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Commerce de détail
Renseignements commerciaux
Le détail gagnant 2e Édition
Chapitre 10
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 Chapitre 10 : La prévention des pertesVous apprendrez
Vous apprendrez
La prévention des pertes n'est guère l'aspect le plus enchanteur de la vente au détail. Il en demeure néanmoins d'une importance extrême pour ceux qui visent le succès. Que vous les appeliez freinte, perte ou vol, il s'agira toujours de pure perte financière. Le propriétaire dont le chiffre d'affaires est de 400 000 $ par année, avec un taux de freinte de 3 %, perd 12 000 $ par année. Dans la plupart des cas, si les chiffres réels étaient connus, le montant serait vraisemblablement deux fois plus élevé. Il est difficile de surveiller la freinte, et la majorité des détaillants sous-estiment leurs pertes. Tout progrès à ce chapitre représente de l'argent en banque. Depuis 10 ans, les vols perpétrés par des employés dépassent les pertes attribuables à la clientèle, alors que les erreurs d'écriture se situent en troisième place éloignée. Les occasions de voler ne manquent pas aux employés et il ne serait pas pratique, sur le plan économique, de surveiller chacune d'elles. Par conséquent, la théorie prédominante touchant la prévention des pertes est que la direction doit produire l'impression que l'organisation connaît tous les moyens, et a établi des mesures de contrôle en vue d'appréhender les voleurs. En réalité il n'en est rien. On espère cependant que cette surveillance serrée les encouragera à concentrer leurs énergies ailleurs, voire sur leur travail. Par conséquent la majorité des employés ne voleront pas et, espérons-le, dirigeront leurs énergies sur leur travail. La participation de la direction est l'élément fondamental. Tous les niveaux de la direction doivent participer à la prévention des pertes, sinon l'envergure du problème qu'elles représentent pour la compagnie ne sera pas reconnue. Les employés accepteront alors l'importance d'une surveillance adéquate, et le fait que la compagnie ne tolérera pas ces pertes. De quel ordre sont vos pertes?Lorsqu'il s'agit de déterminer si les pertes sont inquiétantes, la majorité des détaillants se fient à leur instinct. Malheureusement, cette méthode est tout à fait inadéquate. L'expérience a démontré que la somme estimée " à l'instinct " n'équivaut bien souvent qu'à la moitié de la perte réelle. Vu leur effet sur les profits, les pertes constituent un problème pour la majorité des détaillants. Pour récupérer chaque dollar perdu il faut presque 10 $ de plus en ventes. Pour calculer le taux de freinte réel, on doit effectuer le décompte réel de tous les stocks et comparer le résultat à leur valeur comptable. La différence entre ces deux chiffres représente le taux de freinte, calculé en dollars et généralement exprimé en pourcentage du chiffre total des ventes. On obtient les valeurs comptables en tenant un système permanent - manuel ou électronique - de comptabilisation des stocks (se reporter au chapitre 10). Les systèmes de point de vente informatisés simplifient d'ordinaire cette tâche. Ils permettent de localiser avec précision les points chauds et de calculer les marges brutes d'une période, que l'on comparera ensuite aux marges brutes figurant sur les états financiers. On obtient ainsi une autre méthode de calculer les pertes. Freinte en $ = Valeur comptable des stocks - Stocks réels en place Freinte en % = Freinte en $ exprimée en valeur de détail / Chiffre de ventes Taux de freintes par secteur de détail
Source : Conseil canadien du commerce de détail : The 2000 Canadian Retail Security Report. Le décompte des stocksLe décompte des stocks constitue l'élément coûteux de ce calcul, en temps et en argent, et c'est pourquoi la majorité des détaillants ne s'y prêtent qu'une fois par année. Cela signifie malheureusement qu'ils ne peuvent calculer l'ampleur des pertes qu'une fois l'an, s'exposant ainsi à de désagréables surprises si les marges brutes et les profits ne correspondent pas à leurs prévisions. Lorsque la différence est grande, il est déjà trop tard pour l'année en cours. En calculant tous les mois la différence entre les stocks réels et les valeurs comptables, ou même sur une base trimestrielle, on disposerait encore de suffisamment de temps pour corriger les faiblesses de l'entreprise avant que leur aggravation ne rende inutile toute intervention. Le décompte des stocks sème la terreur au cœur de chaque employé au détail. Pour nombre de ces derniers, ce serait de la torture que