Conseil consultatif de gestion
Rapport du président - décembre 2003

Table des matières

1.0 Introduction et sommaire

2.0 Le mandat du comité consultatif de gestion

3.0 Les activités du comité consultatif de gestion

4.0 La composition et les méthodes opérationnelles du comité consultatif de gestion

5.0 Les ajustements à apporter au cadre financier du BSF

6.0 Conclusion

Annexe A

1.0 Introduction et sommaire

1.1 Conformément au Mandat du Comité consultatif de gestion, le Président, au nom du Comité, soumet ce Rapport au Surintendant des faillites, au Sous-ministre adjoint des Opérations et au Sous-ministre d’Industrie Canada.

1.2 Le Comité consultatif de gestion (CCG) a été créé par le Surintendant lorsque le Bureau du surintendant des faillites (BSF) est devenu un Organisme de Service Spécial (OSS). Suivant son mandat, le CCG fait fonction d’organe externe de consultation pour le BSF en ce qui a trait à ses stratégies, ses plans d’affaires et ses pratiques de gestion étant donné qu’à titre d’OSS, le BSF est doté d’une autonomie administrative accrue et qu’il a par surcroît l’imputabilité de ses résultats en plus d’avoir accès aux recettes qu’il génère.

1.3 Le CCG s’est réuni régulièrement depuis sa création. Il a examiné et commenté les activités du BSF les plus importantes, en particulier le plan d’affaires annuel et les programmes proposés en vue de réaliser les objectifs stratégiques. En outre, il a suivi de près les progrès accomplis dans la réalisation de ces plans, soit par l’intermédiaire des rapports de fin d’exercice du BSF ou de rapports d’étape particuliers (voir la section 3.0 pour de plus amples renseignements à ce sujet).

1.4 Le CCG est donc en mesure de formuler les observations suivantes :

• 1.4.1 Le BSF, à titre d’OSS, demeure fidèle à sa mission qui est d’appuyer le Surintendant dans l’exercice du mandat qui lui est dévolu par la loi, lequel consiste essentiellement à « mettre en œuvre un programme national efficace, rentable et uniforme qui assurera le respect de la Loi sur la faillite et l’insolvabilité ».

• 1.4.2 Le surintendant et le personnel du BSF recherchent l’avis du CCG (en plus de consulter régulièrement divers groupes d’intérêt) sur toutes questions d’intérêt ou d’importance stratégique concernant le régime de faillites et d’insolvabilité dans son ensemble et ce, dans un souci constant d’optimiser l’efficacité et l’efficience des opérations du BSF et de pouvoir apporter, en temps opportun, les améliorations et les ajustements à ses services et à ses méthodes de fonctionnement que nécessite l’environnement en rapide évolution et de plus en plus exigeant dans lequel il exerce ses activités.

• 1.4.3 Le mandat du CCG, dans sa forme actuelle, est approprié et il n’est pas nécessaire de le modifier. Toutefois, pour optimiser la représentativité et la capacité à fournir l’expertise variée qu’exige ce mandat, diverses recommandations sont faites (voir la section 4.0) en ce qui a trait à la durée et au renouvellement périodique du mandat des membres et du président.

• 1.4.4 En ce qui concerne le cadre financier qui régit le fonctionnement du BSF : 

  • 1.4.4.1 en tant qu’OSS, le BSF jouit d’une autonomie administrative et financière accrue, ce qui suppose un engagement à récupérer ses coûts de fonctionnement directs par le biais des droits et des prélèvements qu’il est autorisé à percevoir pour ses services, l’objectif global étant de faire du BSF un organisme financièrement autonome qui s’autofinance.

  • 1.4.4.2 le cadre financier qui régit actuellement les opérations du BSF n’est toutefois pas en harmonie avec l’objectif visé car il ne lui permet pas d’avoir accès à la totalité des recettes qu’il génère non plus qu’aux ressources financières supplémentaires qui pourraient lui être nécessaires, le cas échéant, pour lui permettre d’assumer des fonctions qui tout en étant essentielles ne génèrent pas de revenus, comme, par exemple, les fonctions de surveillance de la conformité des débiteurs et des syndics ou d’autres fonctions d’intérêt public, ce qui risque de miner l’efficacité et l’intégrité du régime canadien de faillites et d’insolvabilité dans son ensemble;

  • 1.4.4.3 par conséquent, le CCG est fortement d’avis qu’il s’impose de remanier le cadre financier actuel pour que le BSF ne soit pas empêché uniquement pour cause d’insuffisance de ressources, de faire des interventions ou d’assumer des fonctions qui ne génèrent pas de revenus mais qui sont néanmoins inhérentes au mandat statutaire du Surintendant, comme, en particulier, les fonctions de surveillance des débiteurs et des syndics qui ont été retenues comme objectifs stratégiques prioritaires du BSF aux termes de sa Mission, laquelle est de « maintenir la confiance des investisseurs, des prêteurs et du public dans le marché canadien en protégeant l’intégrité du régime de faillite et d’insolvabilité »;

  • 1.4.4.4 puisqu’il s’agit là d’une très sérieuse préoccupation du CCG, celui-ci recommande fortement au Ministère d’examiner en détail le cadre financier actuel dans le but de proposer (sous forme de propositions à soumettre ultérieurement à l’examen du Conseil du Trésor) des ajustements et des modes de financement supplémentaires ou de rechange qui, le cas échéant, pourraient s’avérer utiles et efficaces pour mettre à la disposition du BSF des ressources financières suffisantes pour lui permettre de remplir pleinement et en temps opportun le mandat dévolu au Surintendant par la Loi, notamment les fonctions d’intérêt public et celles qui, en raison deleur nature, ne peuvent générer de revenus.

1.5 Le CCG estime qu’il ne peut y avoir d’occasion plus opportune que ce Rapport pour faire état du leadership du Surintendant et de la compétence professionnelle et du dévouement exceptionnel avec lesquels le personnel du BSF assume les tâches et les responsabilités afférentes au mandat que lui confère la loi, ainsi que de leur détermination soutenue à assurer avec la plus grande efficacité les services dont ils doivent répondre relativement au régime canadien de faillites et d’insolvabilité.

