Agence canadienne de développement international

Suivi échelonné du Rapport du vérificateur général de 1993 - Phase I

Introduction
Nos commentaires sur les mesures dont l'ACDI a fait rapport

Rapport d'auto-évaluation de l'Agence canadienne
de développement international ' Phase I
- Auto-évaluation globale des progrès de l'ACDI
- Rapport de l'ACDI sur les mesures qu'elle a prises suite aux préoccupations soulevées dans le Rapport du vérificateur général de 1993

Vérificateur général adjoint : Richard B. Fadden
Vérificateur responsable : Vinod Sahgal

Introduction

13.23 Depuis 1968, l'ACDI est le principal mécanisme fédéral d'acheminement de l'aide publique au développement fournie par le Canada. Nous avons signalé en 1993 que les dépenses annuelles de l'ACDI au titre de l'aide bilatérale au développement économique et social dépassaient un milliard de dollars ' soit plus de la moitié de ce qu'elle consacre à l'aide publique au développement (APD) des pays en développement. En 1995-1996, cela équivaut à 880 millions de dollars et représente encore plus de la moitié de sa part du total de l'APD des pays en développement ( voir la pièce 13.1 ). L'ACDI a distribué le reste de son aide publique au développement essentiellement par le financement d'institutions multilatérales comme les programmes des Nations Unies, d'institutions financières internationales comme les banques régionales de développement, et d'une multitude d'organisations non gouvernementales, dont CARE.

Le rapport de 1993 a soulevé des problèmes

13.24 En 1993, nous avons vérifié la façon dont l'ACDI gérait ses programmes bilatéraux d'aide économique et sociale afin :

de fournir au Parlement information, assurance et avis objectifs qui l'aideraient à examiner de près l'utilisation que fait l'ACDI de ses ressources et la façon dont elle gère en vue d'obtenir des résultats;
de favoriser, au sein de l'ACDI, la reddition de comptes et l'application de bonnes pratiques de gestion en vue d'obtenir des résultats;
de faire ressortir les secteurs où l'Agence pourrait améliorer la gestion de ses programmes-pays et de ses projets.

13.25 Le chapitre 12 de notre rapport de 1993 traitait de l'intendance de l'ACDI à l'égard des fonds que lui a confiés le Parlement, dans le contexte des principes et des priorités de la politique canadienne en matière d'aide publique au développement.

13.26 Notre vérification a coïncidé avec un examen de la gestion stratégique mené par l'Agence à la demande de son ministre. Les deux examens ont permis de tirer d'importantes leçons des 25 ans d'expérience de l'ACDI, et en particulier de comprendre la nécessité pour l'Agence d'améliorer ses connaissances en matière de besoins et de stratégies liés au développement; d'accroître la pertinence de son programme d'aide grâce à un meilleur dialogue avec ses interlocuteurs; et de réduire les coûts d'exécution du programme.

13.27 Les principales préoccupations soulevées dans le rapport de 1993 avaient trait : 1) au besoin d'une obligation redditionnelle plus rigoureuse; 2) à la nécessité d'améliorer l'efficacité de la gestion. Les Points saillants de notre vérification de 1993 et les conclusions auxquelles nous en sommes venus étaient énoncés dans le rapport de 1993, aux paragraphes 12.1 à 12.6 :

L'aide publique au développement constitue un élément important de la politique étrangère du Canada. Depuis 25 ans, l'ACDI est le principal mécanisme d'acheminement de l'aide canadienne au développement. Les dépenses annuelles au titre de l'aide bilatérale au développement économique et social dépassent un milliard de dollars.
Nous avons effectué notre vérification en tenant compte que la communauté internationale est de plus en plus consciente que le fait de continuer à investir dans des projets de développement qui ne sont pas susceptibles d'être maintenus lorsque cessera l'aide financière des pays donateurs constitue une utilisation douteuse de ressources rares.
L'ACDI a perdu du terrain pour ce qui est de sa capacité de répondre aux besoins de développement des années 90. Les résultats actuels montrent qu'elle n'a pas optimisé l'utilisation des ressources et que ses projets n'ont pas assez favorisé le développement autonome. L'ACDI pourrait faire beaucoup mieux pour que ses investissements favorisent la production d'avantages durables.
Les programmes bilatéraux de l'ACDI doivent être concentrés davantage sur les pays et les activités qui offrent les plus grandes possibilités.
Les leçons tirées des 25 ans d'expérience de l'ACDI révèlent que cette dernière doit régler les conflits entre les objectifs multiples qu'elle poursuit et établir un mode de fonctionnement plus axé sur les résultats, plus polarisé, plus professionnel et plus responsable. Elles montrent aussi que l'ACDI doit s'en tenir aux objectifs primordiaux que le Canada ne cesse de réaffirmer depuis de nombreuses années, c'est-à-dire soulager la pauvreté et aider les gens à s'aider.
Aucun de ces changements ne sera mis en oeuvre facilement puisqu'ils nécessitent une nouvelle mentalité, de nouvelles compétences, une nouvelle culture et de solides appuis de la part du ministre. Leur mise en oeuvre dépendra de la volonté de réforme non seulement chez les gestionnaires et les employés de l'ACDI, mais aussi chez les partenaires de cette dernière au Canada et dans les pays en développement où elle est présente.

13.28 L'ACDI était d'accord avec nos constatations et avec l'orientation de nos recommandations visant à améliorer sa reddition de comptes et à renforcer l'efficacité de sa gestion. L'Agence s'est engagée à prendre des mesures afin de régler les problèmes que nous avions soulevés.

13.29 L'ACDI s'est lancée dans un ambitieux programme de renouveau. Le plan de ce programme comprend les mesures nécessaires pour régler les problèmes soulevés dans notre rapport de 1993. L'Agence a remis ce plan, intitulé « Plan de renouveau de l'ACDI, 1994-1995 », au Comité permanent des comptes publics de la Chambre des communes au printemps de 1994, après les audiences du Comité sur le chapitre que le rapport de 1993 consacrait à l'ACDI.

13.30 En 1994, les fonctionnaires de l'Agence ont aussi témoigné devant le Comité permanent des affaires étrangères et du commerce international. Les deux comités ont marqué leur intérêt pour le renouveau de l'ACDI. Le Comité mixte spécial chargé de l'examen de la politique étrangère du Canada a recommandé que le Comité permanent des affaires étrangères et du commerce international de la Chambre des communes ou le Comité sénatorial des affaires étrangères fasse des examens périodiques du rendement de l'ACDI. Par conséquent, on peut prévoir d'autres audiences pour le suivi de la mise en oeuvre du renouveau à l'Agence. Notre travail échelonné constitue un mécanisme pour la poursuite du dialogue entre le Parlement, l'ACDI et notre Bureau sur un important aspect de la politique étrangère du Canada.

13.31 Depuis, l'Agence a fait l'objet de compressions budgétaires persistantes. Les documents budgétaires de 1995 annonçaient d'importantes compressions. Ces réductions se répercutent sur les ressources dont l'Agence dispose pour sa gestion. Il est de plus en plus évident que l'ACDI aura besoin d'un leadership fort et d'un style de gestion davantage orienté vers l'action sur le terrain pour parvenir à mettre pleinement en oeuvre tous les changements importants proposés dans son plan initial de renouveau.

13.32 Ayant reconnu que le renouveau de l'ACDI prendra plusieurs années à s'accomplir, nous nous sommes mis d'accord avec l'Agence sur une approche de suivi échelonné du chapitre de 1993, y compris sur l'échéancier du travail.

13.33 En raison de la complexité de la tâche et du temps et des efforts dont l'ACDI aura besoin pour mettre pleinement en oeuvre les réformes importantes qu'elle a proposées, nous croyons qu'il faut donner à l'Agence la première chance de faire rapport de ses progrès. À ce stade initial, notre rôle devrait consister surtout à encourager la direction à poursuivre dans la voie de son renouveau, à aller de l'avant rapidement, et à prendre les risques nécessaires liés à la mise en oeuvre d'un changement en profondeur. Nous suivrons les progrès de l'Agence et évaluerons l'exhaustivité et la justesse des rapports qu'elle présentera au Parlement.

Mesures prises par l'ACDI pour régler ces questions

13.34 Le présent chapitre renferme l'évaluation que l'ACDI a faite des mesures qu'elle a prises depuis 1993. Il comprend le rapport de l'ACDI sur les mesures qu'elle a prises pour la mise en oeuvre des réformes dans le cadre de son effort de renouveau, ainsi que nos commentaires sur les mesures signalées par l'ACDI.

Méthodologie pour l'exécution de la Phase I du suivi échelonné

13.35 Nos principaux objectifs pour les trois phases du suivi sont d'aider la direction et les parlementaires à faire une évaluation de la justesse et de l'exhaustivité de l'évaluation que l'ACDI avait faite elle-même et de promouvoir la transparence des efforts qu'elle continue de consacrer à son renouveau. Dans la Phase I ( voir la pièce 13.2 ), nous avons demandé à l'Agence de nous faire un rapport sur son évaluation des mesures qu'elle a prises depuis 1993, en appuyant ses déclarations sur une documentation appropriée. Nous avons examiné le rapport de l'ACDI et analysé les documents d'appui qu'elle nous a fournis, afin de déterminer si ses observations répondent aux principales préoccupations soulevées dans notre rapport de 1993. Nous avons alors formulé des commentaires sur son auto-valuation. En communiquant ces commentaires au Parlement, nous visons surtout à aider les comités parlementaires intéressés à surveiller les progrès de l'ACDI, à évaluer ses orientations (compromis) et à l'appuyer. À cette étape-ci, nous n'avons pas cherché à les faire corroborer par les cadres opérationnels à l'administration centrale ou sur le terrain. Cependant, nous étendrons nos travaux de vérification de manière à inclure le personnel opérationnel dans la Phase II et dans la Phase III du suivi échelonné.

