4.14 La Direction générale emploie environ 2 360 personnes et dispose d'un budget de 259 millions de dollars pour 1994-1995. Comme on peut le voir à la pièce 4.1 , elle compte quatre grandes directions. Le travail effectué dans ces directions exige une vaste gamme de compétences scientifiques et de connaissances de la réglementation s'appuyant sur l'utilisation de laboratoires et d'équipement technique. À cause de l'investissement dans des travaux scientifiques, il faut un engagement à plus long terme dans les installations et le personnel, ce qui exige qu'on puisse, dans une certaine mesure, prévoir les ressources dont on disposera. ( Voir photographe )
4.16 Du fait des demandes continues de réductions budgétaires, les gestionnaires de la Direction générale craignaient de ne plus être en mesure de faire face à leurs obligations envers les Canadiens, à savoir protéger la santé publique. Ils s'inquiétaient particulièrement des risques pour la santé que posaient les nouvelles maladies et les nouvelles technologies, comme les défis que présentent l'émergence de produits biotechniques de plus en plus sophistiqués. En témoigne leur participation à la controverse qui a entouré des questions de santé publique comme l'innocuité des prothèses mammaires et de l'approvisionnement en sang. ( Voir photographe )
4.17 Pendant cette période, un nouveau sous-ministre adjoint a été nommé à la Direction générale. Lui-même et l'équipe de la haute direction se sont trouvés aux prises avec un dilemme, c'est-à-dire qu'il leur fallait satisfaire aux demandes contradictoires provenant à la fois de l'extérieur et de l'intérieur de la Direction générale. Il y avait les demandes du Conseil du Trésor et de Santé Canada qui voulaient réduire les dépenses. Il y avait aussi les demandes des spécialistes de la Direction générale qui souhaitaient protéger et même augmenter leur budget pour maintenir la base scientifique, continuer les recherches en cours, réduire les lacunes dans les programmes et renforcer les activités de réglementation. Ils ont prévenu que les compressions d'aujourd'hui pourraient bien faire les manchettes de demain.
4.19 Le Ministère a donné son approbation à la direction pour qu'elle entreprenne un examen complet et rigoureux du mandat législatif, des ressources et des activités de la Direction générale. À l'origine, le processus visait l'intérieur de l'administration fédérale, en se fondant sur les commentaires recueillis auprès des parties intéressées lors de précédentes études. De plus, le sous-ministre de la Santé a demandé que le processus de changement traite des problèmes de programme déjà connus dans les domaines des médicaments et des matériels médicaux.
4.21 L'objectif global de cette vérification était d'évaluer les premiers succès du projet de réforme, en vue de tirer des leçons générales de ce qui semble fonctionner dans la gestion du changement au sein de l'administration fédérale. Les sous-objectifs de la vérification comprenaient une évaluation :
4.26 Pour commencer, l'équipe a rassemblé des données et effectué des analyses en vue d'une présentation au comité de surveillance. Les données sur les activités de la Direction générale ont été rassemblées à l'aide d'une série de questions posées aux gestionnaires. Ces questions avaient été conçues de manière à permettre d'obtenir de l'information sur l'efficacité des activités et les solutions de rechange à celles-ci. Cette information a été recueillie, analysée et présentée au comité de surveillance en 13 semaines.
4.28 La haute direction de la Direction générale a joué un rôle de premier plan et les membres de l'équipe centrale l'ont considérée comme leur champion dans cet exercice. Beaucoup sont d'avis que la participation de la haute direction a grandement contribué à l'enthousiasme et à l'engagement des membres de l'équipe.
4.29 La composition du comité de surveillance a accentué les pressions et l'appui venant de l'extérieur, créant ainsi un sentiment d'urgence qui a aidé à soutenir l'élan initial. Le processus a donc rapidement commencé, les membres de l'équipe centrale ayant été en mesure de présenter au comité de surveillance une quantité considérable d'informations dans les délais imposés.
4.31 La Direction générale devrait améliorer ses données sur l'efficacité de ses programmes.
Réponse du Ministère : D'accord. Le fait que la Direction générale de la protection de la santé compte de moins en moins sur les crédits parlementaires et de plus en plus sur le recouvrement des coûts et l'imposition de frais aux usagers a mis en évidence l'importance de la rentabilité, des normes de service, de l'efficacité des programmes et des solutions de rechange pouvant remplacer les méthodes actuelles d'exécution des programmes. Ayant jugé que la capacité de mener les analyses nécessaires constituait une priorité stratégique, la Direction générale déploie des efforts spéciaux dans ce domaine. Les modèles qu'elle élabore actuellement serviront à déterminer le type et la quantité d'information que la Direction générale doit générer.
