Lettre Couvert
Mars 2000
L'honorable Lucienne Robillard, c.p., députée
Présidente du Conseil du Trésor
Madame la Présidente,
Au nom des membres du Groupe de travail sur la participation
des minorités visibles dans la fonction publique fédérale, j'ai
l'honneur de vous remettre notre plan d'action. Nous osons croire
qu'il permettra au gouvernement d'apporter les changements
nécessaires à l'établissement d'une fonction publique
représentative qui inspire confiance à tous les Canadiens.
Nous nous attendons au lancement et à la mise en oeuvre rapide
du plan d'action : les gestionnaires disposent des outils
nécessaires, l'effectif est prêt à agir et les objectifs sont
réalisables. Il est maintenant temps de passer à l'action.
Nous vous sommes reconnaissants de nous avoir permis de servir
notre pays et nous espérons que les efforts que nous avons
déployés vous aideront à faire progresser le dossier de la
représentativité des minorités visibles.
Veuillez agréer, Madame la Présidente, l'expression de nos
sentiments les meilleurs.
Le président,
Lewis Perinbam, O.C.
(Membres)
J.C. Best
Denise Chong
Marjorie M. David
Shawna Hoyte
Alain Jean-Bart
Audrey Kobayashi
Earl A. Miller
Henry K. Pau
Faire place au changement
À l'aube d'un nouveau siècle rempli de promesses, le Canada a
un besoin urgent à combler : façonner une fonction publique
fédérale qui soit représentative de la population canadienne. La
fonction publique a déjà réussi à relever pareil défi et elle
doit le faire à nouveau. En comptant plus de francophones et de
femmes, la fonction publique s'en trouve enrichie et valorisée;
de même, la présence de membres de minorités visibles lui apporte
de nouvelles perspectives et une plus grande vitalité.
Les citoyens doivent considérer la fonction publique comme une
institution qui leur est propre et non l'apanage d'un groupe en
particulier. La fonction publique doit se baser sur le principe
voulant que la capacité d'une personne à faire le travail soit
plus importante que sa race ou sa couleur.
Ce sont ces idées et l'engagement pris par le gouvernement
fédéral d'éliminer toute forme de discrimination et de promouvoir
l'équité et l'égalité des chances dans la fonction publique
fédérale qui ont incité l'ancien président du Conseil du Trésor,
l'honorable Marcel Massé, à créer le Groupe de travail sur la
participation des minorités visibles dans la fonction publique
fédérale. En succédant à M. Massé, l'honorable Lucienne Robillard
s'est empressée de réitérer son engagement à l'égard de
l'initiative et de l'appuyer sans réserve.
Le Groupe de travail s'est affairé à concevoir un plan
d'action visant à faire de la fonction publique une institution
qui soit le reflet de tous les citoyens et les attire dans ses
rangs pour qu'ils jouent un rôle dans ce que sera le Canada de
demain. Le plan d'action vise à exploiter dans la fonction
publique fédérale les talents de tous les citoyens du Canada, non
seulement pour qu'elle puisse combler les besoins nationaux, mais
aussi pour qu'elle puisse satisfaire aux exigences de la
mondialisation et profiter de ses débouchés. Dans un monde aux
cultures diverses, le Canada est particulièrement chanceux
d'avoir une population qui est en soit, de bien des façons, un
microcosme. Cette diversité est une force que possèdent peu de
nations.
Le plan d'action est raisonnable, pratique et réalisable. Les
gestionnaires et les fonctionnaires à tous les niveaux doivent
faire preuve d'un leadership exemplaire et de doigté pour faire
émerger une fonction publique qui garantira respect et équité à
ses membres. Le plan invite la fonction publique dans son
ensemble à faire preuve de leadership et à s'ouvrir au changement
afin de s'assurer la confiance de tous les citoyens canadiens,
d'être un reflet fidèle de la population canadienne et de devenir
un employeur de choix pour la nouvelle génération de Canadiens.
Le Groupe de travail est d'avis que l'an 2000 peut marquer un
point tournant dans l'histoire de la fonction publique fédérale,
au moment où elle s'apprête à relever ces défis.
Besoin de leadership
Pour faire place au changement, il faut accepter de prendre
des risques et de les gérer. Invité à se pencher sur la
participation des minorités visibles dans la fonction publique
fédérale, le Groupe de travail a reconnu l'ampleur de la tâche
qui lui était confiée. Malgré les nombreux efforts qu'a faits la
fonction publique fédérale pour régler les problèmes liés à
l'équité en emploi, les minorités visibles y sont toujours
sous-représentées. Mais l'occasion se présente maintenant pour
accélérer le rythme des progrès à ce chapitre. Le Groupe de
travail, après avoir jeté un regard rétrospectif sur les
événements passés, se tourne maintenant vers l'avenir. Les
conclusions qui suivent sous-tendent le plan d'action et
soulignent le besoin de leadership.
- La fonction publique fédérale ne reflète pas la diversité du
public qu'elle sert. Les minorités visibles demeurent
sous-représentées, alors que les tendances démographiques
révèlent que leur nombre est en hausse dans la population
canadienne. Il importe de changer rapidement l'image de la
fonction publique; il y va de l'intégrité des services et du
respect que le gouvernement fédéral doit assurer.