13.36 Notre opinion sur la mesure dans laquelle les moyens pris par l'Agence ont répondu de façon satisfaisante aux préoccupations que nous avons soulevées en 1993 sera incluse dans notre rapport à la fin de la Phase III. (L'approche en trois phases du suivi est décrite dans l'avant-propos du présent chapitre.)

13.37 Le reste du présent chapitre se divise en trois grandes composantes :

un résumé de nos commentaires sur les mesures que l'ACDI a dit avoir prises depuis 1993;
l'évaluation globale que l'ACDI a faite de ses progrès;
chacune des 12 grandes préoccupations soulevées dans le Rapport du vérificateur général de 1993, suivie du rapport de l'ACDI sur les mesures qu'elle a prises pour y répondre.

Nos commentaires sur les mesures dont l'ACDI a fait rapport

13.38 Notre examen de l'évaluation que l'ACDI a faite nous a permis de faire les commentaires suivants : l'administration centrale de l'ACDI a répondu à nos principales préoccupations.

L'Agence a mis au point un concept de gestion axée sur les résultats pour améliorer son efficacité. Ce concept est au coeur du processus de renouveau en cours et il sera mis en oeuvre sur le terrain. Il demande une approche pratique de la mise en oeuvre ainsi que des interventions plus opportunes de la part de l'ACDI et de ses partenaires en matière de développement. En période de grandes compressions budgétaires, il est plus important que jamais que l'ACDI soit en mesure d'expliquer au Parlement lesquels des canaux d'acheminement et instruments de programme qu'elle utilise contribuent le plus à l'atteinte des objectifs les plus prioritaires.
Les premiers pas vers le renouveau ont été faits. Les pas que l'Agence a faits pour mettre en oeuvre le nouveau concept semblent être dans la bonne direction. La clarté avec laquelle l'ACDI a reconnu son obligation de rendre compte au Parlement de ses résultats en matière de développement et l'accent qu'elle met sur la cohérence dans la poursuite des priorités gouvernementales d'aide publique au développement sont dignes de mention, tout comme l'engagement renouvelé de rechercher des solutions plus simples et plus efficientes pour l'exécution des programmes. Il importe que l'Agence continue d'appliquer rapidement son programme de renouveau axé sur l'action; il faut mettre en question périodiquement le besoin de mener des études exhaustives. Cela diminuera le risque que se trouve renforcée la perception selon laquelle le changement au gouvernement prend une éternité.
L'effort de renouveau de l'Agence a jusqu'ici essentiellement porté sur l'administration centrale; le moment serait opportun de l'étendre au niveau des opérations sur le terrain. La vaste majorité des employés de l'ACDI se trouvent au Canada, alors que les programmes et les projets qu'elle finance sont à l'étranger. L'accent a d'abord été mis sur l'organisation et la planification du renouveau à l'administration centrale. Cet accent a porté essentiellement sur le dégagement d'un consensus parmi les cadres de l'administration centrale au sujet des changements à apporter à la structure d'organisation, aux politiques, aux pratiques de gestion, aux capacités et aux besoins de formation de l'Agence. Le Comité de direction de l'ACDI y a vu des conditions préalables du renouveau, en raison du changement culturel que suppose le passage d'un style de gestion axée sur les processus à un style axé sur les résultats. L'Agence est en voie de rédiger une politique de gestion fondée sur les résultats, valable à l'échelle de l'Agence. Un grand nombre des outils que nécessitera la mise en oeuvre de la politique en sont à divers stades d'élaboration. Le Comité de direction de l'Agence a discuté des moyens de mettre en oeuvre une gestion axée sur les résultats et de la nécessité d'élaborer un système de communication de l'information qui appuie solidement cette initiative. À notre avis, l'ACDI a besoin d'un système complet de suivi et de communication de l'information pour évaluer la qualité et l'état d'avancement de ses projets. Les progrès dans ce domaine vital seront surveillés dans le cadre de la Phase II du suivi échelonné.
Les prochains pas sont encore plus cruciaux. Il faut procéder, d'abord, à une mise en oeuvre efficace des nouvelles politiques et pratiques, particulièrement sur le terrain; et ensuite, accélérer l'élaboration d'indicateurs qui soient simples et utilisables pour mesurer les résultats de l'Agence et le succès de ses programmes et, en particulier, de ses projets, et en faire rapport. Ces prochains pas sont essentiels pour assurer la crédibilité du renouveau de l'ACDI.

Les répercussions que les changements en cours auront sur la capacité de l'ACDI de concentrer davantage ses efforts « sur le terrain », particulièrement dans les pays de concentration où l'on peut s'attendre à la démonstration claire de résultats de développement, devraient constituer une mesure des progrès de l'Agence.

Les facteurs ayant une incidence sur la capacité de l'ACDI de faire des progrès rapides. Le rythme des progrès et la mesure dans laquelle l'Agence peut renforcer l'efficacité de ses programmes et projets, ainsi que sa capacité de se doter de systèmes pour faire rapport au Parlement de ses succès selon l'échéancier établi pour le renouveau, seront tributaires de l'engagement continu des dirigeants au double niveau politique et exécutif. Il y a plusieurs autres facteurs, dont les suivants :
le ralliement au nouveau concept de gestion axée sur les résultats parmi les partenaires de l'ACDI dans le milieu du développement, et particulièrement ses agents d'exécution, étant donné leur inquiétude d'être tenus pour seuls responsables, devant l'Agence, des résultats du développement. Les résultats des projets de développement sont souvent influencés par des facteurs qui échappent au contrôle de l'ACDI et des agents d'exécution. Reste la nécessité d'élaborer une stratégie de passation de marchés qui définisse la reddition des comptes et les risques des agents d'exécution et de l'ACDI respectivement. Nous nous proposons d'examiner la manière dont l'organisme répond à cette nécessité.
l'appui du ministre et de la haute direction pour la mesure de la qualité des résultats de développement et autres liés aux programmes et aux projets de l'Agence, ainsi que pour les rapports à ce sujet. Ce point est particulièrement important à cause du risque de publicité négative qu'un système plus ouvert et objectif d'examen du rendement et de communication des résultats pourrait entraîner à l'occasion.

Le gouvernement a affirmé dans son énoncé de politique Le Canada dans le monde que « les Canadiens veulent la certitude que l'aide du Canada au développement est mise efficacement à profit et qu'elle fait une différence dans la vie des personnes qui en profitent, en augmentant leur autonomie. »

la mesure dans laquelle l'Agence peut composer de façon satisfaisante avec le conflit perçu entre l'objectif de réduction de la pauvreté et la poursuite des objectifs commerciaux et autres objectifs politiques du gouvernement, qui, dans l'esprit de certains parlementaires et de certains membres du personnel même de l'Agence (au contraire du point de vue de l'administration centrale de l'ACDI), ne sont peut-être pas toujours compatibles. L'atteinte des objectifs stratégiques fixés par le gouvernement continuera d'exiger une analyse en profondeur des points forts du Canada et de la mesure dans laquelle ils correspondent aux besoins des pays en développement, et la prise de décisions politiques courageuses, c'est-à-dire claires et uniformes.
d'autres contraintes de fonctionnement qui empêchent l'Agence de donner suite à son plan de mise en oeuvre, étant donné qu'aux facteurs qui précèdent viennent s'ajouter la perte de moral consécutive aux compressions de ressources matérielles et humaines, l'absence de changements importants aux politiques de recrutement de personnel, de rémunération et de rotation, et l'aversion pour le risque dans la fonction publique.

Le milieu du développement au Canada est généralement inquiet de l'engagement permanent du Canada envers la mise en oeuvre de sa politique énoncée d'aide publique au développement. On nous a dit que cette préoccupation découle d'une perception selon laquelle le financement de l'APD s'est vu accorder une priorité moindre, comme le reflète la diminution du ratio de l'APD sur le produit national brut et les compressions budgétaires successives qu'a annoncées le gouvernement.

Dans les circonstances, l'amélioration considérable de l'efficacité de la coopération en matière de développement par le renouveau de l'ACDI constituera un défi, malgré les efforts considérables que les employés de l'ACDI sont disposés à consentir.

13.39 Il faut reconnaître que les actions des ministères et des organismes sont grandement influencées par l'orientation politique et les contraintes qu'imposent les organismes centraux sur les politiques administratives. Tous ces facteurs se répercutent sur la souplesse, la rapidité des progrès et la motivation pour le changement, et doivent entrer en ligne de compte lorsque la direction est invitée à rendre compte des résultats ultimes de ses actions.

Équipe de vérification

Manfred Kuhnapfel
Rajesh Dayal
Ram Babu Nepal

Pour de plus amples renseignements, veuillez communiquer avec le vérificateur responsable, M. Vinod Sahgal.

Rapport d'auto-évaluation de l'Agence canadienne
de développement international ' Phase I

Agence canadienne de Canadian International
développement international Development Agency

Présidente President

Hull (Québec) Hull, Quebec
Canada Canada
K1A 0G4 K1A 0G4

Le 21 juillet 1995

Monsieur Denis Desautels
Vérificateur général du Canada
240, rue Sparks
Ottawa, Ontario
K1A 0G6

Monsieur le vérificateur général,

C'est avec grand plaisir que je joins à ma lettre le rapport d'auto-évaluation préparé par l'Agence canadienne de développement international (ACDI). Ce rapport représente la contribution de l'ACDI au rapport complémentaire qui paraîtra dans votre rapport au Parlement d'octobre 1995.

