Bureau de la sécurité des transports du Canada - Évaluation des capacités de la fonction de contrôleur moderne

L’initiative de la fonction de contrôleur moderne a été lancée en 1997 avec la publication du Rapport du Groupe de travail indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l’Administration fédérale du Canada. On y retrouvait les recommandations du groupe de travail des secteurs privé et public. Entre avril 1998 et mars 2001, la fonction de contrôleur moderne a été introduite dans treize ministères et deux organismes dans le cadre de la phase du projet pilote. À l’été 2001, le Secrétariat du Conseil du Trésor a annoncé la fonction de contrôleur moderne comme étant une initiative gouvernementale qui devait être adoptée par tous les ministères et organismes.

En termes simples, la fonction de contrôleur moderne signifie la saine gestion organisationnelle grâce à la collaboration efficace des experts fonctionnels et des gestionnaires de l’exploitation. Selon un des messages clés du rapport du Groupe de travail indépendant, la responsabilité de la modernisation de la fonction de contrôleur n’incombe plus uniquement aux spécialistes financiers et aux gestionnaires, mais plutôt à l’ensemble de l’organisation.

Voici les éléments essentiels de la fonction de contrôleur moderne tels que le définis le Secrétariat du Conseil du Trésor :

Le Bureau de la sécurité des transports du Canada (BST) est un organisme indépendant créé en 1990 en vertu d’une loi du Parlement. L’unique objectif du BST est de promouvoir la sécurité des transports en ce qui a trait aux éléments sous réglementation fédérale dans les domaines de la marine, du rail, des pipelines et du transport aérien. Il remplit son mandat en procédant à des enquêtes indépendantes et, au besoin, à des enquêtes publiques sur des accidents de transport. Le but de ces enquêtes, publiques ou non, est de dégager les causes et les facteurs des accidents et de constater les manquements à la sécurité, ce qui peut déboucher sur la formulation de recommandations sur les moyens d’améliorer la sécurité, de réduire ou d’éliminer les risques que courent les gens, la propriété et l’environnement. Le BST a le pouvoir exclusif de trouver les causes et les facteurs lorsqu’il mène une enquête sur un accident de transport.

Le champ de responsabilité du BST comprend tous les accidents de transport dans l’ensemble du Canada. Le BST représente les intérêts des Canadiens dans le cadre des accidents à l’étranger mettant en cause les navires, le matériel ferroviaire ou les aéronefs enregistrés, licenciés ou fabriqués au Canada.

Plusieurs personnes et groupes aident le BST à remplir son mandat. Au cours des enquêtes, il interagit directement avec des personnes, tels les survivants, les proches et les exploitants, avec d’autres organisations et organismes, tels les coroners, la police, les fabricants, les propriétaires, les compagnies d’assurance et avec d’autres ministères et organismes.

Le BST s’acquitte de ses fonctions au sein d’un système de transport canadien très grand et complexe faisant l’objet de défis importants. Voici quelques exemples des défis que doit relever l’organisme :

Résumé

L’objectif de l’évaluation des capacités de la fonction de contrôleur moderne était de passer de l’évaluation initiale du BST, réalisée au mois de mai 2000, à l’outil d’évaluation des capacités de la fonction de contrôleur moderne utilisée dans l’ensemble du gouvernement. L’évaluation initiale du BST reposait sur le Modèle de la capacité de gestion financière du vérificateur général. L’évaluation à jour devrait servir de fondement à l’élaboration d’un plan d’action de la fonction de contrôleur moderne pour le BST.

Compte tenu des résultats de cette évaluation, les différents points forts du BST consistent en l’éthique et les valeurs communes, la responsabilisation distincte et la gérance rigoureuse. Les observations et les recommandations clés des éléments de la fonction de contrôleur moderne sont illustrées ci-dessous :

Élément de la fonction de contrôleur : Information sur le rendement intégrée

Contexte et objectif du projet

En mai 2000, PricewaterhouseCoopers a effectué une évaluation de base de la fonction de contrôleur moderne du BST à l’aide du Modèle de la capacité de gestion financière du vérificateur général. Par la suite, le Secrétariat du Conseil du Trésor a demandé que l’on transpose les résultats de l’évaluation de la fonction de contrôleur moderne au Modèle d’évaluation des capacités. Le modèle d’évaluation des capacités a été utilisé pour les évaluations de base des ministères fédéraux pilotes et sera la norme pour l’évaluation de tous les ministères et organismes. Il sera ainsi possible de comparer les résultats dans l’ensemble des organisations fédérales.

L’objectif de l’évaluation des capacités de la fonction de contrôleur moderne était de passer de l’évaluation initiale du BST à l’outil d’évaluation des capacités de la fonction de contrôleur moderne utilisée à l’échelle gouvernementale. On s’attend à ce que l’évaluation à jour serve de base à l’élaboration d’un plan d’action de la fonction de contrôleur moderne.

Aperçu du processus d’évaluation

Nous avons fondé notre approche sur l’évaluation des capacités de la fonction de contrôleur moderne du BST par rapport aux critères précisés dans le modèle d’évaluation des capacités. Le modèle comporte 33 critères répartis dans les sept éléments clés suivants

Élément de la fonction de contrôleur : Information sur le rendement intégrée

L’évaluation des capacités n’est ni un examen ni une vérification. Elle est fondée sur des entrevues avec un groupe représentatif de gestionnaires de l’organisation, complétées par l’examen de documents.

Les 33 critères répartis dans les sept éléments globaux de la fonction moderne de contrôleur sont évalués sur une échelle de cotation de 1 à 5. À chaque critère est associé un ensemble de descriptions de la capacité provenant du Rapport du Groupe de travail indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur et des pratiques exemplaires des secteurs public et privé. L’évaluation est effectuée en comparant les capacités de l’organisation aux descriptions génériques des capacités du modèle de l’évaluation des capacités.

Le BST peut choisir n’importe quel des niveaux entre 1 et 5 afin d’orienter l’élaboration de ses capacités de fonction de contrôleur moderne. Le modèle d’évaluation des capacités ne fait pas état d’une approche «universelle» et reconnaît que le niveau approprié des capacités sera établi en fonction de la nature, de la complexité et des priorités de chaque entité. Les descriptions de cotation concernant le modèle sont illustrées ci-dessous.

Non Existent / Undeveloped	Early Stages of Development	Good Management Practice	Advanced Practice	Best Practice
1	2	3	4	5

Aperçu des résultats

Le tableau ci-dessous donne un aperçu des résultats de l’évaluation pour les sept éléments de la fonction de contrôleur moderne en se basant sur les critères sous-jacents. Les cotations des critères visent à fournir une indication de l’étendue de la maturité des capacités de la fonction de contrôleur moderne.

Thèmes clés par élément de la fonction de contrôleur

Élément de la fonction de contrôleur : Information sur le rendement intégrée

Vous trouverez de l’information détaillée sur l’évaluation par critère dans l’annexe A du présent rapport.

Secteurs d’intérêts prioritaires à améliorer

Voici les recommandations clés pour intégrer la fonction de contrôleur moderne au sein du BST :

Autres recommandations

Annexe A – Résultats détaillés par critère

Information clé

Questions et occasions

	Le BST a entrepris et terminé une évaluation de base de la fonction de contrôleur en avril 2000 avant que la fonction de contrôleur moderne devienne une initiative pan-gouvernementale. À la suite de cette évaluation, un nouveau directeur exécutif a été nommé au sein du BST.

	Le nouveau directeur exécutif a clairement communiqué qu’il était nécessaire d’accroître la rigueur et la structure des pratiques de gestion du BST en matière de planification stratégique et opérationnelle, de mesure de rendement et d’évaluation.

	Le directeur exécutif reconnaît également l’élaboration d’un cadre de planification stratégique et opérationnelle comme étant la première étape essentielle vers l’amélioration des pratiques de gestion au sein du BST. Il a partagé cette vision dans l’ensemble de l’organisation. L’élaboration du cadre de planification stratégique et opérationnelle s’effectue avec la collaboration de tous, permettant ainsi aux gestionnaires et aux membres du personnel du BST de participer directement au processus.

	La haute direction reconnaît les lacunes au niveau des compétences en matière de gestion et s’engage à traiter ces manques.

	Le niveau de compréhension et d’engagement de certains cadres supérieurs envers la fonction de contrôleur moderne n’est ni évident ni visible. Certains membres du personnel sont d’avis qu’il existe une inertie du côté des cadres supérieurs concernant le besoin de mettre en œuvre la fonction de contrôleur moderne.

	La haute direction nourrit le besoin du changement au sein du BST afin de favoriser les priorités de la fonction de contrôleur moderne d’une manière implicite, mais efficace. La haute direction procède avec précaution en gardant à l’esprit la capacité d’assimilation des membres du personnel du BST qui mettent principalement l’accent sur les opérations.

	Le BST, grâce à l’entière collaboration du directeur exécutif, a commencé l’élaboration de la planification stratégique intégrée et du cadre opérationnel. Ce cadre de travail permettra au BST de définir ses priorités et d’affecter des ressources dans les secteurs prioritaires et les activités d’une manière transparente.

SUJET	1	2	3	4	5
*Engagement de la direction* *L’administrateur général et la haute direction sont conscients de la nécessité d’établir et de mettre en place le contexte des méthodes de gestion moderne et s’engagent à le faire.*	L’administrateur général et la haute direction n’ont qu’une connaissance partielle de la place importante des méthodes de gestion moderne.	L’administrateur général et la haute direction ont une idée générale du concept des méthodes de gestion moderne et admettent la nécessité de changement. L’administrateur général a pris des mesures pour que les données sur le rendement soient regroupées et intégrées dans un rapport incluant le rendement financier et autre que financier. Il a élaboré un plan d’amélioration des méthodes de gestion moderne à court et à long terme et a mis en place une organisation qui préconise de telles méthodes. L’information sur le rendement, la reddition de comptes et la gérance constituent des priorités pour la haute direction.	L’administrateur général et la haute direction accordent beaucoup d’importance et de soutien aux méthodes de gestion moderne et affectent les ressources nécessaires à la mise en application de méthodes exemplaires de la gestion moderne. La haute direction a établi des méthodes de préparation des rapports permettant de regrouper et d’intégrer les données sur le rendement. L’administrateur général est capable de mesurer le degré de conformité aux normes gouvernementales relatives aux méthodes de gestion moderne dans l’organisation et de présenter des observations périodiques au ministre et aux organismes centraux.	Un style de méthodes de gestion moderne imprègne le processus décisionnel et le ministère. L’administrateur général et la haute direction ont créé un climat favorisant la créativité et la prise de risques calculés, l’élimination des barrières entre les fonctions et la remise en question des décisions opérationnelles. La haute direction discute ouvertement des risques. Elle examine activement les mécanismes de prestation des services. L’administrateur général est en mesure de présenter avec assurance, au ministre et au Parlement, les résultats atteints en matière de rendement.	Le ministère est reconnu parmi ses pairs comme un chef de file de la mise en œuvre de méthodes de gestion moderne. L’administrateur général a su gagner la confiance des organismes centraux et des membres du Parlement qui croient fermement à l’efficacité et à l’intégrité des systèmes utilisés pour administrer les programmes, à l’exactitude et à l’intégralité de l’information sur cette administration. L’administrateur général et la haute direction ont élaboré une méthode tournée vers l’avenir à l’égard des méthodes de gestion moderne pour évaluer la capacité du ministère à maintenir à l’avenir les niveaux de rendement souhaités.

Information clé

Questions et occasions

	Le BST tente de manière proactive de faire participer les gestionnaires, mais les initiatives de la fonction de contrôleur moderne sont en concurrence avec les opérations et les autres priorités pour l’utilisation des ressources rares.

	Les gestionnaires ont une compréhension limitée de la fonction de contrôleur moderne qui met l’accent sur les contrôles financiers et la comptabilité. Les gestionnaires ne sont pas conscients des répercussions de la fonction de contrôleur moderne sur leurs responsabilités.

	Le BST ne dispose pas de programme de formation de fonction de contrôleur moderne à l’intention des gestionnaires. Toutefois, un effort concerté est déployé pour sensibiliser les gens. Une séance d’information sur la fonction de contrôleur moderne et sur sa raison d’être dans l’ensemble du BST a été présentée lors d’une séance de travail du groupe opérationnel. Des plans sont élaborés pour une séance de formation d’une journée complète à l’intention du tous les membres du personnel.

	Les gestionnaires se débrouillent bien pour ce qui est de la prudence, de la probité et de la protection des biens en se basant principalement sur leur initiative. Il existe peu d’outils et cadres de travail formels appuyant les gestionnaires à ce sujet.

	On observe certaines lacunes relativement à la compréhension qu’ont les gestionnaires des pouvoirs, des rôles et des responsabilités des spécialistes fonctionnels.

	Le niveau de compréhension du cadre de gestion financière est généralement limité. Les niveaux de compréhension sont parfois variés et partiels concernant :
	-	la manière dont on utilise l’information financière;
	-	les contributions individuelles à la gestion financière, y compris s’assurer que le système fonctionne de manière efficiente et efficace;
	-	the forecasting and commitment processes
	-	le rôle du vérificateur général

	Les préoccupations financières des gestionnaires sont principalement axées sur la disponibilité des fonds pour les initiatives.

	Depuis toujours, les membres du personnel du BST ont fait preuve d’empressement à accepter les nouvelles initiatives une fois qu’elles sont expliquées et comprises. Il faut mieux définir ce que signifie la fonction de contrôleur moderne et les avantages qu’elle procure afin d’augmenter le niveau de participation des gestionnaires.

	Certains gestionnaires intermédiaires dans le BST connaissent mieux les méthodes de gestion moderne que d’autres. Il existe des possibilités de miser sur les connaissances et l’enthousiasme de ces gestionnaires afin de promouvoir activement la fonction de contrôleur moderne dans l’ensemble du BST, d’améliorer la participation des gestionnaires et de promouvoir les différentes initiatives prioritaires.

SUJET

Participation des gestionnaires

Les gestionnaires sont conscients de leurs responsabilités liées aux méthodes de gestion moderne et s’engagent à les assumer.

Les gestionnaires opérationnels et financiers associent toujours le contrôle à la «conformité» et croient encore qu’il constitue l’élément principal de la fonction de contrôleur. Les gestionnaires opérationnels se concentrent sur les opérations et comptent sur l’ensemble du personnel pour que les exigences en matière de règles, de règlements et de préparation des rapports soient respectées. Ils connaissent mal les méthodes exemplaires de la gestion moderne. Les préoccupations financières portent surtout sur la disponibilité du financement pour l’exécution des initiatives.

Les gestionnaires comprennent leurs pouvoirs (financiers, passation de marchés, etc.) et ceux de leur personnel. Ils connaissent leurs responsabilités en ce qui concerne la probité, la prudence et la protection des biens qui leur sont confiés. L’analyse de rentabilisation relative aux plans et aux initiatives porte uniquement sur le financement. Les initiatives des programmes sont élaborées sans l’apport d’experts. Les gestionnaires ne connaissent pas toujours bien les spécialités fonctionnelles, et l’inverse est vrai.

Les gestionnaires estiment que l’amélioration continue des méthodes de gestion fait partie de leurs fonctions et demandent l’appui des spécialistes fonctionnels. Ils connaissent leurs responsabilités en matière de gestion moderne et acceptent de rendre compte des ressources qui leur sont confiées. Les incidences sur la gestion (soit financière, RH, technologie de l’information, gestion des actifs) sont évaluées dans les plans opérationnels et les nouvelles initiatives de programmes.

