15.10 Nous sommes toutefois préoccupés du fait que bon nombre d'agents financiers et de gestionnaires de programmes au niveau du ministère n'accordent pas toujours l'importance voulue à une saine gestion de la trésorerie. Conscient de cette situation, le Bureau du contrôleur général nous a informé qu'il travaillait à l'élaboration de programmes de formation pour aider à la mise en oeuvre de saines pratiques de gestion de la trésorerie. Au début, ces programmes de formation seront offerts aux agents financiers et, par la suite, aux gestionnaires de programme.
15.14 Dépôt. On a mis au point un système pour le dépôt électronique des deniers de l'État dans le compte du receveur général, système dont la mise en oeuvre est prévue pour l'été de 1986. Il s'applique à tous les ministères, organismes et sociétés d'État qui opèrent à l'intérieur du Trésor (anciennement Fonds du revenu consolidé), à l'exception de Revenu Canada et de la Société canadienne des postes à l'égard desquels d'autres arrangements ont été pris. Il remplacera le système actuel qui repose sur l'utilisation des pièces de règlement bancaire.
15.15 Revenu Canada a autorisé les institutions financières à recevoir ces dépôts. Le gouvernement a l'intention d'éliminer le recours aux pièces de règlement bancaire pour ces dépôts également.
15.16 Paiement. En août 1985, le Bureau du contrôleur général a émis une directive exigeant que les paiements aux fournisseurs soient effectués le plus près possible de la date d'échéance, mais jamais après celle-ci. Cette politique a été mise en oeuvre en août 1985. Le Bureau du contrôleur général nous a informé que, selon une analyse préliminaire, elle a permis de réaliser des économies qui pourraient s'avérer importantes; il entend d'ailleurs continuer de suivre de près la situation à cet égard.
15.17 Paiements anticipés aux sociétés d'État. Dans notre Rapport de 1984, nous avons noté que des ministères versaient des fonds à des sociétés et organismes d'État avant que ceux-ci en aient réellement besoin. Dans une directive émise en mars 1986, le Bureau du contrôleur général a énoncé une politique selon laquelle les paiements anticipés aux sociétés d'État devraient correspondre à leurs besoins réels de liquidités. De cette façon, le gouvernement réaliserait d'importantes économies d'intérêt. Le Bureau du contrôleur général doit veiller à la mise en application de cette politique.
15.18 Recouvrements de liquidités des sociétés d'État. Un certain nombre de sociétés d'État avaient accumulé d'importantes liquidités excédentaires à leurs besoins. Durant 1985-1986, 364 millions de dollars ont été recouvrés. Un autre montant de 74 millions de dollars doit être recouvré en 1986-1987. Selon les calculs du Bureau du contrôleur général, des économies d'intérêt de plus de 30 millions de dollars par année seront réalisées grâce à ces recouvrements.
15.19 Autres économies et initiatives. Le receveur général nous a informé qu'au cours de l'année écoulée, il avait réduit de 1 000 à 22 le nombre de comptes bancaires des ministères, augmentant ainsi d'environ 20 millions de dollars le niveau des liquidités déposées dans des comptes portant intérêt. Certaines autres initiatives prises en matière de gestion de la trésorerie devraient également permettre au gouvernement de réaliser des économies. Par exemple, le ministère des Finances a négocié une réduction des frais d'engagement sur la fraction inutilisée de la ligne de crédit du Canada en dollars américains et réduit les commissions versées aux distributeurs d'obligations négociables. Le Bureau du contrôleur général, dans le cadre d'un projet pilote, met à l'essai l'utilisation par les ministères et organismes des chèques de voyage plutôt que des avances pour les déplacements aux frais du gouvernement. Le gouvernement envisage également l'utilisation des cartes de crédit pour le paiement des frais de déplacement et des comptes des fournisseurs. En 1986, le receveur général offrira, outre le projet pilote en cours, la possibilité de déposer directement à leurs comptes bancaires, la paye des employés, la rémunération des juges, des députés et du personnel de la Chambre des communes ainsi que les pensions des retraités de la fonction publique et de l'armée.
15.21 Le Bureau du contrôleur général et le Secrétariat du Conseil du Trésor n'ont pas encore fini d'apporter des modifications à la politique concernant les voyages et à ses dispositions. Ces modifications visent à simplifier les modalités d'autorisation préalable et à réduire les frais d'administration.
15.22 Dans trois des quatre ministères retenus pour notre suivi, nos examens des pratiques et procédures actuelles pour la gestion et le contrôle des déplacements des fonctionnaires n'ont pas révélé de lacunes importantes. Dans le cas du ministère des Affaires extérieures toutefois, nous avons noté des lacunes dans la vérification des factures du Service central des voyages et dans le remboursement des billets d'avion non utilisés.
15.23 Le 30 avril 1986, le ministre des Approvisionnements et Services a annoncé qu'un organisme privé émetteur de cartes de crédit avait été choisi pour fournir au niveau des ministères un système de cartes de voyage. En outre, on avait désigné une agence commerciale pour assurer la prestation d'un service de réservations et de billets pour les déplacements des fonctionnaires en service. Le système de cartes de voyage et le nouveau service des voyages seront instaurés progressivement sur une période de 18 à 24 mois, à partir de décembre 1986.
15.24 Le nouveau système et le nouveau service sont destinés à :
15.27 Nous avons noté que le système de classification des emplois était soumis à de fortes pressions visant à relever les niveaux de classification et que les mesures prises pour contrer ces forces, y compris les pratiques de gestion, étaient insuffisantes. Personne n'était directement comptable de l'intégrité du système de classification des emplois ou des décisions en cette matière, dont la plupart étaient prises en vertu de pouvoirs délégués aux ministères. Une vérification qu'a menée en 1983 le Secrétariat du Conseil du Trésor sur la qualité des décisions en matière de classification a révélé un taux inquiétant de classifications erronées - un fonctionnaire sur quatre était mal classifié et dans la plupart des cas, surclassifié - ce qui représentait un coût salarial net de 125 millions de dollars en 1983.
15.28 Notre rapport de vérification contenait cinq recommandations visant à apporter des améliorations dans les trois domaines suivants :
15.32 Le Secrétariat du Conseil du Trésor nous informe qu'il a mis en oeuvre les mesures correctives suivantes :
15.34 Le SCT nous informe que l'on a pris les mesures correctives suivantes :
15.37 La vérification de la classification des emplois qu'a effectuée le Conseil du Trésor en 1985-1986 à l'échelle de la fonction publique révèle que les mesures prises par le SCT ont un effet positif. Compte tenu de ces résultats, et étant donné que le SCT prévoit que le taux des classifications erronées tombera à 6,4 p. 100 à l'échelle de la fonction publique en 1990, il nous semble approprié que l'on reporte le rapport au Parlement sur la classification des emplois jusqu'à ce que les résultats des vérifications de 1988 et de 1990 soient connus et soumis à une vérification par le Bureau.
15.39 Le Comité des comptes publics a tenu quatre audiences sur l'ACDI. Dans son huitième rapport à la Chambre, déposé en octobre 1985, le comité adressait huit recommandations au gouvernement et à l'ACDI.
15.40 Dans le cadre du suivi de notre vérification de 1984, nous avons examiné les mesures qu'a prises l'Agence pour assurer la mise en oeuvre des changements proposés dans nos recommandations. Nous avons également examiné les rapports préparés pour le Comité des comptes publics. Nous avons discuté avec la direction des changements apportés aux systèmes et revu les documents pertinents. Comme notre vérification ne comportait ni étude détaillée des projets en cours ni visites sur place de ces mêmes projets, nous ne pouvons donc évaluer les résultats des changements apportés. Notre examen a porté sur des questions liées à l'aide alimentaire, l'aide bilatérale, la planification des ressources humaines, l'évaluation et la gestion de l'Agence.
15.41 L'ACDI a fait de sérieux efforts pour mettre en pratique les recommandations qui découlaient de notre vérification intégrée de 1984 et a réalisé d'importants progrès dans la plupart des cas.
