23.7 Le Commissaire a reconnu l'importance primordiale des personnes qui travaillent sur le terrain quand il a déclaré que «les ressources humaines seront toujours l'atout vital de toute organisation. Cette constatation est particulièrement vraie à la GRC qui existe grâce aux nombreux hommes et femmes qui assurent les services pour lesquels elle est devenue célèbre.»
23.8 Les agents de la GRC ont bien servi le Canada par le passé et ils continuent de le faire aujourd'hui. Cependant, la Gendarmerie se trouve actuellement devant divers impératifs et exigences au chapitre des ressources humaines qui auront une incidence sur son rendement général. Les restrictions budgétaires, les attentes grandissantes des citoyens, la législation touchant les droits de la personne, la vigilance accrue du public et les changements survenus dans la composition et la culture de la population qu'elle dessert se répercutent directement sur toutes les organisations du secteur public au Canada.
23.9 Certaines des pressions auxquelles la GRC est soumise découlent du caractère national unique de ses fonctions. La Gendarmerie a toujours accordé une grande importance à la hiérarchie et au contrôle central. Cette orientation reflète le rôle de premier plan qu'elle a joué dans l'histoire du Canada en contribuant à la création d'une nation, et elle témoigne d'un besoin et d'un désir de conserver une approche nationale en tant que corps de police national. D'autre part, la dispersion géographique, l'existence de variantes régionales dans le rôle à assumer et d'autres facteurs font ressortir la nécessité de tenir compte des besoins locaux. Établir un juste équilibre entre la satisfaction des besoins locaux et l'application de politiques et de normes nationales a toujours constitué une tâche à la fois importante et délicate.
23.10 Cet équilibre risque d'être plus difficile à maintenir dans une société qui devient de plus en plus diversifiée. Qui plus est, le rôle et la composition de la Gendarmerie elle-même changent et se diversifient. Le concept de la police communautaire, qui consiste à intégrer davantage l'agent de police à la collectivité et à mettre l'accent sur la prévention du crime, est l'une des priorités de la GRC. Tout aussi importante est la nécessité de créer un corps policier qui soit représentatif de la société canadienne en ce qu'elle se compose d'hommes et de femmes, de différentes ethnies et différents groupes linguistiques.
23.11 La Gendarmerie doit également relever un certain nombre de défis à l'interne. Son effectif prend de l'âge, ce qui a une incidence sur des aspects comme la santé des membres et le roulement des agents. La diminution des possibilités d'avancement qui découle des contraintes financières constitue un obstacle à la progression de carrière de plusieurs membres en uniforme. Les restrictions et la demande accrue de services policiers obligent la Gendarmerie à étudier de plus près la possibilité d'employer des civils à des postes traditionnellement occupés par des agents en uniforme. Enfin, l'importance accrue accordée aux droits des employés a eu des conséquences au chapitre de la discipline, des renvois et des griefs.
23.12 Par ailleurs, un autre facteur qui influe sur la gestion des ressources humaines à la Gendarmerie est la tradition de longue date qui consiste à déplacer le personnel pour répondre aux besoins opérationnels et favoriser le perfectionnement des membres. Cette mobilité institutionnalisée représente tout un défi, tant pour la Gendarmerie que pour les agents de police eux-mêmes. En effet, la GRC a l'énorme et coûteuse tâche de déplacer des milliers d'agents chaque année, alors que les agents doivent s'adapter rapidement à de nouveaux milieux et à de nouvelles fonctions.
23.13 La GRC a toujours préféré recruter ses membres en uniforme au niveau de recrue et s'occuper elle-même de leur formation. Presque tous les membres - du gendarme jusqu'au Commissaire - débutent au bas de l'échelle. Ils commencent par accomplir des fonctions policières générales et se tournent parfois ensuite vers certaines des nombreuses activités spécialisées menées par la GRC, selon leurs aptitudes et leurs intérêts. Cette façon de faire de la GRC accroît l'importance de bien choisir et former les recrues et de doter correctement les postes.