L'ACDI a réalisé de grands progrès grâce aux activités de renouveau général qu'elle a mises en oeuvre ces deux dernières années. Ces résultats sont dus au travail acharné et au dévouement des employés et des gestionnaires de l'Agence ainsi qu'à l'appui de notre ministre. À mon avis, ce rapport d'auto-évaluation constitue une évaluation équitable et complète des progrès réalisés par l'ACDI à l'égard des principales préoccupations soulevées dans votre rapport au Parlement de 1993. Cette initiative de renouveau doit se poursuivre encore deux ans, et j'ai bon espoir qu'elle aboutira à un règlement satisfaisant de ces principales préoccupations.

J'aimerais profiter de l'occasion pour vous remercier, vous-même et les membres de votre personnel de votre encouragement et de votre appui. Ce sera un plaisir de continuer de travailler en collaboration avec vous jusqu'à l'achèvement de nos travaux.

Je vous prie d'agréer, Monsieur le vérificateur général, l'expression de mes sentiments distingués.

Huguette Labelle

Auto-évaluation globale des progrès de l'ACDI

13.40 En février 1994, l'ACDI a lancé une grande initiative de renouveau visant à faire de l'Agence un organisme davantage axé sur les résultats, polarisé, efficient et responsable. L'initiative portera sur une période de trois ans, soit de 1994-1995 à 1996-1997, et, une fois terminée, elle entraînera d'importantes améliorations aux plans de ce mode de gestion, de l'obligation de rendre compte des résultats, des pratiques d'exploitation rationalisées, de la transparence et des rapports au Parlement, ainsi que de la gestion des ressources humaines.

13.41 Le Plan de renouveau répond à la fois aux préoccupations soulevées par le vérificateur général et par l'examen de la gestion stratégique que l'ACDI a elle-même mené. Comparaissant avec des représentants de l'Agence devant le Comité des comptes publics en mai 1994, le vérificateur général a décrit l'initiative comme un « plan passablement ambitieux... un bon plan ». Il s'est aussi dit très heureux « que la présidente et son comité de direction soient vraiment engagés à le mettre en oeuvre ».

13.42 L'ACDI dispose d'un processus de surveillance qui lui permet d'évaluer périodiquement les progrès accomplis vers la concrétisation de son initiative. Elle apporte au besoin des corrections et des rajustements. Les progrès ont été jusqu'ici considérables. Les principales améliorations sont décrites ci-après :

Les nouvelles orientations du gouvernement en matière de politique étrangère, en particulier celles qui touchent le développement, sont reliées à la programmation de l'ACDI par un nouveau processus de planification centrale qui prévoit la traduction des objectifs et des priorités de politique en plans, avec objectifs clairement définis, résultats attendus et indicateurs de rendement. L'ACDI sera en mesure de commencer à faire rapport au Parlement des réalisations touchant la mise en oeuvre de la nouvelle politique étrangère dans la Partie III du Budget des dépenses de 1996-1997.
L'ACDI travaille avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international non seulement pour mieux coordonner les politiques, mais encore pour exploiter des occasions de collaboration continue. Les buts premiers sont de réduire les coûts et de maintenir l'efficacité des opérations, au Canada comme à l'étranger.
Pour évaluer l'efficacité de l'aide et en faire un rapport plus complet, l'ACDI a mis au point et commence à mettre en oeuvre une nouvelle politique d'examen du rendement. La nouvelle structure d'examen du rendement l'aidera à dégager et à communiquer les leçons tirées de l'expérience, ce qui facilitera la création en son sein d'une culture évolutive. En outre, elle met au point un modèle pour évaluer et montrer les résultats des programmes de développement, en consultation avec le vérificateur général et d'autres organismes de développement international. L'élaboration de ce modèle devrait être achevée vers le milieu de 1996. Ces deux mesures contribueront à améliorer les rapports de l'ACDI au Parlement sur les résultats atteints.
L'ACDI a fait de gros efforts pour mettre au point des éléments de gestion axée sur les résultats. Elle est désormais beaucoup plus consciente de l'importance de cette méthode de gestion pour atteindre et montrer les résultats en matière d'aide. Un guide décrit aux employés les principaux éléments de la méthode; les processus améliorés de planification et d'approbation de projets sont davantage axés sur les résultats; et on tente, dans certains cas précis, d'appliquer la méthode à la passation de marchés. À la fin de 1995, l'ACDI se sera donné une politique claire de ce mode de gestion pour compléter son modèle de résultats en matière de développement. Cette politique aidera les employés à avoir la même compréhension des résultats dans le contexte du développement et définira les responsabilités et les comptes à rendre. En outre, un cadre de responsabilisation, qui complète aussi cette politique de gestion axée sur les résultats, est presque terminé. Il énonce clairement les responsabilités de tout le personnel de l'Agence et précise le rôle de l'ACDI face à ses principaux intervenants.
Visant une plus grande efficience, l'ACDI a rationalisé sa structure organisationnelle, les processus de planification et d'approbation des projets géographiques, ainsi que ceux qui concernent la passation des marchés et la gestion du personnel et l'administration. Elle a aussi raffermi sa fonction de gestion en créant une Direction générale de la gestion centrale au vaste mandat, et amélioré ses politiques de ressources humaines, afin d'arriver à terme à avoir un effectif plus compétent, ayant plus de connaissances et une meilleure motivation.
Dans le domaine de l'information, l'Agence a adopté une stratégie pour améliorer sa capacité de gestion et de rapport en mettant en place un système et une technologie qui appuient ses objectifs d'exploitation. La première étape, soit la mise en place du matériel, des logiciels et la formation, est terminée, et la suivante, qui est un plan à moyen terme de gestion de l'information et de la technologie, est en cours.

13.43 L'initiative de renouveau de l'ACDI était d'abord articulée autour des pratiques de gestion. Comme nous l'avons déjà mentionné, l'ACDI a fait d'excellents progrès pour améliorer son infrastructure de gestion, y compris ses pratiques et politiques en la matière. Ces améliorations, assorties d'importants changements dans la planification des programmes et des projets, commencent maintenant à se manifester dans l'exécution des programmes et les opérations sur le terrain.

13.44 Au cours des deux prochaines années, l'ACDI s'efforcera particulièrement de traduire ses réformes dans l'exécution des programmes sur le terrain. Dans la mise en oeuvre de la nouvelle politique étrangère du gouvernement, elle consolidera également les acquis réalisés dans le domaine de la gestion axée sur les résultats, notamment aux niveaux de la mise en oeuvre du modèle des résultats de développement et de la gestion améliorée des risques et du rendement. Ses programmes devraient s'en trouver encore plus efficients et elle devrait avoir d'autant plus de facilité à faire la preuve de ses réalisations. L'ACDI reconnaît son obligation de rendre compte au Parlement et elle continuera d'améliorer les rapports qu'elle lui soumet en vue d'une plus grande transparence.

13.45 Les sections suivantes du présent chapitre renferment plus de détails sur les progrès qu'a faits l'ACDI vers le renouveau et la façon dont elle a répondu aux préoccupations soulevées dans le Rapport de 1993 du vérificateur général.

Rapport de l'ACDI sur les mesures qu'elle a prises suite aux préoccupations soulevées dans le Rapport du vérificateur général de 1993

Régler les conflits entre les objectifs

La nouvelle politique étrangère précise les objectifs de l'ACDI

13.46 Le gouvernement a récemment précisé les objectifs du Programme d'aide publique au développement (APD) lorsqu'il a examiné l'aide internationale dans le contexte plus vaste de l'examen de la politique étrangère. L'approche de l'APD proposée dans Le Canada dans le monde est digne de mention à plus d'un égard. Elle fait de l'APD un élément d'une politique étrangère intégrée. Elle note que l'aide au développement apporte une contribution à long terme tout à fait particulière aux trois grands objectifs que notre pays s'est fixés dans ce domaine : la prospérité, la sécurité et la promotion des valeurs et de la culture canadiennes. Elle établit quatre engagements clés pour le programme d'APD du Canada : un mandat et des priorités clairs; le renforcement des partenariats; une plus grande efficacité; une meilleure communication des résultats aux Canadiens. Elle précise les mesures à prendre pour concrétiser ces engagements. Elle incite également l'ACDI, les Affaires étrangères et les autres ministères dont l'action influe sur nos relations internationales à collaborer plus étroitement pour assurer une plus grande cohérence et une plus grande convergence de leurs politiques.

13.47 Le mandat de l'ACDI est maintenant clairement énoncé : soutenir le développement durable dans les pays en développement, afin de réduire la pauvreté et de contribuer à créer un monde sûr, équitable et prospère. Si l'aide publique au développement du Canada est articulée autour de la réponse aux besoins et aux priorités des pays en développement, il y va également de l'intérêt des Canadiens de contribuer à la sécurité, à la croissance économique et à la prospérité mondiales. La sécurité et la prospérité du Canada sont inextricablement liées à la conjoncture et aux tendances mondiales. L'APD et les intérêts canadiens à long terme ' y compris les intérêts politiques et commerciaux ' ne sont pas contradictoires, mais complémentaires.

13.48 Pour atteindre l'objectif énoncé, l'APD canadienne consacrera les ressources dont elle dispose à six priorités de programme : les besoins humains fondamentaux; les femmes et le développement; les services d'infrastructure; les droits de la personne, la démocratie et le bon gouvernement; le développement du secteur privé; l'environnement.