15.43 Nous avons également fait part de nos préoccupations concernant le fait que l'obligation de rendre compte n'est pas clairement communiquée. Le Comité des comptes publics a recommandé que le gouvernement désigne clairement l'ACDI, comme l'unique gestionnaire de l'ensemble du programme d'aide alimentaire.
15.44 L'obligation de rendre compte. Depuis 1984, l'ACDI et le ministère des Approvisionnements et Services ont signé un protocole d'entente qui établit leurs responsabilités respectives à l'égard de l'approvisionnement et du transport des denrées alimentaires. Le gouvernement a réaffirmé auprès de la Chambre des communes le rôle de chef de file d'Agriculture Canada à l'égard du Programme alimentaire mondial et a insisté sur la nécessité de maintenir des liens étroits et un échange constant d'information entre les responsables du Programme d'aide alimentaire et le secteur agricole canadien. Cependant, l'ACDI est responsable de la gestion globale du Programme d'aide alimentaire et demande l'avis des autres ministères au moment d'élaborer sa politique à cet égard.
15.45 Bien qu'aucun accord formel régissant les rapports avec le Programme alimentaire mondial n'ait été conclu entre l'ACDI et Agriculture Canada, les relations de travail actuelles entre les deux organismes fonctionnent bien. Grâce à la mise en oeuvre d'un système amélioré de communication entre le Programme alimentaire mondial et Agriculture Canada, des rapports réguliers sont maintenant produits qui renferment de l'information à jour sur les engagements relatifs à l'aide alimentaire ainsi que sur les expéditions et destinations des denrées. Ce système informatique est encore en voie d'élaboration.
15.46 L'ACDI a amélioré ses méthodes internes de coordination des achats et d'administration de l'aide alimentaire bilatérale. Le Centre de coordination et d'évaluation de l'aide alimentaire (CCEAA) et la Division des achats ont mis en oeuvre de nouvelles méthodes d'exploitation. Le CCEAA nomme maintenant un agent des ressources pour tous les projets d'aide alimentaire.
15.47 Connaissance des besoins en aide alimentaire. Depuis la vérification de 1984, les réseaux d'aide alimentaire établis à travers le monde se sont consolidés pour répondre, en partie, à la crise en Afrique. Outre les réunions régulières avec les représentants du Programme alimentaire mondial et de l'Organisation pour l'alimentation et l'agriculture, le CCEAA a fréquemment des rencontres informelles avec les représentants de la Communauté économique européenne et de USAID. L'ACDI a versé des fonds pour améliorer les systèmes de contrôle et de livraison liés au Programme alimentaire mondial pour l'aide bilatérale et multilatérale à l'Afrique. Le CCEAA diffuse maintenant de plus amples informations sur les besoins en aide alimentaire aux organisations non gouvernementales.
15.48 Contrôle. L'Agence a modifié les directives à l'intention de ses agents sur le terrain. Les nouvelles directives énoncent clairement le travail à exécuter. Des surveillants doivent être présents dans les ports à l'arrivée des expéditions de denrées et doivent faire rapport de leurs constatations à la mission. La coordination entre les diverses agences sur le terrain s'est également améliorée, l'ACDI ayant beaucoup insisté sur l'importance des contrôles.
15.49 Poudre de lait écrémé. L'Agence, le ministère de l'Agriculture et la Commission canadienne du lait ont revu le mode d'enrichissement en vitamines de la poudre de lait écrémé. Le coût de l'enrichissement sera ramené à un niveau comparable à celui défrayé par les autres pays donateurs. Le processus automatisé, qui correspond aux normes canadiennes et internationales, devrait réduire le coût de l'enrichissement puisqu'il élimine le processus manuel de vidage des sacs et d'ensachage.
15.50 L'Agence reconnaît qu'il existe un problème concernant l'utilisation des sacs tissés en polypropylène. Depuis avril 1986, l'Agence utilise les sacs réguliers de papier à 5 plis et qui sont plus faciles à empiler et sur lesquels il est possible de déceler les trous. Les agents sur le terrain doivent produire régulièrement des rapports sur les dommages afin d'enregistrer les problèmes liés à l'expédition.
15.51 Les sacs de poudre de lait écrémé sont maintenant datés, ce qui permettra de reconnaître les sacs dont la durée d'entreposage dépasse la durée de conservation du produit enrichi. Le pays bénéficiaire pourra désormais faire d'autres usages, récupérer ou détruire les sacs de lait en poudre dont la date de péremption est dépassée de manière à ne pas nuire à la santé des destinataires de quelque façon que ce soit.
15.52 Même si la méthode de calcul du prix de revient de la poudre de lait écrémé est entièrement satisfaisante, nous n'avons aucune garantie que l'ACDI revoit périodiquement le calcul du prix à la tonne. De façon informelle, l'ACDI se tient au courant des fluctuations de prix dans l'industrie ainsi que des prix payés par d'autres organismes. Toutefois, elle ne tient aucun registre sur ces données. Un examen régulier par l'ACDI du prix de revient calculé garantirait le respect des exigences du Conseil du Trésor.
15.54 Certaines mesures ont permis d'améliorer l'évaluation de la viabilité opérationnelle, notamment;
15.56 Afin de réduire le temps écoule entre la définition du projet et sa mise en branle, l'ACDI s'est vue dotée de pouvoirs délégués accrus en matière d'autorisation de projets. Elle a aussi encouragé l'exécution simultanée d'activités de planification et réduit le chevauchement en matière de documentation. L'ACDI prévoit également intégrer la planification des marchés à la structure de planification des projets.
15.57 Structure de gestion des projets. En 1984, nous avons noté des lacunes concernant les rôles et responsabilités des membres des équipes de projets et des représentants sur le terrain, la surveillance, la prestation des services du soutien technique et administratif et l'utilisation des évaluations de projets. Depuis, l'Agence s'emploie progressivement à combler ces lacunes.
15.58 Dans le contexte d'une politique gouvernementale qui vise à la fois la limitation du nombre d'années-personnes et l'accroissement de l'aide au développement, l'ACDI envisage d'autres méthodes de réalisation des programmes. Au cours des deux dernières années, l'ACDI a augmenté le nombre de contrats conclus avec des entreprises du secteur privé, des groupements et des organisations non gouvernementales pour la planification et la réalisation des projets. On a décentralisé les pouvoirs décisionnels et les missions sont désormais autorisées à engager des conseillers locaux et à diriger le travail des coopérants. De concert avec le Conseil du Trésor, l'ACDI a entamé un examen des pratiques contractuelles concernant les responsabilités des entrepreneurs, la rédaction, le contrôle et l'administration des contrats. On devrait apporter d'autres modifications à la politique sur les contrats par suite de l'examen de la politique étrangère effectué conjointement par la Chambre et le Sénat. Un rapport du Comité permanent des affaires extérieures et du commerce international est attendu pour 1987. Des solutions aux divers problèmes, notamment l'équilibre entre les objectifs nationaux et internationaux, seront proposées à la suite de l'examen des rapports de ces comités.
15.59 Outre son étude sur la politique régissant les contrats, l'ACDI a pris des mesures en vue d'accroître le nombre d'offres permanentes en matière d'aide technique, d'augmenter les montants consacrés aux contrats de surveillance, d'engager par voie de contrat des unités de soutien sur le terrain et de publier un manuel sur l'établissement de telles unités administratives et techniques. L'Agence étudie différents moyens d'augmenter les mesures de contrôle et de décentralisation.
15.60 Grâce aux offres permanentes, aux surveillants de projets et aux unités d'appui sur le terrain, il est plus facile d'obtenir les conseils de spécialistes sur la planification, la surveillance et l'évaluation des projets. L'ACDI a augmenté le nombre d'offres permanentes conclues avec des experts-conseils, ce qui permettra aux agents de projets de l'administration centrale de pouvoir bénéficier facilement et souvent des conseils de spécialistes dans un certain nombre de sous-secteurs. Les offres permanentes pour les surveillants de projets et la présence d'unités d'appui technique et administratif devraient améliorer la qualité des contrôles sur le terrain et des rapports remis à l'équipe de projet de l'administration centrale.