- À titre d'employeur, le gouvernement fédéral n'exploite pas
le talent comme il le devrait pour soutenir la concurrence du
nouvel environnement de la mondialisation et n'en encourage pas
l'expression. Le gouvernement fédéral doit investir différemment
dans les ressources humaines et faire concurrence au secteur
privé en tant qu'employeur de choix, et ce dans toutes ses
activités, que ce soit sur le plan de la dotation, de la prise de
contact et du recrutement, de la formation et du perfectionnement
ou du cheminement professionnel.
- Le gouvernement fédéral n'a pas atteint les objectifs et les
buts d'équité en emploi fixés par la loi à l'égard des minorités
visibles. Mis à part quelques rares exceptions, les ministères
n'ont pas réussi à se doter d'un effectif équitable sur le plan
de la représentativité (le taux de représentation est inférieur à
celui de la disponibilité sur le marché du travail). Dans le cas
des fonctionnaires appartenant à une minorité visible,
l'avancement à des postes de gestion et de direction est, à
toutes fins utiles, arrêté.
- La lenteur des progrès a donné lieu à la frustration, au
mécontentement et au cynisme face à l'avenir. Si le gouvernement
tardait à agir -- ou pire, s'il ne prenait pas de mesures
concrètes -- il pourrait faire l'objet de plaintes de
discrimination et se retrouver dans le fastidieux engrenage des
enquêtes judiciaires et des directives qui s'ensuivent.
- L'absence d'engagement et de leadership à l'échelle du
gouvernement et, par conséquent, d'une responsabilisation aux
plus hauts niveaux, a freiné les progrès. L'engagement des
administrateurs généraux inciterait les gestionnaires et les
autres responsables à embaucher et à gérer des personnes aptes à
atteindre l'objectif visant à moderniser l'image du gouvernement
dans son ensemble.
- Il est tout aussi essentiel de changer la culture
organisationnelle pour qu'elle soit propice à la diversité qu'il
l'est d'obtenir de meilleures données numériques. Ces deux
objectifs doivent aller de pair. La formation en matière de
diversité doit être offerte à tous les employés et se traduire en
milieu de travail par les comportements et les attitudes
escomptés. En accroissant le nombre de membres de minorités
visibles sur les lieux de travail, on peut créer une "masse
critique" qui permet de changer la culture et d'entretenir le
changement. L'expérience des francophones et des femmes en
témoigne.
- En menant ses campagnes de recrutement, le gouvernement a la
possibilité de projeter une image tout autre de la fonction
publique. La réduction des effectifs cède le pas au recrutement
pour renouveler et rajeunir la fonction publique. En recrutant
auprès d'un bassin de talents toujours plus diversifiés, le
gouvernement fédéral ne peut se permettre de se faire damer le
pion plus longtemps par le secteur privé.
- Le temps est venu de se concentrer sur les résultats. Le
gouvernement fédéral devrait se fixer un objectif-repère qui,
s'il l'atteignait, améliorerait la représentation des minorités
visibles. Ce faisant, il saisirait l'occasion de faire des
progrès en peu de temps. En préconisant cette approche, le Groupe
de travail ne cherche pas à établir des contingentements pour les
minorités visibles, pas plus qu'il ne souhaite les reléguer au
statut de groupe désigné. Le principe directeur doit être le
suivant : la capacité d'une personne à faire le travail doit
importer plus que sa race ou sa couleur..
Le Plan d'action
Le Groupe de travail a considéré la question de la
participation des minorités visibles dans le cadre d'un contexte
plus vaste de revitalisation de la fonction publique fédérale
pour tous les Canadiens. En cherchant à fournir un instrument de
changement stratégique au gouvernement fédéral et en examinant le
phénomène de la sous-représentation des minorités visibles, le
Groupe de travail a concentré ses efforts sur les mesures qui
produiraient des résultats d'ici trois à cinq ans. Des résultats
aussi rapides auraient pour effet d'accélérer le rythme des
progrès et de favoriser le changement à plus long terme en vue
d'accroître la qualité du milieu de travail pour tous les
fonctionnaires fédéraux. Le Groupe de travail insiste sur le fait
que de véritables progrès ne sauront se concrétiser que si les
membres de minorités visibles occupent des postes à des niveaux
dans lesquels ils étaient auparavant sous-représentés et exclus.
Il faut éviter à tout prix que les membres de minorités visibles
fassent l'objet de gestes purement symboliques ou soient confinés
à certains secteurs de la fonction publique.
I. Fixer un objectif-repère
Le Groupe de travail partage le point de vue du gouvernement
fédéral selon lequel la représentation et l'avancement
professionnel des minorités visibles dans la fonction publique
ont progressé beaucoup trop lentement, de sorte qu'il tire
maintenant de l'arrière par rapport au secteur privé et aux
organisations sous réglementation fédérale. Les écarts entre la
représentation réelle et la disponibilité sur le marché du
travail (DMT) non seulement perdurent, mais s'accentuent dans la
plupart des ministères. L'avancement professionnel pose un
problème de deux ordres : d'une part, la représentation dans le
groupe de relève de la direction a bien peu progressé, voire pas
du tout depuis quelques années; d'autre part, le taux de
nomination dans la catégorie de la direction est nettement
inférieur à celui de la disponibilité dans le groupe de
relève.