13.49 Pour ce qui est de la priorité accordée au développement du secteur privé, selon la Réponse du gouvernement aux recommandations du Comité parlementaire mixte spécial chargé de l'examen de la politique étrangère du Canada , le gouvernement est déterminé à insister sur le volet « développement » des activités de l'ACDI auxquelles le secteur privé est associé. Les mesures d'expansion du commerce dans les pays en développement peuvent considérablement accroître le développement, et le secteur privé canadien est un important partenaire de l'ACDI. Le gouvernement s'emploiera à promouvoir entre les secteurs privés du Canada et de ces pays des relations à long terme qui favoriseront le développement, par le commerce, l'investissement et le transfert de technologies. Dans ce contexte, l'ACDI prépare une politique détaillée sur le développement des secteurs privés.

Mesures de mise en oeuvre de la politique

13.50 Le Canada dans le monde a précisé le mandat et les priorités de l'ACDI. Pour veiller à la mise en oeuvre de la nouvelle politique et au parfait alignement des programmes sur l'objet et les priorités de l'aide publique au développement, l'ACDI a déterminé un certain nombre de mesures à prendre. Elle a mis au point un plan détaillant la responsabilité première et un échéancier pour donner suite à chacun des engagements pris dans la nouvelle politique. Voici certains exemples des mesures qui seront prises :

Pour aider l'ACDI à refléter le nouvel énoncé de mission (soutenir le développement durable dans les pays en développement, afin de réduire la pauvreté et de contribuer à créer un monde sûr, équitable et prospère), sa programmation sera guidée par l'actuel cadre de développement durable et par la politique récemment approuvée (juin 1995) sur la réduction de la pauvreté. Cette dernière politique, qui s'appuie sur les nombreuses années d'expérience de l'ACDI dans ce domaine et sur les leçons tirées de l'expérience des autres donateurs, propose des stratégies de programmation pour la réduction de la pauvreté.
Pour préciser davantage les six priorités de programmation, l'ACDI a mis au point des définitions opérationnelles de chaque priorité et une orientation pour chacune d'elles. D'ici avril 1996, l'ACDI aura aussi formulé des énoncés de politique pour toutes ses priorités. Ces deux mesures aboutiront à plus de cohérence en faisant comprendre clairement les priorités de programmation au personnel et aux partenaires de l'ACDI.
L'ACDI élaborera un système de suivi qui lui permettra de rendre compte des fonds consacrés à chacune des six priorités. Elle surveillera également les progrès accomplis au regard de tous les engagements pris dans la politique et commencera à faire rapport au Parlement de la mise en oeuvre de la politique dans le Budget des dépenses principal de 1996-1997.
L'ACDI poursuivra la mise en oeuvre du système de planification centrale mis au point en 1993. Cette planification contribuera grandement à harmoniser les programmes et à les aligner sur la nouvelle politique. Le processus garantira que les objectifs et les priorités de politique seront traduits en plans de direction générale, en cadres stratégiques de programmes-région et de programmes-pays et, enfin, en projets et autres activités financées. Il garantira aussi que les résultats attendus et les indicateurs de rendement seront définis et que les progrès accomplis seront examinés.

13.51 Les autres initiatives en cours pour rendre plus cohérentes les politiques comprennent :

un nouveau comité de coordination formé de sous-ministres, présidé par le sous-ministre des Affaires étrangères et comprenant la présidente de l'ACDI et le sous-ministre du Commerce international. Ce comité se réunit périodiquement pour surveiller la coordination systématique des politiques entre les deux organismes;
un nouveau processus d'examen des programmes-région et des programmes-pays (voir les paragraphes 13.56 à 13.61), dans le cadre duquel l'ACDI et les Affaires étrangères travailleront à la mise au point de stratégies tenant compte de tous les instruments pertinents de politique étrangère et les intégrant.

13.52 L'application d'une nouvelle politique d'examen du rendement appuiera la mise en oeuvre efficace de la nouvelle politique d'aide (voir les paragraphes 13.74 à 13.80). Au cours des trois prochaines années, l'ACDI compte procéder à l'échelle de l'Agence à des examens de chacune des six priorités de programme proposées dans la politique. Cela lui permettra, outre de rendre compte des déboursés, de faire rapport, dans la mesure du possible, des résultats atteints dans les secteurs prioritaires par l'ensemble des canaux d'acheminement.

Canalisation des efforts

La nouvelle politique étrangère ' articulation autour des priorités et des pays

13.53 Pour ce qui est de la concentration géographique, conformément à la Réponse du gouvernement aux recommandations du Comité parlementaire mixte spécial chargé de l'examen de la politique étrangère du Canada , le Canada a d'importants intérêts dans toutes les parties du monde. Il concentrera ses efforts sur un nombre limité de pays, tout en maintenant des programmes dans d'autres, par des mécanismes d'acheminement à faible coût et simples à administrer. Le Canada dans le monde annonce que les ressources seront réservées aux six priorités de programme : les besoins humains fondamentaux; les femmes et le développement; les services d'infrastructure; les droits de la personne, la démocratie et le bon gouvernement; le développement du secteur privé; l'environnement. En outre, 25 p.100 de l'aide publique au développement sera consacrée aux besoins humains fondamentaux. C'est un pas important pour consolider l'orientation stratégique des programmes de l'Agence.

L'alignement des programmes de l'ACDI sur les priorités et la mise en oeuvre efficace de la politique

13.54 Tel que déjà mentionné, l'ACDI s'est munie de mécanismes pour aligner ses programmes sur les six priorités et pour mettre en oeuvre la nouvelle politique. Elle définit et décrit clairement chacune des priorités, en se donnant un système de suivi, et en poursuivant la mise en oeuvre du système de planification centrale et du nouveau processus de cadre stratégique de programmes-région et de programmes-pays (CSPR/P). Elle évalue les résultats de chaque priorité de programme et fait rapport de la nouvelle politique au Parlement. Les paragraphes 13.50 à 13.52 précisent les mesures prises à cet égard.

13.55 L'approche de l'ACDI pour l'élaboration de stratégies-pays ou de stratégies-région qui sont articulées autour des priorités est présentée aux paragraphes 13.56 à 13.61.

Plus d'attention accordée aux résultats

Changements importants des processus de l'ACDI

13.56 L'ACDI reconnaît que les divers pays et régions font appel à des stratégies différentes de développement. Par conséquent, en juin 1994, elle s'est donné un nouveau processus d'analyse-pays et d'analyse-région qui a entraîné d'importants changements :

Le cadre stratégique de programmes-région ou de programmes-pays (CSPR/P) a été réaffirmé dans un document de l'ACDI conçu en collaboration avec toutes les directions générales de programmes. Il est appliqué différemment selon le canal d'acheminement choisi. Bien qu'il permette à l'Agence de jeter les bases des décisions de financement des directions générales de programmes géographiques, il oriente toute sa programmation et fait ressortir les possibilités de complémentarité avec d'autres programmes.
Le processus de consultation a été considérablement renforcé. Il y a désormais d'étroites consultations avec les intervenants canadiens, d'autres organismes donateurs et le pays ou la région visés.
Pour chaque cadre de politique, l'ACDI énoncera le plus clairement possible les objectifs particuliers et les résultats attendus, pays par pays ou région par région, selon la nature du programme. De même, des résultats attendus et des indicateurs de rendement clairs et réalistes seront énoncés pour les réalisations de projets appuyant chaque cadre de politique de développement de région ou de pays .
L'ACDI s'est aussi engagée à mettre au point les outils nécessaires pour évaluer l'efficacité de l'ensemble des réalisations de projets dans le contexte des programmes-pays et des programmes- régions. Tout en reconnaissant que de multiples facteurs et interventions influencent le développement au niveau du pays, de la région ou du programme, l'ACDI verra, par des essais, s'il est possible de démontrer de façon fiable les résultats à ces niveaux de groupement.

13.57 Ce processus de planification amélioré favorise la plus grande cohérence possible entre les priorités centrales et les objectifs-pays ou objectifs-région et les résultats attendus des projets. Il s'appuie sur l'analyse des besoins et des problèmes de développement d'un pays ou d'une région, sur ses perspectives de développement durable, sur l'avantage comparatif et les capacités du Canada, sur le rôle des autres donateurs et sur les divers risques inhérents à la programmation de l'ACDI dans le pays ou la région. Pour tous les principaux pays ou régions, l'ACDI élaborera un cadre stratégique de programmes au cours des cinq prochaines années. Depuis le lancement du processus, en juin 1994, l'ACDI a terminé le cadre stratégique pour trois pays : la Chine, le Vietnam et les Philippines. Un autre pays et quatre régions seront examinés au cours de la prochaine année. Il faut noter également que l'ACDI met au point, pour la fin de 1995, un ensemble de lignes directrices détaillées pour la préparation des cadres stratégiques de programmes-région et de programmes-pays qui seront publiées dans un manuel destiné à aider les analystes à remplir leurs fonctions.

13.58 Comme en font état les récents cadres stratégiques de programmes-pays, l'ACDI a effectué des analyses pour chaque pays, établi la justification de l'aide publique au développement en leur faveur, dégagé les leçons tirées de l'expérience, et déterminé les risques et les intérêts mutuels des pays bénéficiaires et du Canada. Elle a mis au point et évalué les options stratégiques tout au long du processus. L'Agence a procédé à d'étroites consultations dans les pays bénéficiaires, avec les intervenants canadiens et avec les autres donateurs. Dans le cadre de consultations annuelles ou, dans le cas de la Chine, d'une visite du ministre des Affaires étrangères, l'ACDI a veillé à ce que les pays bénéficiaires soient d'accord sur l'analyse finale. Les cadres stratégiques ont été largement diffusés aux partenaires et aux intervenants (c.-à-d. les entreprises du secteur privé, les établissements d'enseignement et les associations, les organisations non gouvernementales, les associations professionnelles du Canada) afin de leur faire comprendre l'orientation du programme du Canada dans ces pays et de les amener à réfléchir sur la façon dont ils pourraient contribuer aux résultats attendus.

