Plan D'Activités 2002-2003

Introduction
Priorities 2002-2003
Modernisation de la fonction contrôleur
Incidences / risques du Plan d’activités et de l’affectation des ressources
Annexe A (Affectation des ressources 2002-2003)
Annexe B (Priorités pour la modernisation de la fonction contrôleur)

Introduction

Cette démarche est motivée principalement par trois facteurs :

Le Plan stratégique actuel du BST énonce clairement notre mission, nos valeurs, nos objectifs stratégiques et les stratégies qui fournissent le cadre de travail nécessaire à l’atteinte des résultats recherchés par l’organisme. Nous avons identifié cinq stratégies que nous percevons comme un moyen de mettre en valeur les principaux atouts de l’organisme afin d’établir une base pour aller de l’avant. La haute direction a ensuite identifié quatre buts qui ressortent comme priorités dans notre Plan d’activités en 2002-2003. Trois autres questions importantes ont aussi été dégagées comme situation à résoudre au cours de cet exercice financier.

Priorities 2002-2003

En réponse aux réductions imposées par l’examen des programmes, des changements majeurs ont été apportés à l’organisme à la fin des années 1990 sous l’égide du BST 2000. Maintenant, trois ou quatre ans plus tard, plusieurs questions de gouvernance et d’organisation continuent à nuire à la capacité de l’organisme de résoudre les nombreux défis auxquels il fait face. Les efforts en vue de résoudre ces problèmes se limitent pour le moment à des délibérations à l’interne. Cependant, il est entièrement possible qu’il faille obtenir une aide de l’extérieur afin de résoudre la question de la gouvernance de façon complète et objective. En pareil cas, le financement supplémentaire qui serait nécessaire à un tel exercice n’a pas encore été identifié. Cette question sera réévaluée au cours de l’année.

Le renouvellement de notre technologie de l’information et de notre gestion de l’information est une entreprise majeure en termes de temps et de ressources financières. Des fonds supplémentaires ont été obtenus pour couvrir la plupart des coûts de mise en œuvre du renouvellement de la technologie de l’information, le gros du projet devant être réalisé au cours du présent exercice financier. On fera aussi des efforts pour élaborer des plans pluriannuels de maintien de notre infrastructure de technologie de l’information. L’examen approfondi de la situation actuelle en gestion de l’information au sein du BST s’achève et servira de fondement dans l’élaboration d’un plan d’action détaillé.

En définitive...

Nous attendons confirmation, au cours de l’exercice financier courant, que ce niveau de financement sera ajouté en permanence à notre base de référence de ressources afin d’aider le BST à faire face aux nombreuses pressions constantes en matière de ressources. Malgré tout, un écart persiste entre ce dont les gestionnaires de ressources ont besoin pour accomplir les tâches qu’ils se sentent tenus d’exécuter et les montants qui sont accordés au BST. Notre décision collective d’aborder les questions critiques de changement ne fait qu’intensifier la pression sur les affectations de fonds actuelles (les affectations approuvées au budget de 2002-2003 sont présentées à l’annexe A) et nous obligent par conséquent à faire des compromis.

Au cours de l’année à venir, certains domaines d’activités fonctionneront au ralenti par rapport aux années précédentes et, dans certains cas, les activités cesseront au moins pour cette année. Aucune de ces décisions n’a été facile parce qu’il nous semble que les rajustements qui ont fait suite à l’examen des programmes ont réduit le BST à un niveau d’activités qui ne lui permet pas de continuer à réaliser son mandat. Cependant, nous avons entamé un processus de changement que nous considérons collectivement comme essentiel. La réaffectation des ressources qui se reflète dans le Plan d’activités de cette année est un investissement dans l’avenir du BST. Cette stratégie comporte certains risques que nous esquisserons plus loin. Néanmoins, nous devons faire une gestion qui minimise ces risques et ne pas nous laisser détourner de notre vision de changement. 

Il ne s’agit pas de mesures d’appoint facultatives ou de contradictions des activités internes du BST puisque, dans presque tous les cas, ces données aident à définir le genre d’organisme sain et professionnel que le BST s’efforce d’être. Des initiatives telles la modernisation de la fonction contrôleur ne détournent par le BST de ses objectifs stratégiques; ils sont entièrement complémentaires aux orientations établies à Merrickville en octobre 2001 et dans les délibérations qui ont suivi. En intégrant pleinement tous les éléments de la fonction contrôleur moderne dans l’élaboration du cadre de travail du plan d’activités du BST, il sera plus facile d’effectuer avec succès la mise en œuvre d’un cadre de travail de gestion moderne qui améliorera à son tour notre capacité de bien gérer notre programme et d’obtenir les résultats désirés.

Modernisation de la fonction contrôleur

La fonction contrôleur moderne se détourne du contrôle de l’intégrité de l’administration financière en faveur de l’établissement de méthodes qui faciliteront la réalisation de nos objectifs de gestion et d’exploitation. Grâce à la fonction contrôleur moderne, le gouvernement va au-delà de la responsabilité des ministères en termes de contrôle des transactions financières. Les pratiques de la fonction contrôleur moderne s’appuient sur des informations de rendement intégrées, une saine gestion du risque, des systèmes de contrôle adéquats et un ensemble de valeurs commun.