La fonction publique fédérale a maintenant la possibilité
d'améliorer la représentation des minorités visibles et de
devenir un milieu de travail exemplaire. L'urgence de renouveler
et de rajeunir la fonction publique va de pair avec un marché du
travail à la fois diversifié et appelé à l'être encore plus. Le
Groupe de travail est d'avis que l'heure est venue d'intensifier
les efforts, dans le but notamment de chercher à atteindre avec
détermination et pendant une période limitée un objectif-repère
s'appliquant à la fois au recrutement et à l'avancement
professionnel des membres de minorités visibles.
Un objectif-repère met l'accent sur les résultats, et les
résultats donnent l'impulsion nécessaire au changement. Un
objectif-repère devrait être atteint au chapitre du rendement
global de la fonction publique. Parmi les ministères, certains
auront plus à faire que d'autres. Toutefois, certains dirigeants,
tout comme leur organisation, se mettront au défi de dépasser
l'objectif-cible. Comme ils veulent être à l'avant-scène du
changement, ils sont prêts à prendre des risques, à les gérer et
à en retirer les avantages.
Le Groupe de travail considère que la réponse de Santé Canada
à la suite de la décision rendue par le Tribunal canadien des
droits de la personne prouve que les cibles donnent des résultats
lorsqu'elles ont force de loi. Dans cette décision, le Tribunal a
imposé comme mesure palliative un taux d'embauche deux fois plus
élevé que celui de la DMT. Cette même mesure a été appliquée dans
une décision semblable rendue par la Cour suprême dans l'affaire
Action Travail des Femmes c. Compagnie des chemins de fer
nationaux du Canada et al. (1987). Le Groupe de travail croit que
les ministères ne veulent pas se retrouver en pareille situation
et être tenus de se conformer à des directives légiférées. Il
fait observer que certains ministères, dirigés par leurs
administrateurs généraux, ont pris les devants et fait des
progrès. Revenu Canada et Affaires indiennes et du Nord Canada
ont respectivement fait des progrès marqués au titre de la
représentation des minorités visibles dans l'effectif et de celle
des Autochtones aux niveaux de direction. Ces progrès ont
facilité la réalisation d'autres changements, tout en permettant
d'améliorer le service à la clientèle.
Le Groupe de travail est persuadé que les administrateurs
généraux sont déterminés à adopter une approche axée sur les
résultats. Comme on lui avait confié le mandat de fixer
l'objectif-repère, le Groupe de travail a surtout cherché à en
fixer un suffisamment bas pour qu'il soit réaliste et réalisable
dans l'ensemble de l'administration fédérale, mais assez élevé
pour inciter les ministères à concevoir des mesures créatives et
novatrices. Il a cherché à établir un objectif-repère simple,
facile à comprendre et assez souple pour être applique à tous les
ministères et à toutes les activités depuis le point d'entrée
jusqu'aux niveaux de direction supérieurs.
Fixer un objectif-repère allant de 1 à 5 pour la participation
des membres de minorités visibles à l'échelle du gouvernement
:
- Ratio de 1 sur 5 applicable au recrutement externe
pour des périodes déterminées (de plus de trois mois) et pour les
nominations de durée indéterminée -- à atteindre comme taux
annuel d'ici 2003;
- Ratio de 1 sur 5 pour les nominations intérimaires
aux niveaux des groupes de relève de la direction -- à atteindre
comme taux annuel d'ici 2005;
- Ratio de 1 sur 5 au point d'entrée aux groupes de
relève de la direction et des niveaux de direction supérieurs --
à atteindre d'ici 2005.
|
Le Groupe de travail croit
qu'un ratio de 1 sur 5 est atteignable pour le recrutement dans
la fonction publique dans son ensemble. Un tel ratio correspond
au taux de recrutement général des membres de minorités visibles
en 1998 (20,6 p. 100) et est nettement inférieur au taux de
recrutement postsecondaire de ces membres en 1998 (30,2 p. 100).
Comme la fonction publique fédérale fait des nominations aux
niveaux de la direction surtout par voie de promotion interne, le
recrutement ne règle pas le grave problème de la
sous-représentation à ces niveaux. Le ratio de 1 sur 5 s'applique
donc sur une plus longue période, de cinq ans, aux nominations
intérimaires et à la croissance des groupes de relève de la
direction et des niveaux de direction. L'atteinte du ratio à
l'égard des nominations est primordiale, tandis que les objectifs
de croissance seront réalisés par une combinaison de mesures de
recrutement externe et de mesures de formation et de promotion
internes. |
II. Aider les ministères et les
gestionnaires à atteindre l'objectif-repère
Puisque la loi les oblige à mettre en oeuvre l'équité en
emploi, les ministères considèrent que leur taux de
représentation des minorités visibles devrait correspondre au
taux de DMT, selon leurs catégories professionnelles et l'endroit
où ils sont situés. Le Groupe de travail insiste sur le fait
qu'en cherchant à "combler l'écart", on se limite à atteindre une
donnée historique; la DMT représente le taux que l'effectif
fédéral aurait dû enregistrer en 1996. Des ministères se
méprennent en considérant la DMT comme une valeur maximale à
atteindre, alors qu'elle sert de seuil pour mesurer le rendement.
