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Garde côtière canadienne |
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| Recherche et Sauvetage | Recherche
et Sauvetage - Manuel Recherche et sauvetage à bord de petits bateaux -
Chapitre 2
2 Facteurs humains Télécharger le document en [pdf 534KB] 2 Facteurs humainsLe chapitre précédent mettait l'accent sur l'importance du travail d'équipe en recherche et en sauvetage. Puisque le travail d'équipe importe autant, aucun manuel de recherche et de sauvetage maritimes ne saurait être complet sans un chapitre sur les facteurs humains. Avant qu'il ne soit question de sujets techniques tels que l'équipement et d'autres éléments pratiques, nous vous suggérons ce chapitre sur les personnes. On y traite des personnes dans leur milieu de travail, de l'utilisation qu'ils font de l'équipement et des procédures, de même que de leur interaction avec l'environnement, sans oublier les relations interpersonnelles. 2.1 Pourquoi prendre le temps de discuter des facteurs humains?Les conditions de travail souvent difficiles des équipages SAR augmentent considérablement les risques d'erreur et d'accident. Ces erreurs peuvent, dans certains cas, avoir des conséquences désastreuses. Plusieurs équipages professionnels SAR ont été décimés durant des missions de sauvetage. Contrairement à la croyance populaire, les erreurs ou les défaillances techniques ne permettent d'expliquer qu'un mince 25 % de ces accidents. Le problème ne réside donc pas dans les compétences des membres d'un équipage, mais plutôt dans« l'erreur humaine ». Une erreur humaine se définit comme étant une mauvaise décision prise inconsciemment et laissée non corrigée. L'inaction et l'indécision peuvent aussi tenir lieu d'erreurs humaines. Afin d'en minimiser les risques, il faut bien comprendre les facteurs humains. La présente section traite de techniques qui vous permettront d'améliorer votre travail d'équipe et de minimiser les risques d'erreur humaine. 2.2 Attributs d'un bon équipage SARDes études sur le travail d'équipe ont permis de déterminer les qualités nécessaires pour atteindre un maximum d'efficacité. Les personnes prédisposées au travail d'équipe :
2.2.1 CommunicationLa communication prend beaucoup d'importance dans une équipe, simplement parce que les malentendus sont fréquents. Souvent, un message bien envoyé subira des distorsions. Voilà un phénomène normal puisque nos sens ne sont pas infaillibles. La qualité des communications au sein d'une équipe dépend de plusieurs facteurs. Premièrement, les communications doivent demeurer ouvertes et interactives.
Communiquer « ouvertement » signifie accepter volontiers les opinions ou les commentaires des autres. Communiquer de façon interactive signifie que les communications ne se limitent pas à une seule personne, mais que tous les membres de l'équipe sont invités à y prendre part. Après la mise en application de l'ouverture et de l'interactivité, la prochaine étape consiste à minimiser les risques d'incompréhension à l'aide de la technique de communication à circuit fermé. Cette technique simple et efficace devrait servir chaque fois que des renseignements importants sont transmis. Voici en quoi elle consiste : au départ, l'émetteur transmet son message. Le récepteur en accuse réception en répétant les parties importantes. L'émetteur confirme que le récepteur a bien compris ou, dans le cas contraire, apporte les corrections nécessaires. La figure suivante illustre cette technique.
2.2.2 ExposésLes exposés, lorsque bien présentés, réduisent les risques de confusion. Vous devriez toujours faire un exposé lorsque vous planifiez une intervention qui nécessitera la participation active d'autres équipiers. Le principal but de l'exposé est de voir à ce que tous comprennent bien ce qu'on attend d'eux. Pour que l'exposé soit efficace, vous devriez respecter les lignes directrices suivantes : 2.2.2.1 Prenez le tempsIl est nécessaire de réserver suffisamment de temps à l'exposé pour éviter que les renseignements importants soient donnés à toute vitesse. Soyez certain que le temps que vous investirez dans l'exposé vous permettra de gagner du temps en évitant la confusion. 2.2.2.2 Soyez ouvert et amicalÉvitez de traiter vos équipiers en robots. Ils n'ont pas besoin d'un programme précis pour agir. Laissez-les contribuer intellectuellement au plan que vous êtes à établir et conservez une attitude amicale. L'exposé doit être une activité plaisante. Il devrait permettre à chacun de se valoriser en sachant comment sa contribution mènera au rétablissement de la situation. 2.2.2.3 N'importe qui peut diriger un exposéL'exposé ne doit pas nécessairement être dirigé par le chef d'une équipe. Généralement, la personne qui a le plus d'information à transmettre devrait s'en acquitter. Vous devriez encourager tous les membres de votre équipe à diriger les exposés. 2.2.2.4 Menez un exposé interactifL'exposé ne doit pas devenir un monologue. Laissez vos équipiers exprimer leurs idées. En procédant de la sorte, la recherche de solutions devient une affaire d'équipe. Les chances d'oublier des points importants sont ainsi considérablement réduites. 2.2.2.5 Définissez les responsabilitésAprès un bon exposé, chaque membre de l'équipe devrait savoir ce qu'on attend de lui. 2.2.2.6 Recourez aux communications à circuit ferméLes exposés peuvent grandement profiter du recours aux communications à circuit fermé. 2.2.2.7 Évitez de vous éloigner du sujet principal et de vous attarder à des détailsAu cours d'un exposé, il faut éviter de parler de la pluie et du beau temps. Chaque échange devrait concerner le problème à résoudre. Évitez aussi de vous perdre dans les détails. Traitez des grandes lignes et vous réglerez les détails une fois sur place. 2.2.2.8 Demandez s'il y a des questions avant de conclure l'exposéÀ la fin d'un exposé, toutes les questions devraient avoir fait l'objet d'une réponse. Permettre une courte période de questions est un bon moyen de veiller à l'atteinte de cet objectif. 2.2.3 Comptes rendusNous venons de voir qu'il est important d'effectuer un exposé avant d'entreprendre une opération. Sachez qu'il est tout aussi important de faire un retour sur la situation lorsqu'elle est réglée. Voici quelques conseils pour la tenue de comptes rendus (aussi appelés débriefings) :