23.14 Pour faire face à ces défis internes et externes, la Gendarmerie a entrepris de renouveler sa gestion des ressources humaines. En mai 1991, elle a présenté un Plan d'action pour les questions stratégiques - Gestion des ressources humaines en vue de mettre en place, d'ici 1993, un système de gestion efficace et novatrice qui soit bien adapté à ses besoins. C'est ainsi qu'elle a défini un certain nombre d'objectifs et amorcé les tâches à accomplir pour les atteindre. Ces objectifs et tâches sont décrits à la pièce 23.1 .
23.16 Étant donné les défis devant lesquels se trouve la GRC, nous nous sommes penchés sur plusieurs aspects clés de la gestion des ressources humaines qui se rapportent au rendement des agents de police. Ceux-ci comprenaient la sélection et la formation des recrues, la formation de recyclage, la gestion de carrière et la santé des membres. Nous avons examiné chacun de ces aspects en regard de ce qui est généralement considéré comme les «meilleures» méthodes au sein des corps de police et d'autres organisations, et en regard du souci de l'économie, de l'efficience et de l'efficacité.
23.17 Comme la Gendarmerie avait amorcé d'importantes initiatives dans le domaine de la gestion des ressources humaines, il était essentiel que la vérification tienne compte de leurs répercussions probables et de toutes lacunes relevées.
23.20 Avant mai 1992, la Gendarmerie a publié son plan d'action stratégique mis à jour. Cette mise à jour tient compte d'un certain nombre de préoccupations que nous avions exprimées au sujet du premier plan approuvé. Ainsi, nous constatons que :
23.22 Déjà, en 1975, la Gendarmerie avait étudié la possibilité d'effectuer une analyse des tâches. Ce n'est qu'en 1987, toutefois, que le concept de cette initiative a été approuvé. Par la suite, l'analyse des tâches a été inscrite dans le plan d'action stratégique en matière de gestion des ressources humaines. La réalisation de ce projet est jugée essentielle au succès de plusieurs autres initiatives stratégiques qui figurent dans le plan.
23.23 Le contenu du plan d'action stratégique révisé a maintenant été communiqué à tous les membres de la Gendarmerie. De plus, la GRC surveille plus étroitement la réalisation des projets.
23.24 Étant donné que la Gendarmerie royale du Canada s'efforce actuellement de corriger bon nombre des lacunes relevées dans le premier plan d'action stratégique, nous examinerons la mise en oeuvre et l'incidence du plan au cours de notre suivi.
Commentaire de la GRC : Nous sommes d'accord.
23.26 À la GRC, les systèmes actuels d'information sur les ressources humaines comportent d'importantes anomalies. Par exemple, le système PARADE, qui fournit la majeure partie des données de base requises sur les ressources humaines, ne répond pas aux besoins de la Gendarmerie. Sa technologie est désuète et il est difficile d'en extraire l'information désirée. En outre, l'analyse des données du PARADE aurait besoin d'être coordonnée. Par exemple, les divers analystes ont fourni des réponses différentes aux mêmes questions sur l'information de gestion.
23.27 Notre examen des exigences de la GRC en matière d'information et d'analyse dans plusieurs domaines de la gestion des ressources humaines a montré la nécessité d'apporter des améliorations. Dans certains cas, il manquait des données fondamentales. Dans d'autres, l'information et l'analyse étaient insuffisantes. En voici des exemples.
23.29 Dans le cadre de son plan d'action stratégique actuel, la Gendarmerie a amorcé un projet visant à améliorer son information sur les ressources humaines. Ce projet a un double objectif :
Commentaire de la GRC : Nous sommes d'accord.
23.32 Depuis toujours, les corps policiers ne nomment des civils qu'à un petit nombre de postes pour les raisons suivantes :
23.34 Notre enquête auprès de services de police au Canada démontre qu'environ le quart de leur effectif se compose de civils. Comme c'est le cas à la GRC, la plupart des civils occupent des postes de soutien administratif ou opérationnel. Toutefois, on note actuellement une tendance à avoir recours à des civils dans plusieurs autres secteurs : l'administration et la gestion spécialisée, les finances et le personnel, d'autres domaines du soutien opérationnel comme la gestion des documents, l'analyse des statistiques sur la criminalité, les systèmes d'information ainsi que les services judiciaires et les services d'aide aux victimes. Cette tendance s'explique principalement par le coût moindre du personnel civil, la disponibilité d'employés déjà formés et le besoin de nouvelles compétences.