4.35 Durant la vérification, nous avons observé certains problèmes de transition auxquels on s'attendait; par exemple, on ne savait pas exactement qui il fallait appeler à Ottawa pour avoir des conseils d'ordre fonctionnel, ni comment préparer un budget pour 1995-1996 sur la nouvelle base, ou quels étaient les rôles et les liens hiérarchiques des bureaux de district au sein de la nouvelle organisation. Cependant, le personnel des régions nous a informés qu'il voyait d'un oeil favorable la nouvelle structure hiérarchique où les directeurs régionaux relèveraient directement du sous-ministre adjoint.
4.36 En mettant en oeuvre ce changement organisationnel le jour du lancement de la Nouvelle entreprise, la direction a réussi à donner une visibilité considérable à l'événement. Le personnel touché en a senti immédiatement les effets, ce qui a ajouté encore à l'élan créé au cours de la phase initiale.
4.38 L'élaboration du cadre stratégique exigeait la coopération de toutes les directions au sein de la Direction générale et, aux yeux des membres de la direction, le fait que le cadre ait été mené à bonne fin signifiait qu'ils avaient réussi à créer un milieu de gestion collégial marqué du signe de la collaboration.
4.41 Outre le fait que le personnel devait s'acquitter de ses responsabilités courantes, d'autres événements ont détourné l'attention et l'énergie du processus de mise en oeuvre. L'examen des programmes à l'échelle de l'administration fédérale a été annoncé en février 1994, et des efforts considérables ont été consacrés à cet exercice au printemps et en été. En conséquence, la mise en oeuvre de la Nouvelle entreprise a ralenti. Au moment de notre vérification, la plupart des plans d'action étaient en retard. La Direction générale n'avait donc pas pu consacrer toute son attention au règlement des problèmes connus dans les programmes ni élaborer entièrement sa stratégie de gestion des risques pour la santé publique.
4.44 Bon nombre des problèmes déjà connus de la Direction générale avaient trait à la Direction des médicaments. La capacité de celle-ci de s'acquitter de son mandat a fait l'objet d'études exhaustives au cours de la dernière décennie ( voir la pièce 4.4 ). Parmi les thèmes qui se trouvaient dans ces études, mentionnons la nécessité de réduire l'arriéré dans les examens de présentations de drogues, de renforcer le programme de distribution des médicaments d'urgence, de rationaliser le processus d'approbation des médicaments et d'améliorer la capacité de gestion des risques et des avantages des médicaments.
4.45 En réponse à l'étude la plus récente (Rapport Gagnon), la Direction des médicaments a entrepris un projet de renouvellement, qui devait régler tous les problèmes connus, notamment ceux qu'avait cernés le Rapport Gagnon. Elle a élaboré une stratégie de renouvellement qui a été approuvée par le Ministre en août 1993. Tous les projets devraient être terminés en août 1995. Cette stratégie s'appuie sur les recommandations du Rapport Gagnon et d'autres études du même genre. Comme le
processus de renouvellement était déjà en place, la mise en oeuvre du renouvellement de la Direction des médicaments devenait l'un des objectifs du projet de réforme.
4.46 Il y a eu quelques réalisations, comme l'élaboration d'un système électronique de gestion des présentations de drogues et de normes provisoires du rendement pour les processus d'examen et le renforcement des systèmes de contrôle et de surveillance des réactions indésirables aux médicaments. En outre, le processus d'évaluation des drogues à faible risque a été rationalisé. Malgré cela, certaines questions clés sont restées en suspens. Par exemple, les processus d'évaluation pour d'autres catégories de produits pharmaceutiques, notamment les produits à risque élevé, n'ont pas été rationalisés. La Direction a encore à mettre en oeuvre les améliorations recommandées pour le programme de distribution des médicaments d'urgence.