Les gestionnaires accordent un très grand soutien aux méthodes de gestion moderne et sont très engagés à leur égard; ils affectent les ressources nécessaires à l’utilisation de meilleures pratiques de gestion. Ils élaborent et intègrent les méthodes de gestion moderne s’y rattachant (soit financière, RH, TI, approvisionnement, gestion des actifs) lorsqu’ils instaurent de nouvelles initiatives d’exécution de programmes ou de prestation de services.

Les gestionnaires perçoivent les contrôles comme une façon de détecter les risques et les possibilités et de réagir aux imprévus. Ils appliquent les principes de gestion moderne dans leurs opérations quotidiennes. Ils tiennent aussi compte de l’information financière et autre que financière dans leur processus décisionnel. Ils sont toujours à la recherche de pratiques de gestion nouvelles et novatrices et communiquent les pratiques exemplaires à l’échelle de l’organisation

Information clé

Questions et occasions

	Les autorités fonctionnelles sont clairement définies dans l’ensemble du BST.

	Des gestionnaires supérieurs représentant les secteurs fonctionnels font partie de l’équipe de direction (Comité de la haute direction) sont appelés à donner des conseils stratégiques. D’autres experts opérationnels, tel le Chef des ressources humaines, participent aux réunions de la haute direction afin de fournir une orientation et des conseils, au besoin.

	Les membres du personnel opérationnel de soutien (à savoir Finances, RH, GI-TI) mettent principalement l’accent sur le traitement des transactions.

	Les capacités d’analyse financière et d’élaboration de politiques sont limitées dans l’ensemble du BST. En particulier, la capacité d’analyser l’information et de la transformer en conseils professionnels est généralement faible.

	Certains gestionnaires sont inquiets du fait que l’organisme décisionnaire (Comité de la haute direction (CHD)) ne fonctionne ni de manière objective ni de manière stratégique. Il semble que les membres du CHD (opérationnels et non opérationnels) mettent l’accent sur leurs secteurs au lieu de représenter l’organisation dans son ensemble.

	Le Comité directeur de la gestion de l’information ne possède pas suffisamment de représentants des secteurs fonctionnels.

SUJET	1	2	3	4	5
*Autorités fonctionnelles supérieures du ministère* *Mesure où l’ autorité fonctionnelle supérieure du Ministère et de l’organisation de soutien est utilisée pour obtenir des commentaires objectifs et des conseils indépendants.*	Aucune autorité fonctionnelle délimitée (par exemple AFP, RH, DPI) dans l’organisation. Le rôle des autorités fonctionnelles est perçu comme étant principalement axé sur les opérations ou les processus (par exemple tenue des registres et des contrôles, traitement). Les conseils portent surtout sur les processus.	Les autorités fonctionnelles supérieures du ministère et les employés appuient l’équipe de direction dans l’évaluation de l’incidence sur la gestion des grandes décisions (par exemple relatives aux Finances, aux RH). Les autorités fonctionnelles supérieures sont souvent appelées à fournir des conseils stratégiques alors que l’organisation de soutien est principalement tournée vers les transactions ou les processus.	Les autorités fonctionnelles supérieures du ministère et les employés sont des membres principaux de l’équipe de direction et sont souvent appelés à fournir des conseils stratégiques et du soutien relativement aux initiatives des programmes nouvelles ou modifiées. La portée du travail comprend non seulement les questions fonctionnelles mais aussi l’efficacité et l’efficience de la prestation des services ainsi que les contrôles et les pratiques de gestion nécessaires.	Les autorités fonctionnelles principales et l’organisation assurent le leadership de l’intégration des processus et des systèmes pour veiller à ce que le ministère prenne de bonnes décisions d’affaire, assure le contrôle, gère le risque à long terme et atteigne des normes de rendement élevées. Le rôle de l’autorité fonctionnelle est bien compris et très valorisé.	Les autorités fonctionnelles principales et leurs organisations sont reconnues parmi leurs pairs comme des chefs et perçues dans le ministère comme ayant de solides capacités sur le plan technique et stratégique.

SUJET

Planification

Planification de la stratégie, des activités et des opérations et liens entre cette planification et l’affectation des ressources.

Les plans opérationnels sont préparés indépendamment du plan stratégique. Peu ou pas d’efforts sont déployés pour harmoniser les deux. La planification n’est pas uniforme à l’échelle de l’organisation. Les plans d’activités du Ministère sont conformes aux exigences en matière d’établissement de rapports des organismes centraux, mais ils mettent principalement l’accent sur l’information financière. Aucun effort n’est déployé pour lier ou rapprocher les plans d’activités des directions. Les plans, après avoir été préparés, sont rarement utilisés pour appuyer l’exécution des programmes.

Les plans stratégiques et opérationnels sont préparés de manière indépendante. Les directions préparent leurs propres plans d’activité. Les plans d’activités visent principalement le respect des exigences en matière de rapport des organismes centraux. Les questions liées au RH, à la GI et d’autres questions horizontales sont traités au cas par cas, et les plans d’activités n’en tiennent que partiellement compte. On s’efforce dans une certaine mesure d’assurer l’uniformité entre les plans d’activités et le plan stratégique, ou de rapprocher les plans d’activités des directions.

Les plans d’activités indiquent clairement les résultats escomptés, les priorités stratégiques et les ressources. Des liens étroits existent entre les objectifs et les priorités stratégiques, les plans d’activités et les plans opérationnels, d’une part, et les budgets, d’autre part. Les plans d’activités sont complets et tiennent compte de toutes les ressources provenant de tous les secteurs fonctionnels. Les ressources sont modifiées annuellement en fonction des priorités. Les plans d’activités des directions sont étroitement liés. Les résultats atteints dans le plan d’activité sont comparés aux priorités stratégiques.

Le plan stratégique et les plans d’activités contiennent les questions visant l’ensemble de l’organisation, les risques principaux et les incidences sur les ressources. Les hypothèses sont remises en question périodiquement pour en assurer la pertinence. Les plans reflètent les besoins des clients et des intervenants, qui sont consultés dans le cadre du processus. Les ressources et les objectifs de rendement du plan d’activités tiennent compte des priorités stratégiques. Les résultats atteints sont analysés en fonction des tendances et comparés aux priorités stratégiques. Les plans et les ressources sont rajustés en fonction du rendement obtenu.

Les clients participent au processus de planification des activités. Les plans font partie intégrante de la gestion des programmes. Les résultats des programmes sont comparés périodiquement au plan stratégique et au plan d’activités en fonction des tendances. Les plans et les processus sont étroitement intégrés. Les plans sont transmis à l’échelle de l’organisation et peuvent facilement être consultés grâce au système d’information panorganisationnel. Les plans et les ressources sont révisés périodiquement en fonction du rendement obtenu.

Information clé

Questions et occasions

	Le directeur exécutif du BST est fermement engagé à intégrer le processus d’affectation des ressources et la planification de la stratégie et des opérations, et à donner suite à sa reconnaissance de l’importance de la réaffectation des ressources comme moyen d’utiliser de façon optimale les ressources limitées du BST. La mentalité actuelle de la haute direction est de se demander ouvertement si l’organisation utilise ses ressources de la meilleure façon possible.

	Actuellement, aucun processus n’est en place pour examiner l’affectation des ressources à la lumière des changements apportés aux priorités et/ou aux activités. Le travail pour remédier à cette lacune est en cours.

	En 1999-2000, le BST a diffusé une méthode du budget à base zéro afin de mieux rationaliser les priorités et l’affectation des ressources. Cette méthode n’a pas encore entièrement été mise en œuvre.

	La haute direction remet en question les budgets de manière proactive afin de valider les exigences concernant les ressources.

	Les affectations budgétaires sont principalement basées sur l’information historique et ne sont pas directement liées à la planification opérationnelle et aux priorités stratégiques.

	Depuis toujours, les approbations budgétaires sont effectuées bien après le début de l’année financière - certains gestionnaires ont eu l’impression que cela a nui aux activités de planification. Le nouveau directeur exécutif du BST s’engage fermement à ce que les budgets soient approuvés avant le 1^er avril, ou peu de temps après.

	La qualité des soumissions budgétaires varie considérablement dans l’ensemble du BST, indiquant différents niveaux de compréhension et de capacités en tenant compte du processus budgétaire. Il n’y a pas eu de formation pour la mise en place du budget base zéro.

	Les réaffectations budgétaires sont parfois basées sur les connaissances du personnel financier par rapport aux pratiques et aux livres comptables des gestionnaires de CR au lieu de l’information factuelle que ces gestionnaires fournissent. Un risque se présente advenant un roulement du personnel financier, le BST ne sera pas en bonne position pour identifier un excédent disponible pour la réaffectation.

	Il y a des signes d’une tendance à utiliser les processus de budgétisation et d’engagement afin d’établir des fonds de prévoyance. Bien que cette pratique ne soit pas problématique, les éventualités ne sont pas réduites ou identifiées comme étant disponibles aux fins de réaffectation au fur et à mesure que l’année financière avance ou que les événements pour lesquels ils ont été affectées ne se réalisent pas.

	Étant donné que la planification opérationnelle est effectuée au niveau des secteurs de service (à savoir les opérations d’enquêtes et les services intégrés), les gestionnaires ne peuvent pas identifier ce qui a été atteint avec les ressources utilisées.

	Les budgets ne sont pas préparés pour les enquêtes individuelles, par conséquent, il est difficile de maintenir les enquêteurs désignés responsable des ressources utilisées.

	Un examen des ressources qui a commencé au cours de l’année financière 1999-2000 a été mis de côté en attente de l’achèvement du cadre de planification stratégique et opérationnelle.

	Le BST communique de façon permanente avec les analystes du CT concernant le stress lié aux ressources. La soumission effectuée selon le processus d’évaluation ministérielle a eu pour conséquence l’approbation du financement additionnel pour le BST.

	Dans le passé, le BST a eu des surplus s’élevant à des montants considérables. Depuis les deux dernières années financières, cette situation s’est grandement améliorée et un minimum de fonds non utilisés est prévu pour l’AF 2001-2002.

	Un nombre considérable de membres du personnel vétéran du BST ont pris leur retraite au cours des deux dernières années et on prévoit que d’autres employés prendront leur retraite prochainement. La haute direction s’engage à entamer un processus de planification à l’échelle de l’organisation afin de réduire les répercussions des retraites des membres du personnel sur les opérations.

	Le BST n’utilise pas l’approche de gestion de projet pour contrôler la durée et des enquêtes importantes. À quelques exceptions près, habituellement, il n’y a pas de points de contrôle ou rampe de sortie pour les enquêtes importantes et pluriannuelles permettant la réaffectation des ressources si l’on juge que l’avantage total serait plus grand si l’enquête était terminée et les ressources affectées à d’autres travaux.

	Certains membres du personnel de l’organisation sont affectés à des rôles de gestionnaire de projet sans expérience suffisante.

	Certains gestionnaires et membres du personnel sont responsables des budgets desquels ils n’ont aucun contrôle (p. ex., véhicules, téléphones).

	Actuellement, il n’y a pas de planification successorale.

SUJET	1	2	3	4	5
*Gestion des ressources* *Mécanismes de classement des options de programmes, de détermination des besoins de financement et d’affectation des ressources, et de budgétisation et de prévision.*	Il n’existe pas de méthode ou de processus systématique ou officiel d’affectation des ressources, de budgétisation ou de prévision. Les niveaux de ressources sont rajustés progressivement d’année en année. Les budgets s’intéressent principalement à l’attribution d’objectifs de dépense ou en espèces. Les employés opérationnels sont peu consultés ou participent peu à la budgétisation et aux prévisions. Le budget ou les prévisions ne sont pas commentés et les hypothèses ne sont pas étayées. L’information et l’analyse financières ne sont pas intégrées à l’évaluation des options et priorités des programmes.	Les niveaux de ressources sont revus périodiquement lors d’examens des programmes et d’autres examens du financement. Ils sont rajustés en fonction des nouvelles activités et priorités et gérés de manière indépendante par chacune des unités organisationnelles (direction, région). Un processus clair et officiel de budgétisation existe. Les budgets et les prévisions sont préparés par le Service des finances et fondés sur une vaste connaissance des plans à long terme et des hypothèses fondamentales fournies par les employés opérationnels. Les prévisions ne sont pas examinées pour déterminer le caractère réaliste des hypothèses. Les résultats réels correspondent rarement aux prévisions. De nouvelles prévisions sont rarement préparées et celles qui le sont présentent peu de détails. Des commentaires restreints sont formulés sur les hypothèses financières.	Les modèles de planification des ressources servent à évaluer les besoins en ressources. Des mécanismes sont instaurés pour faciliter la réaffectation des ressources entre les directions et les régions. On se sert des analyses de rentabilisation pour attribuer les ressources. Les employés opérationnels préparent les budgets en se fondant sur les conseils et les données fournis par le Service des finances; les budgets sont clairement liés aux plans stratégiques et d’activités. L’AFP et son effectif élaborent le cadre de budgétisation et le communiquent aux gestionnaires. Le budget indique clairement les objectifs et les hypothèses. Les postes du budget sont établis en fonction de la consommation présumée. L’établissement du coût du cycle de vie sert à cerner l’ensemble des ressources requises. Les prévisions sont examinées pour déterminer le caractère réaliste des hypothèses et des nouvelles prévisions trimestrielles sont effectuées. Les gestionnaires analysent les écarts et les justifient. L’AFP et son effectif offrent aux gestionnaires une fonction de remise en question et de conseil.	Des mécanismes ont été instaurés au niveau de l’organisation pour faciliter les choix entre des priorités contradictoires et pour tenir compte des changements apportés aux objectifs et hypothèses du plan d’activité. Les gestionnaires de tous les niveaux participent aux décisions d’attribution et de réaffectation des ressources. Les décisions de réaffectation du budget sont entièrement transparentes. La culture d’affectation des ressources appuie l’ouverture et la souplesse. Les budgets sont étroitement liés à la méthode d’établissement des coûts et ils lient les ressources aux activités et aux coûts des programmes et des produits. Les processus de budgétisation et de prévision sont rationalisés. Les données sont entrées directement dans un mode de planification financière (par exemple analyse par simulation/anticipation). Les gestionnaires sont tenus responsables des écarts budgétaires et récompensés ou pénalisés en conséquence.	Les ressources sont réattribuées entre les programmes en fonction des priorités qui tiennent compte des résultats atteints et de l’optimisation des ressources. Tous les niveaux de gestion sont très engagés envers le processus d’attribution des ressources et y participent activement. La méthode de budgétisation est étroitement centrée sur les résultats. Les budgets sont liés de près aux priorités en matière d’attribution des ressources et aux résultats atteints au chapitre du rendement.

Information clé

Questions et occasions

	Le BST possède un nombre de contrats d’association formels et informels en place.
	-	Plusieurs protocoles d’entente (PE) sont en place avec d’autres ministères tels le ministère des Transports, le ministère des Ressources naturelles, la GRC, les partenaires de l’industrie et les provinces visant l’échange de services. Certains de ces protocoles d’entente sont périmés.
	-	Des ententes consensuelles sont établies avec le BST dans d’autres pays afin de collaborer (p. ex., d’autres pays qui ont des problèmes avec le matériel communiquent avec le BST pour obtenir de l’aide; le BST fait appel aux autres tels le NTSB pour la formation).
	-	Le BST est également membre des organisations internationales. Les avantages comprennent l’accès à des spécialistes et le partage d’information.
	-	Il existe aussi de nombreuses ententes de services et de partage des coûts négociées au cas par cas (au cours des enquêtes) avec les organismes et les organisations externes tels les coroners et les compagnies d’assurance. Ces partenariats informels sont jugés très efficaces pour éviter certains coûts.

	Le matériel d’orientation concernant les partenariats ont tendance à être périmés et doivent être mis à jour.

	Les partenariats ne sont pas gérés de manière proactive et il semble que le BST hésiterait à former de nouveaux partenariats. Pour la plupart, les partenariats actuels sont renouvelés et maintenus.