13.59 Pour ce qui est de l'influence du Canada auprès des gouvernements bénéficiaires, l'ACDI croit que plusieurs facteurs militent en sa faveur. Le fait que le Canada tient compte des meilleurs intérêts des pays bénéficiaires, et n'est pas perçu comme motivé par ses propres intérêts est important. Tout comme, d'ailleurs, le fait que l'ACDI est un organisme bien respecté. Le vérificateur général a déclaré que « dans ce domaine, l'ACDI est reconnue pour son intégrité et sa collaboration ». Le Canada peut aussi donner un exemple de démocratie et de bon gouvernement, et a une expertise à offrir dans de nombreux domaines de l'aide au développement.

Combler l'écart entre les nouveaux programmes et projets

13.60 Comme l'ACDI l'a signalé, le cadre stratégique pour chaque grand pays ou région décrira désormais les buts et les objectifs de programme, les secteurs prioritaires et les résultats attendus. L'ACDI établira également des indicateurs de résultats et de rendement réalistes pour les réalisations de projets. Pour donner aux gestionnaires les outils dont ils ont besoin, l'ACDI travaille, en collaboration avec le vérificateur général, à l'élaboration d'un modèle ou d'une méthode pour évaluer et montrer les résultats obtenus (voir les paragraphes 13.66 à 13.68). La méthode supposera plusieurs instruments pour aider les gestionnaires à évaluer l'efficacité :

le guide d'évaluation des investissements CSPR/P aidera les gestionnaires à déterminer le choix de leurs priorités de programme pour la région ou le pays donnés et le domaine d'articulation thématique dans le cadre des priorités de programmation choisies;
le guide d'évaluation des investissements dans les projets aidera les gestionnaires à déterminer le choix des projets dans les secteurs choisis d'articulation thématique ou de priorités de programme, et les aidera à évaluer le rendement des projets.

13.61 La cohérence entre les nouveaux projets et programmes est aussi raffermie par les récents changements apportés au processus de planification et d'approbation des projets bilatéraux (voir les paragraphes 13.88 et 13.89). Comme première étape de la planification d'un nouveau projet, l'ACDI doit désormais faire ressortir le lien entre le projet et les politiques et les priorités centrales et le cadre de politique du pays. Les retombées attendues seront aussi bien définies. Les projets récents planifiés en Chine et au Vietnam prouvent que la cohérence entre les nouveaux projets et l'analyse des programmes-pays est clairement établie. Étant donné les liens étroits entre les plans des directions générales de l'ACDI, les CSPR/P et les réalisations de projets, et pour veiller à ce que le processus de planification ne soit pas trop lourd, l'ACDI a décidé de ne pas poursuivre de plan d'exploitation pour l'instant.

Favoriser des avantages durables

Efforts de l'ACDI pour améliorer la durabilité des projets

13.62 Comme l'indique Le Canada dans le monde , pour qu'un programme d'aide au développement soit efficace, il faut d'abord reconnaître que le développement est un processus complexe et que de nombreuses conditions doivent être présentes pour qu'il s'enracine de façon permanente. La diversité croissante du monde du développement ajoute à cette complexité et il est clair que l'aide au développement n'est qu'un élément d'un effort plus vaste ' d'un effort qui met en jeu les ressources des pays en développement eux-mêmes et d'autres facteurs, comme le commerce et l'investissement internationaux.

13.63 Reconnaissant ces conditions, on peut améliorer la durabilité des projets par un certain nombre de facteurs. L'ACDI peut analyser si le pays d'accueil a une politique et un environnement institutionnels appropriés, planifier à long terme, et assurer la participation et l'appropriation du projet par le pays d'accueil. Elle peut évaluer la disponibilité des ressources nécessaires pour exécuter et poursuivre le projet jusqu'à son terme, évaluer la compétence technologique ainsi que la capacité de gestion du pays d'accueil pour assurer la durabilité du projet et mettre en place une capacité humaine, institutionnelle et technologique. L'ACDI peut gérer les risques et gérer en fonction des résultats. Elle peut aussi évaluer les résultats et appliquer les leçons tirées de l'expérience. Elle déploie beaucoup d'efforts pour élaborer des politiques, des pratiques, des outils et de grands principes de gestion qui reflètent un engagement de gestion axée sur les résultats (voir le paragraphe 13.42), en fonction des facteurs essentiels à la durabilité des projets. Certains de ces efforts sont décrits dans les paragraphes qui suivent.

Nouvelle approche, nouveaux processus et nouvelles méthodes

13.64 Les éléments clés de la nouvelle approche de l'analyse-pays ou analyse-région (voir les paragraphes 13.56 à 13.61) qui appuient la durabilité comprennent une évaluation des besoins et des problèmes de développement;
un examen des grands changements politiques ou économiques qui ont marqué le pays ou la région; une analyse des perspectives de développement, du rôle des autres donateurs, et des capacités et des avantages comparatifs du Canada; des consultations étroites avec les pays bénéficiaires, les intervenants canadiens et les autres donateurs.

13.65 L'ACDI s'est aussi donné de nouveaux processus de planification et d'approbation des projets (voir les paragraphes 13.88 et 13.89). Les éléments clés des nouveaux processus qui appuient la durabilité comprennent la détermination des analyses requises pendant la planification des projets, et les nouveaux critères d'évaluation des projets. Les analyses à réaliser pendant la planification, selon la nature et le genre des projets, comprennent une analyse de faisabilité technique, une évaluation institutionnelle et de gestion, une analyse des rôles féminins et masculins, une évaluation financière, des évaluations économiques et une analyse des incidences environnementales et du risque politique. Les critères d'évaluation comprennent une évaluation permettant de voir si le projet définit clairement les objectifs, les résultats attendus, le potentiel de durabilité, et les effets contraires possibles; reflète les leçons tirées de l'expérience; précise les contraintes et élabore une stratégie de gestion du risque en prévision d'événements négatifs éventuels; propose une approche appropriée à la nature et au risque du projet.

13.66 L'ACDI s'apprête à mettre au point une méthodologie d'examen du rendement pour montrer les résultats de ses programmes et projets bilatéraux. Cette méthodologie débouchera sur l'établissement d'indicateurs de durabilité. Elle décrira les questions clés, les indicateurs, et la méthodologie d'analyse du rendement à appliquer aux étapes essentielles de la gestion des programmes et des projets. Les données découlant de l'application de cette méthodologie serviront de système d'alerte pour les projets et les programmes qui ne produisent pas les résultats attendus, et les renseignements serviront à redresser au besoin le programme. Les gestionnaires utiliseront aussi la méthodologie pour répondre à diverses questions : les raisons justifiant le choix d'un programme ou d'un projet plutôt qu'un autre ainsi que la façon de définir les résultats, de mesurer l'efficacité d'exécution, et d'évaluer et de gérer le risque. L'ACDI élaborera plusieurs instruments d'analyse, dont des guides pour chaque grande étape dans le nouveau processus de planification et d'approbation des programmes et des projets (voir le paragraphe 13.60). Ces guides ont été proposés sous forme de modèle complet et intégré d'instruments d'examen du rendement qui, pour la première fois, ont fait ressortir clairement la relation entre l'évaluation que les directions générales de l'ACDI ont faite de leur rendement et l'examen du rendement au niveau de l'Agence.

13.67 La méthodologie est mise au point en consultation avec les gestionnaires de toute l'Agence, le Bureau du vérificateur général et les autres donateur. Produit en juin 1995, le prototype du modèle fera l'objet d'essais pilotes en 1996 et devrait être analysé dans le Rapport de 1996 du vérificateur général. Voici certaines des leçons apprises jusqu'ici de nos consultations avec les autres organismes donateurs :

Tous les organismes donateurs que nous avons consultés, dont la Banque mondiale, la Banque interaméricaine de développement, USAID, l'UNICEF et le
PNUD, se heurtent constamment au défi que pose la collecte efficiente de données pertinentes et appropriées aux analyses effectuées aux fins de rapports de rendement. Il faut noter que le Bureau du vérificateur général a reconnu, lors d'une récente comparution devant le Comité permanent des affaires étrangères et du commerce international, la difficulté d'évaluer les résultats de l'aide.
Les indicateurs doivent convenir au contexte du programme. Par exemple, USAID a confié que, selon son expérience, le taux d'acceptation de la planification familiale a toujours été plus faible en Afrique qu'en Asie. L'interprétation des indicateurs doit tenir compte du contexte du programme.
Bien que tous les donateurs soient intéressés et reconnaissent l'importance des indicateurs, aucun n'a encore pu mettre au point une méthodologie d'évaluation de leurs incidences sur des secteurs « hors projet » comme le dialogue sur les politiques.
La question de savoir comment évaluer les résultats dans le nouveau contexte de programmation comportant des projets souples et itératifs est un défi pour tous les donateurs. Un autre défi est l'obligation d'évaluer les résultats dans de nouveaux domaines de l'aide publique au développement qui visent moins la mise en place de structures que la transformation de la société (p. ex., la démocratisation).
Il faut un temps considérable pour élaborer des indicateurs appropriés et utiles. On pense que quatre à cinq ans sont nécessaires pour concevoir un solide ensemble d'indicateurs, vérifiés sur le terrain, pour un secteur donné.
Il faut également un temps considérable (de cinq à sept ans) pour élaborer pleinement et intégrer un système d'examen du rendement.
L'intégration d'un système d'examen du rendement dans un organisme ne peut se faire que si le personnel a participé pleinement à l'élaboration et à l'expérimentation du nouveau système.