D'autres ministères ont dépassé le taux de DMT dans certaines
catégories professionnelles, sans cesser par ailleurs de
recruter. Pour que l'équité en emploi soit un jour réalité, il
faut viser au-delà du taux de DMT, question de rattraper le
retard accumulé et de tirer parti d'un bassin de recrutement plus
vaste en recrutant à l'extérieur des marchés locaux.
L'objectif-repère (ratio de 1 sur 5) offre une marge de
manoeuvre aux ministères : (1) il leur donne le temps, compte
tenu d'un horizon de trois à cinq ans, d'atteindre le taux annuel
de rendement et (2) il leur permet de mettre au point des
stratégies et de fixer des cibles adaptées à leur situation
particulière en vue d'atteindre cet objectif-repère. Les
ministères peuvent décider des secteurs où ils peuvent réaliser
des progrès le plus rapidement et recommander à leurs
gestionnaires la manière de s'y prendre pour y arriver.
Les gestionnaires, fort occupés par leurs obligations
quotidiennes, pourraient se montrer réticents à adopter encore
une autre méthode pour réaliser l'équité en emploi. Certains
pourraient même se demander s'il y a "suffisamment" de candidats
membres de minorités visibles qui sont qualifiés. D'autres ne
sauront peut-être pas comment puiser dans de plus vastes bassins
de recrutement ou pourraient avoir besoin de formation en
techniques d'entrevue et de sélection pour recruter dans un
bassin diversifié. Le Groupe de travail soutient que, bien
renseignés, les gestionnaires verront les avantages plutôt que
les inconvénients. Il faudra que les spécialistes des ressources
humaines collaborent avec eux et les conseillent sur la politique
d'équité en emploi, notamment pour leur indiquer si leurs
pratiques sont conformes à la politique. Les gestionnaires, de
concert avec les praticiens des ressources humaines, devraient
accomplir plus d'activités de prise de contact et de recrutement,
et le faire différemment. Les bassins de recrutement doivent être
suffisamment vastes, et les processus d'orientation, d'entrevue
et de nomination doivent viser le même objectif, soit permettre
la nomination d'un plus grand nombre de candidats qualifiés
faisant partie des minorités visibles.
Aider les ministères et les gestionnaires à faire des progrès
et à atteindre l'objectif-repère :
1. Partager l'expérience
et les méthodes des autres ministères et entreprises et
organisations sous réglementation fédérale et du secteur privé.
Chaque ministère peut adapter ces éléments à son environnement et
à ses exigences propres. |
Les ministères peuvent
apprendre énormément les uns des autres, des entreprises et
organisations sous réglementation fédérale et du secteur privé
dont le suivi est assuré par la Division des normes de travail et
de l'équité en milieu de travail à Développement des ressources
humaines Canada. Ils peuvent aussi partager le fruit de leurs
recherches. Par exemple, Transports Canada s'apprête à mener des
études diagnostiques pour connaître les raisons sous-jacentes aux
faibles taux de demande et de nomination pour certains postes et
pour certaines activités. Il se peut que ces expériences et
méthodes doivent être adaptées; ce qui fonctionne pour un
ministère peut ne pas correspondre à l'environnement ou aux
besoins d'un autre. |
2. Renseigner les
gestionnaires :
- sur la politique et les pratiques en matière de
ressources humaines et, dans ce même contexte, sur la politique
et les pratiques d'équité en emploi;
- sur le marché du travail et sur les
outils d'analyse;
- sur la gamme d'outils offerts par la
Commission de la fonction publique pour cibler le recrutement et
les nominations
|
Certains gestionnaires ne
connaissent pas bien la politique et les programmes fédéraux en
matière de ressources humaines et par conséquent l'équité en
emploi. Il se peut qu'ils ne soient pas au courant des tendances
démographiques et des tendances du marché du travail. Ils devront
avoir confiance dans la politique et les outils de programmes qui
les aideront à attirer et à nommer plus de membres de minorités
visibles. Le Groupe de travail a conclu que la question n'est pas
de savoir s'il y a assez d'outils ou s'ils sont efficaces, mais
plutôt de déterminer si les gestionnaires sont au courant de leur
existence ou savent comment s'en servir. (Voir la liste des
outils de la Commission de la fonction publique à l'appendice
E.) |
3. Élargir le bassin de
candidats :
- en agrandissant la zone géographique de sélection
pour atteindre des bassins de recrutement plus
vastes;
- en utilisant les répertoires de candidats membres
de minorités visibles de la Commission de la fonction
publique;
- en prévoyant des montants pour aider les gestionnaires à
régler des coûts de réinstallation plus élevés.
|
Il a été démontré qu'en
élargissant le bassin des candidats, on améliorait le taux de
nomination des candidats membres de minorités visibles. Les
gestionnaires devront peut-être pour cela devoir élargir la zone
de sélection, ce qui ouvrirait le concours non seulement aux
résidents d'une localité (dans un certain rayon), mais aussi à
des candidats membres de minorités visibles d'un autre centre
urbain ou d'une plus grande région, voire de toute une province
et même du pays.
Certains bureaux régionaux de la Commission de la
fonction publique tiennent des répertoires de candidats
qualifiés, membres de minorités visibles. Le Groupe de travail
croit que chaque bureau régional devrait maintenir de tels
répertoires et en promouvoir l'utilisation.