	Les occasions sont présentes pour former de nouveaux partenariats (p. ex., avec l’industrie, les universités, Statistique Canada).

	Les membres du personnel et les gestionnaires ont identifié la nécessité de traiter des partenariats. La portée des partenariats appropriés n’est pas bien comprise. De plus, il faut comprendre les concepts clés tels les liens de dépendance et leur fonctionnement dans un partenariat.

SUJET

Gestion des partenariats

L’organisation recourt dans une large mesure aux partenariats pour appuyer la prestation des services en mettant à profit les capacités des intervenants externes, des partenaires et d’autres organisations gouvernementales.

Les rôles et les responsabilités liés à l’identification et à la mise en œuvre des partenariats ne sont généralement pas bien compris. Aucun mécanisme formel n’est appliqué dans l’organisation pour gérer ses rapports avec les partenaires ou pour mesurer l’étendue des avantages et des économies de coûts. L’information sur le succès des ententes de partenariat prend surtout la forme de témoignages.

Le ministère examine de manière proactive ses activités et services pour déterminer où les partenariats sont appropriés. Les gestionnaires estiment que les partenariats représentent une manière de mieux conduire les affaires mais ils n’ont qu’une connaissance générale des avantages et des risques y afférents. Des lignes directrices ont été rédigées pour aider les gestionnaires à conclure de nouveaux partenariats. Un processus décisionnel clair est en place pour autoriser les grands partenariats. Un processus officiel de consultation permet aux intervenants de fournir des suggestions aux stades critiques d’un projet. Toutes les nouvelles ententes de partenariat sont étayées par une analyse de rentabilisation et une évaluation du risque.

Les gestionnaires examinent périodiquement les options en fonction des modes de prestation des services, ce qui comprend les occasions de partenariats. Les spécialistes fonctionnels jouent un rôle proactif pour aider les gestionnaires à évaluer et à instaurer les ententes de partenariat. La stratégie des RH visant les employés touchés est bien élaborée et bien comprise. Des programmes de formation existent à l’intention des gestionnaires et des spécialistes. Des trousses d’outils ont été constituées pour aider les gestionnaires à chacune des étapes du processus. Des systèmes ont été instaurés pour surveiller le rendement des partenaires extérieurs et comportent des mesures incitatives et des sanctions. Des analyses comparatives sont effectuées pour comparer les coûts avec ceux des fournisseurs extérieurs. Des politiques de gestion du risque ont été instaurées à l’égard des grands partenariats. Une méthode uniforme est utilisée à l’échelle du ministère pour suivre le rendement général des ententes de gouvernance et de partenariat.

Le ministère a dressé un plan à long terme et a engagé des ressources au niveau ministériel à l’appui des nouveaux modes de prestation des services, dont les partenariats. Les principaux risques liés aux partenariats sont indiqués dans les plans stratégiques et d’activités, et l’évaluation des partenariats fait partie intégrante de la planification des activités et du processus décisionnel permanent. L’organisation a fait l’essai de nouveaux types d’ententes de gouvernance et de financement. Les occasions de partenariat dans l’ensemble des fonctions ont été cernées. Des processus ont été instaurés au niveau des projets pour répartir les risques entre les parties. Les risques liés aux partenariats sont surveillés en permanence. Les techniques et les outils sont bien élaborés et utilisés uniformément partout au ministère. L’information sur le rendement des ententes de gouvernance est facile à obtenir.

Le ministère est reconnu à l’échelle du gouvernement pour son innovation, son efficience et son succès dans l’instauration de nouveaux modes de prestation des services. Le ministère sert de repère et est souvent appelé à fournir des conseils à d’autres ministères sur les avantages et les risques de la mise en œuvre des partenariats. L’organisation s’est méritée un niveau élevé de confiance des intervenants. Les risques et incidences significatifs sont communiqués périodiquement aux intervenants. Les résultats du rendement des ententes de gouvernance font partie intégrante des rapports généraux sur le rendement du ministère. Les outils et les modèles sont évalués en permanence et mis à jour en fonction des nouvelles tendances et de la nouvelle technologie.

Information clé

Questions et occasions

	La gestion des rapports avec la clientèle constitue une responsabilité partagée dans le BST. Les membres du personnel tels les enquêteurs, la haute direction, les membres du personnel des communications et des services intégrés s’assurent tous que le travail effectué par le BST est effectué d’une manière ouverte et transparente, que les questions de sécurité clés sont communiquées à temps et que l’information sur les rétroactions des clients est recueillie.

	En 1999, un sondage indépendant mené auprès des personnes manifestant un intérêt direct dans les constatations du BST indique que les clients sont généralement très satisfaits du travail du BST, mais expriment toutefois de vives inquiétudes concernant les échéances de ses rapports d’enquête. Le BST n’a pas pu respecter sa norme de un an en ce qui a trait à l’achèvement des rapports d’enquête.

	L’industrie des transports au Canada a développé un niveau élevé de confiance envers le travail du BST.

	Les Canadiens reconnaissent généralement le travail effectué par les enquêteurs du BST dans le cadre d’enquêtes importantes et très médiatisées, par contre le public et les autres ministères reconnaissent le BST de façon limitée. Le public et les autres ministères ne sont pas toujours capables de faire la distinction entre le BST et d’autres ministères ou organismes fédéraux ou provinciaux participant à la sécurité du transport (p. ex., les enquêteurs du BST sont souvent pris pour des employés du ministère des Transports).

	Le BST est conscient du besoin d’améliorer les efforts de communication envers les médias et le grand public afin d’améliorer la reconnaissance des Canadiens du BST.

	Le BST possède une approche proactive pour la diffusion de renseignements; l’information est mise à la disposition de l’industrie, des proches, des médias et du grand public tout au long du processus d’enquête. Le BST diffuse de l’information provisoire en matière de sécurité au cours du déroulement des enquêtes; des réponses positives ont été reçues à l’égard de cette information.

	Le BST fait une utilisation plus fréquente de son site Internet afin de mettre ses rapports et d’autres renseignements sur la sécurité des transports à la disposition des Canadiens.

	Afin d’améliorer les communications avec les proches des victimes d’accident, le BST a invité un représentant des proches à prendre la parole lors d’une réunion nationale d’enquêteurs du BST. Le BST s’est également joint à un groupe de travail interministériel, lequel examine le besoin d’un programme d’assistance en vue d’aider les survivants et les proches des victimes.

Le point d’intérêt pour la surveillance des rapports avec la clientèle et l’assurance de mesures prises sur la satisfaction de la clientèle au fur et à mesure que les problèmes se présentent n’existent pas dans le BST.

SUJET

Gestion des rapports avec la clientèle

Engagement à renforcer sciemment les rapports avec les organisations clientes et à intégrer et à coordonner l’élaboration et la prestation des services.

Il n’existe aucun rôle officiel de gestion de la clientèle au ministère. Les rapports avec les clients et les intervenants se font surtout au niveau personnel. Le ministère dispose de systèmes et d’infrastructures limités à l’appui des opérations de la fonction de gestion de la clientèle.

Une fonction de gestion de la clientèle (p. ex. Gestionnaires chargés des clients, équipes de rapports avec la clientèle) a été créée lorsque l’ampleur et la complexité des interactions d’un client avec le ministère le justifient. Les employés de groupes clés des opérations, des programmes, des politiques à l’appui et des fonctions concertent leurs efforts pour servir les principaux clients. Des renseignements de base existent sur les principaux clients et intervenants. Les clients savent à qui ils doivent s’adresser lorsqu’ils ont des questions et de nouvelles exigences en matière de services.

Le ministère a des liens avec des organisations clientes principales pour répondre aux exigences nouvelles et courantes en matière de services, promouvoir de nouveaux services et échanger des renseignements sur les plans et priorités futurs des clients. Des plans de services à la clientèle ont été élaborés à l’intention des principaux clients. Une fonction de gestion de la clientèle accumule et coordonne les ressources de tous les secteurs du ministère pour veiller au respect des engagements en matière de prestation des services et au règlement des problèmes connexes.

Le ministère établit d’étroits rapports avec les clients pour bien comprendre leurs besoins. La fonction de gestion de la clientèle fixe les objectifs du ministère avec les principaux clients et surveille le rendement de la prestation des services et la satisfaction de la clientèle. Les organisations clientes participent directement aux séances de planification. Les produits et les prix sont bien compris des clients. L’infrastructure à l’appui est en place – des systèmes suivent les renseignements sur les clients, consignent les activités des clients et les niveaux de service. Le rendement du ministère est suivi pour les comptes de chacun des principaux clients.

Le ministère connaît en profondeur les affaires du client. La fonction de gestion de la clientèle a une incidence positive sur le volume des affaires des clients et sur la satisfaction de la clientèle. Les clients estiment que les services du ministère sont homogènes. Les renseignements sur les clients et les leçons tirées sont partagés à l’échelle de l’organisation. Les employés chargés de l’exécution des programmes et de la prestation des services travaillent en étroite collaboration pour mieux servir le client, où qu’ils se trouvent dans la structure organisationnelle.

Information clé

Questions et occasions

	Des normes élevées d’éthique et de valeurs sont reconnues et promues par les cadres supérieurs. Il existe une communication approfondie et permanente sur les valeurs et l’éthique.

	Bien que le BST ne possède pas un code de déontologie formel et documenté (p. ex., indépendance et liens de dépendance, comment s’occuper des intervenants), les valeurs fondamentales et d’éthique semblent être implicitement comprises. Des discussions sont en cours afin d’élaborer un code de déontologie formel.

	Les valeurs fondamentales ont récemment été discutées au cours de la séance de réflexion stratégique du BST (octobre 2001), y compris savoir comment améliorer les valeurs actuelles. Les valeurs fondamentales ont été mises à jour et seront publiées prochainement. Quoi qu’il en soit, les valeurs fondamentales ne sont pas très visibles parmi les membres du personnel du BST.

	Le BST a récemment publié deux nouvelles politiques : harcèlement et divulgation d’actes fautifs.

	Étant donné les diverses expériences des membres du personnel du BST et la nature décentralisée de l’organisation, un code de déontologie et des valeurs fondamentales plus visibles représentent les éléments clés d’un comportement uniforme dans l’ensemble de l’organisation.

	Il faut opérationnaliser les valeurs fondamentales par l’intermédiaire d’une communication sommaire et d’une orientation à l’intention des membres du personnel actuel et du nouveau personnel.

SUJET	1	2	3	4	5
*Cadre de valeurs et d’éthique* *Leadership de politiques et d’activités qui soutiennent visiblement la fonction de gardien des ressources publiques et donnent priorité aux «pratiques de gestion moderne».*	Il n’existe aucune politique clairement énoncée en matière de valeurs et d’éthique. Les énoncés de politique sont publiés sur une base ponctuelle. Peu d’attention est accordée aux valeurs et à l’éthique. Aucune orientation claire n’a été fournie. Il n’existe pas de dialogue sur le sujet. L’organisation suit des lignes directrices minimales, comme un code de conduite.	On reconnaît l’importance des valeurs et de l’éthique. L’organisation a entamé un dialogue avec les employés sur ce sujet. Elle a fait preuve de son leadership dans la promotion des valeurs et de l’éthique, par exemple en nommant un champion. Elle prend part à des sondages à l’échelle du gouvernement qui portent notamment sur les valeurs et l’éthique. Elle peut avoir adopté un énoncé des valeurs et de l’éthique.	Le ministère a adopté une structure de promotion des valeurs et de l’éthique et l’a dotée de ressources (p. ex. champions, ombudsman, conseiller en éthique). Des politiques écrites ont été communiquées à l’échelle de l’organisation et sont généralement comprises. Les valeurs et l’éthique ont été intégrées aux programmes de formation du ministère. L’organisation commence à mieux comprendre comment régler les dilemmes liés à l’éthique.	Les employés comprennent bien les principes et lignes directrices en matière de valeurs et d’éthique et ceux‑ci sont pris en compte dans les documents et publications diffusés dans l’ensemble de l’organisation. Les cadres supérieurs font preuve d’un leadership constant en matière d’éthique. Les processus sur les valeurs et l’éthique sont appliqués de manière uniforme. Les comportements éthiques manifestés sont évalués dans les évaluations du rendement. Un climat de confiance mutuelle existe à tous les niveaux. Les tendances dans le domaine des valeurs et de l’éthique sont surveillées, mesurées et évaluées en permanence.	L’organisation est reconnue à l’extérieur comme un chef de file dans l’élaboration d’un programme d’éthique et de valeurs. L’éthique et les valeurs se reflètent constamment dans les pratiques et les réalisations de l’organisation. Tous les niveaux de l’organisation participent à l’élaboration de politiques et de programmes liés aux règles d’éthique et à la conformité. Les valeurs et l’éthique sont intégrées aux processus et dans l’ensemble du milieu de travail. Le comportement général est uniforme. Des évaluations et des sondages relatifs à l’éthique et aux valeurs sont menés périodiquement.

Information clé

Questions et occasions

	On comprend clairement le besoin de gérer les risques inhérents à la fourniture de produits et à la prestation de services du BST.

	Il existe un processus structuré d’évaluation des risques pour les enquêtes visant les conséquences résultant du fait de ne pas effectuer d’enquête.

	Pour ce qui est des décisions ou des activités liées au fait de ne pas effectuer d’enquête, les gestionnaires semblent avoir une compréhension implicite du risque, mais il n’y a aucun cadre de gestion des risques documenté afin de fournir une plate-forme uniforme de gestion des risques à l’intention des gestionnaires et des membres du personnel.

	Les évaluations des risques sont entreprises dans le cadre de projets de grande envergure tels la SIF, mais pas dans tous les cas (p. ex. projets TI).

	Dans le passé, les gestionnaires de CR établissaient les fonds de prévoyance afin de s’occuper des événements imprévus.

Le BST bénéficierait de la mise en place d’un système de gestion des risques plus structuré et holistique pouvant être appliqué de manière uniforme pour l’ensemble des activités et des fonctions.

SUJET	1	2	3	4	5
*Gestion du risque intégrée* *Des mesures sont instaurées pour cerner, évaluer, comprendre, régler et communiquer systématiquement et uniformément les risques.*	Aucune mesure officielle de gestion du risque n’existe. La notion de gestion du risque est mal comprise.	Des politiques et lignes directrices relatives à la gestion du risque sont en place dans quelques services fonctionnels seulement. Le risque est évalué en profondeur au niveau opérationnel. La gestion des risques se fait principalement dans le cas de grandes initiatives comportant des ressources importantes. Aucune politiques ou lignes directrices n’existent pour l’ensemble du ministère. Les problèmes touchant l’ensemble du ministère sont réglés au fur à mesure qu’ils surviennent. Des fonds pour éventualités ou des réserves sont en place pour traiter des imprévus. Les lacunes éventuelles ont été identifiées et des stratégies ont été élaborées et mises en œuvre pour les gérer. L’organisation commence à utiliser un vocabulaire commun de la gestion du risque.	Un cadre de gestion intégrée du risque a été adopté. Le ministère tient un profil des risques généraux. L’orientation de la direction en matière de gestion du risque et de la tolérance de l’organisation à l’égard du risque est communiquée, et les cadres supérieurs se font les champions de la gestion du risque. Les principaux risques sont cernés et des plans sont élaborés pour gérer les risques. La gestion du risque est intégrée au processus décisionnel. Les gestionnaires reçoivent une formation à l’égard des principes, des techniques et des outils de gestion du risque et les appliquent. Un processus commun de gestion du risque est appliqué à tous les niveaux. Le même sens est donné à la gestion du risque. Les consultations avec les intervenants sont permanentes. Des mécanismes d’évaluation et d’établissement de rapports sont en voie d’élaboration pour signaler le rendement par rapport aux risques.	La gestion intégrée du risque fait partie intégrante de la stratégie générale du ministère et modèle sa culture des risques. L’apprentissage continu en gestion du risque est encouragé. Les résultats de la gestion du risque sont intégrés aux politiques, plans et pratiques organisationnels. Les leçons tirées de l’expérience sont valorisées et partagées. Divers outils et méthodes sont utilisés pour gérer les risques (p. ex. des cartes des risques, des outils de modélisation). Le ministère examine périodiquement sa tolérance face aux risques. L’échange de pratiques exemplaires et d’expériences sert à augmenter les connaissances des gestionnaires. Des conseillers aident à intégrer une orientation générale à la gestion du risque.	La gestion du risque appuie le changement culturel en faveur d’un effectif et d’un milieu avertis aux risques. L’intégration de la gestion du risque au processus décisionnel est appuyée par une philosophie et une culture générales selon lesquelles la gestion du risque est l’affaire de tous. Le ministère préconise l’innovation et la prise de risques judicieux. Les résultats de la gestion du risque servent à appuyer l’innovation, l’apprentissage et l’amélioration continue. Le ministère est considéré comme un chef de file de la gestion du risque.