2.2.4 Contestation et réponseLes contestataires sont souvent très mal perçus dans une équipe. Néanmoins, leur intervention ' selon leur nature ' peut s'avérer essentielle au bon fonctionnement d'une équipe. Les statistiques démontrent que l'absence ou l'ignorance des contestations joue dans plus de 30 % des accidents maritimes. L'opposition formulée et la réponse à celle-ci méritent donc un examen. On peut contester bien des choses, par exemple, l'autorité et les décisions d'un équipier. Ce genre de contestation n'a que peu de bons côtés. On peut aussi remettre en question des concepts. 2.2.4.1 étapes de la contestationLa contestation de concepts est très saine au sein d'une équipe, et implique généralement les étapes suivantes :
Pour illustrer ces étapes, imaginez la conversation suivante : Chef d'équipe : « Tourne à tribord à
la quatrième bouée rouge. » Un peu plus tard... Chef d'équipe : « Tourne à tribord maintenant!
» Le concept énoncé consistait à tourner à tribord, sauf que la limite fixée voulait que cette manoeuvre s'effectue à la quatrième bouée. La situation a pris un tour contradictoire lorsque le chef d'équipe a demandé un virage avant la quatrième bouée. Le matelot a contesté la demande du chef d'équipe, et ce dernier a répondu adéquatement. Comme vous le constatez, la contestation a permis de prévenir une situation potentiellement dangereuse. Cet exemple prouve bien que la contestation peut être saine. Notez que les concepts peuvent venir de bien des sources. Les instruments (GPS, radar, indicateurs de vitesse et de niveau d'essence...) sont tous des sources de concept. Il arrive parfois qu'ils donnent des indications qui ne concordent pas avec ce que vous tenez pour acquis. Dans une pareille situation, vous devriez contester vos croyances ou les instruments. Il est important de trouver vos propres réponses. Imaginez, par exemple, que votre sondeuse indique que la profondeur de l'eau actuelle est de 0,6 m (2 pieds), mais que la carte marine indique au minimum 6 m (20 pieds). Vous ne pouvez certes pas laisser ce détail au hasard. 2.2.4.2 Tirer le meilleur parti des contestationsPour tirer le meilleur parti des contestations, vous devriez considérer les points suivants :
Pour répondre à une contestation, considérez les points suivants :
2.2.4.3 Blocages à la contestationPlusieurs blocages peuvent nuire au processus de contestation, qu'ils soient attribuables au contestataire ou à la personne qui reçoit la contestation. Le processus de contestation peut être bloqué si le contestataire :
Le processus de contestation peut aussi être bloqué si celui qui reçoit la contestation :
2.2.5 Stratégies à court termeOn définit les stratégies à court terme comme étant des plans qui permettent de résoudre un problème. Ces stratégies devraient servir dès qu'il faut réagir à une situation qui n'est pas entièrement couverte par les procédures opérationnelles habituelles. L'élaboration de stratégies à court terme passe par cinq étapes :
Examinons maintenant chaque étape... 2.2.5.1 Cerner le problèmeAvant d'amorcer l'élaboration d'un plan, vous devez en connaître l'objectif. Quel est, exactement, le problème que vous devez résoudre. N'hésitez pas à recourir à toutes les ressources à votre portée pour bien cerner le problème. Au besoin, faites appel à tous vos équipiers. Dans des situations critiques, il sera peut-être nécessaire de trouver des moyens pour gagner un peu de temps. Dans cette optique, une méthode simple consiste à ralentir. Par exemple, si vous croyez avoir dévié de votre route, vous pouvez immobiliser votre embarcation et prendre le temps nécessaire pour déterminer votre position. 2.2.5.2 Élaborer des plans pour résoudre le problèmeEncore une fois, utilisez toutes les ressources à votre portée et essayez de gagner du temps. Définissez vos priorités et, à partir de celles-ci, élaborez plus d'un plan. Lorsque vous avez quelques options, passez à l'étape suivante. Il est essentiel de permettre à chaque membre de votre équipe de donner son avis lorsque vous élaborez un plan. Chaque équipier a des idées et une expérience différente de la vôtre. Le savoir combiné de tous les équipiers surpasse donc largement celui d'une seule personne. Fort de ce savoir combiné, vous réussirez probablement à bâtir un plan très solide et très sécuritaire grâce auquel vous réglerez efficacement le problème qui vous occupe. 2.2.5.3 Vérifier les plansParmi tous les plans que vous avez dressés, tentez de choisir celui qui offre les meilleures chances de réussite (et de sécurité). N'oubliez pas de consulter tous vos équipiers dans ce processus de sélection. Voyez à ce qu'aucun élément ne soit laissé au hasard. Une fois le plan idéal choisi, préparez une solution de rechange au cas où les choses ne se dérouleraient pas comme prévu. 