23.35 Il serait donc possible à la Gendarmerie de nommer des civils à des postes actuellement occupés par des membres en uniforme, dans des domaines comme les finances, les services et les approvisionnements ainsi que le personnel et la dotation. C'est une possibilité que la GRC est en voie d'étudier.
23.36 En 1988, la GRC a effectué une étude interne sur l'utilisation de membres en uniforme pour s'acquitter de fonctions non liées au maintien de l'ordre (voir la pièce 23.2 ). Cette étude portait sur 1 303 postes, qui se trouvaient principalement à la Direction générale et aux quartiers généraux des divisions.
23.37 L'équipe chargée de l'étude a initialement établi que près de 500 postes n'exigeaient pas de compétences policières. La direction de la GRC a réduit à 64 le nombre de postes auxquels il était recommandé d'affecter des civils. Selon cette étude, également, l'affectation de civils à un échantillon de 281 postes permettrait à la GRC d'économiser 2,3 millions de dollars, soit 16,7 p. 100 du coût de ces postes. De plus, la GRC réévalue à l'heure actuelle les critères visant à établir les catégories des employés utilisées dans l'étude. À notre avis, vu la tendance qui existe dans d'autres corps policiers et les avantages qui peuvent découler de l'utilisation accrue de civils, la Gendarmerie doit réévaluer cet aspect.
23.38 Comme la Gendarmerie royale du Canada étudie actuellement la possibilité d'employer davantage de civils, nous examinerons cet aspect dans le cadre de notre suivi.
Commentaire de la GRC : Nous sommes d'accord.
23.40 L'embauchage et la formation de recrues qui ne conviennent pas et qui risquent de quitter la Gendarmerie pendant la période de formation ou de probation peuvent entraîner d'importants coûts salariaux et autres. En outre, l'embauchage de personnes qui ne sont pas aptes à assumer le rôle de policier entraîne une diminution de la qualité du travail, des plaintes de la part du public et des incidents susceptibles de ternir la réputation de la Gendarmerie. Une sélection rigoureuse et efficace des recrues peut fortement contribuer à prévenir ces répercussions négatives, qu'elles soient d'ordre financier ou autre.
23.41 Le processus de sélection de la Gendarmerie comprend neuf étapes (résumées à la pièce 23.3 ). De ces étapes, le test de sélection et l'entrevue sont peut-être les plus déterminants pour ce qui est d'éliminer les candidats qui ne conviennent pas. Notre vérification a révélé des lacunes dans ces étapes clés. La GRC réexamine actuellement plusieurs aspects de la sélection des recrues, dont bon nombre de ceux à propos desquels nous avons exprimé des préoccupations.
23.44 À la Gendarmerie, il existe des lignes directrices et un système de cotation pour aider les recruteurs à mener des entrevues dirigées. Cependant, le processus est souvent subjectif et manque d'uniformité. Par exemple, certains recruteurs n'utilisent pas le guide. Ceux qui s'en servent ne l'utilisent pas nécessairement de la même manière. Certains recruteurs ont créé leurs propres guide et questionnaire. Un autre problème est la façon dont les recruteurs classent les candidats. Certains utilisent le système de cotation alors que d'autres classent les candidats selon la période de temps durant laquelle ils ont été sur la liste d'attente. Chez les autres corps policiers, non seulement les entrevues sont davantage dirigées, mais on a également établi différents tests (connaissances propres au poste, tests de personnalité et évaluations psychologiques); dans certains cas, on les fait passer par l'entremise de centres d'évaluation.
23.45 La Gendarmerie est consciente des faiblesses de sa méthode d'entrevue et elle veille à les corriger.
23.47 La Gendarmerie royale du Canada devrait améliorer son processus de sélection des recrues :
23.49 La Gendarmerie royale du Canada devrait rassembler et analyser des données pertinentes afin d'évaluer l'efficacité de ses processus de sélection et de recrutement.