13.68 Dans le cadre du processus de consultation, l'ACDI, le Bureau du vérificateur général et le Centre de recherches pour le développement international collaboreront à l'organisation d'un séminaire sur la mesure des résultats du développement. Des représentants des bureaux nationaux de vérification et des bureaux d'évaluation d'autres organismes donateurs y seront invités. L'ACDI présentera sa méthodologie pour montrer les résultats des programmes et projets bilatéraux, et on discutera des meilleures pratiques dans ce domaine. Ce séminaire est prévu pour 1996.

13.69 La préoccupation du vérificateur général au sujet de la clarté des ententes contractuelles est traitée aux paragraphes 13.81 à 13.84.

Améliorer la gestion du risque

L'ACDI favorise l'évaluation et la gestion du risque

13.70 L'ACDI définit des approches pour promouvoir l'évaluation et la gestion du risque à tous les niveaux de l'Agence :

Avec l'adoption de nouvelles pratiques de gestion de projet (voir les paragraphes 13.88 et 13.89), l'ACDI introduit dans sa planification des nouveaux projets un certain nombre d'analyses, dont des évaluations du risque et des possibilités de viabilité permanente des projets. Elle pense également à utiliser une stratégie de gestion du risque adaptée au projet particulier. Les gestionnaires de projet devront aussi surveiller, en permanence, si les risques prévus se matérialisent et s'il existe toujours des conditions critiques au succès des projets, et mettre ces renseignements à profit pour rajuster les activités de projet en fonction des résultats à atteindre.
Avec l'adoption d'un nouveau processus de cadre stratégique de programmes-région ou de programmes-pays (CSPR/P) (voir les paragraphes 13.56 à 13.58), l'ACDI évaluera, en consultation avec le pays ou la région bénéficiaire, le contexte du développement, y compris leur capacité d'absorption de l'aide. Les CSPR/P réalisés récemment illustrent que l'ACDI a examiné, pour chaque pays, la situation économique, le niveau de pauvreté et les politiques sociales, la viabilité des systèmes de gouvernement et la viabilité politique, le rôle des femmes dans le développement, les questions environnementales, et les activités des autres donateurs. Ce sont autant d'éléments qui aident l'ACDI à évaluer la capacité d'absorption du pays et les risques en cause, et à formuler une stratégie appropriée pour l'aide canadienne au développement dans le pays.
Pour ce qui est du système d'alerte, la méthodologie ou le modèle d'évaluation du rendement qui est en voie de mise au point (voir les paragraphes 13.66 à 13.68) donnera aux gestionnaires les outils dont ils ont besoin pour repérer les projets et les programmes qui n'atteignent pas les résultats attendus, en faire rapport et utiliser les renseignements recueillis afin de réorienter les activités.
Un autre élément critique de la stratégie de gestion du risque de l'ACDI est l'adoption de la nouvelle politique d'examen du rendement (voir les paragraphes 13.74 à 13.80). Il faut mentionner particulièrement la nouvelle approche de planification des activités d'examen, qui garantit que les secteurs de programmation et de gestion ayant la plus grande priorité seront examinés en premier. Ainsi, chacune des six priorités de programme sera examinée d'ici trois ans.

Institutionnaliser les leçons apprises

Mesures prises par l'ACDI pour raffermir sa culture évolutive

13.71 La nouvelle politique d'examen du rendement de l'ACDI (voir les paragraphes 13.74 à 13.80) est l'un des outils qui aide l'Agence à renforcer sa culture évolutive organisationnelle :

La nouvelle politique précise qu'il incombe à tous les gestionnaires de surveiller le rendement, de rendre compte des résultats et de mettre à profit les leçons apprises, dans le cadre du processus normal de gestion.
Un système intégré d'évaluation du rendement et d'agrégation des résultats est en voie de conception pour être proposé à l'Agence. Il permettra à l'ACDI et à ses partenaires d'obtenir facilement des renseignements sur les résultats et les leçons tirées de l'expérience. Des synthèses thématiques seront faites à partir des évaluations de projet, de rapports de fin de projet, des évaluations institutionnelles et des examens de rendement ministériels. Les leçons apprises (y compris celles venant du terrain) seront saisies et partagées au sein de l'ACDI et avec les partenaires, les pays bénéficiaires et le public canadien par divers mécanismes, dont un examen annuel des résultats, des bulletins de nouvelles et des revues efficientes.
L'ACDI préparera des rapports de synthèse sur les vérifications et les évaluations de questions importantes afin de pouvoir en partager les conclusions avec son personnel et ses partenaires. Cela améliorera ses connaissances du développement et des pratiques de gestion efficientes.

13.72 L'ACDI a adopté une approche davantage axée sur la participation et le partage des résultats lors de la récente évaluation de sa politique sur l'intégration des femmes au développement (IFD). Elle a innové en évaluant les effets d'une politique plutôt que d'un projet ou d'un programme, chose que peu de ministères du gouvernement du Canada ont tentée. L'approche est de plus en plus importante, au moment où les organismes d'aide au développement délaissent les projets d'investissement au profit d'un dialogue sur les politiques et d'activités de développement institutionnel qui revêtent une importance cruciale pour le tiers monde. L'évaluation comprenait des études de cas dans six pays, choisis en fonction de la possibilité de bien exposer l'équipe de recherche aux activités de l'ACDI en matière d'intégration des femmes au développement dans divers contextes culturels et économiques. On a choisi deux pays dans les Amériques, deux en Afrique et deux en Asie. L'équipe d'évaluation de l'ACDI a tenu des discussions de groupe et consulté les gouvernements bénéficiaires, les institutions locales et d'autres organismes donateurs, ainsi que les organismes locaux de femmes participant aux projets de développement. Le rapport final a été largement discuté et distribué au sein du milieu des donateurs et des pays bénéficiaires participants.

13.73 L'ACDI entend également prendre les mesures suivantes pour renforcer sa culture évolutive organisationnelle :

maintenir la capacité de sa mémoire centrale qui, depuis 1984, réunit et diffuse sous diverses formes (p. ex., par secteur ou par pays) les recommandations et les leçons tirées d'anciennes évaluations de secteur, de programme et de projet;
continuer de gérer une base de données sur les évaluations et les études connexes réalisées par les membres du Groupe d'experts sur l'évaluation de l'aide créé par le Comité d'aide au développement (CAD) de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Il faut signaler que c'est l'ACDI qui, au nom du CAD, tient cette base de données. Celle-ci est accessible à tous les membres et constitue une excellente ressource pour les évaluateurs et les chercheurs des pays donateurs;
adopter de nouveaux processus de planification de projet (voir les paragraphes 13.88 et 13.89) qui exigent, comme l'une des premières étapes, que le gestionnaire de projet examine les leçons pertinentes dans le secteur d'activité et le pays ou la région en cause;
adopter pour 1995-1998 une nouvelle stratégie de gestion des ressources humaines, qui comprenne un examen des compétences fondamentales et professionnelles de l'ACDI pour s'assurer que l'Agence possède les connaissances et les capacités dont elle aura besoin. La stratégie prévoit également qu'on axera les activités de formation et de perfectionnement sur l'acquisition des compétences nécessaires et l'élaboration d'une stratégie de recrutement conforme aux besoins de l'Agence;
continuer de développer son infrastructure et ses systèmes d'information pour permettre à ses employés à l'administration centrale et sur le terrain de communiquer efficacement entre eux ainsi qu'avec les partenaires et les autres ministères;
démontrer une nette préférence pour l'utilisation et le développement des compétences et de la capacité internes de l'ACDI, tout en recourant à des entrepreneurs seulement pour des connaissances hautement spécialisées ou dont on ne dispose pas rapidement.

Améliorer la vérification et l'évaluation

La nouvelle politique d'examen du rendement de l'ACDI améliorera la vérification et l'évaluation

13.74 L'ACDI s'est donné une nouvelle politique portant sur l'examen du rendement en consultation avec le Conseil du Trésor et le Bureau du vérificateur général. Cette nouvelle politique l'aidera à mieux rendre compte de l'efficacité de l'aide et de sa gestion. Elle comprend un cadre d'examen du rendement qui définit les genres d'examen et leur objet, les obligations de rendre compte de l'examen, au niveau de l'Agence et des directions générales, et les fins auxquelles serviront les renseignements obtenus. La nouvelle politique énonce clairement qu'il incombe à tous les gestionnaires de rendre compte des résultats et de surveiller le rendement. Elle prévoit également que le Comité d'examen du rendement (le Comité de direction de l'ACDI, avec observateurs du Bureau du vérificateur général et du Secrétariat du Conseil du Trésor) se réunira annuellement pour approuver le plan de travail pour l'examen du rendement, qui consiste en des vérifications et des évaluations au niveau de l'Agence.

13.75 L'ACDI fera désormais trois genres d'examen : la vérification interne centrale, l'évaluation de programme centrale et l'appréciation de rendement au niveau des directions générales. Elle intégrera le plus possible ces examens afin de les harmoniser, de maximiser l'efficience et de favoriser l'acquisition des connaissances. L'ACDI fera également la collecte et l'analyse systématiques de l'information découlant des examens de rendement afin d'évaluer l'efficacité du développement, de dégager les leçons tirées de l'expérience et de faire rapport sur l'efficacité de l'aide. En mars 1995, elle s'est donné une stratégie et un plan triennal afin d'élaborer les grands instruments d'examen et de se pencher sur les secteurs hautement prioritaires de programme et de gestion. L'Agence prend des mesures pour accroître sa capacité de réaliser de meilleures évaluations et vérifications. Elle est en train de se donner des ressources pour évaluer le rendement dans les directions générales de programme et d'accroître les fonctions de vérification et d'évaluation à la Direction de l'examen du rendement. Une première étape critique de la mise en oeuvre du plan consistera à doter les fonctions d'examen du rendement au niveau de l'Agence et des directions générales pour la fin de 1995.