2.2.5.4 Expliquer clairement la solution retenueDirigez un exposé où vous résumez et expliquez le plan retenu. Répartissez les tâches entre tous les membres de votre équipe et veillez à obtenir leur engagement. Il faut maintenant établir des paramètres qui vous permettront de vérifier l'efficacité de votre plan. Finalement, faites en sorte que tous vos équipiers connaissent leurs responsabilités. 2.2.5.5 Surveiller la réalisation du plan, le modifier ou l'ajuster au besoinDes problèmes ou des imprévus peuvent survenir au fur et à mesure que le plan choisi est mis à exécution. Essayez de régler immédiatement chaque problème. Prenez aussi le temps de répondre aux contestations qui vous sont adressées. Vérifiez que le plan choisi fonctionne à l'intérieur des paramètres établis à l'étape précédente. 2.2.6 Autorité et affirmation de soiL'autorité est certes une qualité importante chez un chef d'équipe, mais peut toutefois s'avérer difficile à doser. Un bon niveau d'autorité peut donner de bons résultats, mais un niveau trop bas ou trop élevé peut occasionner des problèmes. L'affirmation de soi est également un facteur très important mais, ici aussi, tout revient au dosage. La présente section renferme quelques trucs pour trouver le bon dosage d'autorité et d'affirmation de soi. Premièrement, il faut savoir qu'il existe deux types d'autorité, soit officielle et personnelle. L'autorité officielle découle d'un certain emploi ou d'un statut. Prenons, par exemple, un capitaine. On s'attend à ce que les gens qui, comme lui, jouissent d'une autorité officielle prennent des décisions, ce pour quoi ils sont souvent payés. Par ailleurs, l'autorité personnelle est définie par la somme des qualités personnelles qui font qu'un avis et qu'une décision sont respectés. La sagesse, le professionnalisme, l'intégrité, l'honnêteté et la diplomatie constituent les fondements de l'autorité personnelle. Une personne jouissant d'une forte autorité personnelle n'a pas à recourir à son autorité officielle pour faire valoir ses idées. Il est toujours préférable d'éviter le recours à l'autorité officielle. L'affirmation de soi est aussi une qualité très importante. Celui qui s'affirme est en mesure d'exprimer tout haut ses inquiétudes. Tout comme l'autorité, l'affirmation de soi peut être difficile à doser. Maintenant que nous avons défini l'autorité et l'affirmation de soi, voyons ce qui risque de se produire lorsque nous combinons ces deux qualités au sein d'une équipe de travail. Notez que les exemples qui suivent sont délibérément exagérés afin de bien illustrer les concepts. Situation 1 : Chef d'équipe à forte autorité et matelots à faible affirmation de soi L'autorité trop élevée d'un chef d'équipe risque d'intimider les matelots. Généralement, dans ce genre de situation, le chef d'équipe prend seul toutes les décisions. Si quelqu'un ose le contester, il répondra souvent sèchement. La conversation suivante illustre cette situation : Chef d'équipe : « On va passer par ici pour prendre
un raccourci... » Situation 2 : Chef d'équipe à forte autorité et matelots à faible affirmation de soi L'autorité trop élevée d'un chef d'équipe risque d'intimider les matelots. Généralement, dans ce genre de situation, le chef d'équipe prend seul toutes les décisions. Si quelqu'un ose le contester, il répondra souvent sèchement. La conversation suivante illustre cette situation : Chef d'équipe : « On va passer par ici pour prendre
un raccourci... » Situation 3 : Chef d'équipe à forte autorité et matelots à forte affirmation de soi Cette situation peut grandement détériorer le climat de travail. Le chef et les matelots seront constamment en train d'argumenter pour savoir qui a raison et qui a tort. Le chef aura sans doute à faire valoir son autorité officielle pour mettre fin à l'altercation. Ce genre de conflit est très dangereux car, en situation d'urgence, le temps devrait servir à résoudre le problème et non à argumenter. Cette situation cause aussi beaucoup de stress chez tous les membres de l'équipe. La conversation suivante illustre bien la situation : Chef d'équipe : « Tu sors du chenal si tu passes
par là... » Situation 4 : Chef d'équipe à faible autorité et matelots à faible affirmation de soi Cette situation est probablement la plus dangereuse car personne n'ose se prononcer. Les décisions, une fois prises, sont souvent mauvaises puisque personne ne les conteste. La conversation qui suit illustre la situation : Chef d'équipe : « Je ne suis pas certain mais je
pense qu'on est sorti du chenal... » Comme vous êtes en mesure de le constater, ces quatre situations extrêmes sont loin d'être idéales. En tant que membre d'une équipe SAR, vous devez déceler les situations extrêmes et empêcher qu'elles ne prennent une tournure intolérable et dangereuse. Maintenant que nous savons les reconnaître, voyons comment les prévenir. La règle de base à observer est la suivante : si vous voulez que quelqu'un s'affirme, vous devez créer un climat de travail favorable. Un niveau d'autorité trop élevé peut impressionner les gens avec qui vous travaillez et faire diminuer leur niveau d'affirmation. Par contre, trop peu d'autorité aura l'effet contraire. Il est essentiel que vous appreniez à bien doser votre niveau d'autorité en fonction du niveau d'affirmation de soi des gens avec qui vous travaillez. Souvenez-vous, cependant, qu'il faut éviter d'user de votre autorité officielle. 2.2.7 Styles de gestionLes styles de gestion peuvent avoir une très grande influence sur le comportement et le moral des membres de votre équipe. Ils peuvent être examinés simplement selon deux axes, soit le rendement et la personne, auxquels on accordera peu ou beaucoup d'importance. Chaque combinaison produira un effet différent dans une équipe.