Information clé

Questions et occasions

	Il n’y a aucun répertoire corporatif donnant les détails des contrôles internes pour les Finances, les RH et la GI-TI. Des documents sur le contrôle interne existent en parties.

	Le BST utilise une combinaison de contrôles manuels et informatisés. La mise en œuvre de la SIF a engendré de nouveaux contrôles de système qui, selon certains gestionnaires, nuisent à l’exécution de leur travail.

	Les contrôles ne sont pas examinés régulièrement afin de s’assurer qu’ils sont suffisants, efficients et efficaces. L’efficacité des contrôles régionaux n’est pas connue.

	Le cadre de contrôle interne du BST est fondé sur un tableau formel de délégation des pouvoirs et est conforme à la Loi sur la gestion des finances publiques (les articles 32, 33 et 34).

	L’article 32, Pouvoirs relatifs aux engagements financiers, et l’article 34, Pouvoirs relatifs aux demandes de paiement, sont décentralisés au plus bas niveau de l’organisation. Les autorisations d’engagement ne sont pas toujours exercées de manière appropriée; certains gestionnaires font des opérations sans enregistrer les engagements correspondants dans le système financier.

	Le pouvoir délégué est actuellement examiné étant donné que les gestionnaires ont fait la demande de limites de délégation plus élevées.

	Les opérations en très grand nombre telles les demandes de remboursement de frais de voyage et certains comptes fournisseurs sont vérifiées à partir d’échantillons (p. ex., toutes les demandes de remboursement de frais de voyage au Canada de moins de 2 000 $).

	Les immobilisations ont été identifiées et enregistrées dans la base de données dans l’ensemble du BST.

	Un système d’inventaire a été mis en œuvre pour la SIF.

Suite à la mise en œuvre de la SIF, la formation des gestionnaires sur les nouveaux contrôles doit être entreprise afin de s’assurer que ces derniers sont bien compris et respectés.

SUJET	1	2	3	4	5
*Cadre intégré de contrôle de la gestion* *Pertinence des contrôles de la gestion instaurés et liens entre les contrôles grâce à un cadre intégré.*	Les contrôles des transactions sont essentiellement sur support papier. Des niveaux multiples d’approbation existent. Tous les comptes sont vérifiés, quels qu’en soient l’importance ou les risques. Les contrôles des recettes sont faibles. Les dossiers des immobilisations sont incomplets et ne sont pas vérifiés périodiquement. Des dossiers de délégation ne sont pas tenus périodiquement. Les contrôles sont perçus comme des obstacles à la prise de décisions et à la capacité des gestionnaires de s’acquitter de leurs responsabilités. Les politiques et les procédures ne sont pas à jour.	Des systèmes ont été instaurés pour contrôler les dépassements au titre des dépenses, gérer les comptes clients et l’actif. Les systèmes sont légèrement intégrés et des contrôles redondants existent dans les systèmes opérationnels. On recourt peu à l’échantillonnage statistique fondé sur le risque. Les niveaux et les pouvoirs d’approbation sont étayés et examinés périodiquement. La structure des pouvoirs est perçue comme un instrument de contrôle plutôt que comme un outil stratégique. Les pouvoirs ne sont pas appliqués de manière uniforme à l’échelle du ministère.	Des systèmes efficaces sont en place et intégrés ou liés au besoin. Un système satisfaisant de contrôle interne de l’actif, du passif, des recettes, des dépenses, des marchés et des ententes de contribution qui tient compte de l’importance, du caractère délicat et des risques a été instauré. L’ensemble des lois, des règlements et des décrets sont respectés, et les limites de dépenses sont observées. Une structure des pouvoirs complète est en place pour la plupart des fonctions de l’organisation et est mise à jour périodiquement. La délégation des pouvoirs est conforme aux responsabilités opérationnelles.	Le cadre de contrôle est en place et entièrement intégré. Les contrôles sont intégrés aux processus et ne viennent pas s’y ajouter. Les contrôles fonctionnent comme cela a été prévu et sont intégrés de manière fonctionnelle pour éviter le dédoublement inutile. Ils sont examinés périodiquement quant aux risques (avantage éventuel ou degré d’exposition à la perte). Des processus sont en place pour veiller à ce que des mesures correctives soient prises. Des contrôles de rechange sont conçus au besoin. La structure des pouvoirs concorde très bien avec les valeurs et la culture générales de l’organisation. Les pouvoirs appuient la prestation des services répondant aux besoins des clients.	Les gestionnaires effectuent des auto-évaluations des contrôles requis. Ils sont informés des éventuelles lacunes en matière de contrôle. Le cadre de contrôle est utilisé de manière stratégique pour appuyer des valeurs et une éthique à toute épreuve dans l’organisation. La structure des pouvoirs est étroitement liée à la politique de gestion des risques pour l’ensemble de l’organisation. Les pouvoirs sont utilisés à titre d’agent stratégique facilitant la gestion de l’organisation.

Compétences nécessaires à l’application des méthodes de gestion moderne

Information clé

Questions et occasions

	Le besoin d’augmenter les capacités afin de rencontrer les exigences concernant la fonction de contrôleur moderne a été reconnu par la haute direction.

	Dans le cadre du projet de la SIF, une auto-évaluation des compétences actuelles relatives à la gestion financière et à la fonction de contrôleur moderne a été effectuée à l’intention des membres du personnel financier et des spécialistes. La formation est en cours afin de traiter les lacunes identifiées.

	La plupart des gestionnaires sont d’avis qu’ils bénéficieraient d’une formation en gestion axée sur les politiques, les processus et les systèmes du BST.

	Les compétences de base à l’intention des gestionnaires en général n’ont pas encore été clairement définies.

Une auto-évaluation à l’échelle de l’organisation des capacités de gestion moderne est nécessaire afin d’identifier les lacunes importantes dans les compétences et d’élaborer une stratégie pour combler ces lacunes.

SUJET	1	2	3	4	5
*Compétences nécessaires à l’application des pratiques de gestion moderne* *Mesure dans laquelle les compétences nécessaires à l’application des pratiques de gestion moderne sont définies et dans laquelle les gestionnaires ont accès à la formation*	Peu ou pas d’information existe sur les compétences relatives aux pratiques de gestion moderne exigées des experts ou des gestionnaires fonctionnels.	Des compétences relatives aux pratiques de gestion moderne ont été définies. D’autres exigences relatives à la connaissance des pratiques de gestion moderne ont été identifiées. Les lacunes dans les compétences ont été cernées. On s’intéresse de façon limitée à l’amélioration des compétences relatives aux pratiques de gestion moderne (p. ex. formation, échange des pratiques exemplaires).	On tente de combler les lacunes des gestionnaires dans les compétences relatives aux pratiques de gestion moderne. Des plans d’apprentissage ont été dressés. Des ressources sont attribuées aux exigences en formation sur les pratiques de gestion moderne. Les spécialistes fonctionnels et les gestionnaires hiérarchiques échangent leurs idées. Des mécanismes ont été instaurés pour l’échange des pratiques exemplaires.	Les gestionnaires appliquent les pratiques de gestion moderne dans leurs activités quotidiennes. La formation et le financement relatifs aux pratiques de gestion moderne sont très prioritaires. Les spécialistes fonctionnels et les gestionnaires ont reçu une formation. Les pratiques de gestion moderne font partie intégrante du programme de formation du ministère.	Les compétences et la formation relatives aux pratiques de gestion moderne font partie intégrante de l’établissement des objectifs et de l’évaluation du rendement. Les gestionnaires connaissent bien les pratiques de gestion moderne et sont informés sur les disciplines fonctionnelles et les mesures législatives. Les spécialistes fonctionnels sont bien informés sur les programmes et les opérations.

Information clé

Questions et occasions

	Le BST ne dispose d’aucun mécanisme formel permettant de recueillir l’information sur la satisfaction des employés.

	Les gestionnaires surveillent et recueillent l’information sur la satisfaction des employés de manières différentes (p. ex. nombre de griefs, absentéisme, groupes de travail, motifs de départ de l’employé). Ils ne croient pas que la taille du BST justifie un mécanisme formel permettant de surveiller la satisfaction des employés.

	La haute direction se fie aux gestionnaires pour identifier les questions de satisfaction des employés et les porter à leur attention.

	Les résultats du Sondage de 1999 auprès des fonctionnaires fédéraux ont été analysés, mais les mesures prises pour traiter des questions importantes n’ont pas été adoptées dans l’ensemble du BST. Le BST prévoit participer au Sondage 2001-2002 de la fonction publique.

	Un processus d’examen des motifs de départ des employés a été mis en œuvre et fournit de l’information utile qui sera signalée à la haute direction.

	On reconnaît le besoin d’un point central afin de recueillir des données sur la satisfaction des employés par l’entremise des gestionnaires et des membres du personnel des RH d’une manière organisée et d’élaborer un plan d’action pour traiter les questions d’ordre prioritaire.

	La haute direction a identifié trois axes de tension au sein du BST et travaille à diminuer ces tensions, en partie, par l’entremise d’un cadre de gestion plus structuré et transparent. Les tensions tournent autour des aspects suivants :
	-	opérations versus soutien corporatif
	-	bureaux régionaux versus administration centrale
	-	trois modes

SUJET

Satisfaction du personnel

Mécanismes en place pour surveiller le moral des employés et les relations de travail

La collecte d’information sur la satisfaction des employés est effectuée de manière non officielle et ponctuelle.

Différents sondages sur la satisfaction du personnel sont menés à l’échelle de l’organisation. Le contrôle des résultats et l’analyse des tendances sont limités.

Des mécanismes officiels sont en place pour sonder régulièrement la satisfaction du personnel. Les résultats sont contrôlés périodiquement et publiés à l’échelle de l’organisation. Des équipes d’amélioration sont formées et chargées de préparer des plans servant à traiter les problèmes très prioritaires.

La satisfaction du personnel constitue un élément important de la planification stratégique et opérationnelle et de l’évaluation du rendement des gestionnaires. Des efforts continuels sont faits pour résoudre les problèmes relatifs à la satisfaction du personnel. Les résultats des sondages menés auprès des employés indiquent une hausse du degré de satisfaction.

Les outils d’évaluation de la satisfaction du personnel sont examinés et améliorés régulièrement. De nouveaux programmes sont mis en œuvre au besoin afin d’accroître la satisfaction du personnel. Les liens entre la satisfaction du personnel et le rendement de l’organisation sont quantifiés. L’organisation est reconnue à l’extérieur comme un chef de file dans ce domaine.

Information clé

Questions et occasions

	Les membres du personnel sont perçus comme des éléments clés de l’organisation.

	La haute direction s’efforce de mettre en place une approche plus structurée permettant aux membres du personnel de fournir des commentaires et des suggestions. Un groupe des membres du personnel, dont les membres ont été sélectionnés à partir d’une liste de volontaires, a récemment été invité à une séance de réflexion sur la planification stratégique où ils ont eu l’occasion de fournir des commentaires sur le cadre de gestion du BST.

	Le BST utilise des bulletins d’information et l’intranet afin de tenir les membres du personnel au courant. Les membres du personnel des régions n’ont pas le toujours le sentiment d’être au fait de ce qui se passe au BST.

	Étant donné la taille du BST, les possibilités d’avancement sont limitées pour la plupart des membres du personnel.

	Certains gestionnaires sont d’avis que les membres du personnel devraient être incités et habilités à remettre en question le statu quo.

Information clé

Questions et occasions

	Étant donné la taille de l’organisation, les gestionnaires sont très conscients de la charge de travail des membres de leur personnel et font des ajustements au besoin.

	La mise en œuvre de la SIF a engendré des ajustements dans la charge de travail de sorte que des opérations qui ont été traitées au préalable à l’AC ont été décentralisées et sont maintenant traitées par les régions.

	L’équilibre entre le travail et la vie est difficile à obtenir étant donné la charge de travail élevée de la plupart des membres du personnel du BST. La plupart des enquêteurs sont conscients des exigences du travail avant de devenir employé du BST, et à l’exception des urgences, ont un équilibre entre le travail et la vie.

	Le régime de travail flexible comprend la semaine de travail comprimée et les heures flexibles.

	Un programme de télétravail est en place pour des cas spéciaux.

	Le soutien pour les horaires souples varie d’un gestionnaire à l’autre.

	Le BST ne possède aucun processus d’évaluation systématique de la charge de travail et de la productivité dans l’ensemble de l’organisation par l’intermédiaire de points de repère et d’autres moyens.

	Le système de comptabilisation du temps pourrait être utilisé comme méthode de mesure du travail et pour gérer la charge de travail.

SUJET

Effectif durable

Les énergies du personnel sont gérées sagement, ce qui contribue à assurer la viabilité de l’organisation

Aucune mesure ne permet de déterminer la productivité ou les résultats escomptés. Les tâches sont attribuées en fonction du volume d’entrée sans que la capacité ou les priorités soient vraiment prises en compte.

Des méthodes de mesure du travail ont été appliquées pour établir des délais approximatifs d’exécution de certaines tâches, et le travail est assigné en fonction de ces délais. Les normes sont rajustées pour tenir compte de la nouvelle technologie et de l’expérience acquise.

Les charges de travail et les délais sont assignés en conformité avec des normes de rendement et des plans de travail. Les employés ont leur mot à dire sur l’établissement des normes servant à mesurer leur productivité et à évaluer leur rendement. On se sert de sondages sur le climat de travail pour obtenir les impressions des employés sur le rythme et le volume de travail. L’organisation offre une certaine marge de manœuvre quant à la manière d’exécuter le travail (p. ex. régime de travail flexible).

On recourt aux contrats de rendement pour établir les normes de rendement et les résultats escomptés convenus. Les employés participent au processus et peuvent demander des rajustements en cas d’imprévus et d’autres priorités. Les gestionnaires sondent les employés pour veiller au caractère raisonnable des attentes relatives à la charge de travail et pour tenter de déceler des indices de stress et d’aider les employés à composer avec le stress.

On reconnaît les particularités des employés et des clients et on rajuste en conséquence les charges de travail. Le travail d’équipe est encouragé, et le travail est attribué en fonction des compétences et des préférences particulières. On encourage l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, et les gestionnaires incarnent le genre de gestion de la charge de travail personnelle qu’ils s’attendent de voir chez les employés. Les sondages auprès des employés montrent que les exigences de la charge de travail sont considérées raisonnables et contrôlables.

Information clé

Questions et occasions

	Les récents changements apportés à l’équipe de la haute direction ont engendré une approche plus inclusive qui favorise la participation du personnel aux activités clés telles l’élaboration du plan stratégique du BST. L’équipe de gestion a également participé activement à la préparation de rapports de rendement.