13.76 Le plan d'examen du rendement met l'accent sur les six priorités de programme exposées dans Le Canada dans le monde . Il s'échelonnera désormais sur les trois prochaines années, de sorte que, pour la première fois, l'ACDI examinera l'ensemble de ses principales priorités dans un temps raisonnable. Le premier examen portera sur l'intégration des femmes au développement et l'égalité des sexes, parce que certains travaux sont déjà terminés (voir le paragraphe 13.72) et que l'examen coïncidera avec la Quatrième conférence mondiale sur les femmes, qui a eu lieu à Beijing en septembre 1995. Les besoins humains fondamentaux et les services d'infrastructure feront l'objet de rapports à l'automne 1996, en raison de l'intérêt considérable exprimé par le Parlement et le grand public. Le développement du secteur privé sera examiné plus tard en 1996, l'environnement en 1997, et la démocratisation et le bon gouvernement en 1998, ce qui permettra à l'ACDI d'acquérir suffisamment d'expérience opérationnelle dans ces domaines avant l'examen du rendement. Les examens porteront sur la pertinence, la durabilité, les résultats et les coûts du développement, l'efficacité, l'efficience et l'économie de la gestion, ainsi que l'efficacité relative des principaux canaux d'acheminement de l'aide. Ils déboucheront sur une synthèse globale des constatations ainsi qu'un plan d'action et contribueront à l'élaboration des politiques et aux rapports présentés au Parlement.

13.77 Le plan d'examen du rendement fixe aussi un programme ambitieux d'élaboration de nouvelles méthodes pour appuyer les examens et donner aux gestionnaires des directions générales les outils dont ils ont besoin pour évaluer le rendement de leurs programmes et de leurs projets en regard des résultats attendus. En 1995 et 1996, de nouveaux instruments seront élaborés. (Les paragraphes 13.66 et 13.67 décrivent les progrès dans ce domaine.)

13.78 La nouvelle politique d'examen du rendement aura également pour conséquence que la vérification interne ne se concentrera plus sur les procédures administratives et les procédures de gestion de projets, mais sur les questions les plus importantes pour l'Agence, comme la mise en oeuvre de nouveaux systèmes et procédures. Il y aura aussi des suivis des vérifications et un partage des résultats, afin que les vérifications internes servent à orienter les activités futures et à mettre en lumière les pratiques de gestion efficaces et celles qui ne le sont pas.

13.79 L'ACDI a récemment pris d'autres mesures pour relever l'importance de la vérification interne et de l'évaluation comme fonctions de gestion. En juin 1995, le Comité de direction a convenu de se réunir trimestriellement pour prendre connaissance des progrès en ce qui a trait aux vérifications et aux évaluations de l'Agence. Le comité pourra ainsi être tenu au courant des questions importantes émergeant des vérifications et des évaluations qui pourraient nécessiter une étude et une intervention rapide de la direction. En outre, le nouveau directeur de la Vérification interne soumettra au Comité de direction un plan recommandant une nouvelle structure d'organisation pour la vérification afin d'assurer la suffisance de son champ d'application et l'utilisation stratégique des ressources.

13.80 L'approche de l'ACDI pour le partage des leçons tirées de ces examens est décrite aux paragraphes 13.71 et 13.72.

Clarification de l'obligation de rendre compte

L'ACDI s'oriente vers une plus grande précision des obligations de rendre compte

13.81 L'ACDI reconnaît l'obligation qui lui est faite d'obtenir des résultats et d'en faire rapport. Sa présidente l'a déclaré clairement à l'occasion de réunions de comités parlementaires. L'ACDI a mis au point un document décrivant les responsabilités des directions générales concernant la planification et la gestion de la mise en oeuvre de la politique d'aide publique au développement, et les rapports à ce sujet, ainsi que le maintien de bonne relations avec le Parlement, les autres ministères et les intervenants. L'ACDI entend aussi adopter une politique sur la gestion axée sur les résultats qui précisera les obligations de rendre compte dans ce domaine (voir le paragraphe 13.42) et élargir le cadre de responsabilisation de l'Agence pour veiller à ce que les secteurs de responsabilité fonctionnels et de gestion soient compris de la même façon par tous. Des cadres de responsabilisation seront également mis au point pour les directions générales. De même, l'ACDI a apporté des améliorations à ses rapports pour accroître la transparence, renforçant ainsi son obligation redditionnelle (voir les paragraphes 13.94 à 13.96).

13.82 Pour ce qui est de la clarification de l'obligation de rendre compte entre l'ACDI et ses partenaires (fournisseurs de biens et de services), l'Agence a commencé à mettre en pratique le concept des marchés axés sur les résultats en produisant un projet de cadre d'orientation à l'été 1994 et en menant quelques expériences initiales dans ce domaine. L'ACDI est d'avis que le succès de la gestion par résultats passe par l'adjudication de marchés axés sur les résultats, et elle s'est engagée à continuer dans cette voie. Dans la prochaine année, elle continuera de développer ce volet dans le cadre de la mise en oeuvre de la nouvelle politique de gestion axée sur les résultats et des autres activités de remodelage (voir les paragraphes 13.85 et 13.87).

13.83 Les progrès au chapitre de la passation de marchés axés sur les résultats ont été limités. Cependant, l'ACDI considère que ce serait aller à l'encontre de ses objectifs que d'instituer unilatéralement la passation de ce genre de marchés sans y faire participer ses partenaires et sans avoir réalisé d'autres progrès en matière de gestion axée sur les résultats. Comme nous l'avons vu aux paragraphes 13.66 à 13.68, l'évaluation des résultats de l'aide est très complexe et tous les organismes donateurs cherchent à élaborer des méthodes simples et efficientes. L'ACDI croit que son travail à cet égard lui permettra d'arriver avec ses partenaires à une compréhension commune de la gestion et de la passation de marchés axés sur les résultats. Entre-temps, elle collabore avec les secteurs à but lucratif et sans but lucratif à la mise au point d'une approche qui soit satisfaisante pour toutes les parties concernées. Elle a formé plusieurs groupes de consultation pour trouver des solutions et dégager un consensus sur les grands points de préoccupation, dont :

les façons de rendre compte du risque auquel sont exposés les partenaires de l'ACDI si le pays bénéficiaire ne respecte pas, pour une raison ou pour une autre, ses engagements dans les délais prévus;
les résultats, les indicateurs de rendement et la collecte des données, y compris les données de base;
la façon de mesurer les résultats.

13.84 Pour ce qui est d'améliorer ses accords avec le pays bénéficiaire, le nouveau processus de l'ACDI pour l'élaboration des cadres stratégiques de programmes-région et de programmes-pays exige le resserrement des consultations avec les pays bénéficiaires (voir les paragraphes 13.56 à 13.61). Cela contribuera à la bonne entente entre l'ACDI et le pays bénéficiaire.

Rationaliser la façon de fonctionner de l'ACDI

L'ACDI a fait des changements pour rationaliser ses processus de gestion

13.85 Au cours de la dernière année, l'ACDI a réalisé plusieurs études de remodelage pour rationaliser ses processus internes en fonction d'une plus grande efficience et d'une plus grande articulation sur les résultats. Les processus de gestion qui ont été rationalisés comprennent la planification et l'approbation des programmes et des projets bilatéraux, le régime de passation des marchés de l'ACDI, et les services de soutien de la gestion et du personnel. Les nouveaux processus d'élaboration des programmes-pays et programmes-région et de planification et d'approbation de projet sont décrits ailleurs. Les éléments clés des changements apportés jusqu'ici au régime de passation des marchés sont l'élimination du répertoire interne des experts-conseils et l'utilisation du Service des invitations ouvertes à soumissionner. Le nouveau système est axé sur le marché, moins coûteux, plus transparent, et destiné à améliorer la compétitivité. On y apporte d'autres changements pour réduire les délais d'exécution et axer les marchés sur les résultats (voir les paragraphes 13.82 et 13.83). Les services de soutien de la gestion et du personnel de l'Agence font actuellement l'objet d'une réorganisation destinée à les rendre plus efficients et à les orienter sur le service à la clientèle. De même, l'ACDI améliore ses systèmes de gestion de l'information de façon à disposer des renseignements dont elle a besoin au moment opportun et pour faire de bons rapports (voir le paragraphe 13.42).

13.86 Il est trop tôt pour évaluer les incidences des changements sur l'exécution du programme d'aide, mais l'ACDI prévoit réaliser des économies importantes. Ainsi, le coût des services de soutien de l'Agence diminuera au cours des trois prochaines années. L'ACDI poursuivra ses efforts de rationalisation en remodelant des processus qui n'ont pas encore été examinés et en définissant une approche de rationalisation continue.