2.2.7.1 Tigre ' Style de gestion très axé sur la performance
mais peu axé sur
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Il devrait être clair que le style de gestion le plus approprié est celui du dauphin. Toutefois, certains autres styles ont aussi leurs avantages. Idéalement, il faut savoir s'adapter aux situations. Aussi, pour regagner un semblant d'ordre dans le chaos qu'engendre une situation d'urgence, il peut être nécessaire d'adopter un style de gestion qui se rapproche de celui du tigre. Inversement, lorsque vous travaillez avec un équipage peu expérimenté, il peut être sage d'être un peu plus pingouin afin d'éviter de décourager vos membres. Dans les périodes creuses où la plus grande vigilance n'est pas nécessaire, vous pouvez adopter le style mouton.
Si vous avez l'impression que votre chef ou responsable d'équipe n'a pas un style de gestion idéal, vous pouvez tenter de l'aider à adopter un style plus adéquat. Pour le convaincre, utilisez des arguments qu'il comprendra. Par exemple, si votre chef est trop « tigre », invoquez le rendement. Vous pourriez lui dire que votre rendement serait certainement accru s'il faisait preuve d'un peu moins d'autorité. Pour un chef « pingouin », utilisez l'argument inverse; dites-lui que vous vous sentiriez mieux dans l'équipe si vous aviez l'impression d'être plus performant et plus professionnel. Le dirigeant « mouton », quant à lui, comprendra probablement autant l'argument de la performance que celui de la personne. Si vous avez affaire à un « escargot », par contre, vous risquez d'avoir beaucoup de difficulté car les arguments habituels auront peu de poids à ses yeux. Il faudra peut-être le confronter directement ou utiliser d'autres méthodes moins délicates.
Pour être efficace, il faut savoir bien gérer sa charge de travail. Une charge de travail trop lourde provoque du stress, une baisse de rendement et même de la panique chez certains. À l'inverse, une charge trop petite cause généralement de l'ennui et une baisse de motivation qui, elle, peut entraîner une baisse de performance. Chaque personne devrait être responsable de la gestion de sa propre charge de travail. La présente section vous propose des façons de mieux y parvenir.
Avant d'aller plus loin, examinons de plus près les conséquences d'une surcharge de travail :
Pour bien évaluer la charge de travail, nous la définirons au moyen d'une formule. Quoique peu scientifique, la formule sera utile à la compréhension de ce qui suit.
Maintenant que nous savons comment « calculer » une charge de travail, voyons comment la réduire. Pour diminuer la charge de travail d'une personne, il suffit de modifier les composantes de la formule. Nous avons donc trois possibilités, soit :
La meilleure méthode pour diminuer le nombre de tâches à accomplir consiste à déléguer. En plus de réduire considérablement une charge de travail, la délégation peut servir d'activité de formation. Par ailleurs, lorsque vous confiez une tâche à une personne, vous lui démontrez votre confiance.
Comme vous le voyez, il y a plusieurs avantages à déléguer des tâches; toujours faut-il être en mesure de bien le faire. Le but principal de la délégation est d'alléger votre charge de travail, certes, mais vous devez aussi tenir compte de celle de la personne à qui vous confiez des tâches. Pour procéder efficacement, vous devriez donc franchir les étapes suivantes :
Pour décider des tâches que vous pouvez déléguer, vous devez avoir une idée des compétences de vos équipiers. Inutile de déléguer des tâches trop difficiles à des gens qui ne seront pas en mesure de les réussir. Sélectionnez des tâches réalisables et organisez-vous pour qu'elles donnent lieu à un exercice de formation. Ne déléguez pas uniquement les tâches ennuyantes et répétitives que n'importe qui pourrait accomplir.
Plusieurs points entrent en ligne de compte dans le choix de la personne à qui on déléguera une tâche. Vous devriez normalement tenir compte du niveau de compétence de la personne, de sa charge de travail et de sa motivation à s'acquitter de la tâche.
Il est maintenant temps de décider de la façon de déléguer. En général, il s'avère utile de déléguer une partie des responsabilités qui accompagnent la tâche. De cette façon, la personne qui s'en chargera se sentira responsable du résultat. Voyez à ce que tous les membres de l'équipe sachent qu'une nouvelle personne est responsable de la tâche, et qu'ils connaissent les responsabilités qui y sont rattachées. Si vous sautez cette étape, ceux qui ignorent tout du changement n'iront pas consulter la personne désormais responsable de la tâche. Ce simple détail peut gâcher tout le processus.
Lorsque vous déléguez un travail à une personne, vous devez veiller à lui donner tout l'appui nécessaire. Vous devez être prêt à l'aider sans toutefois lui donner l'impression que vous la surveillez étroitement. Cela peut prendre un peu de temps au début, mais vous vous rendrez vite compte que l'investissement en vaut la peine dès que la personne en cause aura acquis une certaine habileté. Certaines personnes ont peu confiance en elles, et il pourrait s'avérer nécessaire de leur refuser l'aide qu'elles demandent. Leur fournir trop d'aide ne fera que prouver leur incapacité à accomplir seules quoi que ce soit.