2.0 Le mandat du comité consultatif de gestion

2.1 Pour bien comprendre le mandat du CCG, il est important de noter que l’on a défini son rôle avec beaucoup de soin de manière à éviter les incompatibilités ou les conflits avec le mandat dévolu par la loi au Surintendant. En fait, outre les responsabilités administratives et opérationnelles qui lui incombent en tant que cadre supérieur du ministère de l’Industrie, le mandat du surintendant consiste en grande partie à assumer des responsabilités de nature quasi-judiciaires qui, à ce titre, ne peuvent être partagées avec un comité, même consultatif, ou en dépendre.

2.2 Par conséquent, le CCG s’est vu confier un rôle purement consultatif et, à ce titre, il n’a pas autorité sur le Surintendant non plus que sur le BSF, et inversement, le Surintendant n’a pas à lui rendre de comptes. Néanmoins, on s’attend à ce que le CCG, comme le précise son Mandat, joue un rôle signifiant dans l’administration du régime canadien de faillites et d’insolvabilité dans son ensemble, c’est-à-dire « [qu’il valide] de façon indépendante les pratiques de gestion générales de l’organisme ».

2.3 En fait, alors que le public est de plus en plus exigeant de ceux qui ont la responsabilité d’assurer des services publics ou qui exercent des fonctions d’intérêt public, il est essentiel que les tâches dont ils sont imputables soient exécutées avec le plus grand souci d’efficacité et de transparence. C’est d’ailleurs cette préoccupation qui, au cours des dernières années, a orienté l’élaboration des principes de gouvernance, en particulier dans le milieu des affaires. En ce domaine, le BSF peut tout autant tirer utilement profit de la compétence collective d’un groupe comme le CCG que de l’expérience personnelle de chacun de ses membres.

2.4 C’est pourquoi le CCG a jugé qu’il lui revenait, aux termes de son mandat, de donner des avis sur la régie interne du BSF autant que sur ses mécanismes de gestion, étant donné que le Surintendant l’a établi pour tenir compte du fait que « le BSF doit demeurer au courant des méthodes de gestion novatrices et s’assurer que ses méthodes sont appropriées à son orientation stratégique, à l’administration d’un fonds de roulement et aux engagements particuliers découlant de son plan d’affaires annuel ».

2.5 Bien que la citation ci-dessus résume d’une façon générale ce que l’on attend du CCG, le Mandat précise plusieurs questions sur lesquelles on s’attend à ce qu’il fournisse « des avis indépendants au surintendant des faillites et au Ministère concernant la gestion du Bureau du surintendant des faillites. En particulier, le Comité s’attachera :

• à examiner le plan d’entreprise annuel du BSF et à formuler ses commentaires à ce sujet;
• à évaluer les résultats financiers et commerciaux du BSF par rapport au plan d’entreprise;
• à examiner les coûts et les recettes et à analyser de façon critique les recommandations du Bureau visant à assurer son autonomie financière;
• à évaluer les stratégies commerciales à long terme du BSF pour régler les grands problèmes;
• à conseiller le BSF sur les façons de sensibiliser davantage le public et de nouer des relations adéquates avec le milieu de l’insolvabilité.

2.6 D’après sa propre interprétation du mandat qui lui a été confié au départ et compte tenu du large éventail de sujets examinés jusqu’à ce jour (voir Section 3.0), le CCG estime que la définition de son mandat, telle qu’elle figure actuellement au Mandat du Comité consultatif de gestion, est tout à fait appropriée et qu’il n’y a pas lieu de la modifier. De fait, ce mandat est exprimé en termes suffisamment généraux pour permettre au CCG d’aborder ou de soulever de sa propre initiative toute question relative aux méthodes de gestion du BSF et au sujet desquelles il peut utilement donner des avis susceptibles d’améliorer l’efficacité de ses opérations en ce qui a trait à l’administration du régime canadien de faillites et d’insolvabilité.

2.7 Toutefois, on trouvera à la Section 4.0 plusieurs recommandations au sujet de la composition du CCG et la sélection de ses membres. La Section 5.0 renferme également des recommandations qui concernent le financement des opérations du BSF, une question que le CCG juge d’importance primordiale.

3.0 Les activités du comité consultatif de gestion

3.1 Le CCG a depuis sa création examiné nombre de questions concernant la gestion du BSF et fourni des avis au Surintendant à ce sujet conformément à son mandat. L’état d’avancement de chacune des questions ainsi examinées est résumé ci-après.

3.2 Il convient cependant de noter qu’outre les questions mentionnées expressément dans ce rapport, le CCG a examiné régulièrement le plan d’affaires annuel du BSF et les progrès réalisés dans la poursuite des objectifs stratégiques et des objectifs de gestion définis dans ces plans. Il a également examiné les plans quinquennaux.

3.3 Ces examens ont servi une double fin. Premièrement, ils ont permis au CCG de fournir en temps opportun des commentaires et des avis sur les plans d’action proposés et d’évaluer le rendement en fonction des objectifs visés. Deuxièmement, ils lui ont permis de visualiser, dans la perspective de son mandat et sur une longue période, les opérations du BSF et les défis qu’il doit relever. En fait, chaque plan d’affaires annuel comporte une analyse des conditions économiques et de l’environnement général dans lesquels le BSF s’attend à exercer ses activités et à partir desquels sont évalués les tendances et le nombre de dossiers ainsi que les recettes et les coûts de fonctionnement correspondants. Ces éléments ont constitué une toile de fond appropriée pour examiner chaque année les objectifs stratégiques et les objectifs de gestion ainsi que les priorités proposés pour tenir compte de l’évolution de l’environnement.