À la fin de 2001, nous avons effectué une évaluation de la capacité de la fonction contrôleur moderne. Cette auto-évaluation des capacités actuelles du BST en termes de pratiques de gestion modernes se fonde sur 33 critères définissant la fonction de contrôleur moderne. Cette évaluation avait pour but d’identifier les aspects à améliorer afin de préparer des plans d’action. Les résultats détaillés de cette évaluation sont présentés dans l’InfoNet du BST. La haute direction a étudié les résultats de cette évaluation et a identifié un certain nombre de critères devant faire partie intégrante de notre initiative actuelle de planification des activités. L’intégration de ces critères dans le processus de planification de cette année constitue la première étape dans l’intégration de la fonction contrôleur moderne dans toutes nos activités de gestion.

Critères clés de mise en œuvre de la fonction contrôleur moderne

Les critères choisis en tête de liste par la haute direction sont l’engagement de la direction, la planification et la gestion des ressources. Ces critères ont été choisis pour les raisons suivantes :

• afin d’entamer un dialogue sur la fonction contrôleur moderne, mettant l’accent sur ses avantages, qui permettra une prise de conscience, une meilleure compréhension et un engagement de la part des gestionnaires à tous les niveaux,
• afin de resserrer les liens entre les décisions d’affectation des ressources et les priorités stratégiques et les priorités du Plan d’activités.
• afin d’élaborer des procédés de revue périodique des affectations de ressources s’appuyant sur les priorités changeantes et/ou nouvelles.

La haute direction a aussi choisi les critères de la fonction contrôleur moderne suivants qui se rapprochent de nos objectifs stratégiques : rapports de rendement intégré du ministère, gestion des connaissances, outils et techniques de gestion, soutien des spécialistes et mesure de la satisfaction des clients. Ces critères ont été choisis pour les raisons suivantes :

• l’établissement de mesures de rendement de haut niveau liées à la vision stratégique et aux priorités couvrant les aspects financiers et non financiers et dressant un portrait historique et tourné vers l’avenir au moyen de données quantitatives et anecdotiques,
• un sondage auprès de nos clients au sujet de leurs besoins et de leur niveau de satisfaction dont nous pourrons suivre les résultats dans le temps et que nous pourrons intégrer à notre planification stratégique et à notre Plan d’activités,
• l’étroit partenariat entre les gestionnaires et les spécialistes fonctionnels et la mise à leur disposition de divers modèles et techniques d’analyse et d’outils d’aide aux prises de décisions intégrant des renseignements financiers et non financiers, et
• l’élaboration d’initiatives d’apprentissage à la grandeur de l’organisation qui reconnaissent l’importance de la mise en commun des connaissances et qui appuient les mécanismes et structures de collaboration afin d’encourager le transfert des connaissances et des leçons apprises.

Le Plan stratégique fait état de plusieurs stratégies auxquelles ces critères se rapportent et les initiatives présentement en cours pour mener un sondage auprès des clients et élaborer un cadre de formation, de perfectionnement et d’apprentissage illustrent la démarche de modernisation de la gestion entreprise par le BST.

En choisissant ce premier ensemble de critères, la haute direction reconnaît que le travail devra aussi porter sur d’autres éléments de la fonction contrôleur moderne parce que certains sont naturellement interdépendants alors que d’autres leur sont préalables. Au cours du prochain exercice financier, nous poursuivrons l’intégration des principes de la fonction contrôleur moderne dans les pratiques de gestion adoptées cette année.

Incidences / risques du Plan d’activités et de l’affectation des ressources

Comme nous l’avons noté plus tôt, le présent Plan d’activités et les affectations de ressources afférentes pour l’exercice financier 2002-2003 exigent des choix difficiles et des compromis. En conséquence, certaines activités seront suspendues et certaines choses ne seront pas faites. Le Comité de la haute direction a considéré et accepté les incidences et les risques découlant de ces décisions. La haute direction s’engage aussi à administrer les activités et les ressources de manière à minimiser ces risques tout en veillant à ne pas dévier de notre échéancier de renouvellement. On a identifié trois grands incidences/risques qui exigeront un suivi tout au long de l’année.