Commentaire de la GRC : Nous sommes d'accord. Nous rassemblerons les données sur le recrutement au cours de l'élaboration du nouveau système d'information sur les ressources humaines.
23.51 Vu l'étendue et la complexité du programme de formation de la GRC, nous nous sommes concentrés sur le processus de surveillance et de contrôle des cours. Nous avons plus particulièrement examiné la formation des recrues, comme la formation de base, la formation pratique et la formation linguistique, et les cours postérieurs au recrutement, y compris les cours d'orientation et de recyclage offerts à tous les agents.
23.53 Au cours de notre vérification, nous avons constaté un arriéré de mises à jour pour lesquelles on attendait l'approbation de la Direction générale. Nous avons aussi relevé le fait que la GRC accusait du retard pour ce qui est des validations de cours, lesquelles aident à établir le caractère d'actualité et l'utilité du contenu de la formation.
23.54 Les lacunes relevées sont en partie attribuables à la grande quantité de normes de formation et de validations de cours que la Direction générale de la Gendarmerie doit émettre. La GRC prend des mesures pour améliorer sa méthode d'élaboration de normes pour ses cours de formation, pour la conception de ses programmes et pour l'évaluation des cours et des programmes.
23.55 Comme la Gendarmerie royale du Canada voit actuellement à apporter des correctifs dans ces domaines, nous examinerons les progrès accomplis à cet égard au cours de notre suivi.
Commentaire de la GRC : Nous sommes d'accord.
23.57 La deuxième étape du développement des nouvelles recrues, qui est tout aussi importante, est la formation pratique. Ce programme donne aux recrues les connaissances et les compétences opérationnelles nécessaires pour assumer efficacement le rôle d'agent de police. Il consiste à affecter les recrues, une fois qu'elles ont suivi la formation de base, à des unités opérationnelles durant six mois pour qu'elles obtiennent une formation sur le terrain.
23.59 Le temps et l'argent consacrés à la formation de base des recrues dépend principalement du nombre de cours donnés. Dans certains domaines, si les recrues devaient, comme préalable, avoir de l'expérience et des compétences touchant certains aspects, il serait possible d'améliorer le programme d'études de la formation de base. Par exemple, on pourrait exiger des recrues qu'elles possèdent déjà des compétences en secourisme, en natation, en réanimation cardiorespiratoire (RCR) et en informatique. Des cours sont couramment offerts par des établissements compétents un peu partout au pays.
23.60 D'autres écoles et corps de police exigent que les recrues possèdent déjà de telles compétences. On en trouve quelques exemples à la pièce 23.5 .
23.61 Nous estimons qu'environ 450 000 $ pourraient être économisés chaque année si les premiers soins, la dactylographie et la natation devenaient pour les recrues des préalables à la formation de base. Des économies supplémentaires pourraient être réalisées si l'on exigeait en plus que les recrues aient suivi des cours de base dans des domaines comme la psychologie, le droit et la sociologie, qui se donnent dans les collèges communautaires et dans les universités. Si la GRC choisissait cette avenue, cependant, elle pourrait souhaiter avoir son mot à dire relativement à la conception des cours et à l'élaboration de leur contenu. Selon notre évaluation approximative, les économies supplémentaires ainsi réalisées pourraient atteindre un million de dollars par année.
23.64 Nous croyons que la Gendarmerie royale du Canada devrait accorder une grande importance aux programmes de formation des recrues, tant de base que pratique, étant donné qu'ils servent à former des agents de police qualifiés. Par conséquent, nous allons faire un suivi de l'examen de ces programmes effectué par la GRC afin de voir s'il a porté sur les points suivants :
23.66 Des personnes qui auraient pu être exclues, si le processus de sélection avait été différent, accèdent à la formation de base des recrues et à la formation pratique. D'après nos constatations, environ la moitié des recrues qui ont connu des difficultés au cours de la formation de base ont éprouvé les mêmes durant la formation pratique.