3.4 D’ailleurs le système de planification et de présentation des résultats est l’objet d’un examen constant, ce qui permet de le modifier à la lumière de l’expérience, si bien qu’il est devenu au fil des ans un outil de gestion efficace et pleinement intégré. À cet égard, il y a lieu de noter que le CCG a été informé à sa réunion de juin 2003 qu’on envisageait d’y apporter d’autres améliorations au cours du prochain exercice afin de renforcer les volets ‘gestion du risque’ et ‘gestion du rendement’.

3.5 Donc, en plus des examens réguliers des plans d’affaires du BSF, les principaux dossiers que le CCG a examinés depuis sa création sont les suivants : 

• 3.5.1 Dépôt électronique : Le Surintendant accorde une importance stratégique à ce projet qui vise à améliorer l’efficacité du dépôt de documents par les syndics et à optimiser l’uniformité et l’exactitude des données. Compte tenu de la nature spécialisée du projet, un sous-comité du CCG a été formé pour conseiller le BSF sur la gestion du projet et, en particulier, sur la façon d’attribuer le contrat de fourniture de services et sur la détermination des principaux risques en jeu. La phase I du projet a été lancée en décembre 2002 pour les dossiers d’administration sommaire et un rapport d’étape a été soumis au CCG à sa réunion de juin 2003, dans le cadre de l’examen de fin d’exercice. Comme le sous-comité est formé des membres du CCG qui ont de l’expérience ou des compétences en la matière, il continuera de suivre de près l’évolution du projet pour pouvoir ainsi fournir des avis sur les questions susceptibles de se présenter au cours des phases ultérieures de cette initiative.

• 3.5.2 Nouveau barème des droits :  Le Surintendant a présenté une nouvelle tarification des droits d’utilisation, laquelle a été approuvée en juin 2001 par arrêté ministériel. Le CCG avait examiné au préalable les résultats des consultations publiques menées par le BSF sur le sujet et après s’être penché sur différentes options concernant les majorations proposées, il a donné son avis sur celles qui étaient les plus susceptibles d’assurer un niveau de recettes suffisant et équitable pour toutes les parties intéressées.

• 3.5.3 Forum national sur l’insolvabilité :  À la fin du printemps 1999, le BSF a inauguré le Forum national sur l’insolvabilité (FNI). Cette nouvelle plate-forme de consultation visait à réunir les intervenants et les professionnels de l’insolvabilité au Canada pour déterminer les améliorations à apporter. En plus de faire état des points forts et des lacunes du régime, les participants au Forum ont proposé toute une gamme de changements à apporter à la procédure en vigueur pour en optimiser l’efficacité et le rapport coût-bénéfice. Le CCG a examiné le rapport final du FNI en mars 2000. Ce rapport et l’analyse qu’il en a faite ayant permis aux membres du CCG d’avoir une vue d’ensemble du régime canadien de faillites et d’insolvabilité, ils ont pu par la suite formuler des avis utiles sur les différents programmes que le BSF a proposés pour donner suite aux conclusions du FNI.

• 3.5.4 Sondage auprès des syndics* :  Au printemps 2002, le BSF a procédé à un sondage ‘en ligne’ auprès des syndics pour connaître leur point de vue sur ses programmes et ses services et sur la qualité de ses prestations. Le sondage a indiqué un taux de satisfaction élevé mais il a aussi fait ressortir plusieurs aspects à améliorer. Le CCG a examiné les résultats du sondage et conseillé le BSF en ce qui a trait aux aspects à améliorer. À sa réunion d’avril 2003, le Comité a examiné un plan de suivi reprenant les principales questions soulevées dans le sondage.

• 3.5.5 Sondage auprès des créanciers* :  Ce sondage sera réalisé sous peu. Le CCG prendra alors connaissance des résultats de ce sondage et fera connaître son avis quant aux mesures que le BSF devrait prendre pour y donner suite.

• 3.5.6 Sondage auprès des débiteurs* :  Les résultats préliminaires de ce sondage mené au début de 2003 ont été présentés au CCG à sa réunion de juin 2003 pour obtenir son avis quant aux interventions jugées nécessaires à la lumière de l’information recueillie, particulièrement en ce qui concerne la visibilité du BSF auprès de cet important groupe d’intervenants.

• (*Nota : Ces sondages visent à donner un aperçu global de l’efficacité des services assurés par le BSF aux yeux de chacun des groupes concernés. Le CCG a contribué à l’élaboration des questionnaires utilisés pour les sondages.)

• 3.5.7 Stratégie en matière de conformité des syndics** :  Pour maximiser l’efficacité du régime de faillites et d’insolvabilité, le BSF a entrepris de restructurer et de recentrer sa stratégie de surveillance des syndics (de même que celle qui vise les débiteurs, et qui est abordée au paragraphe qui suit) pour s’assurer qu’ils respectent, dans leur pratique, la Loi sur la faillite et l’insolvabilité ainsi que les règlements et directives qui en découlent. L’orientation générale de la stratégie proposée a été soumise au CCG en janvier 2001 avec le plan quinquennal définissant les priorités du BSF en matière de conformité. Le BSF prévoit maintenant lancer à l’été 2003 une initiative nationale pour que les syndics administrent les dossiers en temps plus opportun et de façon plus ordonnée.

• 3.5.8 Stratégie en matière de conformité des débiteurs** :  L’objectif du BSF consiste à élaborer et à mettre en œuvre des programmes et des mécanismes efficaces pour cerner les principaux risques d’abus. Le CCG a été informé qu’un projet pilote était en cours et qu’il serait invité à donner son avis sur l’analyse de rentabilisation de cette stratégie que le BSF a l’intention de réaliser pour en assurer le financement. Comme la surveillance de la conformité constitue un élément essentiel du mandat du Surintendant, le CCG appuie sans réserve le niveau élevé de priorité que le BSF accorde à cette stratégie.