13.87 L'ACDI est un organisme centralisé. Ses projets sont mis en oeuvre par des agents d'exécution ou des organisations non gouvernementales sur le terrain. L'équipe de gestion de projet de l'ACDI est formée essentiellement de membres du personnel de l'administration centrale, avec la participation active de représentants de l'ACDI sur le terrain dans toute la mesure du possible. Les gestionnaires de projet à l'administration centrale sont nommés pour une période minimale de trois ans, et ils occupent leur poste en moyenne pendant environ quatre ans. La durée recommandée pour les affectations sur le terrain est de deux ou trois ans, selon le niveau de difficulté du poste. En 1993 et 1994, la durée moyenne des affectations de l'ACDI a été d'environ trois ans. Un défi particulier consiste à fixer la durée des affectations à l'étranger de façon à obtenir le meilleur rapport coût-efficacité possible tout en continuant d'offrir aux employés cette expérience essentielle du terrain. De même, il y a la présence permanente du personnel de projet mis sous contrat par l'agent d'exécution. Tous ces facteurs contribuent à la continuité et à la stabilité de la gestion des projets.

Réviser la méthode de gestion de projet de l'ACDI

Nouvelles approches de gestion de projet de l'ACDI

13.88 L'ACDI a remodelé ses processus de planification et d'approbation des programmes et des projets bilatéraux en vue de les accélérer, de les simplifier, et de les rendre moins coûteux et plus efficaces. Le remaniement du processus de passation des marchés contribuera aussi à réduire les délais d'exécution et à augmenter l'efficience et l'efficacité. Voici les principaux éléments des nouveaux processus.

L'ACDI a adopté une nouvelle approche des programmes-pays et programmes-région. Désormais, les cadres stratégiques de programmes décriront les objectifs et les résultats attendus, les risques en cause, et le cadre de suivi et d'évaluation des progrès vers l'atteinte des résultats. On trouvera aux paragraphes 13.56 à 13.61 plus d'information et d'exemples sur les programmes-pays et programmes-région.
L'ACDI a défini des critères pour l'évaluation des projets proposés pour déterminer s'ils sont conformes aux priorités de l'ADP et aux objectifs des politiques et programmes; si les objectifs, les résultats attendus, le potentiel de durabilité et les effets contraires possibles sont clairement établis; si les leçons apprises ont été prises en compte, et si les risques attendus et une stratégie de gestion du risque ont été définis.
Sept approches ont remplacé l'ancien modèle unique de gestion des projets bilatéraux, chacune se prêtera à des processus différents de planification et d'approbation, selon le genre de projet. Parmi les nouvelles approches, on compte le mécanisme de transfert rapide pour les petits projets où les délais sont critiques; le modèle type pour les projets complexes qui font l'objet d'une planification complète avant la mise en oeuvre (comme les projets d'infrastructure); le modèle itératif pour les projets complexes et intégrés qui exigent beaucoup de planification et d'analyse pendant la durée du projet; et le modèle des initiatives locales pour les projets mis au point sur le terrain.
Un cadre d'analyse a été défini pour chaque approche. Le cadre précise le genre et les caractéristiques de l'analyse à effectuer normalement dans le cadre des activités de planification de projet. La nature et l'étendue de l'analyse sont fonction de la taille, de la complexité et du genre de projet et peuvent comprendre une analyse de faisabilité technique, une analyse socioculturelle ainsi que des rôles masculins et féminins, une analyse de l'environnement, une analyse économique, des analyses institutionnelles et de gestion, une analyse du risque et une analyse des retombées attendues pour le Canada et le pays bénéficiaire.
L'ACDI examine les services d'exécution sur le terrain et a mis au point un plan d'action pour en améliorer l'efficience. Les rôles et responsabilités et un cadre de gestion commun ont été définis pour les unités d'appui aux programmes (UAP) de l'ACDI sur le terrain. Elle s'est aussi donné un système commun de comptabilité pour le recouvrement des coûts, et ce système fait l'objet d'un essai pilote dans six UAP. Elle travaille actuellement avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international à l'examen des ressources humaines dans les opérations sur le terrain. Une contrainte du Conseil du Trésor qui décourageait l'affectation de personnel de l'ACDI dans les UAP a été éliminée récemment.

13.89 L'expérience de l'ACDI au niveau de ces nouvelles approches demeure très limitée. Cependant, pendant l'exercice de renouveau, l'ACDI a cerné des problèmes qui pourraient avoir un effet contraire sur les économies prévues. Ainsi, on a observé que les gestionnaires ne sont pas tous à l'aise avec les nouveaux processus et qu'ils tendent à s'appuyer sur les anciennes méthodes pour vérifier les documents. L'ACDI prendra un certain nombre de mesures afin de corriger cette situation. D'ici décembre 1995, elle donnera une formation et un encadrement ciblés au sujet des nouvelles méthodes; élaborera une fonction d'examen critique des méthodes en vigueur envisagées pour encourager le renouveau continu, et mettra au point un outil de rétroaction et d'acquisition des connaissances au sujet de leur application.

Améliorer le contrôle interne exercé sur les contributions constituées de fonds de contrepartie

L'examen est terminé, le projet pilote est en cours et la date de la vérification par l'ACDI est fixée

13.90 Depuis la vérification de 1993 du vérificateur général, l'ACDI a terminé un examen des fonds de contrepartie qui a mené à la publication en juin 1994 de nouvelles directives. Celle-ci définissent les obligations de rendre compte et les responsabilités de l'ACDI et du pays d'accueil quant à la gestion des fonds de contrepartie, et elles établissent des lignes directrices pour leur gestion efficiente et efficace. L'ACDI a aussi travaillé avec le Bureau du vérificateur général à un projet pilote au Bangladesh afin de confier à une institution supérieure de contrôle des finances publiques la vérification des fonds de contrepartie. Comme on l'a vu au paragraphe 13.63, la durabilité des projets augmente lorsque le pays d'accueil participe à leur planification. Le projet pilote au Bangladesh est un exemple de cette nouvelle approche. Le projet a été conçu en collaboration entre l'ACDI, le Bureau du vérificateur général, le gouvernement du Bangladesh, et le contrôleur et vérificateur général du Bangladesh. Le premier rapport de vérification du contrôleur et vérificateur général du Bangladesh est attendu en janvier 1996. Les leçons tirées de ce projet pilote serviront à planifier les initiatives futures.

13.91 En outre, dans le cadre de sa décision d'examiner les questions qui sont les plus importantes pour l'Agence (voir le paragraphe 13.78), l'ACDI effectuera une vérification des fonds de contrepartie en 1996. La vérification portera sur les pratiques et les contrôles utilisés pour s'assurer que les fonds de contrepartie sont dépensés aux fins auxquelles ils sont destinés.

La transparence de l'ACDI

Transparence avec les partenaires, les intervenants et les pays bénéficiaires

13.92 L'ACDI a commencé à améliorer ses pratiques pour la consultation des intervenants et l'information du public. Elle a mis en place une stratégie de consultation pour améliorer ses relations avec les intervenants en 1993. L'ACDI a aussi institué en 1994 une politique des porte-parole pour élargir ses communications avec les médias et le grand public. En 1994-1995, elle a procédé à plus de 30 consultations officielles de différents genres. Par exemple, les agents de programme ont consulté les intervenants et les partenaires canadiens avant de formuler de nouvelles stratégies de programmes-pays; l'ACDI a rencontré la collectivité des fournisseurs pour discuter des changements à son régime de passation des marchés (voir le paragraphe 13.83); et elle a tenu plusieurs consultations annuelles avec d'autres organisations non gouvernementales canadiennes. Pour améliorer la transparence de ses relations avec les pays bénéficiaires, l'ACDI a institué un processus de consultation considérablement amélioré qu'elle a utilisé lors de la préparation des cadres stratégiques de programmes (voir les paragraphes 13.56 à 13.61). L'approche de l'ACDI concernant le partage des leçons apprises avec ses partenaires, les intervenants et les pays bénéficiaires est décrite aux paragraphes 13.71 à 13.73.

13.93 Malgré les progrès accomplis, l'ACDI reconnaît qu'il reste du travail à faire pour sensibiliser ses employés et leur faire comprendre la nature et l'importance des relations avec les intervenants et le public. Les prochaines étapes dans ce domaine comprendront la promotion et le renforcement de l'importance d'un service de grande qualité, et la formation et l'encadrement continus en matière de consultations et de relations avec les intervenants.

Rapports au Parlement

13.94 L'ACDI améliore ses rapports au Parlement pour mieux les articuler sur les objectifs et l'atteinte des résultats. Sa Partie III du Budget des dépenses de 1995-1996 présente plus clairement l'information sur ses objectifs et priorités de programme, et décrit l'approche qu'elle a adoptée pour atteindre et démontrer des résultats de développement. Dans les années à venir, une meilleure information sur l'examen du rendement (comme les examens des six priorités de programme décrites aux paragraphes 13.76 à 13.78) renforcera davantage sa capacité de faire rapport au Parlement de ses réalisations.

13.95 Depuis 1993, le Bureau du vérificateur général a aussi fait rapport de deux améliorations particulières de l'ACDI qui contribuent à lui donner une plus grande transparence et à accroître l'utilité de ses rapports au Parlement. La Partie III du Budget des dépenses de l'ACDI renferme maintenant plus d'information sur l'efficacité des banques régionales de développement. Elle donne aussi une description de l'Enveloppe de l'aide internationale (EAI) qui explique clairement les activités menées par l'ACDI et les autres ministères. En outre, les fonctionnaires de l'ACDI ont continué de se présenter sur demande devant les comités parlementaires.

13.96 Les Perspectives d'avenir de l'ACDI pour 1995-1996 à 1997-1998 intéressent aussi directement les parlementaires. Ce document donnera au Parlement encore d'autres renseignements sur les grandes interventions, priorités et orientations de l'ACDI. Il renforcera également davantage la reddition de comptes de l'ACDI au Parlement et ses rapports sur les progrès accomplis jusqu'ici.