23.67 Notre vérification a révélé qu'il était difficile pour la Gendarmerie de renvoyer à l'étape de la formation de base ou pratique les recrues qui ne conviennent pas. Nous avons plus particulièrement constaté ce qui suit :
Commentaire de la GRC : Nous sommes d'accord. Nous sommes en voie de solutionner le processus de renvoi de l'École.
23.70 Cette année, la GRC a entrepris une évaluation du programme afin de savoir dans quelle mesure les recrues ont conservé leur deuxième langue officielle et l'ont utilisée durant la formation ultérieure. Nous fondant sur cette initiative, nous avons, de concert avec la GRC, fait une étude sur le sujet.
23.72 La plupart des anglophones qui ont suivi le programme avec succès ont dit que leur connaissance du français s'était détériorée durant la formation de base des recrues, même si l'École de la Gendarmerie compte des instructeurs bilingues et offre des cours en français. Quant aux francophones, dont la plupart suivent la formation de base en anglais, ils craignaient qu'une connaissance de niveau «B» de l'anglais ne leur permette pas de remplir aisément leur rôle d'agent de police au sein de détachements majoritairement anglophones. Les anglophones interrogés se demandaient eux aussi si un niveau «B» en français était suffisant.
23.73 Le principal problème en ce qui touche les anglophones, c'est que, à leur sortie de l'École, plus de la moitié d'entre eux sont affectés à des détachements où ils n'ont pas la chance de parler le français. Il est difficile pour la GRC de résoudre ce problème parce que le nombre de postes bilingues auxquels elle peut affecter des recrues qui ont suivi des cours de langue est limité. Néanmoins, étant donné le temps et l'argent consacrés au programme, cet investissement dans les compétences linguistiques doit absolument profiter. Il appartient aux diplômés de faire leur part pour conserver leur compétence linguistique. En outre, la Gendarmerie doit veiller à ce que le nombre limité de postes bilingues soient utilisés de la façon la plus rentable possible en les aidant à conserver les capacités qu'ils ont acquises.
23.74 Dans le cadre de son examen du programme de formation linguistique destiné aux recrues, la Gendarmerie royale du Canada devrait se pencher sur la question des premières affectations des anglophones et étudier les exigences linguistiques actuelles pour déterminer si elles sont suffisantes.
Commentaire de la GRC : Nous sommes d'accord.
23.76 La Gendarmerie a produit de courts documents vidéo sur des sujets comme l'autodéfense et le recours à la force; ils sont à la disposition de tous les membres. Les politiques divisionnaires de la GRC prévoient que les membres doivent subir régulièrement l'épreuve de tir ainsi que l'examen de secourisme et de réanimation cardiorespiratoire, c'est-à-dire tous les ans dans le premier cas et tous les trois ans dans le second. Selon notre enquête auprès de trois divisions (qui représentent ensemble près de la moitié de l'effectif en uniforme de la GRC), de 17 à 32 p. 100 des membres opérationnels n'avaient pas suivi de cours de recyclage en tir. En ce qui a trait au secourisme et à la réanimation cardiorespiratoire, moins de la moitié des membres avaient réussi un nouvel examen dans le délai prescrit de trois ans. De plus, même s'il semble que le personnel sur le terrain en ait fortement besoin, la GRC ne donne pas de cours de recyclage en autodéfense, notamment sur la prévention des affrontements et le judo verbal. La Gendarmerie a fait savoir qu'elle prenait des mesures pour combler ces lacunes.
23.77 L a Gendarmerie royale du Canada devrait réexaminer sa formation de recyclage et ses pratiques en matière d'attestation des compétences :
23.79 La GRC a une politique nationale au chapitre des cours d'orientation qui vise surtout à familiariser l'agent avec l'infrastructure du détachement et avec son travail. Cette politique nationale fournit des lignes directrices générales aux divisions. On se soucie moins de le sensibiliser aux caractéristiques sociales et culturelles d'une collectivité donnée.