• 3.5.9 Groupe de travail sur l’insolvabilité personnelle :  Le CCG a examiné les principales recommandations formulées dans le rapport publié en août 2002 par ce groupe de travail, de même qu’une étude du BSF sur ce qui caractérise les cas d’insolvabilité personnelle. Cette étude visait à enrichir les connaissances sur le profil des personnes qui présentent une proposition de consommateur ou déclarent une faillite d’administration sommaire.

• 3.5.10 Rapport au parlement :  En vertu de la Loi sur la faillite et l’insolvabilité (LFI) et la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies (LACC), ces deux lois doivent être soumises à l’examen d’un comité du Parlement tous les cinq ans. Pour satisfaire à cette exigence, Industrie Canada a produit le Rapport sur la mise en application de la Loi sur la faillite et l’insolvabilité et de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies (septembre 2002) et l’a présenté au Parlement en décembre 2002. Bien que le Comité n’ait pas examiné le rapport proprement dit avant son dépôt devant le Parlement, il s’était penché auparavant sur la plupart des questions qui y sont abordées, comme en témoigne le présent Rapport. Par conséquent, c’est par le biais de son propre programme de travaux que le CCG a examiné ces questions et donné son avis. En outre, le rapport lui-même a été présenté au CCG en janvier 2003 en prévision de la présentation au Comité sénatorial permanent des banques et du commerce en mai 2003.

• 3.5.11 Composition et fonctionnement du comité consultatif de gestion :  Le CCG a mis sur pied un sous-comité pour examiner les questions relatives à sa composition et à son fonctionnement, par exemple, la relève, le roulement et la représentativité des membres. La section 4.0 fait état des travaux de ce sous-comité.

• 3.5.12 Plan en matière de technologies de l’information :  En accord avec l’objectif du Gouvernement visant à ce que tous ses services soient accessibles ‘en ligne’, l’un des objectifs stratégiques du BSF consiste à en arriver à offrir tous ses produits d’information et tous ses services par voie électronique. À cette fin, le BSF a élaboré un plan stratégique quinquennal en matière de technologies de l’information que le CCG a examiné et au sujet duquel il a formulé ses commentaires et ses suggestions dont le BSF a par la suite tenu compte au moment de la mise au point définitive du Plan. En outre, le CCG a pris connaissance du plan spécifique du BSF sur les produits d’information pour la période comprise en 2001 et 2004.

• 3.5.13 Stratégie en matière de ressources humaines :  Comme le succès de ses projets et l’efficacité de ses programmes opérationnels dépendent en grande partie de la qualité, de la compétence et de la motivation de son personnel, le BSF considère que la ‘santé de l’organisation’ comme telle doit constituer l’un de ses objectifs stratégiques de gestion. Le CCG a donc donné son avis sur le volet ‘ressources humaines’ de cet objectif. À cet égard, le CCG s’est réjoui des résultats très positifs obtenus par le BSF lors du Sondage pratiqué auprès des fonctionnaires fédéraux en 2002. Ce sondage a permis d’évaluer le milieu de travail au BSF selon différents aspects comme la satisfaction au travail, les valeurs et l’éthique, la formation et le perfectionnement professionnel ainsi que les relations de travail. Le CCG a été informé que le BSF était à élaborer une stratégie formelle en matière de ressources humaines dont il devrait être saisi sous peu.

• 3.5.14 Rapport annuel :  Comme il a été mentionné précédemment, le BSF soumet chaque année au CCG un rapport de fin d’exercice faisant état des progrès réalisés au regard des objectifs et des programmes inscrits au Plan d’affaires. En 2003, le BSF a présenté au CCG un nouvelle méthode pour la gestion du rendement qui vise à relier le rendement aux objectifs stratégiques, à déterminer la mesure dans laquelle ces objectifs ont été atteints et à présenter les résultats aux intervenants internes et externes, aux parties intéressées et au personnel. Le CCG a également été informé que la version préliminaire d’un rapport annuel officiel lui sera bientôt soumise pour qu’il formule des commentaires. Ce rapport, le premier à émaner du BSF, donnera de l’information sur les activités susceptibles de présenter un intérêt particulier pour les divers groupes d’intervenants qui participent de l’extérieur à l’administration du régime de faillites et d’insolvabilité.

• 3.5.15 Programmes De prévention et éducation des débiteurs :  Ce point, qui ne figurait pas à l’ordre du jour, a été soulevé à maintes reprises par les membres du CCG. Même si la question ne relève pas expressément du mandat du BSF, on reconnaît qu’elle mérite d’être prise en considération. Le CCG a été informé que le BSF travaille actuellement à la préparation d’un plan et à l’ébauche d’un document qui devraient lui être soumis en 2004 pour commentaires et avis.

3.6 La conformité – une priorité stratégique essentielle** :  Comme l’intérêt public est le but ultime que vise le régime de faillites et d’insolvabilité, on ne pourra juger de son efficacité que dans la mesure où toutes les parties concernées observeront la Loi et les Directives et Règlements édictés par le Surintendant. En effet, on ne saurait mesurer l’efficacité du régime uniquement en fonction de ses mécanismes administratifs et opérationnels. C’est pourquoi le CCG est d’accord avec le Surintendant pour attribuer un niveau élevé de priorité aux stratégies dont il est question dans cette section, lesquelles visent l’observance de la loi et des règlements par les syndics et par les débiteurs. Toutefois, comme les fonctions attendues du BSF à cet égard nécessiteront des ressources considérables et considérant en outre que, contrairement aux autres services tarifés qu’offre le BSF, on ne peut s’attendre à tirer des revenus de l’exercice de ces fonctions de surveillance vu qu’elles ne se prêtent pas à la tarification, le CCG craint fort que les recettes que le cadre financier actuel procurera au BSF ne soient pas suffisantes pour lui permettre d’exercer une surveillance adéquate de l’observance de la loi, encore moins pour lui permettre de poursuivre les contrevenants. Ce qui est en jeu ici, c’est non seulement la responsabilité inhérente au mandat du Surintendant qui consiste à veiller au respect de la loi, mais aussi le risque de miner la crédibilité, voire l’intégrité et la fiabilité mêmes du régime de faillites et d’insolvabilité dans son ensemble faute de mesures appropriées. Par conséquent, comme le Comité croit fortement que la capacité du BSF à exercer ces fonctions essentielles ne devrait pas être limitée par la seule insuffisance de ses ressources financières, il recommande expressément (voir la section 5.0) que le Ministère procède à un examen complet du cadre financier qui régit actuellement le BSF de manière à ce qu’il soit assuré de disposer des ressources financières suffisantes pour remplir pleinement et en temps opportun le mandat dévolu au Surintendant par la Loi, y compris les fonctions d’intérêt public et les autres fonctions qui ne génèrent pas de recettes, comme, par exemple, celles qui se rapportent aux stratégies de conformité des syndics et des débiteurs.