	Bien que le BST investisse grandement dans la formation de nouveaux enquêteurs, il y a peu d’exemples d’apprentissage continu et de possibilités de perfectionnement pour les membres du personnel existant.

	L’information n’est pas toujours échangée de manière ouverte et transparente dans l’ensemble de l’organisation. Les membres du personnel des régions ont le sentiment qu’ils ne reçoivent pas toujours de l’information pertinente à temps, ce qui peut engendrer un sentiment d’isolement. Les régions et l’AC ne semblent pas être satisfaites de l’information dont les autres ont besoin ou qu’ils jugent utiles.

	Les unités organisationnelles (p. ex. aviation, marine, rail, pipelines, stratégies d’information, et analyse, et services intégrés) ont tendance à travailler en cloisonnement. L’échange de renseignements s’effectue au sein de silos, mais les renseignements ne sont pas transférés d’un silo à l’autre. La communication et l’échange de renseignements fonctionnent bien au sein des silos, mais l’information ne semble pas être diffusée.

	Un programme de reconnaissance et de récompense est en cours d’élaboration; une ébauche de politique a été rédigée.

L’enquête de la Swissair a forcé les membres du BST à travailler ensemble et à élaborer un modèle de travail en équipe

SUJET

Valoriser la participation du personnel

Mesure où culture organisationnelle favorise la participation des employés, l’esprit d’équipe, le partage des idées, la prise de risques, l’innovation et l’apprentissage continu et où elle récompense ces comportements ou fournit des incitatifs à leur égard.

L’attitude traditionnelle de «rivalité» domine les relations entre la direction et le personnel. La résistance au changement est grande. Le scepticisme au sein de l’organisation est appréciable. Les messages communiqués aux employés sont ambivalents. Les nouvelles initiatives sont retardées ou abandonnées. Peu ou pas d’interaction existe entre les unités organisationnelles. Les programmes de récompense, de reconnaissance et de primes ne sont pas perçus comme liés aux contributions des gens.

On consulte les employés et on leur offre la possibilité de participer aux principaux projets de changement. La mise en œuvre des changements est faite avec prudence. Le personnel est peu enclin à prendre des risques. Les unités organisationnelles sont en général indépendantes, mais on observe une certaine interaction. Les programmes gouvernementaux de récompense, de reconnaissance et de primes sont appliqués.

Les employés sont valorisés et respectés. Ils peuvent s’exprimer et participer aux discussions sans crainte de réprimande. L’information est échangée ouvertement dans l’organisation et avec les clients et intervenants de l’extérieur. Un solide esprit d’équipe anime l’ensemble de l’organisation. Un bon dosage de programmes nationaux et locaux de récompense, de reconnaissance et de primes est appliqué. Un lien étroit unit les primes, la récompense et la reconnaissance aux contributions des gens.

Le personnel est autorisé à prendre des risques et encouragé à innover. Les barrières culturelles qui nuisent à l’efficacité de la prestation de services sont éliminées. L’organisation encourage l’apprentissage continu et la participation. Dans l’ensemble de l’organisation, on encourage l’échange de nouvelles idées et méthodes. D’importants investissements sont faits dans le perfectionnement du personnel. Des primes sont instaurées pour récompenser les employés qui sont toujours très performants.

Les employés croient fermement que leur travail est essentiel au succès de l’organisation. Le degré de fierté dans l’ensemble de l’organisation est élevé. Il existe une excellente compatibilité entre les aspirations individuelles et organisationnelles. Le comportement exemplaire des employés est souligné continuellement. L’organisation renouvelle continuellement les compétences exigées. La valeur du capital humain de l’organisation est évaluée et contrôlée périodiquement. Les systèmes de primes, de récompense et de reconnaissance sont constamment améliorés et adaptés aux besoins de l’organisation.

Information clé

Questions et occasions

	Les responsabilités sont implicitement comprises au sein de l’organisation; elles ne sont pas expliquées dans tous les cas ni liées à l’atteinte des résultats.

	Les rôles des spécialistes sont définis, mais pas nécessairement bien communiqués et compris.

	Les enquêteurs désignés sont généralement conscients des responsabilités de gestion des ressources en collaboration avec les gestionnaires régionaux.

	Les gestionnaires et les membres du personnel ont l’impression que le BST est mal équilibré. Par exemple, la distinction entre le poste de directeur des enquêtes et le directeur général, Opérations des enquêtes, prête à confusion en ce sens qu’il y un chevauchement dans les positions. Les gens ont l’impression qu’il existe trop de membres séniors dans le personnel de soutien.

	Certaines responsabilités telles la qualité des rapports d’enquête ne sont pas claires.

	Les membres du personnel des régions relevant de l’AC n’ont pas une compréhension aussi claire de leurs rôles que les membres du personnel relevant de la région.

Dans les régions il n’y a aucun gestionnaire responsable des questions administratives locales et organisationnelle prêtant à confusion, à savoir qui est responsable de quoi.

SUJET

Clarté des responsabilités et de l’organisation

Clarté des responsabilités attribuées et de la reddition de comptes dans l’ensemble de l’organisation.

Les rôles et les responsabilités des gestionnaires et des spécialistes sont en général compris à l’intérieur de l’organisation. Une certaine confusion entoure les responsabilités liées à l’atteinte des résultats et à l’établissement de rapports à cet égard.

Une certaine confusion entoure les responsabilités des gestionnaires et des spécialistes. Les rôles et responsabilités de ces deux groupes se chevauchent parfois. Il n’est pas facile de déterminer qui détient le pouvoir définitif d’affecter les ressources en cas de conflit.

Le pouvoir, la responsabilité et la reddition de comptes sont clairement définis en fonction des objectifs organisationnels. La reddition de comptes est clairement décrite pour chaque niveau de gestionnaire et de spécialiste et bien comprise dans l’ensemble de l’organisation. On constate peu ou pas de chevauchement des responsabilités. Les problèmes liés à la reddition de comptes sont résolus rapidement. Les responsabilités quant aux ressources, à l’établissement de rapports et à l’atteinte de résultats sont clairement délimitées.

Les responsabilités en matière de traitement des problèmes financiers et d’autres nouveaux problèmes qui surviennent dans le ministère sont claires. Il existe un cadre des responsabilités clair qui constitue un cadre de travail pour les pratiques de gestion moderne comme la gestion des ressources et les rapports sur le rendement.

Les responsabilités des gestionnaires et des spécialistes sont constamment révisées en fonction des exigences des clients et des intervenants externes ainsi que des organismes centraux. La structure et les responsabilités sont modifiées de façon proactive.

Information clé

Questions et occasions

	En général, les objectifs de rendement sont en place pour tous les cadres et les gestionnaires admissibles à la prime de rendement. Les objectifs de rendement pour tous les autres membres du personnel sont laissés à la discrétion de chaque gestionnaire; ils existent en poches au sein du BST.

	Ces objectifs tendent à mettre principalement l’accent sur l’achèvement d’activités et non à l’atteinte de résultats.

	Les gestionnaires qui ont des objectifs de rendement ont tendance d’avoir le sentiment que les activités incluses dans leurs objectifs reflètent l’orientation du BST et conserve l’accent mis sur les priorités organisationnelles.

	L’information permettant de soutenir les objectifs de rendement est recueillie de manière informelle. Le BST n’a pas établi un système d’information de rendement formel et structuré. Le processus d’évaluation intègre les rétroactions des spécialistes fonctionnels, au besoin.

Le BST ne prépare pas des objectifs de rendement en temps opportun. Les objectifs pour 2001-2002 ont été achevés tard au cours de l’année 2001.

SUJET

Objectifs de rendement et évaluations

Mesure où l’atteinte des résultats financiers et opérationnels fait partie des objectifs de rendement

Aucun objectif de rendement n’est en place.

Les objectifs de rendement des cadres supérieurs définissent les responsabilités et établissent les priorités et évaluent le rendement en fonction de celles-ci. L’atteinte des objectifs de rendement est un élément essentiel de l’évaluation du rendement des cadres supérieurs de l’organisation. Les systèmes servant à grouper les données sur le rendement et à les comparer aux objectifs financiers et opérationnels ne sont pas encore fonctionnels.

Des objectifs de rendement sont généralement instaurés pour la plupart des gestionnaires. Ils tiennent compte des objectifs organisationnels et sont étroitement liés aux plans d’activités, aux plans de travail et aux budgets. Ils sont considérés comme un inducteur principal de la planification des activités et des rapports sur le rendement et constituent le fondement principal de l’évaluation du rendement des gestionnaires. L’information sur le rendement sert à mesurer les résultats opérationnels et financiers précisés dans les objectifs de rendement.

Les objectifs de rendement des divers niveaux de gestion sont étroitement liés. L’information contenue dans les objectifs de rendement est échangée ouvertement entre les gestionnaires et les employés. Les objectifs de rendement des gestionnaires sont rajustés au besoin pour tenir compte des changements apportés aux priorités et aux plans d’activités et de travail par suite de l’évolution de l’environnement. L’information sur le rendement fondée sur les tendances sert à évaluer les résultats financiers et opérationnels précisés dans les objectifs de rendement.

Les priorités et les cibles de rendement énoncées dans les objectifs de rendement se reflètent dans les objectifs particuliers des employés. Les objectifs de rendement sont révisés périodiquement afin de refléter les nouvelles priorités organisationnelles et les changements dans les plans stratégiques et d’activités. Les systèmes de rapport sur le rendement sont étroitement liés aux ententes de responsabilité. L’exécution des responsabilités relatives aux méthodes de gestion moderne est évaluée et les dérogations sont expliquées.

Information clé

Questions et occasions

	La plupart des initiatives de programme sont élaborées avec le soutien et les commentaires des spécialistes, mais on retrouve des lacunes dans les compétences des spécialistes.

	Les activités liées aux Finances, aux RH et à la GI-TI sont avant tout axées sur la conformité et le contrôle et l’accent est mis sur le traitement des transactions.

	Le rôle du spécialiste financier est celui d’un «gardien» par opposition au «conseiller ou partenaire» opérationnel.

	Certains membres du personnel financier ont constaté qu’ils n’ont pas une compréhension suffisante des Opérations et d’autres secteurs à l’extérieur des services intégrés.

	Les capacités sont limitées en matière d’analyse et d’élaboration de politiques parmi les spécialistes. En particulier, la capacité d’analyser l’information et de la transformer en conseils professionnels est généralement faible.

	La plupart des fonctions financières dans les régions sont effectuées par les agents administratifs multimodaux qui sont bien qualifiés.

	On fait occasionnellement appel aux membres du personnel financier afin de fournir des conseils d’expert et de l’appui. Dans certains cas, toutefois, les membres du personnel financier ont dû prendre des décisions finales qui exigeaient la discrétion de la direction ou lorsque les règles et les règlements laissent place à l’interprétation. (p. ex., réinstallations et location de voitures).

	Il existe des tensions notables entre les opérations et les fonctions de soutien corporatif. Il y a tendance au BST à percevoir les opérations comme supérieures aux fonctions de soutien. Les membres du personnel opérationnel se disent frustrés du fait que les spécialistes ne semblent pas comprendre les complexités de leur milieu de travail et ils ont l’impression que le soutien s’accroît aux dépens des priorités opérationnelles. Un travail considérable doit être effectué afin de concevoir un solide partenariat entre les membres du personnel opérationnel et les spécialistes.

	La SIF a engendré la décentralisation de certaines activités de traitement des transactions financières dans les régions, ce qui donne l’occasion de changer la priorité des membres du personnel des Finances de l’AC vers la prestation de conseils stratégiques, d’analyses et l’élaboration de politiques.

	La nature réactive du travail du BST engendre souvent des situations où une certaine flexibilité est nécessaire dans l’application de politiques, de procédures et de règles; il y a parfois des conflits entres les spécialistes et les membres du personnel opérationnel concernant le niveau de flexibilité requis.

SUJET

Appui d’experts

Excellent conseiller à la disposition des gestionnaires pour les aider à prendre des décisions quant aux questions relatives aux pratiques de gestion moderne et aux opérations.

Le rôle des spécialistes consiste principalement à traiter des transactions. Les spécialistes fonctionnels effectuent des analyses de base de l’information requise par la direction pour appuyer le processus décisionnel en réponse à des demandes précises et dans le cadre de leur mandat de contrôle.

La capacité du ministère en matière de techniques d’analyse a été mise à jour dans les organisations des spécialistes. Ces derniers donnent suite aux demandes des gestionnaires relatives à des conseils sur les processus et des conseils stratégiques. Les spécialistes ne connaissent pas toujours bien les opérations. La qualité du service varie d’un secteur fonctionnel à l’autre.

Le service répond aux besoins. Les conseils des spécialistes sont faciles à obtenir au besoin. Les spécialistes fonctionnels sont compétents sur le plan technique et travaillent avec les gestionnaires hiérarchiques pour fournir une analyse et des conseils stratégiques ainsi qu’une analyse et des conseils relatifs aux processus. Ils sont perçus comme des partenaires à valeur ajoutée pour l’analyse et la prise de décisions et non comme un obstacle. Les spécialistes sont proactifs lorsqu’ils proposent de nouveaux outils et techniques aux gestionnaires.

Les spécialisent travaillent en étroite collaboration avec les gestionnaires en leur fournissant de l’information à valeur ajoutée, des conseils techniques et adaptés aux besoins des citoyens aux fins de l’établissement des priorités, de la planification, de la prise de décisions et de la conception des programmes. Les spécialistes connaissent très bien les opérations et sont informés sur les techniques d’analyse pour appuyer les gestionnaires hiérarchiques. Les spécialistes se tiennent au courant des secteurs stratégiques connexes et sont conscients des tendances dans leur discipline.

Le rôle des spécialistes en ce qui concerne la remise en question et la fourniture de conseils d’expert est valorisé par tous les niveaux de la direction. Les spécialistes sont perçus comme des moteurs principaux de l’amorce de changements et sont souvent appelés à jouer le rôle de chef dans le cadre d’initiatives de changement. Les pairs des spécialistes fonctionnels leur demandent souvent de fournir des conseils et du soutien à d’autres organisations, ou de prendre la parole lors de conférences sur les nouvelles tendances ou les pratiques exemplaires.

Information clé

Questions et occasions

	Le BST se conforme aux exigences pertinentes liées aux mesures législatives et à l’établissement de rapports (p. ex., rapports remis au SCT et au Parlement).

	Le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) indique que les RPP et les autres soumissions sont de qualité supérieure.

	Le BST a été retenu, par le groupe de travail FCVI, comme l’un des trois meilleurs finalistes pour le meilleur RMR (1999-2000) dans la catégorie des organismes de petite taille.

	Les spécialistes fonctionnels préparent les rapports, mais reçoivent les données de la haute direction. Elle est satisfaite de la qualité des rapports.

Bien que les documents externes soient clairement liés au plan stratégique interne, ce plan a traditionnellement été élaboré de façon indépendante (à savoir par les services intégrés) et n’a pas été diffusé au sein du BST. Les liens entre les documents externes et les plans opérationnels ne sont pas clairs.

SUJET

Rapports externes

Mesure où les rapports sont conformes aux exigences du Parlement, des organismes centraux et des intervenants clés en matière de diffusion de l’information

La conformité aux exigences relatives à l’établissement de rapports externes est minimale.

Le processus utilisé pour consolider l’information financière et autre que financière aux fins des rapports externes est révisé régulièrement. Des liens étroits sont maintenus avec les organismes centraux, les parlementaires et les principaux intervenants afin de veiller à ce que l’information soit conforme à leurs exigences. Les rapports externes sont adaptés aux structures de responsabilisation et de planification du ministère.