15.61 L'Agence veut que le Conseil du Trésor approuve une augmentation du nombre d'années-personnes afin de s'assurer des ressources suffisantes pour gérer le nombre croissant d'activités d'ordre technique et de faire en sorte que les entrepreneurs s'acquittent de leurs responsabilités.
15.62 L'ACDI a examiné à nouveau les rôles et responsabilités des équipes de projets importants, notamment ceux des chefs d'équipe de projets, des agents des ressources, des représentants de l'ACDI auprès de la mission, des agents chargés de l'exécution et des surveillants de projets. L'Agence doit émettre bientôt de nouvelles directives pour clarifier leurs rôles et responsabilités respectifs à l'égard de la réalisation des projets.
15.63 L'approvisionnement. En 1984, nous avions constaté que l'ACDI devait améliorer la planification et le contrôle de ses activités d'approvisionnement et qu'elle devait notamment améliorer la diffusion de ses politiques, procédures et lignes directrices en matière d'approvisionnement auprès des équipes de projets et des experts-conseils. Une récente vérification interne de la Division des approvisionnements révèle que le cadre de l'obligation de rendre compte est maintenant amélioré. On doit cette amélioration à un nouveau mandat et à une nouvelle structure de l'organisation, à un protocole d'entente conclu entre l'ACDI et le ministère des Approvisionnements et Services, entre la Division des approvisionnements et le CCEAA, à la rédaction de procédures et lignes directrices et à l'établissement d'un plan de formation pour la division.
15.64 Toutefois, le rapport provisoire de vérification interne indiquait que le personnel de la Division de l'approvisionnement "ne participait pas aux activités de planification et de contrôle des projets aussi activement qu'il était prévu dans leur mandat, ni suffisamment pour assurer un processus d'approvisionnement efficace à l'intérieur de l'ACDI". Même si les représentants de la division se voient généralement attribuer des projets qui comportent un élément important d'approvisionnement, ces projets leur sont souvent confiés après que le mode d'approvisionnement a été choisi et que les plans détaillés d'exploitation ont été établis. La vérification interne révélait également que les décisions relatives au mode d'approvisionnement n'étaient justifiées ni par une documentation appropriée ni par une analyse pertinente.
15.65 En réponse aux recommandations qui découlent de la vérification interne, un plan d'action détaillé pour résoudre ces questions est en voie d'élaboration.
15.67 Mémoire générale. En 1984, nous avons examiné les procès-verbaux du Comité du président qui traitaient des questions liées au fonctionnement, et nous avons noté qu'aucun mécanisme n'était en place pour assurer un suivi structuré et systématique des décisions du comité. En conséquence, la mise en oeuvre des mesures correctives a parfois été retardée.
15.68 Depuis 1984, l'ACDI a lancé un Programme d'initiative globale de gestion. Les rapports principaux qui ont des répercussions sur les politiques et programmes sont transmis au Comité du président où les priorités sont fixées. La direction générale compétente élabore des plans d'action et les incorpore aux plans de travail. Deux fois l'an, le Comité du président en évalue l'état d'avancement.
15.69 Après étude, le Comité de vérification et d'évaluation accepte ou rejette les recommandations des rapports de vérification et d'évaluation. En juillet 1984, le Comité du président chargeait le Comité de vérification et d'évaluation de veiller à la mise en application des recommandations acceptées. Ainsi on assure systématiquement le suivi des recommandations touchant la vérification interne et on produit des rapports périodiques à cet égard. Il n'existe toutefois aucune modalité semblable pour contrôler la mise en application des recommandations approuvées par suite des études d'évaluation globale de l'Agence et des études de programmes sur lesquelles le comité s'est penché.
15.70 La planification de l'évaluation. En 1984, on n'a pas effectué les évaluations de façon intégrée et coordonnée. Il aurait fallu mettre au point des modalités pour coordonner les activités d'évaluation à l'intérieur des diverses directions générales de programmes et pour assurer une certaine uniformité dans les évaluations de programmes et de projets et au niveau de l'ensemble de l'Agence. La Division de l'évaluation de l'Agence insiste maintenant sur l'harmonisation des plans de projets et des plans d'évaluation pour l'ensemble de l'organisation. Elle rédige un rapport annuel sur les activités d'évaluation. En outre, la division a émis des lignes directrices qui servent de normes pour la planification et la conduite des évaluations. Enfin, elle a mis au point un cours de formation en évaluation à l'intention des gestionnaires de projet.
15.71 La planification des ressources humaines. L'ACDI et son personnel travaillent dans un milieu en constante évolution. Sur le plan externe, les rapports avec les pays bénéficiaires sont souvent redéfinis. Sur le plan interne, l'Agence subit de fréquents changements aux niveaux de l'organisation, des programmes ou de l'administration. Ces facteurs ont une incidence marquée sur le genre et le niveau des compétences requises, sur le temps et le lieu précis où elles seront requises pour atteindre les objectifs de fonctionnement. L'Agence doit se doter de mécanismes qui lui permettront d'apporter en temps opportun les modifications nécessaires pour répondre aux nouvelles demandes ou orientations.
15.72 En 1984, le plan en matière de ressources humaines de l'ACDI n'était pas rattaché au processus de planification opérationnelle. Qui plus est, il n'existait aucun plan pluriannuel en matière de ressources humaines. Depuis lors, l'ACDI a mis en oeuvre les principaux éléments d'un système de planification des ressources humaines. Il fournit aux gestionnaires un cadre de planification intégré, une base de données suffisantes, un cycle coordonné de redéploiement du personnel et un processus rationnel d'avancement professionnel. Le Conseil du trésor a approuvé un plan pluriannuel des ressources humaines (PPRH 1986-1990). Le prochain PPRH devrait être inclus dans le cycle de planification de l'Agence. La réintégration du personnel affecté à des postes à l'étranger et le redéploiement du personnel sont maintenant regroupés à l'intérieur d'une activité annuelle administrée par le personnel à laquelle participent toutes les directions générales de l'Agence.
15.74 Nous avons effectué le suivi à l'égard de ces trois recommandations tout en tenant compte de l'évolution constante du milieu dans lequel l'Office doit exercer ses activités de réglementation. Depuis la vérification de 1984, le gouvernement opte pour une réglementation moins stricte des exportations et des prix du pétrole et du gaz. Dans certains cas, cette nouvelle orientation a modifié la portée de nos recommandations. Notre vérification a comporté un examen des documents justificatifs et des discussions avec le personnel des directions fonctionnelles de l'Office. Nous n'avons effectué aucun examen détaillé.
15.76 Pour commencer, l'Office avait songé à une "vérification axée sur la gestion" ou à un genre de vérification d'optimisation. Des progrès ont été accomplis en ce sens; par exemple en 1985, était signée l'Entente sur les marchés et les prix du gaz naturel. Aux termes de cette entente, le gouvernement acceptait d'établir un comité indépendant d'enquête qui ferait une vérification globale des sociétés pipelinières interprovinciales et internationales, de leur rôle et de leurs opérations. Simultanément, l'Office tenait des audiences sur les tarifs à l'égard de deux importants transporteurs. Pour ces raisons, et reconnaissant qu'il s'agissait d'une période transitoire, l'Office a décidé que le moment était mal choisi pour entamer des vérifications de gestion. Ces vérifications devraient débuter vers la fin de 1986 ou au début de 1987.
15.77 La deuxième initiative concerne le resserrement des contrôles de l'Office sur la construction des pipelines. Au début des audiences, l'Office s'est intéressé à la conception, au tracé et au coût estimatif des grands projets de construction. Les coûts estimatifs et les contrôles y tiennent maintenant une place beaucoup plus importante. Tous les certificats comportent maintenant une nouvelle clause selon laquelle les sociétés doivent produire des rapports mensuels sur les coûts. En outre, le personnel de l'Office examine les coûts estimatifs et les calendriers approuvés dans le cadre d'un "programme de contrôle des coûts". Tout écart constaté entre les estimations initiales et les rapports périodiques fait l'objet d'un suivi.