d'arriver le matin avant les heures d'ouverture pour effectuer une prise de l'inventaire. S'ils trouvent difficile de commencer leur travail à 10 heures, que dire de deux heures plus tôt? Le décompte des stocks représente également une lourde tâche pour la plupart des propriétaires de commerces de détail. Heureusement, en adoptant une technique systématique éprouvée, on est en mesure d'éviter tout ce désagrément. Plus vous calculez votre freinte souvent, plus vous devenez efficace et rapide pour recueillir les données requises et plus vos calculs seront exacts, du moins nous l'espérons. N'oubliez pas que les décisions éclairées doivent se prendre à partir d'informations crédibles. Les principales étapes du décompte des stocks
Le magasin doit être organisé et en ordre. Préparez-vous deux ou trois jours à l'avance, triez les mises de côté, les marchandises retournées, les réparations etc. Comptez d'avance les marchandises qui ne seront pas vendues avant le décompte officiel (p. ex. les étalages, les stocks hors saison, etc.) Assurez-vous de n'avoir aucune marchandise en transit entre le magasin et l'entrepôt. Certains magasins tâchent de compter les stocks et de manier la caisse enregistreuse en même temps. Sachez d'avance que le résultat du décompte en souffrira autant que votre service à la clientèle. Fermez vos portes avant d'amorcer cet exercice. À moins d'une surveillance serrée de la part d'un indépendant, on évitera de demander aux gérants du magasin de mener le dénombrement des stocks. Il n'est pas rare que les gérants et les employés exagèrent leurs chiffres dans le but de cacher des vols connus. On demandera aux surveillants de diviser le magasin en zones de décompte logiques, et de les numéroter. Une zone se composerait, par exemple, d'un présentoir sur le plancher de vente, d'une unité murale, d'une table, d'une salle arrière etc. Chaque partie du magasin devrait figurer sur le diagramme, y compris le plafond et les toilettes s'il s'y trouve des marchandises. Le magasin type formera de 20 à 30 zones. Les formulaires de prise d'inventaire devraient être numérotés, imprimés et collés en blocs. La disposition de l'information sur ces feuilles variera selon l'entreprise, c'est-à-dire le nombre de lignes, les en-têtes, le total de chaque page, etc. Voici quelques en-têtes génériques possibles : date, magasin, pagination, « décompte fait par », « vérifié par », « quantité », « prix », « description «, « no UGS », etc. Il est crucial de rendre compte de chaque feuille, d'où la nécessité de numéroter les pages et de les coller en blocs. On doit décompter systématiquement les articles de chaque section, de manière à simplifier la tâche des vérificateurs. S'il s'agit d'une unité murale, compter de haut en bas, de gauche à droite. Enregistrer les données à l'encre, jamais au crayon. Faites parapher toute modification à l'encre rouge par un surveillant. Une fois le décompte d'une section terminé, y compris l'enregistrement des données sur les feuilles, on doit effectuer une contre vérification et porter les erreurs à l'attention du surveillant. On transmet ensuite les feuilles et les diagrammes pour examen par la haute direction. Ces démarches rendront plus exact votre décompte. Elles simplifieront de surcroît ce travail, ce qui vous permettra de l'exécuter beaucoup plus fréquemment. La reconnaissancePour réduire à leur plus bas niveau les pertes attribuables aux vols, il faut l'engagement de chaque employé. La prévention des pertes devrait faire partie de chaque description de tâches. On devra récompenser tous ceux dont les actions ou suggestions permettent à la compagnie de réaliser des profits. On rend hommage aux employés fidèles en récompensant ceux qui récupèrent les articles pris par les voleurs à l'étalage, ou ceux qui dénoncent des employés voleurs. Cette pratique décourage également les employés qui se feraient voleurs s'ils n'y voyaient aucun risque. Le manuel de politiques et de procéduresBon nombre d'erreurs commises par les employés sont attribuables à de mauvaises informations sur les questions relatives à la caisse et aux stocks. Il en résulte une divergence entre les chiffres comptables et les chiffres réels. L'importance de tenir à jour ce manuel et de surveiller le respect des politiques est proportionnelle à l'envergure de l'entreprise. Informer les employés du taux de freinteLes dirigeants ne devraient pas dissimuler le taux de freinte des stocks, mais en informer tous les employés. Les employés doivent connaître les progrès réalisés grâce à leurs efforts en vue de réduire les pertes. Il