4.0 La composition et les méthodes opérationnelles du comité consultatif de gestion

4.1 Tout en précisant que les membres du CCG seront choisis par le sous-ministre d’Industrie Canada (sur la recommandation du Surintendant et du Sous-ministre adjoint des Opérations), le Mandat indique expressément que ce comité « aura la responsabilité d’établir un mécanisme qui assurera le roulement des sièges ainsi qu’un équilibre efficace entre la circulation de nouvelles idées et la cohérence du processus consultatif ». Comme cette tâche avait été confiée à un sous-comité, le CCG s’est inspiré de son analyse et de ses propositions pour formuler les commentaires et les recommandations énoncés dans cette Section.

4.2 Au départ, on a tenu compte des dispositions du Mandat qui régissent la composition du CCG et la sélection des membres, en particulier celles qui concernent les principaux attributs du Comité, à savoir l’« expérience » et la « représentativité ». Le Mandat fait état de ces attributs : « Parmi les critères retenus, mentionnons également la capacité des membres potentiels à transmettre et à appliquer leur expérience personnelle pertinente et leurs compétences aux orientations, aux opérations et aux méthodes de gestion des activités du BSF. La région géographique et l’équilibre entre les sexes ainsi que la taille de l’organisme seront des critères dont on tiendra compte également ».

4.3 Bien que la question du roulement des sièges ne puisse être dissociée de ces exigences, l’examen a fait ressortir plusieurs points connexes. Premièrement, en ce qui a trait à l’expérience et à la compétence des membres, il convient de reconnaître que le CCG pourra exercer ses fonctions consultatives de manière optimale dans la mesure où non seulement chacun des membres aura l’expérience et la compétence souhaitées mais aussi et surtout dans la mesure où cette expérience et cette compétence seront réparties de manière équilibrée pour que, collectivement, les membres du CCG puissent fournir les avis variés que requiert son mandat. Deuxièmement, on ne devrait pas s’attendre à satisfaire à l’exigence concernant la représentativité, également essentielle, simplement en augmentant le nombre de membres, car les avantages escomptés pourraient alors être neutralisés par l’inefficacité qui caractérise souvent les groupes trop nombreux.

4.4 À cet égard, en plus de préciser que « le Comité comprendra entre 10 et 12 membres choisis dans le secteur privé, en plus d’un président », le Mandat prévoit qu’un nombre de sièges sera occupé par des personnes issues d’organismes déterminés, comme l’Association Canadienne des Professionnels de l’Insolvabilité et l’Association des Banquiers Canadiens. Il indique en outre que certains membres seront choisis parmi différents groupes comme les débiteurs et les conseillers en crédit, le personnel des tribunaux de la faillite ou les avocats spécialistes de l’insolvabilité proposés par l’Institut d’insolvabilité du Canada et, enfin, qu’« entre quatre et huit membres seront choisis dans des entreprises de taille variée, à la fois des entreprises canadiennes et des multinationales, dans le milieu universitaire et auprès d’autres organismes publics ».

4.5 Bien qu’elles puissent paraître contraignantes, ces dispositions ont jusqu’à présent permis d’avoir accès à une expertise et à des connaissances précieuses et aussi de constituer un CCG relativement bien équilibré depuis sa création. À cet égard, on a noté qu’un roulement naturel des sièges a eu lieu depuis la création du CCG car plusieurs membres se sont retirés, soit parce qu’ils n’occupaient plus le poste qui les rendait admissibles à siéger, soit pour d’autres raisons. Par ce processus informel, huit sièges se sont libérés sur une période de cinq ans et ont ainsi pu être attribués à de nouveaux titulaires.

4.6 Toutefois, le mécanisme de roulement devrait être plus systématique. Pour ce faire, on pourrait limiter la période globale pendant laquelle un membre est autorisé à faire partie du CCG. Le Mandat prévoit actuellement que les membres sont nommés pour un mandat de trois ans, lequel peut être prolongé « lorsqu’il est question de garder une expertise particulière [...] avec le consentement du président et du surintendant des faillites ».

4.7 Il est donc proposé de limiter à trois ans la période de prolongation du mandat initial, soit un maximum de six ans au total. Cette exigence accélérerait indéniablement le mécanisme de roulement en plus de placer une limite plus raisonnable à l’engagement attendu des membres car généralement, la participation au CCG s’ajoute aux obligations professionnelles habituelles.

4.8 En limitant la durée globale du mandat des membres, on contribuerait également à optimiser la représentativité, car cette façon de procéder permettrait d’explorer périodiquement un plus large éventail de clientèles pour y trouver des candidats. En fait, au-delà des clientèles et des groupes d’intérêts que le Mandat autorise déjà à proposer des candidats, les groupes suivants sont proposés comme sources éventuelles de candidatures :

• les créanciers (institutionnels et commerciaux);
• les débiteurs (associations de conseillers en crédit, regroupements de petites entreprises);
• les syndics (principaux « prestataires » des programmes du BSF);
• le milieu judiciaire (vu que ses membres participent directement à l’administration du régime d’insolvabilité);
• le milieu juridique (vu que les avocats représentent soit les créanciers, soit les débiteurs dans une faillite);
• les économistes (car il existe un lien direct entre le nombre de faillites et les tendances économiques);
• les spécialistes des technologies de l’information (car les services du BSF sont de plus en plus tributaires de la technologie);
• les intervenants du milieu des communications et des médias ( vu que le Mandat du CCG précise qu’il faut sensibiliser davantage le public et nouer des relations adéquates avec le milieu de l’insolvabilité);
• les personnes avec compétence en gestion et formation des ressources humaines, (ce qui fait partie des objectifs stratégiques du BSF);
• le milieu universitaire (s’il n’est pas déjà représenté par un candidat issu des secteurs ci-dessus).