Finalement, les progrès des personnes à qui on délègue des tâches doivent être récompensés. Lorsque quelqu'un fait du bon travail, donnez-lui de nouvelles responsabilités. Par exemple, si un membre de votre équipe a trouvé une bonne route pour se rendre à une situation d'urgence, vous pourriez le récompenser en lui offrant de conduire l'embarcation et, par le fait même, lui démontrer que vous appréciez son travail. Votre geste indique aussi que votre confiance envers cette personne augmente au fur et à mesure qu'elle acquiert de nouvelles aptitudes.
Certains ont tendance à ériger des barrières au processus de délégation. Les raisons les plus fréquemment invoquées sont les suivantes :
« Si vous voulez que quelque chose soit bien fait, faites-le vous-même!
»
« J'aurais pu faire le travail deux fois dans le temps qu'il
m'aurait fallu pour lui montrer ... »
« J'aime faire ce travail et je le fais bien... Pourquoi devrais-je
le déléguer? »
« Il risque de faire des erreurs »
« Je vais perdre le contrôle! »
À bien y penser, vous vous rendrez compte que ces raisons sont peu
valables.
Voici pourquoi :
« Si vous voulez que quelque chose soit bien fait, faites-le vous-même!
»
Correct ' apprendre une nouvelle tâche prend du temps... Mais vous
semblez oublier que vous avez dû apprendre à un moment donné!
« J'aurais pu faire le travail deux fois dans le temps qu'il
m'aurait fallu pour lui montrer... » Encore une fois, la rapidité
et la qualité ne peuvent arriver immédiatement.
« J'aime faire ce travail et je le fais bien... Pourquoi devrais-je
le déléguer? » Avec un peu de pratique, vous allez aussi
prendre goût à l'exercice de la délégation.
« Il risque de faire des erreurs. » Faire des erreurs fait partie
du processus d'apprentissage. Les erreurs ne sont que rarement critiques
et peuvent donc être corrigées.« Je vais perdre le contrôle!
»
Au contraire! Votre contrôle augmentera puisque vous serez en mesure d'effectuer
beaucoup plus en moins de temps.
Il n'est pas toujours facile d'alléger une tâche. Le meilleur moyen consiste probablement à s'entraîner. Une tâche difficile peut devenir facile avec un peu de pratique. Vous pouvez aussi en réduire la lourdeur à l'aide de références ou de listes pour ne rien oublier d'important et tout faire dans l'ordre.
Augmenter le temps pour effectuer certaines tâches est sans doute ce qu'il y a de plus difficile à faire. Lorsque vous êtes dans votre embarcation, une bonne façon d'y parvenir consiste à ralentir. Notez qu'en diminuant le nombre de tâches, vous vous trouvez à augmenter indirectement le temps que vous pouvez consacrer aux tâches restantes.
L'état d'alerte d'une équipe est un autre facteur pouvant influencer le rendement général de celle-ci. Vous pouvez vous attendre à des baisses de rendement si votre équipe devient ennuyée ou inattentive. Inversement, le stress et la panique pourraient également lui nuire.
On compte six états d'alerte possibles au sein d'une équipe. Trois de ces états d'alerte se manifesteront lorsque la charge de travail et le stress sont bas; les trois autres seront en cause dans la situation contraire.
Lorsque vous êtes à l'état d'alerte +1, vous fonctionnez bien. Votre charge de travail et votre niveau de stress vous gardent attentif et éveillé sans toutefois vous écraser.
La charge de travail et le niveau de stress sont un peu plus élevés que dans l'état +1. Un sentiment d'impuissance devant l'ampleur des tâches à accomplir commence à s'installer. Sans être critique, la situation est légèrement dérangeante.
Vous vous trouvez aux prises avec une situation critique. Vous devez agir rapidement et vous manquez de temps. Votre charge de travail et votre niveau de stress sont extrêmes. La panique s'installe!
Vous n'avez pas grand-chose à faire et vous vous ennuyez. Votre niveau d'attention et votre motivation sont diminués. La fatigue commence à montrer ses effets...
Il s'agit de l'état où l'ennui et l'inattention se combinent pour créer un dangereux mélange. Vous commettez des erreurs mais ne ressentez pas le besoin de les corriger. Si l'état d'alerte n'est pas rapidement ramené à un état plus acceptable, vous risquez de vous retrouver dans une situation dangereuse sans même vous en rendre compte.
Votre négligence vous a mis dans le pétrin sans que vous ne vous en rendiez compte. La situation progressera dangereusement vers une fin qui s'annonce tragique si vous ne vous secouez pas rapidement. Lorsqu'elles se réveilleront enfin, les équipes passeront subitement (après une période de confusion) d'un état -3 à un état +3. Avec beaucoup de chance, il sera encore possible de réagir et de corriger la situation sans trop de dégâts. Dans bien d'autres cas, vous devrez subir les conséquences de votre négligence.
Vous devriez idéalement faire tout ce que vous pouvez pour maintenir l'état de votre équipe à +1. Si l'état d'alerte a tendance à monter, essayez de le faire redescendre le plus rapidement possible en utilisant les techniques mentionnées dans les sections précédentes. Élaborez des stratégies à court terme, optimisez vos communications (exposés et communications à circuit fermé), déléguez des tâches et tentez de gagner du temps (ralentir l'embarcation au besoin). Tous ces trucs permettent de réduire la tension.
Contrairement à la croyance populaire, le jugement est une aptitude qui peut se développer. Toutefois, vous devez disposer d'un bon processus décisionnel. Vous devez aussi savoir que plusieurs facteurs peuvent jouer sur votre jugement. La présente section décrit un processus décisionnel et vous donne une liste de facteurs pouvant influencer votre jugement.
