7.2 Les systèmes et les structures seuls ne suffisent pas à améliorer le rendement dans la fonction publique; celui-ci dépend aussi des employés et des valeurs auxquelles ils adhèrent. Ces valeurs déterminent les tâches que les employés soigneront, celles qu'ils feront superficiellement et celles encore qu'ils tenteront d'éviter. Le rôle des valeurs n'a guère reçu toute l'attention qu'il mérite. Les gestionnaires ont tendance à s'attacher davantage aux systèmes et aux structures (7.13).
7.3 Nous avons dégagé trois aspirations qu'ont exprimées le plus souvent les employés de tous les niveaux et des divers endroits. Les employés sont soucieux d'apporter leur contribution; ils souhaitent faire une différence, exercer une influence, et maîtriser une tâche ou une activité. Les employés apprécient de voir leur contribution reconnue et récompensée; ils cherchent le respect et la reconnaissance. Les employés apprécient d'appartenir à un groupe, particulièrement s'ils estiment que le groupe réussit bien (7.37).
7.4 Il y a dilemme lorsqu'une organisation privilégie exclusivement le contrôle et l'observation des directives alors que les employés, eux, privilégient l'engagement et le dévouement. Les dilemmes que posent les aspects tangibles et intangibles de la gestion empêchent les employés d'obtenir des résultats (7.7 et 7.42).
7.5 Nous avons examiné des services qui ont résolu de tels problèmes. La gestion s'y fait par la compréhension et trouve un équilibre entre les éléments tangibles et intangibles. Ils constituent des îlots d'innovation. Aucun d'entre eux n'a réussi à implanter rapidement cette culture organisationnelle équilibrée. Il leur a fallu de cinq à dix ans d'efforts soutenus, et parfois deux ou trois générations de dirigeants. La continuité dans le leadership semble être un élément primordial de la survie de ces îlots d'innovation (7.78 et 7.88).