L’organisation est reconnue par les organismes externes (p. ex. le SCT), les parlementaires (p. ex. le Comité des comptes public) et les principaux intervenants (p. ex. les organismes provinciaux) pour la production utile, cohérente et crédible d’information financière et autre que financière dans un format convivial. Les rapports externes sont faciles à comprendre et ont du sens pour les utilisateurs. L’information contenue dans les rapports externes est fondée sur les tendances afin que les changements soient contrôlés périodiquement.

Les rapports externes sont étroitement liés aux plans stratégiques et d’activités. L’information intégrée, fournie par les experts et les gestionnaires fonctionnels dans les plans stratégiques et d’activités, est utilisée dans la préparation des rapports externes. La haute direction participe activement à la préparation et à la publication des rapports externes.

Le ministère se distingue par la qualité des documents de ses rapports externes, qui sont innovateurs. Le ministère est souvent sélectionné pour la réalisation de projets pilotes visant à modifier les processus de rapport externe dans l’ensemble du gouvernement.

Information clé

Questions et occasions

	Certains éléments du cadre de mesures de rendement sont en place au sein du BST (p. ex., les mesures quantitatives au niveau de l’organisme), mais il n’y a pas eu de progrès à un point tel qu’un cadre de travail approuvé puisse être utilisé pour gérer les opérations et les ressources, pour prendre des décisions éclairées et pour promouvoir des redditions de compte solides. Les mesures actuelles de rendement ne tiennent pas compte de la gamme complète des activités du BST.

	Étant donné la nature des affaires du BST, la haute direction reconnaît les défis associés à la quantification des répercussions du travail du BST sur le progrès de la sécurité des transports. Néanmoins, le BST perçoit cet aspect comme sa raison d’être et s’engage à saisir des données sur sa répercussion globale concernant le progrès de la sécurité des transports.

	Il y a des plans permettant de définir les indicateurs de rendement qualitatifs et quantitatifs sur une période à court terme.

	Les données actuelles de rendement sont largement axées sur les résultats (nombre de rapports et d’enquêtes). Il n’y a pas de liens entre la stratégie, les priorités, les ressources et les résultats.

	Le BST capture les coûts en fonction des activités et prévoit lier les résultats aux coûts des activités.

	Le BST tentera également d’intégrer l’information de rendement financière et non financière dans le prochain cycle de planification.

	Des discussions sont présentement en cours sur l’utilisation de la méthode de la carte de pointage équilibrée pour mesurer le rendement

SUJET

Rapport ministériel sur le rendement intégré

Existence de mesures clés de surveillance générale du rendement de l’ensemble de l’organisation et des résultats optimaux

Aucune mesure du rendement ministériel n’existe.

Chaque direction évalue son propre rendement à l’échelle de l’organisation. Les priorités en matière d’évaluation de rendement pour l’ensemble du ministère ont été cernées. Les mesures du rendement ministériel ont été intégrées à un cadre de rapport visant l’ensemble de l’organisation (p. ex., le tableau de bord prospectif). Les méthodes de collecte de l’information et les sources de cette dernière ont été identifiées.

Les mesures hautement stratégiques utilisées pour le ministère découlent de la vision stratégique et des priorités. Les liens unissant les mesures sont évidents. Les mesures du rendement ont été communiquées et tous en conviennent. Les employés ont reçu la formation nécessaire. Les mesures visent des données financières et non financières et fournissent un historique et des perspectives d’avenir. L’information sur les résultats des mesures du rendement est en partie disponible. On se sert de données quantitatives et de témoignages.

Les résultats du rendement sont signalés périodiquement pour l’ensemble de l’organisation. Les résultats sont comparés aux cibles et aux objectifs stratégiques du ministère. L’utilité de l’information est validée par la haute direction et le ministre; on emploie souvent cette information dans la prise de décisions et les rapports externes. Les résultats servent à faire des arbitrages à l’égard des priorités à l’échelle de l’organisation. Les mesures du ministère sont perfectionnées en permanence.

Les résultats du rendement font état d’une amélioration positive. Les plans stratégiques et d’activités sont modifiés en conséquence en fonction des résultats obtenus. L’information est facile à consulter par l’intermédiaire des systèmes d’information de la direction. Les besoins en information et les systèmes sont réévalués périodiquement en fonction des besoins changeants et des lacunes signalées. L’information sur le rendement est mise à la disposition du ministère pour qu’il puisse faire rapport du rendement aux intervenants selon les portefeuilles horizontaux, p. ex. le portefeuille de la santé.

Information clé

Questions et occasions

	Mis à part le système de suivi de jalons, aucun système formel n’est en place pour assurer le suivi du rendement opérationnel. Le BST surveille généralement le rendement opérationnel par l’intermédiaire d’une communication informelle avec les clients (p. ex., industrie) et d’autres organismes de transports.

	Le BST a élaboré certaines mesures de rendement des opérations. Ces mesures sont relevées annuellement et ensuite diffusées dans des rapports annuels. Les mesures ont été élaborées à l’extérieur d’un processus de planification stratégique, et ne sont pas formellement liées aux objectifs et aux priorités du BST.

Au fur et à mesure que le BST met en œuvre le processus de planification stratégique, il sera possible d’analyser le rendement par rapport aux objectifs stratégiques et d’utiliser les renseignements sur le rendement comme un outil de prise de décision.

SUJET

Information opérationnelle

Mesures et systèmes servant à évaluer la qualité des services et l’efficacité de l’exécution des programmes.

La collecte de données et les rapports sur les résultats des opérations ne sont pas systématiques.

Des systèmes de suivi des résultats des opérations n’ont pas été instaurés et ceux qui existent ne sont pas fiables ou compatibles.

Les résultats des opérations sont plus ou moins utilisés dans l’unité organisationnelle (p. ex. la direction). Le rendement des opérations est contrôlé de manière continue. Des systèmes officiels permettent de suivre le rendement des opérations, mais ils ne disposent pas toujours de toutes les fonctions nécessaires. Dans certains cas, les gestionnaires tiennent des dossiers distincts aux fins de la gestion, qui s’ajoutent aux systèmes officiels. Les liens entre les systèmes et les flux de données ne sont pas bien compris.

L’information de niveau supérieur est habituellement accessible pour les principaux indicateurs opérationnels, mais l’accès en mode descendant est limité. Des mesures et des cibles de rendement sont établies pour presque toutes les unités organisationnelles. Les résultats des opérations sont surveillés en permanence, et des mesures sont prises par les gestionnaires de programmes pour améliorer les résultats. Les employés ont reçu la formation relative aux systèmes de mesure du rendement. Les systèmes officiels de suivi des résultats des opérations sont considérés opportuns, exacts et fiables. Les systèmes sont cloisonnés, mais les liens entre les systèmes et les flux de données sont bien compris.

Les résultats des opérations sont facilement accessibles dans les systèmes d’information de l’ensemble de l’organisation. Les équipes de prestation de services utilisent ces résultats régulièrement pour améliorer les processus. Des liens solides existent entre les résultats des opérations et les plans d’activités. L’information est un élément essentiel des décisions relatives à l’affectation des ressources. Les systèmes opérationnels sont liés et intégrés aux systèmes financiers et autres. Il est rarement nécessaire d’entrer de nouveau les données ou de faire des interventions manuelles. Des rapports personnalisés sont disponibles moyennant un effort minime.

Les résultats des opérations sont contrôlés périodiquement. Les résultats des principales mesures des opérations font état de tendances positives ou stables. Les mesures diffèrent selon les groupes clients. On en ajoute ou en élimine à mesure que les priorités changent. Elles sont distribuées dans l’ensemble de l’organisation et sont liées aux objectifs et aux priorités stratégiques. Les employés peuvent obtenir facilement l’information dont ils ont besoin en accédant en direct aux installations d’accès en mode descendant ou aux guides de rédaction de rapport conviviaux. L’information est exacte et d’actualité.

Information clé

Questions et occasions

	Le BST ne possède aucune approche systématique permettant de mesurer la satisfaction de la clientèle. Dans plusieurs cas, il s’est fié à l’information informelle et anecdotique obtenue par les cadres supérieurs qui parlent à l’industrie.

	En 1999-2000, le BST a mené un sondage indépendant auprès des personnes manifestant un intérêt direct dans les constatations du BST. En misant sur les résultats de ce sondage, le BST a signé un contrat avec une firme de communication afin d’effectuer une analyse des médias de la couverture de l’actualité.

	Le BST s’est fié au reportage des enquêtes afin d’établir le niveau de la satisfaction de la clientèle. Un nombre d’enquêtes (p. ex. le vol. 111 de la compagnie Swissair, TRUE NORTH II) font l’objet de commentaires constructifs provenant des intervenants et reçoivent des éloges de familles des victimes pour la diligence et les efforts visant l’amélioration de la sécurité des transports. Le BST utilise des outils structurés pour l’évaluation du contenu média sur une base régulière.

	Historiquement, il y a eu une analyse limitée de l’information du sondage sur les clients et les intervenants. Les résultats du sondage sont discutés; toutefois, des plans d’action ne sont pas élaborés pour traiter des questions clés. Dans la même veine, les résultats du sondage ne sont pas liés à une planification stratégique et opérationnelle visant l’amélioration de la prestation de services.

	L’une des priorités actuelles de la haute direction consiste à mener un sondage complet auprès des intervenants afin d’obtenir des rétroactions sur leurs besoins ainsi que les types de services voulus, mais que le BST n’offre pas pour le moment.

SUJET	1	2	3	4	5
*Mesure de la satisfaction de la clientèle* *Utilisation des données provenant des enquêtes sur les niveaux de satisfaction de la clientèle et sur l’importance des services*	La collecte des données sur la satisfaction de la clientèle est faite de manière non officielle et ponctuelle.	Les méthodes de collecte de données sur la satisfaction de la clientèle varient dans le ministère et d’une année à l’autre, en fonction des priorités de gestion. Peu de contrôle et d’analyse des résultats est mené. L’information recueillie n’est pas toujours jugée utile.	Des systèmes formels existent dans l’ensemble du ministère pour évaluer le degré de satisfaction de la clientèle. Les résultats sont contrôlés périodiquement et sont pris en compte dans la planification stratégique et opérationnelle. L’analyse des résultats obtenus à l’échelle du ministère est limitée. Les plaintes sont groupées et signalées. Il y a un processus de traitement des plaintes.	Une vaste gamme de techniques servent à colliger les données sur la satisfaction de la clientèle. L’information est colligée de manière uniforme dans les secteurs de programmes. On regroupe les résultats obtenus dans les différents secteurs du ministère et on analyse les tendances générales. Les résultats constituent un élément clé de la planification stratégique et opérationnelle; ils servent également à évaluer les normes de service et les améliorations.	Les résultats de l’évaluation de la satisfaction de la clientèle montrent des tendances positives. Ils sont publiés à l’extérieur et sont bien connus de la clientèle. La satisfaction de la clientèle est un élément clé de la planification stratégique et opérationnelle. On en tient compte également dans l’évaluation du rendement et les mesures incitatives. Les techniques utilisées pour la collecte des données sur la satisfaction de la clientèle font l’objet d’améliorations constantes.

Information clé

Questions et occasions

	Le BST possède une norme de service unique qui est établi à une durée de un an pour les rapports d’enquête. Cette norme n’a pas encore été atteinte pour des raisons particulières, y compris le roulement du personnel, les difficultés de recrutement et l’augmentation du nombre de cas à traiter.

	Autres normes de service : se rendre sur les lieux de l’accident le plus rapidement possible (à savoir habituellement 24 heures, à moins de circonstances inhabituelles comme un emplacement très éloigné).

	À l’interne, la Direction générale de l’analyse et des stratégies de l’information a élaboré un ensemble de normes de services.

	Il y a aussi des normes de service internes pour les Finances et l’administration.

Très peu d’organisations de sécurité possèdent des normes formelles de service, à part de celles qui sont très fondamentales comme celles qui sont en place au BST.

SUJET	1	2	3	4	5
*Normes de service* *Comparaison avec les normes de service à la clientèle et mise à jour des normes*	Aucune norme de service officielle n’est établie. La qualité du service est contrôlée de manière non officielle.	Les accords et les normes de service ne sont pas uniformes dans l’ensemble de l’organisation. Les systèmes de collecte et d’enregistrement des données sur les niveaux de service ne sont pas encore au point. Les clients ont participé à l’élaboration des normes, à différents degrés.	Les accords et les normes de service formels sont établis pour chaque secteur d’activité, et les résultats sont contrôlés et analysés périodiquement. Les normes générales du ministère sont bien connues. Les clients participent à l’élaboration des normes. Les résultats servent à observer les améliorations de service.	Les normes de service sont examinées périodiquement en collaboration avec les clients et intervenants et sont améliorées pour tenir compte des nouvelles priorités. Les normes de service sont réévaluées en fonction du coût de la prestation des services. Elles traduisent les priorités des différents groupes de clients. Les résultats constituent une source de pression continuelle pour de nouveaux services et projets d’amélioration de la qualité.	Les résultats de l’évaluation des normes de service sont positifs ou stables. Les normes de service de l’organisation sont publiées à l’extérieur et sont bien connues des clients. La conformité aux normes de service est l’un des principaux éléments de la planification stratégique et opérationnelle.

Information clé

Questions et occasions

	Le BST n’a pas établi de cadre formel d’évaluation.

SUJET

Information sur l’évaluation

Utilisation de l’information autre que financière liée à l’efficacité des programmes et aux résultats

Aucune méthode formelle d’évaluation de programmes n’est établie. Les évaluations sont ponctuelles.

L’information sur les résultats des programmes est limitée. Des méthodes de collecte des données doivent être instaurées.

Des cadres d’évaluation existent pour certains secteurs de programmes. Les évaluations ont lieu au fur et à mesure que les problèmes surviennent. L’information sur les résultats est accessible seulement dans certains secteurs de programmes.

Un plan d’évaluation a été adopté et il se fonde sur les priorités stratégiques.

Les cadres d’évaluation et les méthodes de collecte de données sont en place pour tous les principaux secteurs de programmes. Les résultats de l’exécution des programmes sont clairement établis et liés aux priorités stratégiques du ministère. Les indicateurs de rendement sont en place pour évaluer ces résultats, et l’information sur le rendement est colligée à cette fin. L’information sur l’évaluation est incluse dans les documents de rapport externe.

Les méthodes d’évaluation des résultats sont réévaluées périodiquement. Les gestionnaires utilisent les résultats d’évaluation couramment dans la prise de décisions et la planification stratégique et opérationnelle. L’évaluation est perçue comme une partie intégrante de la gestion régionale ou des programmes. L’établissement des priorités en matière d’évaluation est étroitement lié à la planification opérationnelle et au profil des risques à l’échelle du ministère.

Le ministère se distingue par les résultats de son programme d’évaluation et ses méthodes de pointe. La planification stratégique et opérationnelle tient compte des liens entre les résultats de programmes et l’affectation des ressources. Les résultats d’évaluation jouent un rôle important dans la réorientation des programmes et dans la sélection du type de renseignements dont l’organisation a besoin pour évaluer son succès.

Information clé

Questions et occasions

	Le système financier principal du BST (GX) interface entièrement avec les systèmes du receveur général.

	Le système GX est lié aux systèmes opérationnels pour la création de codes de projet d’enquête.

	La fonctionnalité de gestion des salaires a été conçue dans le système GX, mais elle n’a pas été mise en œuvre.

	Le Système d’information sur les ressources humaines (SIRH) n’est pas intégré au système financier. Le téléchargement de fichiers par lot a été mis en œuvre pour le système de paye de TPSGC.

	L’information de gestion et l’établissement de rapports consistent en les aspects suivants :
	-	Rapports mensuels sur les écarts budgétaires générés au bureau central pour la haute direction. Toutefois, il y a des problèmes avec la génération de rapports GX
	-	Rapports spéciaux portant sur les questions émergeantes (p. ex., coûts liés aux heures supplémentaires)
	-	Mises à jour trimestrielles approuvées des ressources
	-	États financiers annuels

	La haute direction est généralement satisfaite de l’information disponible en matière de gestion et l’établissement de rapports. De nouveaux rapports mensuels sont préparés pour la haute direction.