15.78 Une troisième initiative vise l'amélioration des procédés de vérification de l'Office.
15.80 Quant à notre deuxième recommandation selon laquelle l'Office devrait déterminer le volume des exportations de pétrole ou de produits pétroliers effectuées illégalement, par exemple par camion, nous acceptons la décision de l'Office de ne pas donner suite à cette recommandation, car avec la déréglementation des exportations pétrolières et la disparition de la redevance pétrolière, elle n'a plus son utilité.
15.81 Notre troisième recommandation, selon laquelle l'Office devrait déterminer si sa façon actuelle de faire respecter la loi correspond pleinement aux intentions du législateur, a pris un nouveau sens. Étant donné la déréglementation, l'Office mettra fin à ses activités de vérification relatives aux redevances d'exportation pétrolière lorsque les vérifications prévues auront été complétées. Notre vérification de 1984 a permis de constater que l'Office n'avait pas bien évalué la portée et l'importance des tests de vérification effectués auprès des sociétés pétrolières en vue d'améliorer l'efficacité de la vérification des redevances d'exportation. Nous avons mentionné que l'Office n'avait jamais cherché à vérifier si les produits effectivement exportés correspondaient aux déclarations qui lui étaient remises. Jusqu'à tout récemment, on ne disposait pas d'information suffisante sur les évaluations et les conclusions des vérifications antérieures pour constituer un fondement qui servirait à la planification de la vérification. L'Office se propose d'examiner à nouveau la portée des tests de vérification à effectuer dès que les résultats des vérifications en cours seront connus. Nous sommes d'accord avec cette façon de faire.
15.84 Notre suivi visait à évaluer les progrès réalisés par le ministère dans la mise en application des recommandations faites par le Bureau et par le Comité des comptes publics (CCP). Nous avons divisé le travail en deux étapes. Dans le cadre du présent rapport, nous donnons une évaluation initiale des progrès. En 1987, nous procéderons à un examen plus détaillé.
15.86 Le troisième Rapport du CCP comportait huit recommandations visant l'établissement, l'évaluation et la déclaration des objectifs non militaires liés aux projets d'acquisition d'équipement importants; la détermination et la divulgation des coûts de ces projets sur toute leur durée de vie; le recours à une double source d'approvisionnement pour les pièces de rechange du CF-18; et la désignation d'un cadre supérieur comme agent financier et contrôleur en chef. Le comité a demandé au MDN de lui soumettre un rapport sur ces recommandations avant le 31 juillet 1985. Il a également demandé au ministère de rédiger des rapports d'étape sur le traitement automatique des données (TAD) et la vérification interne, et de les soumettre avant le 30 août 1985 au vérificateur général qui les examinera pour le Comité.
15.87 Le 23 juillet 1985, le ministère nous soumettait son rapport qu'il présentait également au comité. Le 30 août, nous avons fait savoir au comité que les mesures prises jusqu'ici à l'égard du TAD et de la vérification interne, quoique préliminaires, semblaient satisfaisantes.
15.88 Le 6 février 1986, on a donné au sous-ministre et au chef de l'état-major de la défense une séance d'information sur la portée et l'objet de la vérification intégrée du ministère dont le rapport est prévu pour 1987. Au cours de cet exposé, on les a informés que le suivi des recommandations du Rapport de 1984 et du troisième rapport du Comité des comptes publics serait effectué conformément aux deux étapes décrites précédemment. Le 26 mars 1986, nous avions demandé au ministère un rapport d'étape qui nous a été présenté le 18 avril.
15.90 Notre examen préliminaire des progrès accomplis nous amène à conclure que dans la plupart des cas, le MDN a donné suite en tout point aux recommandations et que les mesures prises portaient sur des éléments qui effectivement nécessitaient un changement. Dans bon nombre de cas, les questions en cause sont très complexes et il faudra encore quelque temps avant que l'on connaisse toutes les répercussions des mesures prises par le ministère.
15.92 Au cours des derniers mois de 1985, le ministre de la Défense nationale émettait des directives pour un examen de la politique de défense. De cet examen, sont ressorties diverses orientations en matière de politique de défense, notamment des "structures explicatives et chiffrées pour les forces militaires". On a établi un plan d'action qui sera mis en oeuvre dès qu'une orientation aura été choisie. Si les choses se passent comme prévu au cours de l'année qui vient, le ministère aura défini le plan pour une structure des forces à long terme préconisé dans notre Rapport de 1984. Nous continuerons de suivre l'évolution des progrès dans ce domaine capital.
15.93 Le ministère a donné suite sans délai à nos recommandations concernant les mécanismes de rétroaction. Il a créé un poste de chef des services d'évaluation (CSE) dont le titulaire relève du sous-ministre et du chef de l'état-major de la Défense. Le CSE est chargé, entre autres, de coordonner les mécanismes de rétroaction. Un nouveau système de rapports sur l'état de préparation opérationnelle a été instauré. De même, on a pris des mesures pour s'assurer que le chef de l'état-major de la Défense prévoit régulièrement des exercices pour l'ensemble des forces canadiennes. Toutefois, le ministère aura encore bon nombre de défis à relever dans ce domaine. Par exemple, le lien entre les responsabilités du CSE et celles des personnes affectées aux divers échelons de commandement sont encore à résoudre. Nous continuerons de suivre les développements dans ce domaine.
15.94 La gestion financière et les systèmes de contrôle. À la demande du Comité des comptes publics, le ministère a soumis au Bureau un rapport satisfaisant sur les améliorations dans le domaine de la vérification interne. Ont également été satisfaisantes les réponses aux recommandations visant l'établissement d'une politique de vérification interne ainsi que les fonctions de planification et d'assurance de qualité. On a également pris des mesures pour étendre la portée de l'activité de vérification. On travaille actuellement à l'énoncé d'une position du ministère sur la fonction de contrôle.
15.95 Grands projets d'acquisition d'équipement important. Le ministère a émis des directives concernant l'utilisation de nouvelles pièces d'équipement, la déclaration des changements apportés à l'envergure ou au coût d'un projet, ainsi que les modalités de gestion des projets. Au cours de nos prochaines vérifications, nous examinerons dans quelle mesure on a respecté ces directives. Les travaux se poursuivent relativement à l'élaboration de nouveaux systèmes d'information destinés à améliorer la définition de la capacité, la mesure de l'efficience, les normes de travail, les données relatives aux coûts et l'évaluation du rendement pour ce qui a trait aux installations d'entretien.
15.96 À l'étape de la mise au point, le ministère a procédé à un examen des solutions de rechange pour le financement des équipements importants, financement dont le plafond ne peut pas être relevé. Le ministère a conclu qu'en raison des contraintes fiscales, un plafond de financement demeure un outil nécessaire pour assurer une bonne gestion. Toutefois, cette recommandation est liée à une autre : il faut signaler aux autorités compétentes les changements dans la portée ou le coût d'un projet. Si les plafonds doivent demeurer fixes en dépit de l'augmentation des coûts unitaires due à des changements techniques ou de conception, il faudrait alors s'assurer que l'on comprenne et signale les rajustements à apporter au nombre d'unités ou de pièces de rechange qui seront requises.
15.97 Le MDN s'est penché avec beaucoup d'attention sur la nécessité d'établir de façon uniforme l'analyse coût/durée des projets d'acquisition d'équipement important. Des discussions à ce sujet se poursuivent avec des fonctionnaires du Conseil du Trésor et du Bureau du contrôleur général, et une décision devrait être prise incessamment sur les catégories de coûts à déclarer.
