Groupe GLP Hi-Tech Inc. – Étude de cas des affaires électroniques

Date de publication : Juin 2004

• Introduction
• Contexte et conditions favorables
• Phases de développement
• Envergure stratégique
• Facteurs clés de succès
• Barrières à l'adoption
• Création de valeur
• Mesures de performance
• Perspectives d'avenir
• Implications pour le développement des affaires électroniques
• Fiche technique de l'entreprise

Introduction

Fondé en 1976, le Groupe GLP Hi-Tech Inc. se spécialise dans la conception, la fabrication de moules de haute précision et dans l'injection de thermoplastiques d'ingénierie. En 1992, déterminée à développer un produit qui lui soit propre, l'entreprise débloque un budget de plus de 3 millions de dollars et démarre la recherche et le développement d'une ligne d'isolateurs de fin de course en polymères¹. Elle fonde ainsi sa filiale GLP Hi-Tech : Produits de Puissance Inc. (GLP Produits de Puissance) qui devient une division du Groupe.

Au moment de la création de cette division, l'Internet émerge comme instrument du mix communicationnel des entreprises. Ayant des visées nettement internationales pour cette division, la direction de l'entreprise décide d'investir dans deux sites Internet informationnels qui aideront à la mise en marché des produits et services des deux divisions. Ces premiers sites sont très rudimentaires alors que la version actuelle de chacun des sites est plus élaborée. Elle a été développée par des consultants, au moment où en 1998 l'entreprise se procure des brochures promotionnelles plus professionnelles ainsi qu'un catalogue de produits. La troisième version des sites des deux divisions est prévue pour la fin de 2003.

De nos jours, GLP Hi-Tech Inc. dessert des marchés compétitifs et dynamiques tels : l'électronique, le médical, l'optique, les télécommunications, l'aérospatial, l'électricité, les produits récréatifs, l'automobile et autres². Son chiffre d'affaires est d'environ 14 millions de dollars alors que le nombre d'employés est de 85.

Contexte et conditions favorables

La direction de l'entreprise s'est toujours démarquée par son attitude proactive en matière de veille informationnelle (recherche d'information sur Internet), d'investissements majeurs en équipements de pointe, en recherche et développement (R-D) de produits, de procédés et de matériaux et de formation de ses employés. L'entreprise consacre environ 1 million $ par an à l'achat de nouveaux équipements, en formation continue et en R-D de produits. Le commerce électronique, et plus particulièrement Internet, fait partie de la stratégie globale de l'entreprise. En regard de la division GLP Produits de Puissance, le rôle du site Internet est beaucoup plus important qu'il ne l'est pour la division GLP Hi-Tech. En effet, c'est par Internet que les clients potentiels prennent connaissance de l'existence des produits de cette division. Ils contactent ensuite l'entreprise par courriel et rencontrent finalement les représentants lors d'expositions industrielles (trade shows). Les relations se poursuivent ensuite habituellement par courriel.

Phases du développement

Dans la foulée du remaniement de l'image corporative de l'entreprise, une révision en profondeur des sites Internet de chacune des divisions a été prévue. Dans un premier temps, le prochain site de la division GLP Produits de Puissance permettra aux clients de demander et d'obtenir des soumissions en ligne et d'avoir accès aux données techniques. Les clients pourront également obtenir les résultats des tests faits dans un laboratoire extérieur (pour les certifications de produits).

Dans un deuxième temps, il donnera accès aux inventaires, moyennant un mot de passe et un nom d'usager, aux distributeurs et agents manufacturiers travaillant pour la division. En ce qui concerne le site de la division GLP Hi-Tech, le site demeurera informationnel mais permettra également de faire le suivi des projets. À ce moment-ci, la division n'envisage pas d'offrir à ses clients l'accès en ligne aux inventaires. Selon la direction de l'entreprise, rendre les inventaires accessibles à certains clients pourrait leur donner la mauvaise habitude de commander à la dernière minute. Quant aux approvisionnements, les dirigeants considèrent que la majorité des fournisseurs de l'entreprise ne sont pas prêts pour les affaires électroniques. Ils y viendront un jour, mais en sont actuellement au stade préliminaire. Le tableau 1 résume les projets d'affaires électroniques des deux divisions ainsi que leurs phases.

Envergure stratégique

1. Envergure des fonctionnalités et des services

Sur le plan de l'envergure stratégique, le site représente une conversion de l'entreprise aux affaires électroniques principalement pour faciliter les communications avec la clientèle. Le modèle d'affaires de GLP propose donc une adaptation progressive aux affaires électroniques à partir des opérations traditionnelles, dans la mesure où les clients demanderont ces fonctionnalités et seront capables de les supporter au plan logistique et technologique. On envisage à ce moment-ci de préparer certaines fonctionnalités à l'avance mais de les activer ultérieurement.