4.9 L’examen a également porté sur le choix et le mandat du Président du Conseil. À l’instar des membres du CCG, le Président sera choisi par le sous-ministre d’Industrie Canada, sur la recommandation du Surintendant des faillites et du Sous-ministre adjoint des Opérations. Le candidat peut être choisi parmi les membres du CCG et son mandat initial d’une durée de trois ans peut être prolongé avec le consentement du Sous-ministre d’Industrie Canada « s’il y a lieu de maintenir une expertise particulière ou afin d’assurer la poursuite des activités du Comité et la cohérence du processus consultatif ».

4.10 À cet égard, le CCG estime que, comme dans le cas des membres, il serait préférable de préciser la durée du mandat à la présidence. Toutefois, en raison de la nature de cette fonction, il conviendra de prendre des dispositions pour assurer la stabilité et la continuité. À cette fin, on a jugé raisonnable dans les circonstances de fixer la durée maximale du terme à douze ans, y compris, le cas échéant, la période pendant laquelle le titulaire aurait été membre du CCG.

4.11 Par conséquent, à la lumière de ce qui précède, le Comité consultatif de gestion recommande :

• 4.11.1 que le mandat initial des membres, d’une durée de trois ans, ne soit pas prolongé pour une période dépassant trois années supplémentaires, ce qui limite à six ans la durée globale de la participation au Comité;

• 4.11.2 que le mandat initial de la présidence, d’une durée de trois ans, et les périodes de prolongation ultérieure ne totalisent pas plus de douze ans, y compris, le cas échéant, la période pendant laquelle le titulaire pourrait avoir siégé antérieurement au CCG.

4.12 De plus, conformément au Mandat, qui exige l’établissement d’un mécanisme assurant le roulement des sièges, le CCG : 

• 4.12.1 examinera annuellement sa composition pour mettre en évidence les clientèles et les disciplines professionnelles où on pourrait chercher des candidats pour combler les sièges vacants ou à pourvoir prochainement de manière à assurer une représentation équilibrée et une expertise compatible avec les exigences de son mandat et avec les plans et priorités du BSF;

• 4.12.2 exprimera son avis et pourra proposer le nom de candidats éventuels dont le Surintendant pourrait par la suite proposer la candidature au Sous-ministre;

• 4.12.3 intégrera les modalités précédentes dans une procédure plus détaillée qui servira de ligne directrice pour l’application des dispositions du Mandat concernant la composition du Comité consultatif de gestion.

5.0 Les ajustements à apporter au cadre financier du BSF

5.1 En tant qu’OSS, le BSF bénéficie d’une autonomie administrative et financière accrue, ce qui présuppose, de sa part, un engagement à récupérer ses coûts de fonctionnement directs à même ses recettes, l’objectif global étant de faire du BSF un organisme financièrement autonome et autofinancé. Toutefois, le cadre financier qui régit actuellement les opérations du BSF n’est pas en harmonie avec l’objectif visé car il ne lui permet pas d’avoir accès à l’ensemble des recettes qu’il génère non plus qu’aux ressources financières supplémentaires qui pourraient lui être nécessaires, le cas échéant, pour lui permettre d’assumer des fonctions qui ne génèrent pas de revenus mais qui sont néanmoins essentielles du fait qu’elles sont partie intégrante du mandat dévolu au Surintendant par la loi. C’est pourquoi le CCG estime qu’il s’impose de remanier le cadre financier actuel pour l’adapter au but que l’on visait lorsqu’on a conféré au BSF le statut d’OSS.

5.2 Premièrement, puisque l’objectif visé est l’autonomie du BSF, ce dernier devrait avoir accès à la totalité des recettes qu’il perçoit des usagers de ses services vu que les droits et prélèvements qui lui sont versés, constituent sa seule source de revenus. Toutefois, le cadre financier actuel ne permet pas que les recettes qui dépassent les dépenses prévues au budget d’un exercice donné soient conservées et accumulées pour application aux opérations des exercices ultérieurs. Ainsi, il se trouve qu’à l’exception d’une marge de 5%, les recettes qui dépassent les dépenses encourues dans une année donnée sont périmées et retournées au Fonds Consolidé du Revenu.

5.3 Toutefois, pour atténuer cette contrainte, le Ministère et le Conseil du Trésor ont autorisé le BSF, il y a quelques années, à appliquer la « méthode du crédit net », ce qui lui permet de majorer son budget de fonctionnement de base chaque année d’une proportion prédéterminée des frais d’utilisation qu’il prévoit générer au cours de cet exercice et d’en affecter le montant à d’autres coûts de fonctionnement, comme, par exemple, le coût des fonctions requises par le Mandat du BSF mais qui ne génèrent pas de recettes. Bien que l’introduction de la « méthode du crédit net » ait été indéniablement bénéfique, elle n’a pas permis au BSF d’avoir accès à la totalité de ses recettes, car les droits et prélèvements qu’il perçoit chaque année pour le traitement des dossiers d’insolvabilité dépassent toujours les dépenses prévues, si bien que le solde des recettes inutilisées doit être retourné au Fonds Consolidé du Revenu.