15.98 Il est parfois difficile de quantifier, de chiffrer ou même de distinguer les objectifs de défense des objectifs non militaires (notamment le développement industriel, la croissance régionale, la recherche et le développement, l'emploi) liés aux achats d'équipement important. Le Comité des comptes publics note cependant que ces objectifs non militaires entrent en ligne de compte lorsqu'il s'agit de justifier des dépenses considérables. Dans de nombreux cas, l'atteinte de ces objectifs peut faire augmenter sensiblement le coût des projets. Le comité considère donc qu'il est nécessaire d'établir, de mesurer et de déclarer l'atteinte d'objectifs non militaires.
15.99 Le ministère est à mettre au point les modalités nécessaires pour la définition et la déclaration des objectifs non militaires. Dans la Partie III du Budget de 1987-1988, on trouvera une description des objectifs non militaires liés à tous les projets importants de l'État, ainsi qu'un rapport sur l'atteinte de ces objectifs pour certains projets.
15.100 La construction d'immobilisations. Le ministère a établi des modalités d'évaluation après réalisation pour les projets de construction terminés.
15.101 La gestion des ressources humaines. Les mesures prises par suite des recommandations à l'égard de la formation se sont avérées satisfaisantes. Ces recommandations visaient l'harmonisation des engagements en matière de formation et des ressources disponibles, l'établissement des besoins à ce chapitre qu'entraînent des projets d'immobilisations importants, l'étude de nouvelles techniques de formation et la détermination des besoins en formation des civils. On a commencé à intégrer les diverses fonctions liées au personnel et à améliorer le système d'information de gestion dans ce domaine. Ici également, on accomplit des progrès. Même si très peu a été réalisé dans la redéfinition de la structure de classification des emplois et métiers et dans la détermination des besoins en personnel civil, nous prévoyons que le travail reprendra sur ces questions car ce sont là des composantes majeures de la planification d'une structure des forces à long terme.
15.102 Traitement automatique des données (TAD). Les améliorations se sont révélées satisfaisantes dans les domaines de la définition des rôles, de la planification, de la détermination des coûts, du contrôle du rendement et de la planification de la capacité de survie. On a approuvé une stratégie ministérielle en matière de TAD, on a produit des plans à court et à long terme à l'échelle nationale, et les Commandements et le Groupe national du Quartier général de la Défense ont déjà produit des plans ou sont en voie de les produire. On a amélioré le contrôle du rendement et la comptabilisation des ressources en matière de TAD, ce qui a permis aux gestionnaires d'exercer un meilleur contrôle et d'obtenir une rétroaction en vue des activités de planification. On a apporté les améliorations prévues aux installations et l'élaboration de systèmes importants est en cours. On a établi un plan de capacité de survie pour les centres de données à l'échelle nationale conformément à la politique ministérielle du TAD en cette matière. Des plans de récupération en cas de désastre sont en voie d'élaboration.
15.104 Au moment de notre suivi, le Bureau du contrôleur général et le secteur du perfectionnement de la gestion du MTP effectuaient un examen sur l'état d'avancement du plan de perfectionnement de la gestion du ministère. Nous avons décidé de nous inspirer de leurs travaux dans la mesure où cela s'avérait pratique. Notre examen a comporté des discussions avec les représentants des directions fonctionnelles de l'administration centrale du MTP et de trois bureaux régionaux, ainsi qu'un examen des documents pertinents. Nous n'avons pas effectué de vérification détaillée.
15.107 Par suite de l'étude du groupe de travail Nielsen sur la gestion des biens immobiliers, le gouvernement annonçait en décembre 1985, de nouvelles mesures en vue d'améliorer la gestion des biens immobiliers du gouvernement fédéral. La nouvelle approche permettra de rationaliser le rôle de gardien du MTP dans la gestion des biens d'usage général, et d'offrir davantage de services en commun en matière d'exploitation et d'entretien, d'architecture, de génie, d'immobilier et d'impartition.
15.108 En mai 1986, le ministère nous remettait un second rapport semestriel pour la période se terminant le 31 mars 1986, sur les progrès réalisés dans la mise en place de l'infrastructure nécessaire pour assurer l'autofinancement. Nous avons par la suite remis au CCP notre évaluation de ce rapport, exposée plus loin dans la présente section.
15.110 Même si on a introduit certains éléments essentiels des principaux systèmes d'information de gestion et si on met progressivement en place l'infrastructure nécessaire à l'autofinancement, ces systèmes d'information ne sont pas encore pleinement en opération et ne satisfont pas aux besoins des utilisateurs.
15.112 Contrats de location avec option d'achat. Pour donner suite à nos recommandations, le ministère fait connaître depuis 1984-1985 les détails de ses opérations de location avec option d'achat dans la Partie III de son Budget des dépenses.
15.113 Les pouvoirs en matière de la location de terrains à des lotisseurs ont été précisés; les modifications législatives nécessaires ont été apportées.
15.114 En 1984, nous avons noté que le ministère avait reçu des avis juridiques divergents à propos des emprunts contractés pour financer ses opérations de location-achat. Les services juridiques du MTP, en accord avec le ministère de la Justice, sont d'avis que jusqu'ici, les opérations de location-achat effectuées ne constituent pas un emprunt aux termes de l'article 36 de la Loi sur l'administration financière.
15.115 La gestion des espaces. En avril 1985, on annonçait un programme national visant la cession des propriétés excédentaires. Au cours des phases 1 et 2 du programme, on a vendu 200 immeubles pour un montant total de quelque 50 millions de dollars. Le ministère a fourni de l'information sur la situation actuelle des immeubles auxquels le CCP s'était intéressé tout particulièrement, notamment le Bloc 56 à Vancouver; l'immeuble Daly, le Teacher's College, l'immeuble Mulligan et Canlands à Ottawa; le terrain à Downsview; et le Dominion Public Building à Toronto.
15.116 La première phase du Système de répertoire des installations (SRI) a été mise en oeuvre pour constituer un répertoire de données et de renseignements sur le taux d'occupation des bureaux. L'"Accord d'occupation" (un accord écrit formel régissant les espaces de logement fourni est la donnée d'importance première introduit dans le SRI). On note encore des retards dans la signature de ces documents par les ministères clients ; le ministère entend compléter la mise en oeuvre de ce système vers la fin de 1986-1987.
15.117 On a instauré une nouvelle classification des espaces inoccupés afin d'en améliorer la gestion. Cette nouvelle classification a révélé l'existence de quelque 374 465 mètres carrés d'espaces inoccupés sur un total de 6 775 000 mètres carrés. Selon le MTP, seulement 131 302 mètres carrés d'espaces inoccupés peuvent être commercialisés, soit 1,9 p. 100 de l'espace total. Pour 1985-1986, le ministère s'était fixé comme objectif l'occupation ou la cession de 120 930 mètres carrés d'espace inoccupé. Selon le rapport du ministère, le chiffre réellement atteint est de 124 480 mètres carrés. Les premiers efforts pour effectuer un rapprochement complet des données ont été retardés parce que la définition de l'"espace inoccupé" et l'interprétation des données varient encore d'une région à l'autre. Le ministère tente également d'atteindre une utilisation optimale des espaces. Il a toutefois connu des problèmes à cet égard pour ce qui a trait à la définition de l'utilisation optimale des espaces et à l'interprétation des données. Selon le ministère, il a atteint une utilisation optimale de quelque 26 100 mètres carrés par rapport à un objectif de 27 750 mètres carrés fixé pour 1985-1986.
15.118 La phase 2 du SRI qui consiste à fournir des données de planification à intégrer aux procédés de gestion du ministère et au plan d'exploitation pluriannuel est en partie terminée dans certaines régions. On doit apporter certaines améliorations au système prévues pour 1986-1987.
15.119 Le processus budgétaire. Un nouveau processus de planification des travaux et de contrôle budgétaire instauré en 1985-1986 et dont on prévoit l'automatisation pour 1986-1987, devrait permettre de s'assurer que les plans correspondent aux budgets et que les écarts sont signalés et rectifiés sans délai.
15.120 Les bureaux régionaux du MTP ont terminé leur programme d'inspection des installations de 1985-1986 visant à s'assurer que tous les travaux nécessaires pour atteindre le niveau ou la qualité d'entretien prévus sont inclus dans les plans des travaux.