2. Envergure de marché

L'objectif principal de l'adoption des affaires électroniques est d'apporter une visibilité internationale pour Produits de Puissance, en étant présent sur le Web au même titre que les autres concurrents oeuvrant avec des matériaux différents (la céramique, pour le domaine électrique, par exemple). Le site Web permet un lien avec les magazines spécialisés comme Transmission & Distribution World ainsi que les répertoires spécialisés et les moteurs de recherche. Grâce à la présence sur Internet, l'entreprise vend des isolateurs pour la distribution d'électricité dans une vingtaine de pays dont l'Australie, le Viet-Nam et l'Iran qui représente 20 p. 100 des ventes de l'année courante. Ces isolateurs, conçus chez GLP Hi-Tech, sont commercialisés par la division GLP Produits de Puissance.

Le secteur électrique est très conservateur. La majorité des sites Web dans ce secteur sont rudimentaires avec peu de fonctionnalités, qui souvent ne sont pas activées. Selon la directrice des ventes internationales, les sites du groupe GLP Hi-Tech sont accrocheurs, de même que les catalogues. Le fait que l'entreprise soit plus jeune que la moyenne des entreprises de l'industrie la pousse à se démarquer et à utiliser les dernières technologies disponibles.

Au cours des prochaines années, l'entreprise entend diversifier sa clientèle, mais n'a toutefois pas l'intention de desservir l'industrie des fabricants de l'automobile en raison des faibles marges que procure cette industrie.

Quant au marché québécois, il demeure fortement concurrentiel car la majorité des plasturgistes « vendent du prix ». Toutefois d'ici quelques années, plusieurs firmes québécoises devront fermer leurs portes, car les plasturgistes chinois sont en mesure de vendre à des prix nettement inférieurs, grâce à une main-d'œuvre abondante et à bon marché. La direction de la division GLP Hi-Tech préfère fabriquer du clé en main pour une clientèle locale choisie plutôt que de vendre ses services à l'international.

3. Envergure géographique

Bien que les deux divisions de Groupe GLP Hi-Tech soient situées dans la même ville et fassent partie de la même entreprise, les deux sites que l'on entend développer auront des fonctionnalités différentes en fonction de leurs offres respectives. Cependant, leur identité graphique sera similaire et les hyperliens actuellement en fonction seront conservés.

4. Envergure de compétences

Deux raisons guident le choix de l'entreprise vers l'impartition des solutions d'affaires électroniques : l'absence des compétences à l'interne pour l'implantation de ces solutions et le rapport coût/bénéfice d'utiliser un consultant externe. Un spécialiste à l'interne coûterait à l'entreprise 50 000 $ par année, alors que le consultant coûte environ 10 000 $ par année.

Facteurs clés de succès

L'entreprise a connu quelques échecs en matière de solutions d'affaires électroniques en raison de l'abandon de ces solutions par les clients majeurs qui les avaient demandées. Malgré ces mésaventures, le Groupe GLP Hi-Tech n'a pas hésité à se doter de sites informationnels.

Pour arriver à ce résultat, l'entreprise a eu recours aux services de consultants pour la conception et la réalisation des sites Internet. Jusqu'à présent, le contenu de ces sites a répondu aux besoins de la clientèle de l'entreprise. Lorsque cette dernière manifestera le besoin de nouvelles solutions d'affaires électroniques, l'entreprise les mettra alors en place puisqu'elle suit de près les développements dans le domaine. Comme les clients prennent souvent leur décision d'achat après une visite sur le site, il est alors important que le site rende l'information facilement accessible pour la clientèle, et à plus forte raison, la clientèle internationale.

Barrières à l'adoption

Si le succès de Produits de Puissance repose en partie sur la visibilité internationale que lui procure son site Internet, il en va autrement pour la division GLP Hi-Tech. C'est avant tout le bouche à oreille qui fait le travail de notoriété. Un service d'ingénierie ne peut se vendre uniquement sur Internet. Le premier contact se fait en général par téléphone et le client potentiel est invité à visiter l'entreprise. La visite fait partie intégrante du mix communicationnel et constitue un atout majeur dans la vente. Elle contribue à 90 p. 100 de la conclusion de la vente. C'est une des raisons pour lesquelles l'entreprise a tant investi dans la modernisation de ses locaux.