Les gestionnaires invoquent souvent le non-paiement des
frais de réinstallation comme raison pour restreindre la zone
géographique de sélection. Certains candidats sont disposés à
déménager à leurs frais, tandis que d'autres ne le veulent pas ou
ne le peuvent pas. Il faudrait prévoir des montants pour régler
ces frais pour les candidats retenus.
|
4. Veiller à ce que les
candidats membres de minorités visibles qualifiés soient orientés
plutôt qu'éliminés :
- revoir les critères applicables aux postes
choisis;
- embaucher en fonction des compétences, notamment des
nouvelles compétences, plutôt qu'en fonction des tâches du poste
seulement.
|
En analysant la
sous-représentation, la Commission de la fonction publique a noté
une différence marquée entre les taux de demande et de nomination
des membres de minorités visibles. En 1998, le taux de demande de
recrutement général était de 20,6 p. 100 comparativement à un
taux de nomination de 4,1 p. 100. En présence d'un écart aussi
flagrant, il y a lieu de se demander si le principe du mérite est
réellement appliqué.
Il est urgent de revoir les critères, surtout lorsqu'il
n'y a pas assez de postulants ou de candidats membres de
minorités visibles. Il se peut que certains critères soient
désuets ou tout simplement inappropriés puisqu'ils servent une
fin pour laquelle ils n'ont pas été conçus, c'est-à-dire gérer un
grand nombre de candidats. Pour doter des postes de niveau moins
élevé dans les régions où le gouvernement fédéral est l'un des
principaux employeurs, comme à Halifax, il faudrait revoir la
désignation des postes bilingues, à nomination impérative. En
règle générale, les ministères devraient considérer la formation
linguistique associée à ces postes comme un investissement dans
un candidat qualifié sur les autres plans. Par exemple au Québec,
l'"accent" ne devrait pas entrer en ligne de compte dans
l'évaluation de la compétence linguistique et, par conséquent, de
la capacité d'exécuter les fonctions du poste.
Les ministères devraient prendre exemple sur le secteur
privé : pour tenir compte de l'ouverture de plus en plus grande
sur le monde, les entreprises embauchent des candidats qui
possèdent de nouvelles compétences plutôt que strictement celles
du poste. L'embauche axée sur les compétences pourrait permettre
d'éliminer les biais historiques à l'égard de certains états de
service et de certaines qualités.
|
5. Garantir l'intégrité
du processus de sélection :
- établir des répertoires ministériels des membres
de minorités visibles pouvant faire partie de jurys de sélection;
ces répertoires doivent inclure des membres du secteur
privé;
- offrir la formation aux fonctionnaires
membres de minorités visibles afin qu'ils puissent faire partie
de jurys de sélection.
|
On devrait établir des
répertoires ministériels de membres de minorités visibles pouvant
faire partie de jurys de sélection, et un plus grand nombre de
ces membres devraient être formés à cet égard. Ces répertoires
devraient inclure des membres du secteur privé. Des membres de
l'extérieur pourraient ainsi suppléer à la pénurie interne, tant
que les membres de minorités visibles ne seront pas en nombre
suffisant dans des postes de gestion. Qui plus est, une tierce
partie permettrait d'obtenir un autre point de vue que celui des
gestionnaires en poste. |
6. Utiliser des méthodes
de recrutement et de prise de contact novatrices :
- établir des répertoires ministériels des membres
de minorités visibles qui pourraient participer aux campagnes de
recrutement et aux activités de prise de
contact;
- conclure des partenariats avec d'autres
ministères ou avec le secteur privé pour mener des activités de
recrutement et de prise de contact.
|
Le Groupe de travail note que
quelques ministères seulement mènent des activités de prise de
contact; il faudrait qu'il y en ait beaucoup plus pour préparer
le terrain des futures campagnes de recrutement et pour pallier
aux départs prévus (l'âge moyen des fonctionnaires et des cadres
de la fonction publique est de 42,5 ans et de 49,3 ans
respectivement).
Les ministères devraient confier les activités de prise
de contact aux employés possédant le même profil que celui des
employés qu'ils cherchent à recruter. Par exemple, si un
ministère désire attirer des jeunes membres de minorités visibles
dynamiques et motivés, il doit confier les activités de prise de
contact visant un tel groupe à ses fonctionnaires dotés des mêmes
qualités.
|
III. Changer la culture
organisationnelle
Le Groupe de travail a débattu de ce qui devrait être fait en
premier lieu : changer la culture ou changer les données
numériques. Il a conclu qu'il fallait agir sur les deux plans
simultanément. Le gouvernement fédéral doit parvenir à ces fins
en se positionnant comme employeur et comme lieu de travail de
choix. Le gouvernement pourra ainsi mettre fin plus tôt aux
mesures correctives temporaires.