15.123 Le ministère nous informe qu'il a préparé une ébauche de présentation au Conseil du Trésor pour soumettre les résultats de ses études sur les normes d'attribution et d'évaluation des ressources, sur les frais de services, et sur une révision des services votés concernant l'architecture et le génie.
15.124 Le ministère nous a informé également que l'on avait précisé le rôle et le mandat de la Direction générale de la technologie et que le MTP avait pris des mesures particulières en vue d'assurer que ses bureaux régionaux les connaissent.
15.126 Le Système de gestion financière est l'un des principaux systèmes d'information de gestion actuellement mis en oeuvre par le MTP. La première phase (SGF I) traite de la communication à la direction et au gouvernement des renseignements comptables requis alors que la deuxième phase (SGF II) devrait fournir l'information de gestion requise. La phase SGF I a été mise en oeuvre en 1985-1986 et devrait être pleinement opérationnelle incessamment. Toutefois, nous avons relevé un certain nombre de problèmes dans ce système. Le MTP nous informe qu'une étude a été effectuée dans le secteur privé pour en évaluer l'état actuel et que l'on donne actuellement suite aux recommandations.
15.127 Le SGF II traite des exigences du ministère en matière de comptabilisation des coûts et fournira à la direction d'autres informations comptables. Sa mise en oeuvre est prévue pour avril 1987.
15.128 À notre avis, le ministère a réalisé des progrès dans l'instauration d'un régime d'autofinancement pour son Programme des services. Toutefois, il n'a pas fixé d'échéancier précis pour l'adoption de tarifs commerciaux dans le cadre de son Programme des services. Conformément à une directive du Conseil du Trésor, le ministère, de concert avec le secrétariat du Conseil du Trésor et le Bureau du contrôleur général, doit évaluer sans délai la viabilité des systèmes et les mécanismes internes nécessaires à leur mise en opération. Il doit également déterminer dans quelle mesure il est prêt à mettre en oeuvre un régime d'autofinancement (compte tenu de son incidence sur ses clients) fondé sur les tarifs commerciaux. En outre, le ministère nous informe qu'il soumettra une présentation au Conseil du Trésor d'ici le 31 octobre 1986 relativement à l'adoption du régime d'autofinancement dans le cadre de ses programmes du logement et des services.
15.130 Nous avions alors relevé des lacunes dans la gestion des opérations du Bureau des traductions ainsi que dans le contrôle du développement d'un nouveau système de prêts pour le Programme canadien de prêts aux étudiants.
15.131 Notre suivi s'est limité à ces deux secteurs et a comporté des discussions avec certains gestionnaires des quatre directions générales du Bureau des traductions ainsi qu'avec certains gestionnaires du Programme canadien de prêts aux étudiants, qui fait partie du Programme d'aide à l'éducation. Nous avons obtenu la documentation nécessaire à notre travail et nous l'avons examinée. Nous n'avons toutefois pas effectué une vérification en profondeur de ces programmes.
15.132 Nous avons constaté que le Secrétariat d'État avait pris des mesures correctrices pour chacune de nos recommandations. Au moment de notre vérification, les modifications résultant de ces mesures étaient soit de mise en oeuvre récente, soit en voie d'application.
15.134 Les données de cette nouvelle source d'information constituent l'un des éléments importants pour élaborer une politique pour ce qui est de décider de "faire ou faire faire". Le Secrétariat d'État devrait réaliser cette seconde étape au cours de la première moitié de l'exercice 1986-1987.
15.135 Contrôle de la productivité. À la suite des recommandations des équipes de travail chargées d'étudier le sujet, la haute direction a décidé d'adopter une nouvelle philosophie de gestion. On oriente les efforts vers les résultats, on valorise tous les actes professionnels accomplis dans les services de traduction et l'on met l'emphase sur les qualités de gestionnaire des directeurs de services.
15.136 Ainsi, on n'a retenu aucune norme quantitative universelle, qu'il s'agisse de norme de production ou de critère de promotion pour les traducteurs. Les résultats obtenus par rapport aux objectifs approuvés par la haute direction deviendront l'élément fondamental qui permettra d'évaluer à la fois le rendement du gestionnaire et celui de l'employé.
15.137 Les grandes étapes, pour l'instauration de ce nouveau mode de gestion, ont été les suivantes :
15.138 Contrôle de la charge de travail. L'unité de contrôle de la production, mise en place en juillet 1984, n'a pas donné les résultats escomptés. Les délais nécessaires pour produire l'information rendaient ce contrôle inefficace, ce qui a conduit à son abandon après un essai de quelques mois.
15.139 La haute direction compte sur les éléments de contrôle et d'accès rapide à l'information qu'offre son nouveau mode de gestion pour régler le problème de la répartition de la charge de travail. De plus, la Direction de la planification et de la coordination opérationnelles devra, à intervalles réguliers, comparer la production réelle à la production prévue. Elle analysera les écarts et fera rapport à la Direction générale des opérations de traduction. Cette dernière pourra donc relever les problèmes et prendre les mesures correctrices qui s'imposent.
15.140 Service à la clientèle : normes de qualité. Des séances de sensibilisation au contrôle de la qualité ont été données à plus de trois cents traducteurs en 1985 et 1986.
15.141 En avril 1986, la haute direction a approuvé une norme de qualité moins rigoureuse en ce qui à trait à l'acceptabilité des textes. Par contre, elle a instauré un meilleur système de contrôle de la qualité.
15.142 La direction s'est fixé comme objectif, pour 1986-1987, au moins 90 p. 100 des textes de qualité livrable ou révisable. Pour atteindre cet objectif, un plan précis sera complété au cours du présent exercice financier.
15.143 Respect des délais. Avec la mise en service prévue du système d'information sur les opérations en août 1986, les directeurs des services de traduction devraient être en mesure de suivre l'état d'avancement des textes à traduire. Ce sont les directeurs qui seront responsables de poursuivre la question, de chercher à savoir pourquoi les échéances n'ont pas été respectées et de prendre les mesures nécessaires pour éliminer ces retards.
15.144 La Direction générale des opérations de traduction a retenu un objectif minimum de 80 p. 100 des textes produits dans les délais prévus; le système d'information sur les opérations lui indiquera dans quelle mesure on a atteint l'objectif.
15.145 Gestion des ressources humaines : planification des ressources. Le Bureau prévoit terminer, au cours de 1986-1987, la mise sur pied d'une banque d'information nécessaire à la planification des ressources humaines pour l'ensemble de l'organisation.
15.146 De plus, le Bureau a établi un plan pluriannuel des ressources humaines pour la première fois en 1985-1986. Ce plan tient compte, de façon très générale, des objectifs d'exploitation du ministère.
15.147 Les plans de travail détaillés, institués en avril 1986 dans le cadre du nouveau mode de gestion, permettent de déterminer les besoins en ressources humaines au niveau des différentes directions des services de traduction. Cependant, il n'y a aucun mécanisme pour recueillir et utiliser ces données comme éléments de base dans l'établissement des plans d'action d'ensemble du Bureau.
15.148 Rôles et responsabilités de gestion. Le Bureau des traductions a clarifié les rôles et les responsabilités de gestion. À cet effet, il a élaboré, en mars 1986, un nouvel organigramme et a défini le mandat de chaque secteur, ses liens avec les autres composantes du Bureau et son autorité fonctionnelle, le cas échéant.
15.149 Critères de promotion des traducteurs. Le Bureau a approuvé, en 1985-1986, une nouvelle politique de promotion pour le groupe TR. De nouvelles directives et procédures viennent préciser et uniformiser les pratiques de promotion au niveau TR-2.
15.150 À cause du gel de la dotation en vue de diminuer l'effectif de la fonction publique, cette politique récente n'avait pas encore été mise en application au moment de notre vérification.
15.152 Contrôle sur le déroulement du projet d'élaboration. Après avoir terminé l'étape de la conception générale au prix de cinq ans d'effort et d'un investissement de 2 millions de dollars, le Secrétariat d'État a entrepris, en avril 1984, le développement du nouveau système de prêts aux étudiants.