Le processus décisionnel que nous vous proposons renferme les 9 étapes suivantes :
La vigilance constitue la première étape. Elle implique de toujours être à l'affût de situations qui pourraient menacer votre sécurité, celle de vos matelots ou des gens que vous aidez. Vous ne devez jamais oublier que des problèmes peuvent surgir n'importe quand, et vous devriez prévoir en conséquence. En utilisant cette approche, les chances de vous faire prendre au dépourvu deviennent très minimes.
Si, malgré votre vigilance, un problème survient, vous devez vous en rendre compte rapidement. Si vous ne parvenez pas à le découvrir, vous n'aurez probablement pas l'occasion de vous servir de votre jugement.
La recherche de la cause du problème devient donc la prochaine étape logique, et facilite l'étape suivante (la recherche de solutions).
Après avoir exploré toutes les facettes du problème, vous devriez être en mesure de chercher des solutions pour le résoudre ou le prévenir. À ce moment-ci, essayez de trouver le plus de solutions possible.
C'est à la cinquième étape, l'analyse des risques, que vous évaluez les risques associés à chacune des solutions trouvées. Vous devriez ensuite être en mesure de choisir la meilleure solution qui soit.
Souvent, une solution minimisant les risques est mise à l'écart. Généralement, les influences extérieures font en sorte qu'on rejette une solution « idéale ». Parmi ces influences néfastes, notons :
L'attitude générale d'une personne dans une situation peut avoir une grande influence sur la pertinence de son jugement. Les attitudes les plus dangereuses sont les suivantes :
Nous avons souvent l'impression d'être relativement au fait des pressions qui nous touchent. Pourtant, la réalité est souvent différente. Dans bien des cas, des pressions cachées ou inconscientes peuvent modifier notre comportement. Les pressions cachées n'impliquent généralement que vous et peuvent se résumer à votre réputation, à l'image que les gens ont de vous ou à l'importance que vous accordez à certaines choses. La peur de la mort, par exemple, pourrait devenir une pression cachée si vous étiez appelé à repêcher un cadavre. Il n'est pas facile de minimiser l'effet des pressions cachées. La meilleure défense réside dans la capacité de prendre conscience de l'emprise qu'elles ont sur vous. Une bonne méthode d'y parvenir consiste à vous demander : « Pourquoi est-ce que j'agis ainsi? ». Si vous roulez à 150 km/h sur l'autoroute, par exemple, vous répondrez probablement à cette question en disant que vous n'aimez pas arriver en retard. Pourquoi n'aimez-vous pas être en retard? Peut-être avez-vous la réputation de toujours être à l'heure? Comme vous le constatez, dans ce cas, votre réputation peut devenir une pression cachée. En prendre conscience est un bon début. Vous devez toutefois aller plus loin et minimiser l'effet de ces pressions par des gestes concrets.
Vous avez maintenant retenu une solution et êtes prêt à agir. Avant de passer aux actes, dirigez un exposé auprès des membres de votre équipe afin de discuter de votre plan et de répartir les rôles et les responsabilités.
À la huitième étape, vous appliquez simplement la solution.
Une fois la solution choisie, il faut en vérifier l'efficacité. Il peut même s'avérer nécessaire de recommencer le processus à la première étape afin de chercher d'autres solutions qui permettraient de corriger les faiblesses de la solution initiale.
L'image que vous projetez et l'attitude que vous adoptez peuvent avoir une influence profonde sur votre efficacité et sur la sécurité de votre équipe. La présente section traite de l'importance du professionnalisme, tant sur le plan des apparences que des gestes. Avant d'entrer dans le vif du sujet, vous devez être mis en garde contre une attitude dangereuse : l'héroïsme.
Qu'est-ce qu'un héros? On définit habituellement un héros comme quelqu'un qui s'est attiré l'admiration de tous pour avoir accompli un acte de bravoure ou une bonne action. Pour mériter autant d'admiration, le héros doit s'élever bien au-dessus de la masse. Il doit être assez brave pour être prêt à sauver la vie des autres au péril de la sienne. Dans une opération SAR, où le travail coordonné de plusieurs intervenants revêt une importance capitale, une attitude héroïque ne peut que nuire. Toute personne en quête d'admiration ou de prestige risque de devenir une source de problèmes pour le reste de l'équipe. Si vous êtes prêt à risquer votre vie au cours d'une mission SAR, vous devriez rester chez vous. La dernière chose dont une équipe SAR a besoin, c'est le risque de compter une nouvelle victime!
Le paragraphe précédent peut paraître un peu étrange, car l'héroïsme est très bien vu de nos jours. D'ailleurs, plusieurs émissions de télévision s'évertuent à rapporter les gestes de soi-disant héros qui ont risqué leur vie pour celle d'un autre être vivant (humain ou animal). Leur courage précipite habituellement une fin heureuse aussi idéale que le traditionnel« ils vécurent heureux et eurent beaucoup d'enfants » des contes de notre enfance. Toutefois, ces émissions ne mentionnent pas que, pour chaque héros vivant, une douzaine de « gens ordinaires » ont risqué leur vie et sont morts en essayant de devenir des héros. Les gens que vous voyez à la télévision ont été très chanceux...