Faire savoir que le gouvernement fédéral s'efforce de devenir
un employeur de choix et de créer un milieu de travail exemplaire
:
1. Renforcer l'image de
marque positive de la fonction publique comme employeur
concurrentiel. |
Bien des recrues potentielles
perçoivent négativement la fonction publique fédérale comme
milieu de travail. Le gouvernement fédéral doit remédier à la
situation en faisant valoir les aspects positifs de l'emploi dans
la fonction publique et en les mettant en valeur dans ses
pratiques de recrutement. |
2. Formuler les objectifs
de la politique sur les ressources humaines, et dans cette
optique, ceux de l'équité en emploi et de la diversité, comme
étant essentiels à la mission du gouvernement
fédéral. |
Les ministères ont commencé à
intégrer la diversité à la planification des ressources humaines,
et les plans de ressources humaines à leurs plans d'activités. La
diversité devrait être bientôt en application dans l'ensemble de
l'administration fédérale. Le gouvernement fédéral doit faire ce
que le secteur privé et celui des institutions sous
réglementation fédérale font bien : intégrer la diversité au mode
de fonctionnement et s'assurer que les praticiens des ressources
humaines travaillent de concert avec les gestionnaires de
première ligne. À l'instar du secteur privé, le gouvernement
fédéral devrait considérer un effectif diversifié comme un atout
et non comme une mesure d'accommodement.. |
3. Intégrer la diversité
au nombre des compétences recherchées chez l'employé
:
a. faire des administrateurs généraux des
champions;
b. faire de la gestion de la diversité une compétence
essentielle en gestion;
c. offrir la formation en diversité à tous les employés et
établir un rapport entre la formation et les activités en milieu
de travail.
|
Changer l'image de la
fonction publique fédérale n'est pas qu'un exercice de marketing
externe : la fonction publique doit y croire elle aussi.
Le Groupe de travail a relevé des exemples dans le
secteur privé où un dirigeant principal se fait le champion de la
diversité. Dans certains cas, celui-ci dirige un comité de
l'entreprise sur la diversité; dans d'autres, il appelle lui-même
un candidat universitaire potentiel. Le Groupe de travail invite
les administrateurs généraux à repenser leur leadership : Y
a-t-il des membres de minorités visibles dans leurs comités de la
haute direction?
De nombreuses entreprises privées ont établi un profil
de compétences en leadership lié à la diversité. Le gouvernement
fédéral devrait former ses gestionnaires pour qu'ils acquièrent
les connaissances et les aptitudes associées à la gestion d'un
effectif diversifié. Les programmes de perfectionnement en
leadership devraient être mis au point pour appuyer les
gestionnaires.
La formation pour lutter contre les attitudes bien
arrêtées à l'égard des différences doit se traduire dans les
activités; l'objectif devrait être d'inciter les gestionnaires et
les employés à régir leurs propres comportements en milieu de
travail.
|
4. Mettre sur pied des
programmes interministériels de perfectionnement professionnel et
de perfectionnement en leadership à l'intention des nouvelles
recrues et des employés en poste prometteurs. Ces programmes
devront offrir les composantes suivantes :
- le mentorat;
- les affectations par
rotation;
- la formation;
- la nomination au niveau d'un poste plutôt
que dans un poste.
|
L'avantage concurrentiel que
la fonction publique fédérale possède par rapport au secteur
privé réside dans l'éventail de possibilités et d'expériences
qu'elle peut offrir aux recrues. Mais comme les ministères se
préoccupent essentiellement de leur effectif respectif, cet
avantage ne se matérialise pas. La fonction publique fédérale
devrait offrir un programme de cheminement professionnel aux
recrues et aux employés en poste prometteurs. On devrait recourir
davantage aux modèles dans le cadre desquels les nominations se
font au niveau d'un poste plutôt que dans un poste, comme c'est
le cas pour la classification des postes d'agent du service
extérieur et le programme accéléré pour les économistes. En
créant des bassins de talents du genre, les ministères pourraient
collaborer selon l'endroit où se trouvent les postes ou d'après
leur affinité (par exemple le récent regroupement des postes de
la Commission de la fonction publique) et offrir aux candidats
des affectations par rotation, de la formation et du mentorat. La
publicité d'une grande firme privée d'experts-comptables illustre
bien ce concept : "il faut travailler là où l?on peut
progresser". |
5. Créer des stages à
court terme (de un à deux ans) pour les jeunes afin de leur
permettre de se familiariser avec les niveaux de direction de la
fonction publique, et leur offrir des affectations à
l'étranger. |
Le gouvernement fédéral
devrait offrir des programmes de stages novateurs, qui
l'aideraient à rivaliser à armes égales avec le secteur
privé. |
6. Appliquer
l'objectif-repère (ratio de 1 sur 5) -- à atteindre d'ici 2003 --
pour la participation des minorités visibles aux programmes de
perfectionnement en gestion tant au point d'entrée qu'aux niveaux
de direction, aux programmes du Centre canadien de gestion et à
tous les nouveaux programmes de cheminement professionnel et de
stages. Lorsqu'il y a pénurie, prévoir des dispositions
relativement au recrutement à l'extérieur de la fonction
publique. |
L'objectif-repère (ratio de 1
sur 5) devrait s'appliquer à la participation des minorités
visibles aux programmes de perfectionnement de gestion, à
l'échelle de toute l'administration fédérale et des ministères
(par exemple le Programme de stagiaires en gestion, Échanges
Canada et le Programme cours et affectations de
perfectionnement), et être atteint en moins de trois ans. Les
intéressés s'inscrivent eux-mêmes à ces programmes et la
sélection repose sur le principe du mérite. Il faut prévoir des
dispositions et fournir les ressources nécessaires pour recruter
à l'extérieur de la fonction publique, lorsque les mécanismes
internes ne permettent pas d'atteindre un ratio de participation
de 1 sur 5 dans le cadre de ces programmes. |
7. Intensifier les
efforts pour attirer une nouvelle génération de jeunes Canadiens
membres de minorités visibles dans la fonction publique
fédérale. |
De nos jours, les diplômés
des collèges et des universités bénéficient d'un large éventail
de carrières et de débouchés devant eux, surtout dans le secteur
privé. La fonction publique fédérale doit intensifier ses efforts
de recrutement sur les campus, en ciblant entre autres certaines
facultés, et présenter des possibilités d'emploi et des options
de cheminement professionnel intéressantes; sinon, elle risque
fort de ne pas pouvoir persuader la nouvelle génération de
joindre ses rangs. |
IV. Fournir un cadre de mise en oeuvre et
de responsabilisation
Le plan d'action peut être facilement intégré au cadre
d'équité en emploi mis en place sous l'égide du Secrétariat du
Conseil du Trésor du Canada. Dans ce contexte, le Secrétariat
consulte les agents négociateurs, et les ministères dressent des
plans d'équité en emploi, suivent leur rendement en matière de
formation et de perfectionnement et lui soumettent tous les ans
des données sur la représentation et des rapports sur les progrès
réalisés qui sont inclus dans le rapport annuel au Parlement. De
plus, la Commission canadienne des droits de la personne mène des
vérifications pour s'assurer que les ministères respectent leurs
obligations législatives en la matière.
