nos audiences.»1.145 La seule chose que je peux ajouter est qu'en cas d'échec du processus de réforme, le contribuable serait le grand perdant. Je conseille vivement à tous les députés d'appuyer Fonction publique 2000 et de participer au processus de réforme. Dans toute entreprise, ce sont les ressources humaines qui font la différence.
1.147 Les organismes centraux et les ministères se partagent la responsabilité de gérer les activités, au sein de l'administration fédérale, avec un souci d'efficience. Les organismes centraux ont pour responsabilité de fournir le cadre de fonctionnement du gouvernement, de répartir les ressources, de donner une orientation fonctionnelle et d'évaluer les possibilités d'amélioration du service dans l'ensemble de l'administration fédérale. Les ministères, quant à eux, sont chargés de réaliser des programmes particuliers du gouvernement et de dispenser des services avec un souci de l'efficience.
1.148 Pour pouvoir fournir un cadre de fonctionnement au gouvernement, une orientation fonctionnelle aux ministères, participer à la réorganisation du gouvernement et à la répartition des ressources, les organismes centraux ont besoin d'information sur l'efficience, information que l'on ne trouve généralement pas dans les documents de planification de la plupart des ministères. Notre étude a révélé qu'un grand nombre d'entre eux ont amélioré leur efficience, mais que l'information sur ces progrès n'est pas diffusée au sein de ces ministères ou dans l'administration fédérale.
1.149 La technologie de l'information est utilisée pour pratiquement tous les programmes du gouvernement, et au moins un tiers des fonctionnaires travaillent avec un ordinateur. Notre examen des centres informatiques de l'administration fédérale a indiqué que leur coût d'exploitation se compare à celui d'autres centres informatiques à l'extérieur du gouvernement fédéral. Toutefois, ils tendent à être isolés les uns des autres, comme sur des «îlots de technologie» qui ont chacun leurs propres logiciels et installations et qui sont gérés séparément. Cette façon de procéder ne tire pas profit des avantages qu'apporterait une consolidation des opérations ou le partage des connaissances. L'utilisation commune des installations des bases de données et des réseaux de télécommunications, le partage des connaissances et la rationalisation des services de courrier électronique en un réseau homogène sont autant de moyens que peut utiliser l'administration fédérale pour améliorer son efficience.
1.150 Nous avons remarqué que la plupart des ministères ne recherchaient pas de façon méthodique des possibilités d'améliorer l'efficience et ne les exploitaient pas. Ils se contentent plutôt de prendre des mesures spéciales lorsque des réductions budgétaires les y obligent ou bien ils comptent sur l'initiative de leurs gestionnaires.
1.151 Je trouve préoccupant que la plupart des ministères n'utilisent toujours pas de données sur les coûts et le rendement pour évaluer et améliorer l'efficience de leurs activités. L'information sur le coût des activités du gouvernement abonde tandis que l'information sur les résultats fait encore défaut. Dans cette équation, comme l'information disponible ne porte que sur un facteur de l'efficience, le gouvernement ne peut savoir dans quelle mesure il réussit à améliorer son efficience. Nous avons soulevé cette question il y a plus de dix ans et nous l'avons de nouveau abordée dans notre Étude de la gestion et du contrôle financiers, en 1987.
1.152 Notre examen laisse entendre qu'à moins que la fonction publique réussisse à insuffler à ses gestionnaires des valeurs et une attitude qui encouragent les employés à donner leur maximum, elle ratera des possibilités d'améliorer grandement le rendement des fonctionnaires. Lorsque des employés entreprennent d'améliorer leur efficience, il faut montrer son appréciation. Cette attitude pourrait encourager les autres employés à les imiter. J'estime qu'il est essentiel de savoir reconnaître le bon rendement si l'on veut que tous les gestionnaires et employés comprennent que l'efficience est l'affaire de tous.
1.153 La demande sans cesse croissante de services publics exige que des employés imaginatifs et productifs, qui ont le souci de l'efficience, soient la norme dans la fonction publique. Il y a bien eu des progrès, mais il reste beaucoup à faire.
1.154 Voici donc quelques exemples d'améliorations possibles de l'efficience donnés dans ce rapport et dans les rapports précédents.
1.157 Les premières vérifications intégrées de ministères et d'organismes du gouvernement ont été présentées dans le Rapport de 1978. Depuis, jusqu'à 12 vérifications de ce type ont été présentées dans chaque rapport annuel.