4.47 Toutes les études ( voir la pièce 4.4 ) recommandent que l'on élimine ou tout au moins que l'on réduise l'arriéré dans les présentations de drogues. Les efforts actuels de la Direction améliorent le système de gestion des examens des drogues. Ce système, révisé en novembre 1994, fournit à la direction de l'information sur diverses catégories de travaux. Cependant, la définition d'une présentation acceptable de drogue a été changée, de même que celle d'un arriéré. Le nouveau système ne peut donc fournir de comparaison avec les années précédentes et il n'est pas possible d'évaluer la réduction de l'arriéré. Cependant, la direction a affirmé que, durant l'année 1995, l'élimination de l'arriéré serait la priorité du programme de renouvellement.
4.50 Comme pour la Direction des médicaments, le rapport Hearn a cerné, dans le programme, un grand nombre de points faibles en rapport avec les matériels médicaux. Le Rapport Hearn, commandé par le ministre de la Santé nationale et du Bien-être social, qui portait sur la réglementation des matériels médicaux, a été publié en 1992; il concluait que, pour obtenir une réglementation efficace et efficiente des matériels médicaux, des changements majeurs s'imposaient.
4.51 Des progrès ont été réalisés. La création du Bureau des matériels médicaux faisait suite aux recommandations du Rapport Hearn. Pour ce qui est des matériels médicaux, la structure de reddition des comptes est maintenant plus claire, grâce en partie à la réorganisation de la Direction générale en 1994. De nouvelles procédures opérationnelles ont été élaborées, qui devraient être terminées à temps pour être approuvées par la Direction générale d'ici l'été de 1995. En outre, un système de classement fondé sur le risque a été élaboré en septembre 1994; il servira de cadre pour l'élaboration des règlements et des procédures d'évaluation de la conformité à ces règlements, en vue d'une harmonisation internationale.
4.52 Cependant, il reste des questions clés à traiter. De nombreuses questions de réglementation importantes, qui restent en suspens, ne seront pas réglées complètement tant qu'on n'aura pas mis en oeuvre l'ensemble de règlements proposé. Cet ensemble vise des changements dans 16 secteurs différents, notamment la nécessité de renforcer les exigences imposées aux fabricants, à savoir démontrer l'innocuité et l'efficacité des matériels avant de les commercialiser. La Direction générale prévoit que cet ensemble de règlements sera mis en oeuvre d'ici 1997.
4.54 Pour les matériels qui ne figurent pas dans les règlements comme étant à risque élevé, l'approbation avant la commercialisation n'est pas nécessaire, et le Bureau ne peut prendre des mesures qu'après leur commercialisation. La liste n'en a guère été modifiée depuis 1985. Par conséquent, un grand nombre des nouveaux matériels que le Bureau considère comme présentant un risque élevé ne font pas l'objet d'une approbation avant la commercialisation et ne seront pas traités comme étant à risque élevé tant que les règlements n'auront pas été modifiés.
4.55 En 1985, la Direction générale a reconnu qu'il était nécessaire de modifier les règlements dans le secteur des essais cliniques et a commencé à préparer des propositions en ce sens. Étant donné la résistance considérable manifestée par les parties intéressées au cours des consultations, la Direction générale n'a pas réussi à faire approuver les modifications proposées. Elle reconnaît que seule la mise en oeuvre d'un système de classement fondé sur le risque dans le cadre d'une nouvelle réglementation permettra d'attirer l'attention voulue sur les matériels à risque élevé. On prépare actuellement un nouvel ensemble de modifications, et la Direction générale espère que, cette fois, elle obtiendra l'approbation nécessaire avant 1996.
4.56 Notre évaluation a été faite tôt dans la phase de mise en oeuvre de la Nouvelle entreprise. Les travaux en vue de résoudre les problèmes de programme connus se poursuivent dans le cadre du projet de réforme.
4.58 Les directions surveillent les menaces à la santé dues à l'environnement, aux aliments et aux médicaments. De plus, le Laboratoire de lutte contre la maladie tient un grand rôle dans la collecte et la diffusion de renseignements sur la santé publique. En juillet 1993, tirant partie de cette information, la Direction générale a créé un groupe d'étude chargé d'élaborer une méthode scientifiquement objective de classement des activités de la Direction générale selon les risques pour la santé publique.