23.80 Dans les trois divisions étudiées, nous avons constaté que les programmes d'orientation offerts dans les collectivités non autochtones variaient beaucoup sur le plan de la qualité et de l'étendue. Alors que certains détachements se contentaient de se conformer à la politique nationale, d'autres complétaient le programme prescrit pour qu'il tienne davantage compte de la collectivité qu'ils servent. Nous avons également remarqué que la Gendarmerie avait commencé à améliorer le programme d'orientation destiné aux détachements qui servent des collectivités autochtones. Elle en était encore à l'étape préliminaire. Même s'il faut une certaine souplesse dans la conception et la mise en oeuvre des programmes d'orientation au niveau des divisions, des normes nationales pourraient également être nécessaires.
23.81 La Gendarmerie royale du Canada devrait réexaminer sa politique nationale qui régit les cours d'orientation afin de mettre à profit les initiatives en cours et de respecter davantage les principes qui sous-tendent sa nouvelle approche «axé sur le public».
Commentaire de la GRC : Nous sommes d'accord.
23.83 L'une des principales faiblesses du système est que tous les employés sont évalués selon 17 normes de rendement (par exemple, les compétences en supervision, la conscience professionnelle et la connaissance de l'organisation), quelle que soit la nature de leurs tâches. En outre, ces normes ne sont pas pondérées. Cette pratique n'est guère logique car, par exemple, il n'est peut-être pas particulièrement important qu'un gendarme affecté à la prestation de services de police à contrat ait des compétences en supervision alors que cela peut être très important dans le cas d'un sergent d'état-major qui commande un détachement. D'autres corps de police, dont les fonctions ne sont pas aussi variées que celles de la GRC, ont adapté les évaluations à des postes spécifiques.
23.84 Un autre point faible est le fait que les normes de rendement ne sont pas toujours appliquées uniformément lors des évaluations parce que, souvent, les superviseurs n'ont pas reçu de formation appropriée et n'ont pas de lignes directrices pour se guider.
23.85 La Gendarmerie royale du Canada devrait améliorer son système d'évaluation du rendement en élaborant des normes de rendement et un système de pondération qui soient davantage adaptés à des postes spécifiques et en veillant à ce que tous les superviseurs aient la formation et les lignes directrices appropriées pour évaluer le rendement de leurs employés.
Commentaire de la GRC : Nous sommes d'accord.
23.88 À la deuxième étape de la procédure, qui consiste à déterminer le classement des candidats sur la «liste longue» (voir pièce 23.6 ), le degré d'ancienneté compte pour 35 p. 100 des points. D'autres corps de police accordent moins d'importance à l'ancienneté; dans certains cas même, elle n'est qu'une condition préalable au classement et n'entre pas en ligne de compte par la suite. Ces corps de police utilisent des normes objectives, des entrevues, des examens et d'autres méthodes pour évaluer la capacité d'une personne d'occuper un poste d'un niveau supérieur.
23.89 La Gendarmerie pourrait économiser un montant appréciable d'argent si sa procédure d'avancement était plus rigoureuse. Par exemple, selon une récente étude menée par le Collège canadien de police, si, pour promouvoir des membres au niveau d'inspecteur, la GRC adoptait plutôt un processus d'entrevues très structuré et davantage axé sur les postes à pourvoir, elle pourrait réaliser un gain de productivité d'environ 15 millions de dollars par année.
23.91 Les normes utilisées par le jury pour évaluer et comparer les candidats de la liste courte ne sont pas claires. D'après notre examen des méthodes et des dossiers relatifs à l'avancement, il n'y avait pas de preuve qu'il y ait évaluation comparative méthodique de ces personnes. Nous avons noté qu'il arrivait au jury de se servir de critères qui ne s'appliquaient pas au poste en question.
23.92 Les lacunes de la procédure d'avancement ont donné lieu à des griefs. Près de la moitié des 794 griefs déposés en 1990-1991 avaient directement trait aux promotions. Quelque 30 p. 100 de ces griefs ont été accueillis à cause de la très grande subjectivité de la procédure d'avancement. Parmi les raisons données pour accueillir les griefs, on retrouvait souvent l'application inappropriée ou inégale des critères de sélection, les critères de sélection trop vastes qui figurent dans la liste de compétences, l'omission de noter une compétence et la justification insuffisante de la non-sélection d'un candidat.