1.158 Comme c'est le cas pour toute pratique innovatrice, les premières années ont été des années de rodage. Les conclusions des premières vérifications intégrées, qui visaient les systèmes et les procédés des ministères, portaient surtout sur la qualité des contrôles financiers, le souci de l'économie et de l'efficience et l'existence de procédés pour mesurer l'efficacité des programmes. Ces vérifications ont été suivies de maintes recommandations qui ont entraîné une amélioration des contrôles et des pratiques de gestion dans les ministères et les organismes du gouvernement. Cette étape a été particulièrement utile puisqu'à l'époque, les divers systèmes, pratiques et contrôles du gouvernement en étaient encore aux premiers stades de l'élaboration.
1.159 Au début de mon mandat, je me suis rendu compte que l'environnement de la fonction publique était en train de changer. On adoptait de nouvelles méthodes de gestion et on prenait une série de mesures importantes à ce chapitre. C'était le moment de revoir l'évolution de la vérification intégrée. J'ai commandé une étude à cette fin. À la suite de cette étude, nous avons rectifié notre tir de sorte que la vérification intégrée continue de progresser d'une manière qui soit compatible avec l'évolution de la philosophie de gestion du gouvernement.
1.160 Un changement important a été le déplacement de notre centre d'attention. Nos vérifications, qui au départ étaient essentiellement axées sur les systèmes, tenaient dorénavant compte de la façon dont les programmes étaient exécutés et des raisons pour lesquelles, le cas échéant, on n'avait pas obtenu les résultats escomptés. Cette optique exigeait de mes vérificateurs qu'ils comprennent davantage le fonctionnement des programmes et l'incidence des rapports humains, des ressources et de la technologie sur les résultats des programmes. À mon avis, grâce à ces changements, mon Bureau était davantage en mesure de canaliser les ressources limitées dans les secteurs importants et de faire des recommandations plus utiles.
1.161 Un autre élément nouveau important de la vérification fondée sur les programmes est l'examen que nous faisons de certains programmes qui débordent le cadre d'un ministère, c'est-à-dire certains programmes où les responsabilités sont partagées. Nous donnons une vision plus complète d'un programme particulier, par exemple l'Immigration, qui fait l'objet d'un rapport cette année dans quatre chapitres.
1.162 Ces changements ne signifient pas que nous avons abandonné la méthode axée sur les systèmes. Ils constituent plutôt une amélioration de cette méthode puisque, dans bien des cas, les piètres résultats peuvent être attribués à une lacune dans un système. Nos rapports aident le gouvernement à remplir son obligation de rendre compte au Parlement en partie parce qu'ils l'incitent à combler les lacunes relevées dans ses pratiques et ses opérations. Je suis d'avis que nos vérifications aident maintenant davantage la Chambre des communes à s'acquitter de son mandat qui est de faire un examen critique des activités du gouvernement et de lui demander des comptes.
1.163 Les méthodes requises pour les vérifications intégrées empruntent des techniques d'autres disciplines : les sciences sociales, les conseils en gestion, les sciences administratives et le génie et les fusionnent à la discipline de la vérification. J'ai attaché beaucoup d'importance au perfectionnement du personnel de vérification afin d'élargir ses compétences.
1.164 Pendant la durée de mon mandat, nous avons modifié substantiellement notre façon de procéder pour les vérifications financières de façon à améliorer notre efficience. Les techniques de vérification informatisée ont évolué rapidement. Nous sommes maintenant considérés comme des chefs de file dans ce domaine.
1.165 Les méthodes de vérification intégrée sont généralement reconnues et de plus en plus adoptées. Au Canada, sept provinces ont adopté une loi permettant de réaliser des vérifications de l'optimisation des ressources. Les travaux de recherche de la Fondation canadienne pour la vérification intégrée dans ce domaine bénéficient de l'appui des comptables et des experts-conseils. L'Institut canadien des comptables agréés vient d'établir des normes pour les vérifications de l'optimisation des ressources, ce qui montre bien que ce concept et son application ont reçu l'assentiment général. On constate une évolution semblable à l'étranger, et mon Bureau contribue énormément à l'avancement, à l'échelle internationale, de la vérification intégrée.
1.166 La vérification intégrée n'a que douze ans, ce qui est relativement court pour une activité professionnelle de vérification, d'autant plus que l'obligation de rendre compte au Parlement, elle, ne date pas d'hier. Je suis persuadé que la vérification intégrée continuera de se développer et, parallèlement, que nous arriverons à une obligation de rendre compte plus effective.