5.4 En outre, le BSF touche ses recettes bien longtemps après avoir effectué les dépenses correspondantes, ce qui influe sur les mouvements de trésorerie ce décalage entre les sorties de fonds (dépenses) et les rentrées de fonds (recettes). De fait, le BSF engage des frais dès le moment où un dossier d’insolvabilité est enregistré mais il lui faut attendre jusqu’à la clôture du dossier quelques années plus tard pour percevoir la totalité des droits correspondants. En fait, la majeure partie du travail du BSF se fait au cours de la première année d’une insolvabilité, mais la perception de plus de 50 p. 100 des recettes connexes s’échelonne sur les quatre années suivantes.

5.5 Ce décalage entre les recettes et les dépenses rend le BSF particulièrement vulnérable aux augmentations soudaines et importantes du nombre de dossiers. En fait, les dépenses attribuables au traitement des dossiers d’insolvabilité au moment de leur ouverture sont fonction du nombre et le nombre est lui-même fonction de la conjoncture économique. Par conséquent, il est tout aussi difficile de prévoir l’augmentation du nombre de dossiers que de prédire la performance de l’économie car les fluctuations peuvent varier grandement en période de ralentissement économique ou de récession. En fait, depuis une trentaine d’années, le nombre de dossiers d’insolvabilité a augmenté selon un taux composé moyen d’environ 10 p. 100 par an. Toutefois, le taux d’augmentation annuelle a fluctué considérablement selon les périodes, allant de 21 p. 100 en pleine récession à moins de 5 p. 100 pendant d’autres périodes et accusant même une diminution lors des reprises économiques. En outre, les facteurs économiques n’ont pas la même incidence sur les faillites commerciales que sur les faillites de consommateurs, ce qui complique encore davantage l’établissement de prévisions. Par exemple, on observe une relation plus étroite entre d’une part, les faillites commerciales et d’autre part, les cycles économiques et l’évolution des principaux indicateurs économiques comme la variation du taux de croissance du PIB, des taux d’intérêt débiteurs et du taux d’inflation; en revanche, les faillites de consommateurs semblent davantage influencées par les changements dans les conditions de crédit à la consommation, à l’endettement personnel et au taux de chômage.

5.6 C’est ce type de situation que le BSF a connu au milieu des années 90 et qui a entraîné une majoration des tarifs et l’introduction de la méthode du crédit net dont il est question ci-dessus. Ainsi, le BSF a pu harmoniser ses recettes avec ses dépenses régulières de fonctionnement et aussi, investir les capitaux nécessaires pour financer la mise sur pied de l’Initiative de Dépôt Électronique, un développement d’importance stratégique. Toutefois, la même situation pourrait se reproduire à l’avenir car le BSF demeure vulnérable aux variations toute aussi imprévisibles qu’importantes de sa charge de travail par suite de l’imprévisibilité même des fluctuations économiques. Par conséquent, le BSF risque fort de n’avoir d’autre option que de suspendre ou de différer les fonctions qui ne génèrent pas de revenus (comme celles liées à la surveillance de la conformité) pour canaliser les ressources ainsi libérées vers les fonctions plus urgentes et non discrétionnaires que nécessite le traitement des dossiers d’insolvabilité.

5.7 Enfin, bien que la méthode du crédit net ait jusqu’ici permis au BSF de disposer d’une proportion accrue des recettes qu’il génère, on ne peut s’attendre à ce qu’elle donne accès aux fonds qui lui seront nécessaires pour couvrir intégralement toutes ses fonctions statutaires en plus de celles que nécessite le traitement régulier des dossiers d’insolvabilité. On ne peut non plus espérer pouvoir récupérer la totalité de ces coûts simplement en augmentant les tarifs. Ainsi, faute de ressources financières adéquates, il est probable que le Surintendant sera incapable d’exercer plusieurs des fonctions d’intérêt public qui sont essentielles mais qui ne génèrent pas de revenus, comme par exemple, celles qui sont liées à la surveillance de l’observance de la loi et des règlements par les débiteurs et les syndics, ce qui risquera de miner l’efficacité et l’intégrité mêmes du régime canadien de faillites et d’insolvabilité.

5.8 Dans ce contexte, il faut envisager des sources de fonds supplémentaires. C’est d’ailleurs dans cette perspective que le concept d’un fonds renouvelable a été envisagé il y a quelques années. Le Surintendant a fait part au CCG de cette proposition que le Conseil du Trésor ne semble toutefois plus considérer. Il y a cependant d’autres sources de fonds qui, en raison de leur provenance, pourraient être mises à la disposition du Surintendant, comme, par exemple, les dividendes non réclamés et les fonds non distribués provenant des dossiers de faillite, lesquels sont placés actuellement dans un compte administré par le Surintendant. Comme le précise le récent Rapport sur la mise en application de la Loi sur la faillite et l’insolvabilité et de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies (c’est-à-dire le rapport du Ministre au Parlement), le solde cumulatif de ce compte s’établissait à plus de sept millions de dollars en janvier 2002. Compte tenu de la provenance de ces fonds, il serait justifié de les réinvestir au moins en partie dans le régime d’insolvabilité et de récupérer ainsi au moins une partie des coûts de fonctionnement directs que le BSF ne peut récupérer par les seuls droits et prélèvements qu’il perçoit pour le traitement des dossiers d’insolvabilité. On pourrait envisager aussi d’autres sources de fonds, dont certaines sont mentionnées dans le rapport au Parlement, et qui seraient autant de moyens de fournir au BSF des ressources financières supplémentaires.

5.9 Bref, comme il s’agit d’un sujet de grande préoccupation, le CCG est fortement d’avis qu’il s’impose d’ajuster ou de remanier le cadre financier appelé à régir le fonctionnement du BSF à l’avenir non seulement pour lui donner accès à l’ensemble des recettes qu’il génère, mais aussi pour éviter que faute de ressources adéquates ou disponibles en temps opportun il ne puisse faire les interventions ou assumer les fonctions qu’exige le mandat dévolu au Surintendant en vertu de la Loi. On irait ainsi dans le sens du but qu’on visait au moment où on a conféré au BSF le statut d’organisme de service spécial, et, plus particulièrement, on lui permettrait d’exercer les fonctions qui, bien que ne générant pas de revenus, sont néanmoins d’intérêt public et partie intégrante du mandat statutaire du Surintendant. Cette façon de procéder permettrait par ailleurs au Surintendant de faire une gestion vraiment proactive du BSF dont il serait par ailleurs entièrement imputable, plutôt que de le faire de façon réactive, comme cela continuera d’être le cas si les ressources dont le BSF dispose sont limitées aux seules recettes que procurent les droits et prélèvements qu’il perçoit pour le traitement des dossiers d’insolvabilité.