4.60 Aucun des risques n'a été classé à un faible niveau. Certains ont été classés à un niveau moyen, mais la grande majorité l'a été à un niveau élevé. L'analyse qui a suivi a essentiellement confirmé le statu quo. La détermination, l'évaluation et le classement des risques pourraient être considérablement améliorés si l'on revoyait les limites imposées. Les spécialistes en santé publique se servent du classement des risques et de l'établissement des priorités de plusieurs manières dans le domaine de la salubrité du milieu et de l'innocuité des aliments et des médicaments ainsi que dans la prévention et le contrôle des maladies. Ces techniques sont largement utilisées et bien décrites dans les ouvrages spécialisés. L'ampleur du risque peut habituellement être estimée d'après les données recueillies au cours d'études épidémiologiques et toxicologiques.
4.62 En tant que noyau d'expertise dans le domaine scientifique au sein du Ministère, la Direction générale joue un rôle important et unique dans la communication des renseignements sur la santé aux principaux décideurs du Ministère. La Direction générale devrait poursuivre l'élaboration et la mise en oeuvre d'une nouvelle stratégie de gestion des risques pour la santé publique et veiller à ce que celle-ci soit mise à jour périodiquement. Une telle stratégie fournira un important instrument d'analyse qui facilitera l'affectation des ressources en toute connaissance de cause, et en tenant compte du risque scientifique ainsi que de l'efficacité et des coûts connexes des différentes stratégies d'intervention en santé publique.
4.63 La Direction générale devrait terminer l'élaboration de sa stratégie de gestion des risques pour la santé publique afin de s'en servir pour l'affectation de ses ressources et l'établissement de ses priorités.
Réponse du Ministère : La Direction générale reconnaît les limites du système d'établissement des priorités et s'efforce de remédier à la situation. Le modèle de classement par ordre de priorité des questions liées à la santé a été reconnu comme la première tentative visant à classer ces questions de façon objective, en fonction des critères d'évaluation et de gestion des risques. La Direction générale entend achever l'élaboration de ce modèle afin qu'il puisse servir à l'affectation des ressources et à l'établissement des priorités. Il s'agit là d'un élément essentiel des plans dressés par Santé Canada, pour l'ensemble du Ministère en vue de renforcer son approche de l'établissement des priorités et de la gestion des risques fondée sur des données probantes.
4.66 En 1985, le Rapport du Groupe de travail Nielsen a cerné des possibilités de recouvrement de coûts d'environ sept millions de dollars annuellement, au chapitre de l'évaluation des médicaments et des matériels médicaux avant leur commercialisation. Trois ans plus tard, le Conseil du Trésor a demandé à la Direction générale de mettre en oeuvre, avant janvier 1989, un programme de recouvrement des coûts de l'évaluation des médicaments avant leur commercialisation. Mais la Direction générale n'est pas arrivée à conclure une entente à ce sujet avec les parties intéressées. Elle n'a donc pas pu obtenir l'approbation des ministres du Conseil du Trésor.
4.68 Au même moment, le sous-ministre adjoint a établi une unité de production des recettes et de planification des activités. Cette unité a préparé un plan indiquant précisément les activités susceptibles de produire des recettes. Elle a défini 18 activités qui sont exécutées actuellement par la Direction générale, et pour lesquelles on pourrait imposer des frais d'utilisation entre 1994-1995 et 1997-1998. Le plan prévoit des recettes brutes de 90 millions de dollars en trois ans et une dépense initiale de 35 millions de dollars.
4.69 La Direction générale a élaboré un cadre stratégique conforme à la politique du gouvernement. Pour mettre ce cadre stratégique en oeuvre, il fallait une autorisation globale pour imposer des frais d'utilisation pour des services, des droits et des privilèges. Cette autorisation n'a pas été accordée; seuls ont été approuvés les règlements régissant l'imposition de frais pour le renouvellement annuel de l'enregistrement des médicaments, nécessaire pour vendre un médicament au Canada.
4.71 Pour les autres projets de production de recettes, la Direction générale devra à nouveau passer par le processus d'approbation du gouvernement. Il faudra aussi tenir des consultations avec les parties intéressées. Ces éléments de processus, qui sont extérieurs à la Direction générale, prolongent le temps nécessaire à la mise en oeuvre des projets de production de recettes.
4.72 À la fin de la vérification, la production de recettes en était aux premiers stades de la mise en oeuvre. La Direction générale a fait des progrès dans un domaine où jusqu'à présent elle en avait fait très peu. Pour toute une décennie au moins, elle avait été réticente à mettre en oeuvre des projets de ce genre. Lorsque le projet de réforme a commencé, les chercheurs de la Direction générale et d'autres professionnels ont décelé peu de possibilités de production de recettes. Les premières cibles ont été considérablement rehaussées. La Direction générale prévoit maintenant des possibilités de recettes de plus de 130 millions de dollars sur une période de trois ans.