Le Groupe de travail prévoit que les ministères intégreront
leur plan d'action à leur plan annuel sur l'équité en emploi et
formuleront en conséquence des stratégies et des objectifs en
matière de ressources humaines. Il reconnaît que les ministères
seront en mesure de recruter selon des degrés divers dans des
régions où il existe de fortes concentrations de minorités
visibles. Selon leurs profils professionnels, certains ministères
pourront réaliser des progrès rapides à l'égard de certains
groupes professionnels, ce qui pourrait compenser les progrès
plus lents à l'égard d'autres groupes. Certains pourront avoir
plus de succès à recruter à l'extérieur des candidats pour des
postes de gestion, ce qui aura pour effet d'élargir les réseaux
et de créer un effet d'entraînement pour les années à venir.
Le Groupe de travail a insisté sur la manière dont les progrès
pourraient se réaliser. Chaque ministère doit s'efforcer de
progresser d'une année à l'autre. Le gouvernement fédéral doit
essayer non seulement d'atteindre l'objectif-repère, mais d'aller
bien au-delà. Le plan d'action prévoit que le greffier du Conseil
privé, le secrétaire du Conseil du Trésor et le président de la
Commission de la fonction publique assumeront des rôles accrus
afin de (a) cerner les secteurs où des progrès stratégiques
peuvent se matérialiser, (b) favoriser la réalisation de tels
progrès et d'en faire le suivi et (c), dans la mesure où aucun
progrès n'est accompli, orienter les ministères en
conséquence.
Renforcer le cadre de mise en oeuvre et de responsabilisation
en place :
1. Veiller à ce que la
mise en oeuvre du plan d'action soit exécutée aux échelons
supérieurs. Formuler l'objectif relatif à la représentativité de
la fonction publique sous forme de buts annuels et en faire un
engagement clé des accords de rendement conclus entre le greffier
du Conseil privé et les administrateurs généraux. Ces buts
doivent être mesurables et faire partie d'un régime de
rémunération au risque. |
Le leadership et la
responsabilisation doivent incomber à la collectivité des
administrateurs généraux. À leur tour, les administrateurs
généraux peuvent confier à leurs propres gestionnaires la tâche
de respecter l'engagement qu'ils ont pris. En formulant leurs
objectifs, ils voudront peut-être aussi établir des cibles, de
sorte que les personnes responsables de la gestion et de
l'embauche s'appuient sur des objectifs clairs axés sur les
résultats, à la lumière desquels leur rendement sera
évalué. |
2. Veiller à ce que le
Comité des hauts fonctionnaires, formé d'administrateurs généraux
et présidé par le greffier du Conseil privé, supervise la mise en
oeuvre du plan d'action. |
Le Comité des hauts
fonctionnaires devrait être chargé d'identifier les secteurs
d'activités du gouvernement où des progrès stratégiques peuvent
être faits. Il devrait être secondé dans cette tâche par un
service du Bureau du Conseil privé et faire en sorte que celle-ci
coïncide avec ses travaux en cours, pour que les concepts
d'employeur et de lieu de travail de choix prennent tout leur
sens. |
3. Demander à la
Commission de la fonction publique d'aider les ministères à
réaliser des progrès et la charger également de concevoir et
d'administrer au cours des cinq prochaines années un programme
national de remise de prix annuels liés au plan d'action destiné
à reconnaître les personnes qui se sont distinguées par leurs
efforts et qui ont réalisé des progrès
exemplaires. |
La Commission de la fonction
publique peut intervenir de maintes façons pratiques : aider les
gestionnaires à comprendre les buts du plan d'action; utiliser la
marge de manoeuvre qui existe; maximiser l'utilisation des outils
et des pratiques de recrutement novatrices. Le succès est
tributaire des efforts de chacun et de l'application de méthodes
novatrices, et il devrait être reconnu et récompensé. Le Groupe
de travail considère que la Commission, grâce à ses bureaux
régionaux, est bien placée pour administrer un programme national
de remise de prix annuels liés aux buts du plan d'action. Le jury
pourrait compter un représentant du Conseil national des
minorités visibles nouvellement créé ainsi qu'un représentant du
secteur privé. |
4. Demander au
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada de fournir des
conseils stratégiques, d'aider les ministères à collaborer entre
eux et d'évaluer annuellement les progrès qu'ils ont réalisés. En
l'absence de progrès, le Secrétariat du Conseil du Trésor du
Canada devra collaborer avec les ministères concernés pour
s'entendre sur des cibles précises. |
Le Secrétariat du Conseil du
Trésor du Canada peut également aider les ministères à tirer
parti de l'expertise des autres ministères et organismes. Le
Comité consultatif du Secrétariat du Conseil du Trésor, formé de