Beaucoup d'intervenants en sauvetage désirent réellement venir en aide aux autres, mais d'autres aspirent simplement au titre de héros. Ces deux attitudes sont incompatibles. Par exemple, supposons que vous participez à une vaste opération de recherche où chaque unité est assignée à un secteur bien précis. Les membres d'une unité qui désirent récupérer la personne disparue et ainsi se voir traités en « héros » auront probablement envie d'effectuer des recherches à l'endroit où la probabilité de détection est la meilleure. Cet équipage pourrait être tenté de quitter le secteur de recherche qui lui a été assigné (ou de chercher rapidement et inefficacement son secteur) afin de se diriger vers l'endroit de son choix. Imaginez maintenant que toutes les unités prenant part à l'opération agissent de la sorte. Dans de telles conditions, les chances de retrouver l'objet de la recherche deviennent pratiquement nulles. L'héroïsme peut donc avoir un effet dévastateur sur l'efficacité d'une opération. Il est essentiel que les équipages SAR résistent à la tentation de vouloir devenir des héros individuels. En équipe, les chances de succès sont bien supérieures. Une fois la personne disparue récupérée, on a atteint le but ultime qui consiste à sauver des vies. Cela devrait constituer une récompense suffisante.
Le professionnalisme joue un grand rôle en recherche et en sauvetage. Il ne faut jamais oublier que les clients du système SAR devront remettre leur vie et leur sécurité entre les mains de parfaits inconnus dont la compétence ne s'évalue qu'en quelques minutes. La première impression est donc souvent la seule qui compte. Vous, lecteurs, êtes ces parfaits étrangers. Vous devez comprendre à quel point les clients doivent vous faire confiance pour s'en remettre à vous. Afin de gagner la confiance des gens, vous devez afficher un air professionnel et agir en conséquence. Puisque votre professionnalisme sera presque entièrement déterminé à la première impression, vous devez aussi polir votre image. La présente section contient des lignes directrices qui vous aideront à acquérir une attitude professionnelle.
À la lecture du paragraphe précédent, tous devraient être en mesure de comprendre l'importance du professionnalisme. Mais comment le définir? Qu'est-ce qui fait la différence entre une attitude professionnelle et une attitude non professionnelle? Voici quelques réponses.
Voici quelques définitions :
Professionnel (adj.) Se dit d'une chose qui a été bien faite
selon des critères de qualité très élevés.
Professionnalisme (n.) Le professionnalisme est l'habileté à
effectuer un travail.
Il est facile, à partir de ces définitions, de déterminer les éléments requis pour atteindre le professionnalisme. Afin d'élaborer des critères de qualité très élevés, il importe de connaître tous les éléments pertinents dans la réalisation du travail. Il faut aussi posséder les habiletés nécessaires pour convertir efficacement les connaissances en gestes. Examinons maintenant les connaissances et les compétences nécessaires en recherche et en sauvetage.
En dressant la liste des éléments avec lesquels le personnel SAR doit travailler, nous devrions pouvoir définir aisément les connaissances requises en recherche et en sauvetage. Les gens prenant part aux opérations de recherche et sauvetage maritimes doivent travailler avec :
Vous pourriez sans doute ajouter plusieurs éléments à cette liste incomplète. Mais, quoique incomplète, la liste suffit largement à illustrer ce que le personnel SAR doit savoir. En résumé, il doit savoir :
Une liste des conditions dans lesquelles les équipages SAR doivent travailler servira de base à la prochaine étape : l'identification des compétences. Ces conditions peuvent avoir une origine environnementale (p. ex., météo) ou personnelle (p. ex., fatigue). Les équipages SAR peuvent avoir à composer avec
Ici aussi la liste pourrait s'allonger. Le personnel SAR doit être assez compétent pour maîtriser les éléments de la première liste dans les conditions énoncées dans la deuxième. Par exemple, les membres de l'équipage doivent être en mesure d'utiliser leur embarcation dans le brouillard, le courant ou une eau agitée. Ils devraient être suffisamment compétents pour prodiguer les premiers soins malgré la fatigue et le stress.
L'acquisition de connaissances peut se faire de plusieurs façons, par exemple, par la lecture du présent manuel. On peut aussi suivre des cours ou discuter avec des gens d'expérience. La compétence, par contre, s'acquiert principalement par la pratique. Les gens qui pratiquent beaucoup deviendront compétents plus rapidement. Le présent manuel renferme beaucoup de connaissances et de techniques que vous devrez appliquer pour devenir habile et compétent.
Pour un nouveau membre d'équipage, les accostages constituent un bon exemple d'habileté requérant de la pratique. Avec le temps, il devient possible d'effectuer des accostages difficiles dans n'importe quelle condition sans y penser. La lecture peut fournir des connaissances, mais seule la pratique forge la compétence et l'habileté. Vous ne pouvez espérer devenir expert sans pratiquer.
Il est maintenant temps de répondre à la question posée plus tôt : Qu'est-ce qui fait la différence entre une attitude professionnelle et une attitude non professionnelle?
Un observateur ne peut évaluer rapidement la compétence et les connaissances. Pour bien jauger le savoir d'une personne, il faut du temps. En termes simples, il est difficile d'évaluer toutes ces choses à première vue. Les clients du système SAR doivent donc se tourner vers d'autres indices, soit l'image et l'attitude. Un équipage SAR dont l'image et l'attitude n'inspirent pas confiance laissera assurément une première impression négative, peu importe son niveau d'habileté, de connaissances et de compétence.
L'image projetée par l'équipage SAR marquera profondément la première impression. Tout ce qui s'observe devrait suggérer le professionnalisme. Il est donc important de polir autant l'image de l'équipage que celle de l'embarcation.