1.168 Je suis heureux d'annoncer que ces trois propositions ont été acceptées. La majeure partie de la vérification du Sénat est terminée. Nos constatations seront bientôt communiquées au Comité de la régie interne, des budgets et de l'administration du Sénat. Les travaux de vérification de la Chambre des communes viennent de commencer. Un rapport final devrait être présenté au Président de la Chambre des communes et au Bureau de la régie interne au cours du second semestre de 1991. La vérification de la Bibliothèque du Parlement vient également de commencer. Je m'attends que le rapport de cette vérification soit remis aux présidents de la Chambre des communes et du Sénat, d'ici le milieu de 1991. Même si les résultats de ces trois vérifications ne seront pas présentés dans mon Rapport annuel, il a été convenu que la Chambre des communes et le Sénat les rendraient publics.
1.169 Je suis heureux que les parlementaires aient accepté que nous effectuions ces vérifications. Ils ont ainsi montré qu'ils adhéraient à l'idéal d'une administration responsable du Parlement.
1.171 Au cours de mon mandat, de simples députés ont essayé à trois reprises de faire modifier la Loi sur le vérificateur général pour permettre que les rapports sur les vérifications intégrées soient présentés dès les travaux terminés. Malheureusement, cette modification n'a pas été apportée. J'insiste encore pour que ce point soit considéré sans délai, d'autant plus que mon Bureau est de plus en plus souvent appelé à aider un nombre croissant de comités parlementaires, outre le Comité des comptes publics.
1.173 En réponse à mon Rapport, le président du Conseil du Trésor avait indiqué qu'après avril 1990, il déposerait des rapports trimestriels sur les frais de déplacement des ministres et un rapport mensuel sur l'utilisation qu'ils font du Service de transport aérien réservé aux personnalités officielles. Jusqu'à maintenant, aucun de ces rapports n'a été fourni.
1.174 Bien que le fait de fournir de l'information sommaire additionnelle constituerait une amélioration, la question de principe - le refus que mon Bureau ait accès à l'information dont il a besoin pour vérifier les frais de déplacement des ministres - n'a toujours pas été réglée.
1.175 Mon rapport sur ce refus d'accès à l'information a été présenté en vertu de la Loi sur le vérificateur général et conformément à la décision de la Cour suprême selon laquelle mon seul recours en pareil cas était de présenter un rapport à la Chambre des communes. Le juge en chef de la Cour suprême a estimé qu'un rapport au Parlement sur tout refus d'accès à l'information constituerait un recours suffisant qui ne devrait pas être «sous-estimé». Il a déclaré que le recours «joue donc un rôle important en renforçant le contrôle du Parlement sur l'Exécutif en ce qui touche les questions financières».
1.176 J'ai suivi les conseils de la Cour suprême. C'est au Parlement de jouer. Le Comité des comptes publics s'est penché sur la question du refus d'accès, de la part du gouvernement, à l'information sur les déplacements des ministres. Au moment où j'écris ces lignes, le comité n'a pas encore présenté de rapport à ce sujet. À mon avis, les membres de la Chambre des communes, et surtout les membres du Comité des comptes publics, devraient s'inquiéter de ce que leur vérificateur n'a pu obtenir de l'information qu'il demandait de plein droit. L'année dernière, j'ai demandé l'appui des députés. Je réitère ma demande cette année. J'ai besoin de votre appui sur cette question de principe importante.
1.178 Il faut sans tarder établir, dans l'administration fédérale, des priorités qui soient davantage axées sur l'économie, l'efficience et l'efficacité. Il pourrait - et devrait - y avoir plus d'empressement à combler les lacunes relevées et à améliorer les pratiques de gestion. La lenteur avec laquelle les mesures de redressement sont prises est décevante.
1.179 L'appareil gouvernemental est de plus en plus complexe. La demande de nouveaux programmes d'une réelle importance ne s'essouffle pas. La réalisation de ces programmes est toujours plus coûteuse. Pendant ce temps, le gouvernement est immobilisé sous le poids de la dette nationale qui ne cesse de croître. Dans une situation aussi complexe, le leadership créatif est vital.
1.180 Il faut prendre les bonnes décisions, même si cela est parfois difficile, si l'on veut orienter le Canada vers la stabilité économique, tout en respectant les droits des Canadiens et en répondant à leurs besoins.