15.153 De nombreux problèmes sont survenus au cours du développement, entraînant des retards et une augmentation des coûts. Les causes de ces problèmes sont multiples et certaines découlent de facteurs qui échappent au contrôle des gestionnaires responsables du projet. Il nous a toutefois semblé que les causes suivantes étaient les plus importantes :
15.158 Notre vérification a consisté uniquement en une analyse des rapports que nous avaient fournis les ministères, ce qui s'est avéré suffisant pour poser un jugement sur la fiabilité de l'information. Un principe de base de l'établissement des rapports, c'est qu'ils doivent contenir suffisamment de détails, y compris une discussion des limites et des contraintes, pour permettre au lecteur de se former une opinion sur la valeur de l'information.
15.159 Nous n'avons pas étudié leur utilité, c'est-à-dire la mesure dans laquelle ces études ont contribué à la mise en oeuvre de modifications importantes ou convaincu la direction qu'il n'était pas nécessaire d'apporter des modifications. Pour bon nombre de ces études, il est trop tôt pour disposer de ce genre de données empiriques. L'utilité est l'épreuve ultime de la valeur d'une étude; toutefois, une qualité technique raisonnable et la crédibilité de l'information sont des conditions préalables indispensables.
15.163 Nous avons constaté que, des 16 études sélectionnées, 6 étaient satisfaisantes sur les plans de l'application de la technique, de la clarté et de l'exactitude des rapports. Deux de ces études avaient été particulièrement bien effectuées. Un deuxième groupe de six études, même si elles variaient grandement au plan de la qualité, avaient proposé des réponses acceptables aux problèmes abordés. En règle générale, ces études fournissaient de l'information valable sur la plupart des questions sous examen, mais elles accusaient des faiblesses à divers degrés à cause de lacunes dans les méthodes d'étude ou de rapports, et parfois dans les deux. Ainsi, 12 études parmi les 16 examinées atteignaient les normes minimales de qualité pour ce qui a trait à l'application des techniques d'évaluation et aux méthodes de rapports. Bon nombre d'entre elles se classaient beaucoup mieux sous l'un de ces aspects ou sous les deux.
15.164 Quatre de ces études se sont révélées insatisfaisantes pour ce qui a trait aux méthodes ou aux rapports ou à ces deux aspects. Même si la qualité était relativement inégale à l'intérieur de ce groupe, toutes comportaient de sérieuses lacunes.
15.165 Les six études entièrement satisfaisantes avaient été bien conçues et soigneusement mises en oeuvre. Les problèmes de mise en oeuvre avaient été clairement soulignés. Elles étaient planifiés de façon à ce que le lecteur passe facilement de l'énoncé de la question aux données pertinentes et ensuite aux conclusions. Elles étaient bien documentées. Typiquement, ces études présentaient des résultats qu'il était possible de relier au programme et offraient de l'information directement liée aux problèmes à l'étude. Elles regroupaient des données en réponse à chaque problème, fournissaient une réponse complète, fiable et très détaillée pour chacune des questions à l'étude. Les lacunes notées dans la méthode utilisée étaient de peu d'importance. Ces études étaient impartiales et leurs conclusions étaient logiques et fondées sur une argumentation solide.
15.166 Les six études satisfaisantes du deuxième groupe comportaient chacune au moins une lacune importante. Toutefois, parce qu'elles contenaient beaucoup de renseignements fiables et éventuellement utiles au ministère, nous leur avons attribué tout au moins une cote minimale de satisfaction. Mais comme elles ne satisfaisaient pas à l'un ou l'autre des critères essentiels établis pour l'évaluation de la qualité, nous n'avons pu les considérer comme acceptables selon les normes souhaitables pour les évaluations de programmes du gouvernement. D'un côté, il y avait les études qui avaient été bien conçues et mises en oeuvre. Leur défaut le plus caractéristique consistait en une présentation biaisée de leurs conclusions. Dans leurs résumés, on avait tendance à être sélectif dans les conclusions retenues (ne présentant parfois que les conclusions positives). À l'autre extrémité, il y avait les études qui fournissaient certains renseignements utiles, mais ne parvenaient pas à fournir des réponses suffisamment complètes aux questions soulevées. Elles avaient tendance à ne traiter que superficiellement de l'une ou de plusieurs des questions qu'elles devaient aborder.
15.167 Les quatre rapports non satisfaisants étaient confus, mal documentés et mal écrits. Il leur manquait parfois des éléments essentiels comme une description de programme ou un contexte pour l'étude. Il était difficile de savoir où l'on voulait en venir; souvent, il fallait le deviner en examinant les données affichées. Les conclusions des études non satisfaisantes étaient souvent peu fiables et erronées, en raison de la faiblesse des méthodes utilisées.
15.168 En 1983, nous avons recommandé que les unités d'évaluation des ministères veillent à ce que les rapports d'évaluation présentent les constatations des études de façon équilibrée et discutent de l'incidence des méthodes utilisées et de leurs restrictions sur l'interprétation des constatations. Les études non satisfaisantes démontrent que ces problèmes existent toujours.
15.170 Nous reconnaissons que les études qui ne satisfont pas aux critères décrits ci-haut, bien que peu souhaitables, peuvent s'avérer utiles à l'intérieur d'un ministère où le contenu du programme ou de l'étude est bien connu. Nous sommes toutefois conscients du fait qu'un rapport de ce genre contribue peu sur le plan interne à enrichir l'expérience d'un ministère et n'a que peu de valeur à l'extérieur.
15.174 En ce qui a trait à la planification, il reste à établir des objectifs précis pour chaque musée et des stratégies en vue d'atteindre l'objectif global de la corporation.
15.175 Quant aux fonctions muséologiques, il reste des arriérés importants dans l'enregistrement des collections. Il n'y a pas toujours de preuves que les critères d'acquisition sont suivis. L'examen de l'état des collections et leur dénombrement effectif ne sont pas toujours faits de façon systématique. Plusieurs collections sont encore entreposées dans des locaux exigus, qui ne se prêtent pas au maintien de conditions ambiantes contrôlées. Enfin, la corporation n'a pas encore établi un ordre de priorité parmi les collections afin que les moins importantes ne s'enrichissent pas au détriment des autres.
15.177 Planification. La corporation a préparé un document de stratégie, des plans pluriannuels et à moyen terme et des plans de travail annuels. Elle n'a toutefois élaboré ni stratégies pour atteindre l'objectif global que lui a donné la loi ni sous-objectifs précis qui respectent la raison d'être et les caractéristiques propres à chacun des musées qui la composent.
15.179 Acquisitions. Dans la politique en matière de collection, on énumère les critères d'acquisition suivants : la qualité; la rareté; la valeur historique, scientifique ou technique; l'importance culturelle; l'état; le coût; l'espace disponible et l'emploi qu'on peut faire d'une acquisition. Lors de nos sondages, nous n'avons trouvé aucune preuve écrite que le Musée des sciences naturelles et le Musée de l'Homme (maintenant le Musée canadien de la civilisation) avaient appliqué les critères susmentionnés. Il est donc très difficile, dans le cas de ces musées, de s'assurer que tous les critères ont été pris en considération et que les collections sont constituées en fonction d'objectifs établis.
15.180 Enregistrement. Il existe encore des arriérés importants dans le catalogage de certaines collections. Pour l'ensemble des musées, il reste encore à peu près 600 000 objets à cataloguer, sur un total d'environ cinq millions. Par exemple, au Musée canadien de la guerre, seulement 10 p. 100 des collections ont été cataloguées. Au rythme actuel de catalogage (1 p. 100 par année), il faudra encore 90 ans avant que toutes les collections actuelles de ce musée soient cataloguées. En ce qui concerne l'enregistrement dans le Réseau canadien d'information sur le patrimoine, dont il est question au paragraphe 15.199, les arriérés de travail pour ce qui est des collections des Musées nationaux se chiffrent à environ 3 500 000. Plusieurs éléments des collections ne peuvent pas être utiles à la recherche et ne peuvent pas être exposés du fait qu'ils ne sont pas catalogués.