	Les membres du personnel financier donnent des commentaires sur l’analyse de l’écart des résultats. Les capacités de fournir une analyse solide dans les rapports de gestion sont limitées en raison de la combinaison des ensembles de compétences actuelles et des contraintes en matière de ressources.

	Les gestionnaires financiers des régions accèdent en direct à l’information financière du BST.
	-	Le caractère opportun de l’information financière s’est amélioré en raison de la décentralisation du traitement des opérations.

	Tous les gestionnaires peuvent interroger tout compte de centre de responsabilité (CR). Au préalable, cette capacité se limitait à leurs CR. Cela a augmenté la transparence quant aux affectations du budget du BST.

Les rapports financiers ne sont pas disponibles en format convivial. Il est impossible de créer des versions de rapport différentes et plus pertinentes ce qui diminue leur utilité. Certains rapports ne sont pas clairs et sont difficiles à interpréter.

SUJET

Information financière

De l’information financière fiable est disponible en temps opportun

La préparation des volumineux rapports sur papier, dictée par les calendriers de présentation des états financiers mensuels, trimestriels et annuels, peut prendre jusqu’à six semaines. Les commentaires sur les résultats sont rédigés par le service des Finances seulement. L’exactitude des données constitue un problème persistant. Les rapports préparés à l’aide du système de comptabilité sont uniformes, mais les lacunes de ce système poussent les gestionnaires à produire leurs propres fichiers et rapports, dont la cohérence avec les autres sources d’information n’est pas vérifiée.

La plupart des rapports financiers sont produits sur papier selon le calendrier établi avec la possibilité d’un accès en ligne limité à certaines données justificatives. L’information utilisée provient de différentes sources, mais il n’y a pas de règle de coordination et la fiabilité des données n’est pas assurée. Les données servant à justifier l’information de haut niveau sont difficilement accessibles. Le service des Finances prépare les commentaires sur les résultats avec la participation limitée du personnel opérationnel. Les cycles de présentation des rapports financiers ne correspondent pas toujours aux cycles d’établissement des rapports sur l’information opérationnelle. Il incombe au service des Finances de satisfaire aux exigences générales de l’organisation en matière d’information.

La fréquence des rapports est suffisante. Les données mensuelles sont disponibles de un à cinq jours après la fin du mois. Tous les rapports et toutes les données sont produits sur un support approprié à leur utilisation. L’accès et l’exactitude des données constituent rarement un problème. Une seule source d’information financière existe, mais les liens avec l’information opérationnelle exigent une intervention manuelle. Le service des Finances travaille en étroite collaboration avec les gestionnaires opérationnels pour comprendre les résultats et, ensemble, ils préparent les commentaires. Les gestionnaires ont un très fort sentiment d’appartenance à l’égard des données financières. Les exigences relatives aux rapports externes (p. ex. au Parlement) sont toujours respectées.

Des systèmes en temps réel, en ligne et entièrement intégrés comportant des modes flexibles d’établissement de rapports sont instaurés. Toutes les opérations des systèmes financiers, de l’actif, des ressources humaines et d’autres systèmes opérationnels (p. ex. résultats, durée des cycles, charges de travail) sont liées et intégrées pour satisfaire aux exigences fonctionnelles. Il est rarement nécessaire, à la collecte de données, d’entrer de nouveau des données ou de faire d’autres interventions manuelles. L’information financière est considérée comme une ressource ministérielle et est entièrement transparente dans l’organisation.

L’information provenant de différentes sources est intégrée (p. ex. dépôt de données) et son intégrité est assurée. La haute direction est responsable de l’intégrité des données de sortie. Les systèmes de traitement des rapports sont interconnectés pour permettre l’accès en mode descendant aux données recherchées. Le traitement des opérations est peu coûteux et procure de l’information exacte et opportune.

Information clé

Questions et occasions

	La capacité d’établissement des coûts des activités générales est aux premiers stades. Bien qu’il n’y ait aucun système formel de gestion des coûts, le BST possède certains outils pour le suivi des coûts (principalement pour le F&E et les dépenses en immobilisations). Notamment, les coûts progressifs sont suivis pour les enquêtes de grande envergure et les projets.

	Le BST a entrepris certaines initiatives notables dans le secteur de l’information des coûts :
	-	Depuis le 1^er avril 2000, le BST a mis en œuvre le système de comptabilité du temps en mettant l’accent sur les activités d’enquête. Bien que la qualité des données générées par le système soit considérée bonne, le système n’est pas entièrement mis en œuvre dans l’ensemble du BST et n’est pas intégré aux systèmes financiers.
	-	La nouvelle charte des comptes résultant de la mise en œuvre de la SIF a été conçue afin de permettre la comptabilité par activités. Il comprend les codes d’activité permettant de lier les ressources utilisées aux activités particulières.

	Historiquement, le suivi des coûts en entier a été une tâche laborieuse en raison du besoin de calculer manuellement les coûts salariaux et le manque de données précises sur le temps travaillé. Bien que des améliorations aient été apportées, les données des coûts globaux des activités et des fonctions ne sont pas disponibles pour soutenir la prise de décisions dans l’ensemble de l’organisation.

	Il a été suggéré que l’absence d’une méthodologie standard d’établissement des coûts a engendré la sous-estimation et la surestimation des projets de grande envergure, tels la TI.

	Il y a des ententes de partage des coûts efficaces avec les compagnies d’assurances, les coroners et les gouvernements étrangers (p. ex., RAPS).

En dépit de l’engagement de s’occuper du recouvrement des coûts, le BST n’a pas élaboré de cadre pour mettre en œuvre, suivre et surveiller le recouvrement des coûts.

SUJET	1	2	3	4	5
*Information sur la gestion des coûts* *Mécanismes de saisie des coûts des activités, des produits et des résultats*	L’information sur les coûts est basée sur les entrées du grand livre traditionnel (salaires, frais de déplacement, F&E, etc.) pour chaque unité organisationnelle.	L’information sur les coûts est accessible au niveau de l’activité dans l’ensemble de l’organisation. Les coûts des activités sont cumulés pour établir les coûts du programme. Des systèmes sont en place pour enregistrer les données relatives à ces coûts. Une analyse supplémentaire permet d’obtenir les données utiles à la prise de décisions.	Des systèmes d’établissement des coûts sont en place pour suivre de près l’évolution des coûts, depuis les ressources (salaires, F&E) aux activités, et depuis les activités aux produits, aux services et aux programmes précis. Les employés effectuent périodiquement la mise à jour du temps consacré aux activités. Le coût des produits et services sert à la planification.	Des systèmes d’établissement des coûts sont en place pour suivre de près l’évolution des coûts, depuis les activités aux résultats. Ils groupent les données provenant de nombreuses sources. Les employés font la mise à jour du temps utilisé grâce à une interface automatisée. L’information sur les coûts est facilement accessible au moyen d’un serveur. Elle sert à orienter les décisions de gestion. Les systèmes d’établissement des coûts et la méthode de préparation des budgets sont étroitement liés.	L’information sur les coûts des activités, des produits et des services est un élément essentiel de la prise de décisions en matière de gestion. Cette information est facilement accessible à tous les gestionnaires dans un format qui peut être adapté pour l’amélioration des processus, les décisions relatives à l’impartition, le recouvrement des coûts, la planification opérationnelle et l’évaluation du rendement.

Information clé

Questions et occasions

	Les processus opérationnels de l’ensemble du BST sont examinés sur une base cyclique, tous les trois ou quatre ans. Par exemple, en 1999-2000, le BST a terminé une initiative appelée BST 2000 visant la simplification de ses processus d’opérations et d’activités. L’initiative BST 2000 a été lancée en réponse aux coupures de personnel découlant de l’Examen des programmes.

	Dans le Sondage de 1999 auprès des fonctionnaires fédéraux, près de 70 p. 100 des répondants ont indiqué que leur unité de travail prend périodiquement le temps de repenser la manière dont il fait affaire.

	Certains travaux ont été entamés à partir des analyses comparatives avec les autres pays.

	Il y a des indications claires des améliorations permanentes apportées au processus opérationnel en tenant compte des enquêtes. D’autres pays sont impressionnés par les méthodes d’enquête du BST. Les processus du BST ont influencé d’autres organisations ou été appliquées par elles dans l’élaboration de leurs modèles d’enquête.

	La plupart des processus opérationnels sont documentés, mais il y a différents degrés de compréhension de ces processus dans l’ensemble du BST.

	Certaines parties de l’organisation utilisent les rétroactions internes afin d’apporter des améliorations aux processus actuels. Toutefois, la plupart de ces améliorations sont entreprises en parties avec peu ou pas d’intégration.

	Le BST a lancé un important programme d’assurance de la qualité pour ses enquêtes, mais la mise en œuvre a été temporairement mise de côté afin de concentrer les ressources sur la planification des activités et l’élaboration des objectifs stratégiques ministériels.

	L’équivalent du BST en Australie entreprend un processus et une étude d’analyse comparative des ressources en vue de lier l’information financière et non financière – il est peut-être possible de tirer profit des résultats de cette étude.

	Les systèmes d’information nécessaires pour soutenir la Méthodologie intégrée d’enquête sur la sécurité (MIES) ne sont pas en place.

SUJET

Amélioration du processus opérationnel

Mesure où les processus sont bien compris, utilisés de manière uniforme et améliorés continuellement en conformité avec les pratiques exemplaires

D’importantes distinctions existent dans la façon dont les services sont offerts aux différentes régions et aux différents programmes. Les processus ne sont pas bien définis. Aucun système ou processus n’appuie l’analyse et l’évaluation des options de prestation de services.

Les processus sont définis à des degrés variés en fonction du secteur de service. Des projets d’amélioration des processus sont amorcés ponctuellement. Peu ou pas de mesures sont prises concernant l’organisation la plus efficiente. Peu de changements ont été apportés aux processus ces trois dernières années.

Les principaux processus de prestation de services sont bien documentés et bien compris dans chaque secteur de service de l’organisation. Une certaine évaluation des pratiques exemplaires a été menée, et des processus ont été mis à jour. D’importantes améliorations ont été apportées, et des analyses de l’organisation la plus efficiente sont en cours pour améliorer l’exécution des programmes. Les processus clés sont surveillés pour assurer l’uniformité de l’exécution des programmes.

Des systèmes et des processus permettent d’identifier et d’évaluer les options de prestation de services. Les processus sont continuellement améliorés. Tout un éventail de techniques d’analyse sont utilisées à l’appui de l’amélioration des processus, dont les examens des pratiques exemplaires et les analyses comparatives. L’évaluation des processus est interfonctionnelle et transorganisationnelle, et les clients et intervenants y participent. Des éléments de l’organisation ont reçu l’accréditation ISO 9000.

Le ministère est reconnu par ses pairs pour son innovation et le succès de ses processus de prestation de services. L’organisation sert souvent de repère et doit souvent fournir des conseils et participer à des tribunes interministérielles pour expliquer ses processus opérationnels. D’importants éléments de l’organisation ont reçu l’accréditation ISO 9000.

Information clé

Questions et occasions

	La plupart des gestionnaires du BST sont des experts en la matière. Ils possèdent de solides compétences techniques, mais ont généralement une formation limitée en outils et en techniques de gestion.

	Les gestionnaires n’ont pas le sentiment qu’ils ont accès à des outils analytiques qui leur permettraient de mieux exercer leurs fonctions.

	Les gestionnaires aimeraient recevoir une formation ciblée qui leur permettra d’adopter des méthodes de gestion moderne et d’accéder aux outils et techniques appropriés.

	Ce critère est perçu comme devenant de plus en plus pertinent en ce qui a trait aux ressources limitées. C’est étroitement lié au besoin de planification stratégique et opérationnelle au niveau ministériel.

SUJET

Outils et techniques de gestion

Gamme des techniques analytiques (coûts‑avantages, sensibilité, cycle de vie, analyse comparative) à la disposition des gestionnaires

Des outils et des techniques limités sont disponibles à l’échelle ministérielle pour aider les gestionnaires à effectuer des analyses de rentabilisation. Le plus souvent, les gestionnaires utilisent leur propre méthode.

Des techniques comme celle de l’établissement du coût du cycle de vie, l’analyse des coûts et des avantages et l’analyse comparative portent principalement sur le volet financier. La capacité du ministère quant aux techniques d’analyse est maintenue dans l’organisation de l’autorité fonctionnelle.

Les gestionnaires de tous les niveaux sont informés des outils et des techniques. Ils ont accès à divers modèles et techniques d’analyse (p. ex. la gestion de projets) et à des outils de soutien de la prise de décisions qui intègrent les données financières et non financières. Ils se servent des outils en étroite collaboration avec les spécialistes fonctionnels.

Une vaste gamme d’outils et de techniques d’appui des décisions bien développés sont disponibles et bien compris de tous les employés et utilisés par eux. Les outils font partie intégrante de la prise de décisions par les gestionnaires. L’analyse se fait au moyen de données intégrées. Une série uniforme d’outils est utilisée à l’échelle du ministère.

Les gestionnaires ont accès en direct à l’information grâce à des outils et à des modèles perfectionnés de soutien des décisions. Les outils et les modèles sont évalués périodiquement et mis à jour en fonction des plus récentes tendances et de la nouvelle technologie. Une série uniforme d’outils est utilisée à l’échelle du gouvernement.

Information clé

Questions et occasions

	Les réseaux informels d’échange de renseignements existent, mais il n’y a pas de méthodes en place pour inciter le transfert du savoir dans l’ensemble du BST.

	Le savoir est partagé dans des silos organisationnels. Il n’est pas partagé d’un silo à l’autre.

	Les leçons apprises des enquêtes importantes sont échangées sur une petite échelle.

	La culture du BST n’est pas réceptive à la gestion de l’information et il y a un manque de compréhension de l’importance de la gestion de l’information.

	Le BST ne possède pas une stratégie coordonnée afin de gérer le papier et l’information électronique.

	Il n’y a aucun mécanisme pour faciliter la saisie et le dépôt d’information dans un répertoire de données ministériel pour le travail en cours.

	Jusqu’à ce que le BST améliore sa capacité de gestion de l’information, les possibilités d’améliorer la gestion des connaissances seront limitées.

	Il y a des possibilités de former les membres du personnel en ce qui concerne les renseignements à échanger et de s’assurer que le savoir est partagé avant qu’un employé quitte l’organisation.

SUJET

Gestion des connaissances

Les utilisateurs internes et externes peuvent facilement consulter l’information sur le rendement ou la gestion en se servant de la technologie et les leçons tirées sont échangées à l’échelle de l’organisation

La culture organisationnelle n’est pas propice à un climat de partage des connaissances et peu de processus de gestion de l’information ont été instaurés. Des mécanismes ou structures visant à encourager l’apprentissage organisationnel ou l’acquisition et la diffusion de connaissances liées aux méthodes de gestion moderne ne sont pas évidents.

On a commencé à appliquer le principe de l’apprentissage organisationnel, et des processus existent à l’appui de l’acquisition et de l’entreposage de données. L’accès au capital intellectuel et le partage des connaissances dans les limites de l’organisation sont restreints.

Les initiatives d’apprentissage organisationnel sont généralisées au niveau des unités organisationnelles. La haute direction reconnaît l’importance du partage des connaissances et appuie les mécanismes et les structures de collaboration qui facilitent le transfert des connaissances et des leçons tirées.

Des technologies de partage des connaissances à l’échelle de l’organisation (p. ex. les logiciels de groupe) ont été instaurées pour saisir, créer et diffuser des connaissances et des pratiques exemplaires. On encourage et récompense le partage des connaissances et des pratiques exemplaires à l’appui des méthodes de gestion moderne.