23.93 La Gendarmerie a amorcé un réexamen approfondi de sa procédure d'avancement. Un comité des «meilleures méthodes» a été créé pour trouver des façons de l'améliorer.
23.94 Nous examinerons les progrès accomplis dans ce domaine lorsque nous ferons notre vérification de suivi et nous réévaluerons la manière dont la Gendarmerie royale du Canada utilise les résultats des évaluations du rendement pour prendre ses décisions en matière d'avancement.
Commentaire de la GRC : Nous sommes d'accord.
23.96 Quand la Gendarmerie royale du Canada aura terminé son analyse des tâches, elle devrait être en mesure de donner aux membres l'information dont ils ont besoin pour «gérer» leur carrière de manière plus proactive.
23.99 À l'heure actuelle, la GRC ne se sert pas du test pour évaluer la capacité physique de la plupart de ses membres réguliers en uniforme. La Gendarmerie ne sait pas dans quelle proportion ceux-ci le réussiraient.
23.100 S'il est vrai que la GRC est l'un des premiers corps policiers canadiens à élaborer un test d'évaluation de la capacité physique qui soit valide, d'autres services de police sont plus avancés dans la mise sur pied de programmes visant à améliorer le mode de vie et la condition physique de leurs membres. La GRC a choisi d'user de prudence dans l'établissement d'un programme de ce genre, pour 1993-1994, qui s'appliquerait à tous ses membres.
23.101 Étant donné que l'effectif de la GRC vieillit (la moyenne d'âge est passée de 32 à 37 ans entre 1980 et 1991) et que ce sont principalement des recrues qui ont subi le test jusqu'à maintenant, il importe que la Gendarmerie procède au plus tôt à l'évaluation de la capacité physique de la majorité de ses membres.
23.102 Comme la capacité et la condition physiques d'un membre influent énormément sur sa capacité de remplir ses fonctions opérationnelles, nous examinerons à nouveau l'application du Test d'aptitudes physiques essentielles (TAPE), au cours de notre suivi.
Commentaire de la GRC : Nous sommes d'accord.
23.104 La Gendarmerie a des programmes complets de bien-être psychologique qui comportent des mesures de prévention et d'intervention en ce qui touche le stress posttraumatique, la prévention du suicide et un soutien médical dans le cas d'opérations d'infiltration, ainsi que des examens destinés aux membres qui remplissent des fonctions à risque élevé. La GRC a également créé un Programme d'aide aux membres qui complète les différentes activités des services de santé.
23.105 La GRC a des lignes directrices générales sur la santé mentale qui n'indiquent pas clairement les caractéristiques psychologiques liées à l'emploi de policier. Il est difficile de tracer le profil psychologique d'un bon agent de police, mais il est possible, par contre, de déterminer les traits psychologiques qu'on ne retrouve pas chez lui. Les résultats de l'analyse des tâches actuellement effectuées par la GRC aideront à définir les caractéristiques psychologiques liées à l'emploi.
23.106 La Gendarmerie a de la difficulté à évaluer le succès de ses programmes de bien-être psychologique destinés à ses membres. Elle ne connaît pas notamment le degré d'utilisation et d'utilité de son Programme d'aide aux membres dans l'ensemble de l'organisation.
23.107 Nos entrevues ont révélé que, dans bien des cas, le succès d'un programme variait d'une division à l'autre. Ainsi, le Programme d'aide aux membres fonctionne bien dans certaines divisions, mais il n'obtient guère de succès dans d'autres. De même, les examens psychologiques prévus dans la politique de la GRC concernant les fonctions à risque élevé étaient administrés différemment selon les divisions. La Gendarmerie a affirmé qu'elle était consciente de ce problème et qu'elle s'employait à le résoudre.
23.108 La Gendarmerie royale du Canada devrait accroître sa capacité d'évaluer l'efficacité du programme de bien-être psychologique destiné à ses membres.
Commentaire de la GRC : Nous sommes d'accord. La GRC travaille présentement à améliorer son système de cueillette des données de façon à rassembler une information plus complète sur la fréquence d'application, le rendement et le suivi de son programme de bien-être psychologique.