Dans l'ensemble, les clients du Groupe GLP Hi-Tech ne sont pas prêts pour les affaires électroniques. Même les plus importants, tels que Hydro-Québec ou Bombardier ont de la difficulté à négocier leur virage aux affaires électroniques pour les relations avec leurs fournisseurs. Même si la division GLP Produits de Puissance peut acheter, via Internet, elle ne peut compléter en ligne les cahiers de charge demandés par Hydro-Québec. De plus, comme les dépôts de garantie pour une soumission ou pour l'exécution sont parfois de l'ordre de 100 000 $, cette transaction ne peut présentement se faire en ligne au Canada.

L'entreprise a été échaudée par le passé car un de ses clients, qui lui avait demandé d'adopter l'EDI, a par la suite abandonné le projet. Elle est désormais beaucoup plus prudente en matière d'adoption de nouvelles solutions d'affaires électroniques. Les grands fournisseurs de résines qui ont déjà adopté les affaires électroniques n'exercent pas de pression auprès de leurs clientèles afin que celles-ci se conforment aux nouveaux standards en cette matière. Pour ce faire, il faudrait que les entreprises aient un volume important de transactions à effectuer, peu de variétés de matières premières à commander, ce qui n'est pas le cas du Groupe GLP Hi-Tech.

Enfin, leur principal client à l'étranger ne les oblige pas non plus à utiliser les affaires électroniques.

Création de valeur

1. Nouveauté

Dans le futur, l'entreprise entend améliorer le service offert aux clients grâce aux affaires électroniques. En effet, sans se déplacer, le client potentiel pourra obtenir une soumission. Ainsi, les heures d'ouverture de certains services ne seront plus limitées aux heures habituelles de bureau. Le client pourra envoyer ses dessins préliminaires et obtenir les dessins finaux par courrier électronique ou obtenir ses résultats de tests à n'importe quelle heure du jour ou de la nuit.

2. Rétention

Comme on l'a vu précédemment, la perception de la direction à l'égard des affaires électroniques varie selon les divisions concernées. Selon les dirigeants de l'entreprise, le principal facteur contribuant au développement du marché et à la rétention de la clientèle est la qualité des services offerts par la division GLP Hi-Tech et non pas les affaires électroniques. Quant à la division Produits de Puissance, Internet joue un rôle important dans le développement de marchés étrangers, mais pas nécessairement dans la rétention de la clientèle.

3. Complémentarité

Le Web permet une certaine complémentarité entre les affaires électroniques et les affaires traditionnelles de l'entreprise. En effet, le client potentiel peut obtenir facilement l'information sur les produits et services offerts par la division GLP Produits de Puissance et poursuivre la transaction par courriel, téléphone ou en personne. Ainsi, une plus grande complémentarité entre les technologies sera possible lorsque les inventaires et la prise de commandes seront en ligne. Ces transactions seront directement reliées aux systèmes de gestion (commande, comptabilité, livraison, etc.) ce qui évitera le dédoublement des tâches et le risque d'erreur. Dans le cas de la division GLP Hi-Tech, l'entreprise ne prévoit pas aller au-delà des modalités actuelles qui sont l'envoi des dessins techniques par courriel.

4. Efficience

Compte tenu du marché international visé par la division GLP Produits de Puissance, la réduction des coûts d'information (un site Internet coûte environ 10 000 $) et de transaction (courriels au lieu de télécopies outre-mer) constitue un gain important qui fait de l'efficience, le moteur de création de valeur le plus important pour l'entreprise. La filière iranienne constitue un apport de 20 p. 100 des ventes pour l'année en cours. Avec ce seul contrat, le site Internet a généré des ventes équivalant à 70 fois son coût. De plus, les économies de temps ont déjà été constatées dans le développement de marchés internationaux et les affaires électroniques facilitent l'accès à une information plus complète. Ceci augmente le pouvoir d'achat des clients qui sont dorénavant capables, par un clic de souris, d'obtenir rapidement et à peu de frais des informations sur un produit à un prix plus bas sur le marché planétaire. Ceci impose à la division GLP Produits de Puissance d'être concurrentielle par la qualité et le prix de ses produits.

Les dirigeants de l'entreprise n'entrevoient pas utiliser les services d'un regroupement d'achats via Internet. Ils considèrent que cela ne serait pas réellement avantageux pour l'entreprise à cause de la commission à payer. Ils préfèrent acheter un peu plus de matières premières à des prix déjà négociés par les clients majeurs auprès des fournisseurs de résines. Ces surplus obtenus à prix modique sont utilisés dans la réalisation d'autres contrats.

5. Chaîne de valeur

Actuellement, les éléments de la chaîne de valeur intégrant les affaires électroniques sont la vente et le service après vente. Dans la phase II du projet qui sera prochainement réalisée, c'est une partie de la logistique externe (inventaires en ligne) de l'entreprise qui sera intégrée aux affaires électroniques.