Image de l'équipage Afin de polir l'image de l'équipage,
considérez les points suivants :
Habillement :
Image de l'embarcation
En ce qui concerne l'image de l'embarcation, considérez les
points suivants :
Condition générale de l'embarcation :
L'attitude est aussi un élément important. La façon de répondre et d'agir d'un équipage SAR, tout comme son image, influencera l'impression qu'il donne. Une attitude professionnelle implique généralement les éléments suivants :
Nous avons mentionné plus haut qu'une première impression ne suffisait pas à évaluer vos connaissances et vos compétences. Toutefois, il existe quelques situations où cette vérité ne s'applique pas entièrement. Chaque fois que vous répondez à une question, vous étalez votre savoir. Votre compétence et votre habileté, quant à elles, seront jugées chaque fois que vous poserez des gestes. Si vous ne réussissez pas à répondre aux questions simples ou à effectuer convenablement des manoeuvres de base (un accostage, par exemple), les gens vous qualifieront inévitablement d'incompétent. Une maîtrise des connaissances, des compétences et des habiletés de base s'impose car tout observateur peut facilement les évaluer. N'importe qui peut facilement juger des connaissances et des compétences de quelqu'un en les comparant aux siennes. Comme vous vous en doutez, les gens n'aiment généralement pas remettre leur vie ou leur sécurité entre les mains de gens qui semblent moins compétents qu'eux.
La façon de conduire une embarcation peut donner de sérieux indices sur le professionnalisme d'un équipage. Souvenez-vous qu'une unité SAR se reconnaît habituellement très facilement sur l'eau. Dès que vous êtes sur l'eau, vous pouvez être certain qu'on vous observe. Tous vos efforts pour acquérir une attitude et une image professionnelles pourraient être anéantis si vous naviguez de manière irresponsable. Naviguer de façon professionnelle implique :
Courtoisie sur l'eau
Afin de gagner le respect des autres et de demeurer le bienvenu dans les marinas
et les ports,la courtoisie est de mise. Les règles tacites de la courtoisie
sur l'eau sont les suivantes :
Les équipages SAR sont parfois exposés à des situations très difficiles. Toutes les régions offrent un service de consultation pour venir en aide aux membres du personnel, tels que ceux des unités SAR exposés à des incidents critiques. Afin de sensibiliser les personnes au stress lié aux incidents critiques (SIC), la présente section porte plus précisément sur ce sujet.
Le SIC est la réaction potentielle d'une personne jouant un rôle dans un incident critique. Les situations qui peuvent provoquer un SIC sont les suivantes
Nous pouvons compléter la liste en y ajoutant des situations plus pertinentes au contexte SAR maritime :
Tout type d'incident peut provoquer un SIC. Il incombe au chef d'équipe ou au responsable d'une unité SAR de veiller à la sécurité de l'équipage et de prévenir les blessures, tant physiques que psychologiques. Le chef d'équipe doit dominer ses propres réactions au stress et surveiller celles de son équipage, sans oublier qu'il s'agit de réactions normales de personnes normales placées dans une situation anormale. Dans des incidents critiques où le risque de traumatisme psychologique est évident, il faut s'attendre à quelques réactions émotionnelles normales.
Les réactions des gens dépendent souvent de leur âge et de leur expérience. Les plus jeunes membres d'équipage qui nourrissent une idée préconçue des opérations SAR (qui tendent à ne voir que l'aspect sauvetage et à oublier les pertes de vie pouvant survenir) sont particulièrement à risque. Un compte rendu ayant pour but d'informer, de vérifier et de rassurer permet habituellement d'éviter le SIC. II est possible d'obtenir sur demande, en cas de besoin, un compte rendu plus poussé sur le SIC. Les employés du programme ESC et les membres de la GCAC devraient consulter les procédures locales. Les autres équipages devraient communiquer avec le RCC/MRSC pour obtenir plus d'information.
Si vous répondez oui à l'une des questions suivantes à l'issue d'un incident critique, il se peut que le stress relié à votre emploi ait atteint un degré dangereux et qu'un compte rendu soit nécessaire :
Tout type d'incident peut provoquer un SIC. Il incombe au chef d'équipe ou au responsable d'une unité SAR de veiller à la sécurité de l'équipage et de prévenir les blessures, tant physiques que psychologiques. Le chef d'équipe doit dominer ses propres réactions au stress et surveiller celles de son équipage, sans oublier qu'il s'agit de réactions normales de personnes normales placées dans une situation anormale. Dans des incidents critiques où le risque de traumatisme psychologique est évident, il faut s'attendre à quelques réactions émotionnelles normales.
Bien des choses peuvent se faire au travail pour atténuer le stress :
La non-reconnaissance du SIC peut grandement influer sur vos collègues et vous-même. Il y a quelques années, par exemple, divers services d'urgence étaient appelés sur les lieux d'un écrasement d'avion à Chicago. Personne n'a survécu à l'écrasement. Les 351 intervenants n'ont reçu aucune aide psychologique et, un an plus tard, seulement 71 d'entre eux avaient conservé leur emploi. Il est bien plus avantageux financièrement de fournir l'aide psychologique nécessaire que de former une nouvelle équipe.
Enfin, il est essentiel que le chef ou le responsable d'une unité SAR crée un climat de travail où les sentiments et les réactions sont discutés ouvertement. Demander l'aide de votre service régional de counselling n'est pas une faiblesse, mais nier l'existence du problème en est certainement une.
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