4.73 Les facteurs contribuant à ce succès initial comprennent l'engagement de la haute direction à l'égard de l'atteinte des cibles, la surveillance des résultats par la haute direction, et le dévouement d'une équipe centrale ayant peu d'autres responsabilités que la production de recettes. Même si le projet de réforme est appliqué efficacement au sein de la Direction générale, des exigences extérieures à celle-ci influenceront sa capacité d'atteindre sa cible.
4.75 La Direction générale procède actuellement à la rationalisation de certaines activités au chapitre desquelles on peut espérer faire des économies. Elle signale que les économies seront réalisées dans la dernière partie de la période de trois ans. En 1994-1995, des économies d'environ deux millions de dollars ont déjà été réalisées en regroupant et en restructurant certaines directions et en renégociant l'entente sur la gestion des installations de la Direction générale avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.
4.77 La haute direction de la Direction générale estime que l'expérience qu'elle a vécue dans le cadre de la Nouvelle entreprise l'a mieux préparée à faire face aux futures restrictions financières. Grâce aux connaissances que les gestionnaires de la Direction générale ont acquises en préparant la Nouvelle entreprise, ils sont maintenant mieux placés pour décider rapidement des compromis nécessaires pour faire face aux réductions de crédits parlementaires.
4.81 Le projet, tel qu'il a été lancé au début, était raisonnable. Il a été pris au sérieux par la direction qui, pendant les premières étapes, y a consacré temps et ressources. Une vision de ce que la Direction générale essayait de réaliser a été formulée. Des plans ont été mis en place et l'obligation redditionnelle a été clarifiée. Le processus a entraîné un certain nombre de réalisations au début, comme des changements organisationnels, l'élaboration de la politique de la Direction générale et des améliorations aux systèmes internes. Cependant, il a été difficile d'obtenir l'information nécessaire sur l'efficacité et d'élaborer une nouvelle stratégie à l'égard de la gestion des risques pour la santé publique. Il faut s'occuper de ces secteurs afin qu'ils servent de base à la mise en oeuvre des changements prévus dans la Nouvelle entreprise.
4.82 Depuis le début, il s'agissait d'un processus conçu par et pour la Direction générale de la protection de la santé. Par définition, le processus se limitait aux activités qui relevaient de la Direction générale. Les meilleurs résultats ont été relevés dans les processus qui relevaient strictement de la Direction générale et touchaient des questions administratives plutôt que des questions de programme. Pour obtenir également de bons résultats dans les programmes, il faudra consacrer des efforts soutenus à la Nouvelle entreprise.
4.83 L'élan des premiers succès ne s'est pas maintenu pendant toute la mise en oeuvre de la Nouvelle entreprise. D'autres événements, comme l'examen des programmes à l'échelle du gouvernement, ont détourné l'attention de la direction. En outre, la pression exercée par le comité de surveillance ne se faisait plus sentir. Le comité de surveillance servait non seulement de tribune pour les discussions avec les spécialistes des organismes centraux et les cadres supérieurs du Ministère, mais aussi, fournissait un mécanisme efficace de reddition de comptes pour contrôler les progrès et discuter des changements possibles. Une fois la mise en oeuvre commencée, l'élan du début a été perdu. La Direction générale doit chercher des moyens de retrouver une partie de la pression et de l'enthousiasme du début. La Nouvelle entreprise bénéficierait d'un examen continu et minutieux par un comité supérieur d'une forme ou d'une autre.
4.84 Le projet de réforme à la Direction générale fournit certains points de vue ou des leçons possibles à d'autres gestionnaires du gouvernement soumis à des pressions semblables en vue d'un changement. L'expérience de la Direction générale fait ressortir à quel point il est important que les gestionnaires soient proactifs. Les gestionnaires du gouvernement sont confrontés à de nombreuses demandes, tant de l'intérieur que de l'extérieur de leurs organisations, visant à faire changer les programmes et les exigences budgétaires. En ayant mis en route leur propre processus d'examen, les gestionnaires de la DGPS étaient mieux placés pour faire face à la fois aux exigences de l'examen des programmes qui a eu lieu à l'échelle du gouvernement et régler les priorités de la Direction générale. Étant donné les demandes de changement et d'ajustement continues, cette capacité de réagir devient d'autant plus importante.