Selon la direction de l'entreprise, la décision d'intégrer complètement les affaires électroniques dans la chaîne de valeur d'une entreprise repose soit sur un volume de ventes important pour quelques produits de base, soit sur des transactions répétitives et prévisibles (repeat business). Or, aucune de ces situations ne prévaut pour le Groupe GLP Hi-Tech. Par exemple, pour les clients du domaine médical, l'entreprise fabrique des produits en petites quantités alors que pour ceux des autres secteurs d'activités, les commandes sont non répétitives et exigent une production sur mesure.

Mesures de performance

Le Groupe GLP Hi-Tech n'a pas établi de cibles de performance précises lors du développement de ses sites Web. Cependant, certains indices lui permettent d'assurer le suivi de ses réalisations et d'en apprécier le degré de performance.

1. L'objectif initial du développement du site informationnel était d'abord d'assurer la présence de l'entreprise sur le Web. Dans le cas de la division GLP Produits de Puissance, le site permet une visibilité internationale. Tel que mentionné précédemment, les ventes ont augmenté de 20 p. 100 avec un seul contact en Iran. Bien que ni la procédure ni les résultats ne soient documentés, on demande à tout nouveau client comment il en est venu à contacter l'entreprise. Dans le cas de la clientèle internationale, c'est d'autant plus facile à identifier puisque celle-ci utilise le courriel du site.
   
   
2. Le site Internet et la possibilité de communiquer par courriel ont permis à l'entreprise de réduire de façon appréciable ses frais de communication principalement pour les transactions internationales.
   
   

Les mesures prévues pour le prochain site sont le repérage des internautes (qui, de quelle région, fréquence, etc.).

Perspectives d'avenir

Malgré une certaine prudence quant à l'adoption de nouvelles solutions d'affaires électroniques, la direction de l'entreprise demeure convaincue que le commerce électronique s'intensifiera au cours des prochaines années, en particulier au niveau des approvisionnements. Bien que le secteur de la plasturgie et le marché des équipements électriques semblent être plus lents que d'autres pour adopter les solutions d'affaires électroniques, ils y viendront peu à peu.

L'entreprise prévoit faire l'acquisition du logiciel Mold-Flow qui sert à simuler l'écoulement du plastique dans les moules en vue de donner un service complet au client en lui permettant d'optimiser son moule par une meilleure localisation des points d'injection et de refroidissement. Un nouveau service de simulation pourra même être offert aux autres plasturgistes, plutôt que de le mettre en partage. Ce logiciel coûte environ 200 000 $ et viendrait compléter la gamme des services offerts à l'interne, dans une perspective de contrôle sur toutes les étapes des opérations, tel que souhaité par la direction.

L'amélioration des possibilités de transfert de crédits via Internet pour les dépôts de garantie (100 000 $ et plus) est une avenue à explorer par les institutions bancaires. Il existerait des groupes d'achat au Chili qui utilisent ce type de transfert.

Implications pour le développement des affaires électroniques

Le Groupe GLP Hi-Tech tire deux leçons de son expérience en affaires électroniques : 

1. Agir avec prudence en matière d'adoption de nouvelles technologies de support. Les grands clients ont souvent de grandes ambitions, mais ont de la difficulté à les opérationnaliser.
   
   
2. Demeurer toutefois à l'affût des besoins de la clientèle en matière de solutions électroniques et lui proposer des solutions adéquates lorsqu'elle est prête à y adhérer.
   
   

Publié en partenariat

Cette étude de cas a été réalisée par le CEFRIO, dans le cadre du projet « Nouveaux modèles d'affaires électroniques et développement des PME », un projet mené en collaboration avec Industrie Canada, la Banque Nationale du Canada, TELUS, CANARIE et Patrimoine canadien. Nous remercions M. Serge Gagné, président du Groupe GLP Hi-Tech et Mme Véronique Gagné, directrice des ventes internationales de GLP Hi-Tech Produits de Puissance de leur précieuse collaboration.

L'équipe de recherche réunit Mme Louise Côté professeure à HEC Montréal, M. Vincent Sabourin professeur à l'Université du Québec à Montréal et M. Michel Vézina professeur à HEC Montréal. Cette étude de cas est produite par l'équipe de recherche, avec la collaboration de Marie Robichaud, à la fin de janvier 2004. Les opinions émises dans cette étude de cas ne reflètent pas nécessairement celles d'Industrie Canada ou de Patrimoine canadien.

Pour obtenir plus de renseignements veuillez consulter le site du CEFRIO — la référence en matière d'appropriation des technologies de l'information : www.cefrio.qc.ca.

¹ Tiré de http://www.glppower.com/ (retour)

² Tiré de http://www.glphi-tech.com/ (retour)