Le principe de l’apprentissage organisationnel est intégré aux valeurs de l’organisation et est appliqué constamment pour améliorer tous les processus de gestion. Les processus d’apprentissage organisationnel dans l’organisation sont constamment évalués et améliorés en fonction des pratiques de calibre international.

Information clé

Questions et occasions

	Le BST compte sur les normes du Conseil du Trésor, de l’ICCA et des PCGR. Il y a un haut niveau de précision des livres comptables.

	Le BST est vérifié annuellement par le Bureau du vérificateur général. Le rapport de vérification pour l’exercice terminé le 31 mars 2001 reflète une opinion nette.

	Grâce à la mise en œuvre de la SIF, la comptabilité est effectuée selon la SIF et des PCGR.

	Les balances de vérification mensuelles ont réussies à la première tentative pour les périodes de 1 à 7.

	La charte des comptes a récemment été révisée. Elle reflète la structure organisationnelle et répond aux besoins des gestionnaires.

	Le niveau de familiarité des gestionnaires hiérarchiques avec les pratiques comptables a tendance à varier.

	La plupart des gestionnaires de CR semblent considérablement se fier au soutien des agents administratifs dans le cadre de l’exécution des activités de gestion financière.

	Environ 30 p. 100 des membres du personnel opérationnel possèdent des cartes d’acquisition qui réduisent le fardeau administratif dont il faudrait s’occuper au cours du déroulement des enquêtes.

Bien que les gestionnaires connaissent généralement les pratiques comptables, leur niveau de compréhension est superficiel.

SUJET

Pratiques comptables

Des relevés des opérations financières sont conservés de manière uniforme et utile aux fins de vérification et d’établissement de rapports, conformément aux principes comptables généralement reconnus (PCGR) et à la Stratégie d’information financière (SIF)

Des livres comptables de base sont tenus. La structure du programme ne reflète pas l’organisation ni ses responsabilités. Chaque année, il faut un effort considérable pour produire les rapports exigés, notamment les comptes publics, en vertu des règles gouvernementales élémentaires. L’information sur les prix de revient (si utilisée) est basée sur les dépenses. Les livres sont tenus principalement pour les besoins du service des Finances. Peu ou pas d’outils technologiques de consolidation tels que les cartes de crédit sont utilisés.

Les pratiques sont conformes aux exigences des lois en matière de contrôle et de procédures, et les transactions sont comptabilisées. La structure du programme reflète l’organisation et ses responsabilités concernant l’application du programme. L’établissement des prix de revient est fondé principalement sur les dépenses ou les ETP. Les structures de codage sont élémentaires et ne satisfont pas aux besoins des gestionnaires quant à l’information financière. Le ministère a commencé à prendre les dispositions nécessaires à l’application des PCGR et de la SIF.

Le cadre d’établissement du prix de revient est en grande partie aligné sur les activités de l’organisation. Le degré de précision du livre des prix de revient est acceptable. La plupart des besoins des gestionnaires sont satisfaits. La tenue de livres est cohérente et utile aux fins de la vérification et de la préparation des rapports. Le plan comptable reflète la structure organisationnelle et est examiné régulièrement. La comptabilité est conforme aux PCGR et à la SIF. Les gestionnaires hiérarchiques ont une bonne connaissance des pratiques comptables fondamentales.

Le traitement des transactions est peu coûteux et permet des paiements rapides et exacts entièrement intégrés aux achats. Le livre des prix de revient est très précis. Toutes les politiques, directives et méthodes comptables et de rapport pertinentes du gouvernement sont respectées. Les spécialistes et les gestionnaires hiérarchiques sont bien informés sur les exigences et les incidences des PCGR et de la SIF. Les gestionnaires se servent de l’information à l’appui de la prise de décisions éclairées. Des états financiers vérifiables sont préparés conformément aux PCGR.

Les pratiques comptables sont à la fine pointe de la technologie. L’information est disponible rapidement par rapport aux normes gouvernementales. Les systèmes d’information ministériels sont très intégrés. L’information est utilisée à l’appui de la planification, de la budgétisation et de la mesure du rendement. On utilise au maximum les applications et interfaces électroniques (p. ex. EED, AAE et cartes d’achat).

Information clé

Questions et occasions

	Les actifs immobilisés ont été identifiés et enregistrés dans une base de données ministérielles pour la SIF. Le module de la gestion des actifs du système financier a été mis en œuvre.

	Un système d’inventaire a été mis en œuvre pour les produits consommables.

	Le BST a acheté le module de gestion des actifs pour la SIF et termine l’élaboration des politiques et des procédures liées au module. Il y a des plans pour mettre en œuvre un plan d’immobilisations pluriannuel de concert avec la SIF.

	En raison des compressions budgétaires considérables au cours des cinq dernières années, l’accent sur le remplacement des actifs immobilisés a été minime et les normes pour le remplacement des actifs immobilisés (tels les véhicules) n’ont pas été mises à jour ou appliquées uniformément.

	En réponse aux questions non réglées concernant son parc automobile, le BST a fait une étude et termine présentement un plan de remplacement des actifs.

	Le remplacement des actifs de la TI a été effectué plus systématiquement, mais les irrégularités ont été notées concernant les types d’actifs achetés.

	Des normes, des politiques et des procédures du suivi des actifs et de l’inventaire n’existent pas.

	La comptabilité des actifs est effectuée à l’aide de la méthode de la comptabilité d’exercice.

	L’approche de gestion de l’actif du BST est généralement réactive et est en mode de rattrapage dû au vieillissement des actifs.

	La planification pluriannuelle et la gestion du cycle de vie des actifs sont aux premiers stades. Des efforts sont déployés afin de promouvoir la notion de la gestion du cycle de vie comme faisant partie de la mise en œuvre de la SIF.

SUJET	1	2	3	4	5
*Gestion de l’actif* L’actif est géré et utilisé efficacement selon une méthode fondée sur le cycle de vie, des registres de l’actif sont tenus et l’actif est comptabilisé selon la méthode de la comptabilité d’exercice conformément aux PCGR et à la SIF	Des politiques sur la gestion de l’actif existent mais ne sont pas comprises ou appliquées de façon uniforme. L’actif est géré de façon fragmentée à l’échelle de l’organisation. Les renseignements sur les stocks ne sont pas à jour. De nombreux éléments d’actif dépassent leur durée utile cible, et la détérioration constitue une préoccupation majeure. De nombreux éléments d’actif sont désuets et ne satisfont pas aux exigences du programme. La sécurité, la fiabilité et l’intégrité de l’approvisionnement constituent des préoccupations majeures.	Les politiques sur la gestion de l’actif sont claires et bien comprises. Des normes de service ont été établies, et les cycles de remplacement ont été définis. Des renseignements à jour sont disponibles sur les stocks et la valeur des éléments d’actif. Des inspections périodiques sont faites pour vérifier l’état des éléments d’actif. L’actif respecte des normes minimales de santé, de sécurité et de préservation de l’environnement.	L’actif respecte les exigences opérationnelles du programme de façon fiable et opportune. Il est géré selon une méthode fondée sur le cycle de vie. Un plan à long terme de gestion de l’actif est en place et en étroite harmonie avec les plans stratégiques et les plans d’activités des ministères. Une méthode fondée sur le cycle de vie est adoptée pour déterminer le financement nécessaire pour prolonger la vie des éléments d’actif. L’actif est comptabilisé selon la méthode de la comptabilité d’exercice, conformément à la SIF. Les décisions relatives au financement de l’actif sont appuyées par une analyse de la rentabilisation et une évaluation des risques.	La gestion de l’actif fait partie intégrante de la gestion de programmes et de la prise de décisions. La planification de l’ensemble de l’actif (p. ex. installations, matériel) est effectuée de façon intégrée à l’échelle du ministère. Les éléments d’actif sont remplacés en temps opportun de façon à réduire les coûts liés au cycle de vie et à la détérioration. Des efforts sont déployés pour améliorer les niveaux de service et réaliser des économies (p. ex. réduction de l’énergie et de la consommation). La gestion des stocks, de l’approvisionnement et des renseignements financiers et opérationnels est très intégrée.	Les installations et le matériel favorisent un milieu de travail efficace et productif. Les coûts liés au cycle de vie des éléments d’actif diminuent, alors que la fiabilité et l’adaptation aux besoins s’améliorent. Des pratiques exemplaires sont suivies afin d’atténuer les incidences sur l’environnement et de favoriser la santé et le bien‑être des employés. Le ministère est reconnu par ses pairs comme un chef de file.

Information clé

Questions et occasions

	Le BST ne possède pas de capacité de vérification interne et obtient des services de vérification interne sur une base contractuelle. Ces activités de vérification interne sont quelque peu sporadiques et limitées en portée (p. ex. vérification des cartes de crédit).

	Une utilisation efficace pourrait être faite de la vérification interne comme outil de gestion moderne pour examiner l’examen de rendement non financier, identifier les améliorations apportées à la prestation de programmes et de services, diminuer les risques et améliorer l’utilisation des ressources.

	Bien que le BST soit de trop petite taille pour garantir l’établissement de sa propre fonction de vérification interne, il peut bénéficier de l’exécution de vérifications complètes sélectionnées sur une base contractuelle. (p. ex., vérifications de l’efficacité de la Méthodologie intégrée d’enquête sur la sécurité).

SUJET

Vérification interne

Un solide programme de vérification interne est instauré et les résultats de la vérification sont des intrants essentiels de la prise de décisions par les gestionnaires

Aucune méthode formelle de vérification interne n’existe. Les vérifications sont ponctuelles. La connaissance et l’utilisation des techniques et des outils modernes de vérification sont limitées. Il n’y a aucun comité de vérification ministériel pour discuter des résultats et assurer un suivi si nécessaire.

Un plan de vérification annuel est préparé, en collaboration avec les gestionnaires des directions. Les vérifications sont axées principalement sur la conformité. Le chef de la vérification interne ne peut s’acquitter de ses fonctions. La fonction de vérification interne a un accès illimité à tous les documents ministériels. Les opérations de cette dernière respectent l’esprit et l’intention de la Loi sur l’accès à l’information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels. Les conclusions de la vérification sont fondées sur une série de critères adéquats. Les rapports de vérification sont publiés à temps, et le grand public peut y avoir accès dans les deux langues officielles avec un minimum de formalités. Ils suivent les normes de rapports de vérification interne du gouvernement fédéral et comprennent au besoin une expression d’assurance du vérificateur interne.

La vérification confirme la validité de l’information sur le rendement financier et autre que financier utilisée par la direction, ainsi que l’efficacité des mécanismes de contrôle. Les gestionnaires utilisent régulièrement les résultats de vérification comme partie intégrante de la gestion de programmes. Le plan de vérification traite des questions et des risques visant l’ensemble du ministère ainsi que des questions particulières à la direction. Les vérifications sont complètes et portent sur tous les volets de la prestation des services. Des méthodes de vérification ont été instaurées et sont comprises des gestionnaires. Les rapports sont examinés par un comité de vérification présidé par un cadre de direction supérieur du ministère, et un processus officiel de suivi des mesures et de surveillance continue est en place. La direction et le vérificateur interne se respectent mutuellement. Des normes de vérification de haut niveau sont respectées.

Les vérifications sont axées sur les résultats. Les résultats de vérification servent à déterminer les besoins d’amélioration de l’exécution des programmes et le type de rapport qui convient à l’organisation. La méthode de vérification interne est conforme au cadre de gestion intégrée des risques. Les méthodes de vérification sont constamment perfectionnées et mises à jour. Le plan de vérification interne du ministère précise le niveau d’assurance attendu. On demande à la fonction de vérification interne d’aider les gestionnaires en leur fournissant des services autres que d’assurance, ce qui comprend des études‑conseils et des missions d’aide à la gestion.

On est constamment à la recherche d’approches et de méthodes novatrices de vérification (p. ex. les équipes d’auto-évaluation). L’organisation de vérification est considérée par ses pairs comme un chef de file de la vérification interne. Le poste de vérificateur est associé à l’avancement dans le plan de carrière d’un gestionnaire opérationnel supérieur.

Information clé

Questions et occasions

	Le BST est vérifié annuellement par le Bureau du vérificateur général du Canada conformément aux exigences législatives. Cette vérification annuelle assure la conformité aux règles comptables et aux normes et elle est axée sur les finances.

	Les vérifications également effectuées de temps à autre par les organismes centraux selon la conformité aux initiatives particulières (p. ex. langues officielles, rajustement de l’effectif, équité en matière d’emploi et santé et sécurité au travail). La portée de ces vérifications est limitée à la conformité aux politiques particulières et à la réglementation.

	Le suivi et les mesures correctives sont prises à l’égard des observations de vérification et des rétroactions.

	Les questions et les secteurs prioritaires de préoccupations sont identifiés et discutés de manière proactive avec les vérificateurs externes.

	Les spécialistes fonctionnels reconnaissent les vérifications externes comme des sources valables d’information sur les activités et les opérations du BST.

SUJET

Vérification externe

Processus permettant d’accorder suffisamment d’attention aux résultats et recommandations des vérifications externes des opérations ministérielles.

Les résultats de vérifications externes sont traités à la pièce.

On coordonne les résultats de la vérification externe pour en assurer la transmission aux gestionnaires et le suivi.

Les résultats des vérifications externes sont utilisés dans la préparation des plans stratégiques et d’activités. Les constatations servent à élaborer des plans d’action, et des équipes de mise en œuvre des projets sont formées au besoin. Des liens efficaces existent entre la vérification interne et la vérification et l’examen externes. Les relations de travail sont bonnes entre les vérificateurs internes et externes. Un rôle de coordination officielle existe au ministère pour surveiller les activités de la vérification externe.

Le suivi détaillé permet de vérifier l’évolution à long terme de la mise en œuvre des décisions et des plans découlant des vérifications externes; les résultats du suivi sont remis aux vérificateurs externes. Le ministère se montre prévoyant en déterminant les secteurs qui seront soumis en priorité à la vérification ou à l’évaluation externe.

Les vérifications externes sont perçues comme des sources d’information essentielles à la gestion et sont utilisées pour amorcer les changements dans les processus d’exécution des programmes et des systèmes d’évaluation du rendement. La direction et le vérificateur externe se respectent mutuellement.

Annexe B : Liste des personne intérrogées

Marcel Ayeko	Gestionnaire, Qualité, planification et performance
Peter Hildebrand	Gestionnaire, Opérations régionales (aviation)
David Kinsman	Directeur exécutif
Jean Laporte	Directeur, Services intégrés
Elizabeth McCullough	Gestionnaire, Performance humaine
Yves Tellier	Chef, Finances, planification et administration

Annexe C : Liste des participants du groupe de discussion

Marcel Ayeko	Gestionnaire, Qualité, planification et performance
Jean Desjardins	Gestionnaire, Opérations régionales - Air, Dorval
Maury Hill	Gestionnaire, Analyse macro
Greg Hunter	Directeur général, Analyse et stratégies de l'information
Jean Laporte	Directeur, Services intégrés
Elizabeth McCullough	Gestionnaire, Performance humaine
Ken Potter	Enquêteur principal, Ingénierie navale
Katherine Pullen	Administratrice de bureau Toronto
Yves Tellier	Chef, Finances, planification et administration

Introduction

Résumé

Contexte et objectif du projet

Aperçu du processus d’évaluation

Aperçu des résultats

Thèmes clés par élément de la fonction de contrôleur

Secteurs d’intérêts prioritaires à améliorer

Autres recommandations

Annexe A – Résultats détaillés par critère

Planification

Annexe B : Liste des personne intérrogées

Annexe C : Liste des participants du groupe de discussion