Réduction des activités d’enquêtes

Les ressources limitées entraîneront une diminution des activités d’enquêtes incluant, à des degrés divers, le déploiement sur les sites d’accidents, le nombre et la profondeur des enquêtes et l’opportunité des rapports publics. Ce niveau d’activités réduit pourrait être perçu négativement pour diverses raisons dépendantes des intérêts particuliers, par les parties intéressées de l’extérieur, notamment les responsables de la réglementation, coroners, fabricants, exploitants et citoyens. La collecte des données sera touchée. Certains manquements à la sécurité pourraient passer inaperçus et ne pas être traités. Il en résulte des possibilités de risque sérieux pour le système des transports, mais le niveau de risque est difficile à quantifier. La haute direction accepte le fait que la réduction temporaire du niveau des activités d’enquêtes est nécessaire à la mise en œuvre du plan de renouvellement de l’organisme. Il faudra suivre de près la situation durant toute l’année afin que le travail essentiel se poursuive en conformité de notre mandat. Les procédés d’enquête et d’analyse de la sécurité doivent être optimisés de manière à ce que les manquements à la sécurité qui comportent des risques élevés pour le public ne soient pas négligés. La possibilité de réactions défavorables peut être atténuée par des communications suivies avec les parties intéressées afin d’expliquer le plan de renouvellement et de répondre aux attentes durant la collecte des données dans le cadre de l’analyse des besoins des parties intéressées afin d’aider à définir le niveau acceptable d’activité aux fins de planification future.

Réduction des communications formelles en matière de sécurité

La réduction du nombre de rapports d’enquête, de la revue Réflexions et des rapports statistiques pourrait nuire à l’efficacité de transmission du message de sécurité aux intervenants clés pouvant apporter des changements dans le système de transport. Nous ne disposons d’aucunes données concrètes permettant de mesurer l’incidence possible de ces réductions temporaires. Cependant, certaines mesures peuvent être adoptées pour réduire les risques possibles, notamment :

• intensifier les communications informelles avec les parties intéressées,
• établir des liens plus étroits et des ententes de partenariat avec d’autres organismes du gouvernement et de l’industrie (tout en conservant notre indépendance),
• intensifier le recours au site web pour la diffusion des renseignements en matière de sécurité,
• établir des priorités dans les activités de communication afin d’insister sur les messages les plus importants et
• apporter des ajustements aux processus internes afin d’augmenter l’efficacité et l’opportunité.

Compréhension et engagement à l’interne

Le personnel et les gestionnaires du BST sont reconnus pour leur sens du devoir. Ils sont dévoués dans leur mission d’améliorer la sécurité des transports. La raréfaction progressive des ressources a entraîné un ralentissement des activités au cours des années. Bien que les initiatives de renouvellement décrites dans le présent Plan d’activités apporteront des avantages à long terme, il faudra, à court terme, réduire encore davantage le niveau d’activités, y compris dans le domaine des opérations d’enquête. Ces changements ne seront pas acceptés d’emblée par tout le monde. Il pourrait en résulter une augmentation des niveaux de stress et de frustration chez certains employés entraînant une réduction de la motivation, une baisse de productivité et un taux élevé de roulement du personnel. La haute direction entend prendre des mesures pour amortir le choc en rehaussant la communication de manière à ce que le personnel à tous les niveaux comprenne le plan et les avantages à long terme, puisse suivre les progrès réalisés et soit en mesure de comprendre que cette situation est temporaire. L’approbation rapide des budgets et des plans de formation permettra aux gestionnaires des centres de responsabilités de préparer leurs plans d’exploitation et de gérer efficacement leurs ressources.

Autres incidences et risques

La haute direction a aussi identifié et évalué certains autres incidences/risques pour l’année qui vient, y compris : participation réduite aux entreprises internationales, spécialistes travaillant en dehors de leur domaine d’expertise, problèmes de mise à niveau de la formation des employés, incapacité de réduire les arriérés, appui insuffisant des spécialistes, difficulté croissante de répondre à un événement majeur, investissements restreints dans le développement des systèmes et dans le remplacement des immobilisations, et perte de connaissances par attrition des employés. Tous ces risques possibles pourraient avoir une incidence négative sur le BST. Cependant, une gestion prudente et judicieuse des ressources financières, humaines et matérielles peut faire beaucoup pour atténuer ces risques lors de la mise en œuvre du plan de renouvellement de l’organisme. La haute direction s’attend à ce que les gestionnaires à tous les niveaux de l’organisation contribueront à minimiser efficacement ces risques par une gestion judicieuse et une réaffectation périodique des ressources qui leur sont attribuées.

Tout au long de cette période de changement, le BST veillera à s’acquitter de ses obligations d’organisme du gouvernement fédéral dans les domaines des langues officielles, de l’équité en matière d’emploi, d’accès à l’information et de droit à la vie privée, de gestion de l’information et de santé et de sécurité au travail. Les priorités et initiatives actuelles du gouvernement seront aussi appliquées dans la mesure où les ressources le permettent et dans la mesure où elles peuvent être intégrées au plan de renouvellement du BST. La haute direction maintiendra un juste équilibre entre les activités du gouvernement et les exigences du mandat et l’agenda de renouvellement du BST de manière à maximiser les progrès vers la réalisation des résultats énoncés par le BST.

Annexe A

Affectation des ressources 2002-2003 

Les bugdgets pour l’exercice financier 2002-2003 ont été approuvés par le directeur exécutif 27 mars 2002. Les affectations approuvées sont présentées dans le tableau suivant.

Des fonds ont été mis de côté spécifiquement pour les diverses Initiatives clés décrites dans le présent Plan d’activités. Les affectations préliminaires sont indiquées au tableau suivant.

Annexe B

Priorités pour la modernisation de la fonction contrôleur