1.181 Le secteur privé doit relever le défi de mener sa barque consciencieusement dans une mer agitée par les changements socio-économiques tout en visant la rentabilité. Le défi qui se pose au secteur public, c'est d'essayer de maîtriser cette mer.
1.182 Sur le plan politique, les temps sont difficiles, mais il demeure un climat d'espoir et d'attente chez les contribuables qui estiment que les fonds confiés au gouvernement devraient être néanmoins dépensés avec économie, efficience et efficacité.
1.183 Le Canadien moyen a besoin de cette assurance pour garder confiance dans les institutions publiques de son pays. Voilà pourquoi l'obligation de rendre compte est importante. Voilà pourquoi l'examen critique des comptes et des procédés de tous ceux qui dépensent les deniers publics est essentiel. Dans cette chaîne de responsabilités, le Parlement doit faire fonction de lien puissant, et les institutions fédérales doivent inspirer respect et confiance aux Canadiens.
1.184 Un élément important de l'obligation de rendre compte est le comité auquel mon Rapport annuel est transmis, le Comité permanent des comptes publics. Mon Bureau compte sur le dynamisme de ce comité pour que soit donnée suite aux importantes questions que soulèvent nos rapports. Pendant les 112 années de ses relations avec ce comité, le vérificateur général a connu des périodes marquées par un désintérêt remarquable, mais a aussi souvent connu des périodes de soutien et de coopération. Heureusement pour moi, j'ai généralement connu ces dernières. Toutefois, depuis quelque temps, j'ai le sentiment qu'une certaine partisannerie pourrait s'être infiltrée dans les activités du comité.
1.185 J'espère, pour l'équilibre du Parlement, que tous les membres du Comité des comptes publics s'en tiendront essentiellement à leur rôle traditionnel, qui est de surveiller en toute objectivité, dans un esprit non partisan, l'utilisation des deniers publics. C'est à juste titre que les contribuables sont indignés par le gaspillage et les extravagances alors qu'ils méritent un gouvernement bien géré. Le Comité des comptes publics a la possibilité de jouer un rôle important à cet effet. J'incite fortement ses membres à profiter pleinement de cette possibilité qui leur est offerte.
1.187 J'ai eu le plaisir de fréquenter des parlementaires de tous les partis et de toutes les régions du pays. Au Bureau, j'ai eu le plaisir de travailler avec une équipe de professionnels sans pareille, des professionnels qui comptent parmi les meilleurs et les plus brillants dans le domaine. Ils m'ont tous appris beaucoup sur ce que signifiait la fonction publique. Comme moi, chacun avait eu ses propres raisons d'entrer à la fonction publique. La plupart d'entre nous, peut-être nous tous, avons un but en commun : apporter une contribution à la bonne marche de notre pays. Cet idéal est malheureusement trop souvent ridiculisé par ceux qui ne s'arrêtent pas pour penser à la valeur de la fonction publique ou à ce que le pays serait sans des fonctionnaires dévoués. Il semble maintenant, ici comme ailleurs, que nous trouvons nos héros dans les grandes entreprises ou sur les terrains de sport.
1.188 J'espère, peut-être en vain, mais j'espère qu'un jour nous honorerons non seulement ceux qui «battent la concurrence», mais aussi ceux qui servent leur pays.
1.189 Je suis venu à Ottawa parce que les idées novatrices de mon prédécesseur sur la vérification intégrée avaient éveillé ma curiosité. J'aime également les changements constructifs et j'ai pensé que je pourrais contribuer à l'avancement de l'obligation de rendre compte et peut-être insuffler la notion selon laquelle les fonctionnaires devraient dépenser l'argent des autres avec autant de parcimonie que le leur. J'ai été convaincu d'entrer dans la fonction publique par l'exemple de deux membres du comité de sélection qui m'ont interviewé : un ministre et un sous-ministre. Leur dévouement pour le Canada m'a impressionné et m'impressionne toujours d'ailleurs.
1.190 Il y a quelque temps, un parlementaire qui a délaissé la politique de parti a déclaré que la plus grande vocation, après le sacerdoce, était de servir le gouvernement. Ce à quoi j'ajoute la fonction publique.
1.191 Je quitterai mon poste à la fin du mois de mars prochain avec l'idée que le Bureau du vérificateur général a apporté une contribution positive au Parlement et que j'ai fait de mon mieux. J'espère que beaucoup partageront cette opinion.