5.10 Ce qui est menacé, si le cadre financier actuel est maintenu, ce sont les fonctions d’intérêt public, en particulier celles qu’exige la surveillance des syndics et des débiteurs pour s’assurer qu’ils observent la loi et les règlements. Ce sont là des fonctions que le Surintendant pourrait ne pas pouvoir exercer et devoir reporter ou suspendre faute de ressources financières suffisantes en temps opportun. Cette perspective est d’autant plus préoccupante que des débiteurs et des syndics figure parmi les objectifs stratégiques que le Surintendant estime prioritaires aux termes de la mission du BSF, laquelle consiste à « maintenir la confiance des investisseurs, des prêteurs et du public dans le marché canadien en protégeant l’intégrité du régime de faillite et d’insolvabilité ».

5.11 Le Comité consultatif de gestion recommande donc fortement : 

• 5.11.1 que le Ministère entreprenne une étude exhaustive du cadre financier actuel dans le but de préciser les ajustements et les formes alternatives ou supplémentaires de financement qui pourraient être jugés nécessaires et efficaces, le cas échéant, pour que le BSF dispose de ressources financières suffisantes pour exercer pleinement et en temps opportun le mandat dévolu par la loi au Surintendant, y compris les fonctions d’intérêt public et les autres fonctions qui ne génèrent pas de recettes;

• 5.11.2 que, fort de cette étude, le Ministère formule les recommandations qu’il jugera utile de faire au Conseil du Trésor pour que le cadre financier actuel soit remplacé aussi tôt que possible par un cadre plus approprié;

• 5.11.3 que le CCG soit consulté et invité à fournir des avis sur les recommandations proposées ainsi que sur la stratégie à adopter pour appuyer le plan d’action proposé.

6.0 Conclusion

6.1 Comme en témoigne le présent document, le CCG s’est penché sur un large éventail de sujets et il espère avoir par ses avis avoir été utile au Surintendant et au personnel du BSF, comme l’entrevoyait son Mandat.

6.2 Le CCG a grandement bénéficié des relations ouvertes et constructives qui se sont établies dès le début entre, d’une part, le Surintendant et le personnel du BSF et d’autre part, les membres du Comité consultatif de gestion.

6.3 Outre sa compétence professionnelle, le personnel du BSF, sous la gouverne éclairée du Surintendant, a constamment manifesté non seulement sa volonté mais aussi et surtout son ardent désir de tirer le maximum de l’expérience et des conseils des membres du CCG. C’est là un état de faits dont il convient de faire état car le mandat formel du CCG n’aurait pu à lui seul permettre d’obtenir les résultats escomptés au moment de sa création.

6.4 Par conséquent, le CCG ne saurait laisser passer l’occasion que lui donne ce Rapport pour faire état du leadership du Surintendant ainsi que de la compétence et du dévouement exceptionnels avec lesquels les membres du personnel du BSF assument les tâches et les responsabilités afférentes au mandat statutaire du BSF et leur détermination soutenue à assurer avec efficacité et efficience les services dont ils doivent répondre relativement au régime canadien de faillites et d’insolvabilité.

6.5 Pour sa part, le Comité consultatif de gestion est encouragé à continuer son travail auprès du BSF comme le lui demande son mandat et ainsi, à contribuer aussi efficacement qu’il le peut à la réalisation des objectifs que toutes les parties concernées poursuivent en commun, soit celui de faire en sorte que le Canada dispose d’un régime de faillites et d’insolvabilité équitable, efficient, fiable et digne de confiance.

Annexe A

Conseil consultatif de gestion du BSF – Liste des membres actuels

Président

Jean-Claude Delorme
depuis juin 1998

Membres:

Diana Graham
depuis février 1999
Vice-présidente – Crédit au détail et aux petites entreprises – Division de la gestion du risque BCIC

Yanik Harnois
depuis juin 2001
Spécialiste en ressources humaines

Robert Sanderson
depuis mars 2000
Professionel en insolvabilité

Larry Prentice
depuis octobre 2003
Professionel en insolvabilité

Uwe Manski
depuis juin 1998
Professionel en insolvabilité

David Howden
depuis juin 1998
Directeur – Section de la mise en œuvre de la prestation des services électronique – Division de la prestation des services intégrés – Ministère des services aux consommateurs et des entreprises de l’Ontario

Francine Bastien
depuis juin 2001
Spécialiste en communication

Susan Robinson Burns
depuis avril 2002
Avocate

Joan Huzar
depuis janvier 2003
Conseil canadien des consommateurs

George H. Boyton
depuis juin 1998
Spécialiste en informatique

Jean-Yves Fortin
depuis juin 2002
Avocat

Andrea Boudreau Ouellet
depuis avril 2002
Vice Doyenne de la Faculté de droit de l’Université de Moncton

Conseil consultatif de gestion du BSF – Liste des anciens membres

Membres : 

Gisèle Samson Verreault

Ivanhoé Beaulieu
de juin 1998 à octobre 1999

Ralph Peterson
de juin 1998 à mai 1999

Lucille Riedle
de juin 1998 à septembre 2000

Peter Wedlake
de septembre 2001 à avril 2003

Wayne Proctor
d’avril 2002 à juin 2002

Ray Gibbs
d’octobre 1998 à avril 2001

Ron Whiting
de juin 1998 à janvier 2001

Pat White
OACCS
de juin 1998 à juin 2002