15.181 Contrôle des collections. Pour savoir si les objets des collections sont en bon état ou ont besoin d'être restaurés, il faut les examiner périodiquement. Toutefois, au Musée des sciences naturelles et au Musée de l'Homme, on ne vérifie pas systématiquement l'état des collections. Un bon contrôle suppose aussi que les registres des musées soient conciliés avec les objets en main afin d'assurer l'intégralité des collections. Cependant, aucun musée ne procède à un dénombrement effectif et périodique des objets qui font partie des collections.
15.182 Protection des collections. Plusieurs collections sont entreposées dans des locaux exigus qui ne se prêtent pas au maintien de conditions ambiantes contrôlées. Bien que trois nouveaux musées soient en voie de construction, ces nouveaux édifices ne régleront qu'en partie le problème des locaux qui abritent les collections. Selon une projection fondée sur le taux d'augmentation des collections ces dernières années, la corporation prévoie une demande non satisfaite de locaux, en l'an 2000, d'environ 164 000 mètres carrés, soit l'équivalent du double de la superficie qu'occuperont les trois musées présentement en construction.
15.183 La corporation a toutefois élaboré une stratégie en matière de locaux, elle a défini des critères d'évaluation et elle a effectué une analyse par rapport à ces critères. Elle a également établi un plan provisoire et un plan permanent d'aménagement qui s'échelonnent sur plusieurs années.
15.184 Analyse. Étant donné que la corporation n'a pas établi d'ordre de priorité parmi les collections et les éléments de ces collections, les musées acquièrent toutes sortes d'objets à la suite d'achats, de dons ou de fouilles sur le terrain. Au cours des cinq dernières années, les collections se sont enrichies d'environ 600 000 objets. Il est très rare que les Musées refusent ou rejettent les objets qui leur sont donnés ou qui proviennent de fouilles. Il leur faut donc enregistrer, restaurer s'il y a lieu, entreposer, préserver et protéger tous ces objets. Enfin, il y a très peu d'aliénation d'objets de collection. En conséquence, les collections s'accroissent, le besoin d'espace pour les entreposer augmente, tout comme le besoin en personnel pour les préserver et les protéger. La situation actuelle des Musées nationaux illustre bien le phénomène : arriérés importants dans l'enregistrement des objets, espaces d'entreposage et d'exposition trop petits, possibilité de perte d'objets en raison du manque de moyens pour les préserver, les restaurer et les protéger. En somme, c'est un cercle vicieux : plus les collections s'enrichissent et moins les ressources disponibles suffisent pour les enregistrer, les préserver, effectuer des recherches à leur sujet et les exposer au public.
15.185 Au dire de la direction de la corporation, les arriérés de catalogues, le peu de contrôle de l'état et de l'intégralité des collections et le mauvais état des locaux sont attribuables à un manque de ressources. Selon les conclusions d'une étude interne, validée en partie par un groupe de travail présidé par une personne de l'extérieur, les Musées nationaux souffrent d'un grave manque de ressources financières et humaines pour réaliser leur objectif.
15.186 En raison de ce manque de ressources, nous croyons que l'établissement d'un ordre de priorité pour les collections, le recensement des collections prioritaires et l'aliénation des collections non prioritaires pourraient améliorer la situation.
(Les photos ne sont pas disponibles)
15.187 Le déménagement imminent de certaines des collections des Musées dans de nouveaux locaux a fait prendre conscience aux directeurs de l'urgence d'achever l'enregistrement des objets en leur possession, de restaurer certains d'entre eux et de compléter la recherche sur ceux-ci afin de les déménager sans risques et de préparer de nouvelles expositions. Ce déménagement est une occasion propice pour amorcer la rationalisation de la gestion des collections.
15.188 Recherche. Nous avons constaté qu'il n'y a pas de politique d'ensemble sur la recherche pour définir les orientations, les objectifs, les priorités globales, les principes de gestion des projets et les responsabilités. Les Musées ont toutefois rédigé une ébauche de politique pour fins de discussion par le conseil d'administration.
15.189 Au cours des deux dernières années, la corporation s'est fixé des priorités, ce qui constitue une première étape importante pour améliorer la gestion des projets de recherche. Cependant, les priorités établies sont très générales et bon nombre de projets peuvent y correspondre. Par exemple, la priorité "Arctique", retenue par le Musée des sciences naturelles, peut couvrir des projets liés à la zoologie, à la botanique, à la géologie, etc. Nous croyons qu'il y aurait lieu de préciser les secteurs de recherche prioritaires.
15.190 Une fois approuvé, un projet de recherche peut s'échelonner sur plusieurs années. Nous avons constaté que la corporation exerce peu de contrôle sur le déroulement des projets. Entre autres, elle ne les fait pas évaluer périodiquement par des experts indépendants.
15.191 Enfin, il est très difficile de déterminer les ressources humaines et financières consacrées aux activités de recherche, puisque le processus de planification et le système d'information de gestion ne permettent pas de les relever séparément. Par conséquent, le budget global de la recherche n'est pas contrôlé.
15.192 Expositions. Selon nos sondages, la planification des expositions était bien faite. Les propositions tiennent compte de la clientèle visée, des coûts, des échéanciers et, après discussion et approbation, elles sont incorporées aux plans de travail.
15.193 Nous avons relevé le fait que les coûts prévus n'étaient pas complets puisqu'on ne tient pas compte des coûts internes tels que les salaires des employés. Dans le cas d'une exposition importante, les chiffres estimatifs fournis par les Musées laissent supposer que les coûts réels étaient quatre fois supérieurs aux coûts budgétisés.
15.194 Enfin, les Musées ne font pas d'évaluation systématique de chaque exposition pour savoir s'ils ont atteint le public visé et les objectifs souhaités.
15.195 Publications. En 1984, les Musées ont émis une politique en matière d'édition. Ils ont aussi établi un processus qui a amélioré la gestion des publications : propositions mieux étayées, critères de sélection mieux définis, révision et approbation des propositions, et utilisation d'un système d'information de gestion. Selon nos sondages, les employés suivent le processus établi.
(Les photos ne sont pas disponibles)
15.196 Il y aurait cependant d'autres améliorations possibles. Par exemple, la corporation n'a pas encore défini de critères quant au tirage des publications, ce qui serait important puisqu'elle est présentement obligée d'entreposer plus de 265 000 invendus, soit 350 titres, publiés avant 1980. Certaines de ces publications remontent à 1924. Il est évident que ces surplus augmentent les frais d'entreposage.
15.197 De plus, les coûts budgétisés ne comprennent pas les coûts internes tels que les salaires des employés qui s'occupent de la rédaction, de la mise en marché, etc. Les Musées n'ont donc pas toutes les données pour prendre une décision éclairée sur le prix de vente des publications proposées et pour juger de leur rentabilité. Au cours des deux dernières années, les ventes n'ont permis de recouvrer que 33 p. 100 des frais imputés aux publications destinées à la vente.
15.198 Enfin, nous avons constaté que les Musées ne contrôlent pas les coûts réels par rapport aux coûts budgétisés. Par conséquent, il est difficile de savoir si les écarts budgétaires sont justifiés et si l'on aurait pu les éviter.
15.200 On a réalisé des progrès considérables dans la gestion du RCIP depuis 1981. À la suite des recommandations de plusieurs études, la politique du programme a été modifiée. Cela a permis au Réseau d'offrir des services de consultation en matière de gestion des collections et de gestion de l'information.
15.201 En collaboration avec l'entreprise privée, on a mis en place un nouveau logiciel qui correspond mieux aux besoins du programme. On a également fait l'acquisition d'un nouvel ordinateur de plus grande capacité, afin de mieux servir la clientèle. On a rationalisé la clientèle des musées à desservir, en établissant des priorités fondées sur l'importance des collections. Enfin, on a terminé l'enregistrement de 25 p. 100 des plus importantes collections canadiennes.