sous-ministres et présidé par le secrétaire du Conseil du Trésor,
devrait aussi suivre et évaluer les progrès annuels réalisés par
les ministères. |
5. Demander aux
ministères d'inclure dans le rapport sur l'équité en emploi
qu'ils remettent au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada un
rapport sur les progrès qu'ils ont faits relativement aux
éléments du plan d'action. Ces progrès doivent être insérés dans
le rapport annuel sur l'équité en emploi déposé au Parlement. Le
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada doit prévoir des
mécanismes pour tenir compte des commentaires fournis par les
groupes visés. |
Plus les rapports sur le plan
d'action seront transparents, plus la fonction publique enverra
un signal clair qu'elle est déterminée à réaliser des progrès. Le
rapport annuel de chaque ministère, qui fait état des résultats
qu'il a atteints par rapport aux buts précisés dans son plan
d'action, doit présenter des données qui correspondent en tous
points à celles qui figurent dans le rapport annuel sur l'équité
en emploi que le président du Conseil du Trésor dépose au
Parlement. Le Conseil national des minorités visibles voudra
peut-être faire rapport sur les progrès tous les ans au président
du Conseil du Trésor. Les syndicats de la fonction publique
voudront peut-être eux aussi en faire autant. |
V. Obtenir une expertise-conseil externe et
demander un examen indépendant
Le Groupe de travail est d'avis qu'il faut obtenir une
expertise-conseil externe pour soutenir le changement. Comme les
objectifs du plan d'action ne sont pas régis par la loi, ils ne
sont pas nécessairement examinés dans le cadre du mandat de la
Commission canadienne des droits de la personne en matière de
vérification annuelle des ministères. Le Groupe de travail estime
qu'un examen indépendant devrait être mené après trois ans, de
manière à donner au public l'occasion de se prononcer sur les
progrès réalisés par le gouvernement fédéral pour changer son
image.
Obtenir une expertise-conseil externe et demander un examen
indépendant :
1. Faire nommer par le
secrétaire du Conseil du Trésor un groupe consultatif externe
formé de trois membres pour une période de cinq
ans. |
Ce groupe conseillera le
secrétaire du Conseil du Trésor sur la mise en oeuvre du plan
d'action et sur les mesures que la fonction publique pourrait
prendre pour emboîter le pas au secteur privé et à d'autres
secteurs. Le groupe devrait comprendre un membre du secteur privé
occupant un poste de gestion. |
2. Au terme de trois
années, veiller à ce que le président du Conseil du Trésor
demande un examen indépendant des progrès réalisés, qui sera
effectué soit par un organisme externe qu'il aura nommé soit par
le vérificateur général, sous forme de vérification
spéciale. |
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VI. Obtenir des ressources financières
additionnelles
Le Groupe de travail soutient que le plan d'action peut
contribuer à l'établissement d'une fonction publique
représentative dans la seule mesure où celle-ci intègre ses
mesures d'équité en emploi à ses programmes et activités de
ressources humaines. Il faudra pour ce faire modifier les
priorités et les ressources dans le cadre des programmes et
activités existants, et entre ceux-ci. Le Conseil du Trésor
devrait constituer une réserve annuelle pour aider au financement
de programmes et d'activités du plan d'action qui soit peuvent
difficilement s'inscrire dans les affectations budgétaires
courantes destinées aux ressources humaines, soit n'entrent pas
dans le cadre des activités et programmes existants.
Prévoir une réserve pour aider à la mise en oeuvre du plan
d'action :
1. Prévoir le règlement
des dépenses additionnelles découlant du plan d'action au moyen
des niveaux de référence prévus pour les programmes et activités
de ressources humaines. Recommander au Conseil du Trésor de
constituer une réserve de dix millions de dollars par année pour
les cinq prochaines années afin de faciliter la mise en oeuvre du
plan d'action. |
Le Groupe de travail estime
qu'il faudra des ressources financières additionnelles pour
financer les activités de démarrage dont il est question dans le
plan d'action. Il estime cependant que ni les frais
administratifs ni les coûts associés à ces programmes sont
exorbitants. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
devrait gérer une réserve dont l'objet serait de faciliter la
mise en oeuvre du plan d'action. Cette réserve financerait par
exemple de nouveaux programmes interministériels de
perfectionnement professionnel et de perfectionnement en
leadership, et de nouveaux programmes de stages pour les jeunes
et de gestion offerts par le Centre canadien de gestion, dans le
cadre du plan d'action. |
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