4.85 L'expérience menée à la Direction générale de la protection de la santé démontre également à quel point il est important de partir du bon pied. La direction a rassemblé les ressources nécessaires pour mettre le processus en route et orienter les efforts. La haute direction a fourni leadership et appui au processus. En suivant les progrès réalisés, un comité de surveillance comprenant des gestionnaires de l'extérieur de la Direction générale assurait objectivité et crédibilité. Les plans et les objectifs ont été établis, et des équipes dévouées ont été créées pour traiter les secteurs prioritaires. La Direction générale a, en effet, perdu un peu de l'élan du début, mais elle pourrait le regagner en réactivant certains de ses premiers facteurs de succès.
4.86 L'expérience de la Direction générale souligne l'importance de la disponibilité de l'information sur les résultats de programme. Les gestionnaires souhaitaient construire leur projet de réforme sur une information valable. Cependant, ils ne disposaient pas toujours de l'information dont ils avaient besoin sur l'efficacité de leurs programmes et sur l'évaluation des risques pour la santé publique. Si ce genre d'information n'est pas disponible au début du processus de changement, il faut la recueillir dans le cadre du processus de réforme de manière que les bonnes décisions soient prises et que les progrès soient mesurés.
4.87 Les gestionnaires de la DGPS se sont souvent montrés trop optimistes lorsqu'ils se sont fixé des cibles. L'expérience fait ressortir l'importance de reconnaître le temps et l'effort nécessaires pour mettre en place certains des changements prévus tout en continuant de remplir les fonctions habituelles. Les gestionnaires de la DGPS ont trouvé que leurs obligations entraînaient des demandes nouvelles et imprévues. Par exemple, la Commission Krever sur l'innocuité de l'approvisionnement en sang du Canada et l'examen des programmes à l'échelle du gouvernement ont consommé de l'énergie et des ressources qui autrement auraient été consacrées au processus de réforme.
4.88 L'expérience des gestionnaires à la Direction générale de la protection de la santé a également mis en lumière la difficulté de maintenir l'élan initial d'un processus de changement. D'autres événements peuvent détourner l'attention du programme de réforme. À la DGPS, il reste encore de nombreux secteurs importants à traiter. Pour que la réforme donne de bons résultats, les cadres supérieurs de la Direction générale reconnaissent l'importance de surveiller les progrès, de rendre la direction et le personnel comptables des résultats et de maintenir l'engagement à l'égard du changement et de l'innovation, en dépit des autres pressions.
4.89 L'expérience de la Direction générale fait ressortir la nécessité d'un effort continu pour susciter le changement. Ce n'est pas seulement à cause des pressions exercées par le Conseil du Trésor et de l'examen des programmes du gouvernement que l'on est arrivé à cerner des possibilités de recouvrement des coûts, mais aussi grâce à l'engagement de tous les gestionnaires de programme qui souhaitaient trouver ces possibilités. Pour qu'une réforme continue ait lieu, il faut qu'elle fasse partie de la gestion quotidienne et de la culture organisationnelle.
4.90 Les gestionnaires de la Direction générale de la protection de la santé progressent dans la modification de leurs propres processus. Cependant, ils fonctionnent au sein d'un système plus vaste de règles et de procédures, notamment celles qui touchent la production de recettes et la réforme de la réglementation. Les éléments clés des progrès escomptés de la Nouvelle entreprise seront déterminés par des processus extérieurs à la Direction générale. Les gestionnaires de celle-ci ont l'impression qu'on leur demande de « réaliser des projets nouveaux selon des règles anciennes ». Du point de vue des organismes centraux, ces règles et ces procédures sont nécessaires aux gestionnaires pour leur permettre de remplir leurs obligations aux termes de la loi.
4.91 Le défi, pour le gouvernement, sera de trouver des manières de satisfaire aux exigences imposées dans toute l'administration fédérale, en matière de recouvrement des coûts et d'approbation de la réglementation par exemple, tout en appuyant des projets dans de petites unités comme la Direction générale de la protection de la santé. ( Voir lettre )
Équipe de vérification
Ronnie Campbell
Jayne Hinchliff-Milne
Brenton MacDonald
Amjad Saeed
Gleen Wheeler
Marie Williams
Pour de plus amples renseignements, veuillez communiquer avec le
vérificateur responsable, M. Dan Rubenstein.