importe de mener des réunions régulières, au cours desquelles on répétera les coûts qu'occasionnent ces pertes, leurs effets sur la survie du magasin et, en bout de ligne, sur leur emploi. L'excellence du service a la clientèleUn personnel qui salue tout le monde et qui offre ses services à chaque client constitue la meilleure défense contre le vol à l'étalage. Les voleurs n'apprécient pas qu'on leur offre des services. Restez près de votre client dans la mesure du possible. En offrant à vos employés une formation permanente en méthodes de ventes efficaces, vous réduirez, dans une large mesure, le vol à l'étalage ainsi que la tentation. L'aménagement du magasinSachez où se trouvent les zones aveugles, placez les comptoirs de caisse et l'étalage des produits de manière à assurer que les clients sont toujours dans le champ de vison des employés. Les commerces dotés d'un extérieur dégagé décourageront les voleurs à l'étalage qui se savent observés. N'oubliez pas, la nouvelle se répand vite parmi les voleurs lorsqu'un magasin est une cible facile. Les outils de prévention des pertesSelon les types de commerces de détail, les miroirs de sécurité, les caméras vidéo et les systèmes à microétiquetage ont tous leur utilité dans le cadre d'un programme de prévention des pertes adéquat. Un système de sécurité à surveillance centrale réduit parfois sensiblement les frais d'assurance, en plus de fournir des rapports sur l'heure et l'identité des présences dans le magasin. Les miroirs de sécurité réduisent les zones aveugles, alors que les caméras de sécurité inciteront certains voleurs éventuels à se rendre ailleurs. Un système à microétiquetage coûte relativement cher et devrait être justifié par le taux de freinte. Gardez à l'esprit que les employés deviennent parfois négligents et oublient les règles élémentaires de prévention de pertes lorsque ces systèmes sont installés. N'oubliez jamais que de tels systèmes ne sont que des outils parmi tant d'autres. L'employé seul dans le magasinÉcarter la tentation et souligner que les voleurs risquent de se faire attraper : voilà les deux principales stratégies qui réduiront les pertes internes et les vols perpétrés par les employés. Il n'y a pas plus forte tentation que d'être seul au magasin au moment de faire la caisse. Surtout si l'employé souffre de difficultés pécuniaires, ou juge tout bonnement que ses efforts ne sont pas suffisamment récompensés. L'accès aux clésOn doit restreindre autant que possible l'accès aux clés. On doit tenir à jour en tout temps un registre de ceux qui sont en possession de clés. Assurez-vous de les récupérer lorsqu'ils quittent leur emploi. Autrement, changez les serrures. L'autorisation de rabaisQuelles sont vos politiques à l'égard des marchandises endommagées? Qui est habilité à autoriser les rabais? Comment consignez-vous les rabais? Comment traitez-vous les rabais? Chacune de ces décisions a un effet sur la valeur comptable des marchandises et exige des politiques et procédures rigoureuses. Les terminaux de point de vente produisent des rapports sur les rabais qui révèlent les écarts entre les prix de détail suggérés et les prix réels, ce qui contribue à surveiller le respect de ces politiques et procédures. Les faux remboursementsLes faux remboursements (où l'on retire l'argent comptant des caisses tout en s'assurant que la caisse sera équilibrée en fin de journée) sont une méthode couramment utilisée par les employés malhonnêtes. Pour réduire ce type de perte, on doit inscrire sur un formulaire conçu à cette fin le nom du client, son adresse et son numéro de téléphone, et lui demander d'apposer sa signature. Le siège social devrait effectuer des vérifications au moyen d'appels téléphoniques au hasard afin de contrôler la validité du remboursement. La piste de vérification quotidienneLes caisses enregistreuses modernes les plus simples sont dotées de fonctions permettant à la direction d'avoir la main haute sur les employés malhonnêtes. La piste de vérification quotidienne enregistre des indications chaque fois qu'on ouvre le tiroir de la caisse et la raison de cette action. En règle générale, le tiroir de la caisse ne doit s'ouvrir que dans le but d'enregistrer une vente, et vous exigerez une explication dans les autres cas. Certaines entreprises trouvent utile de demander aux employés d'apposer leurs initiales sur la liste de contrôle et d'y inscrire une justification, alors que d'autres exigent des rapports détaillés signés par le gérant ou par le surveillant. Selon la caisse enregistreuse, certaines fonctions ne peuvent être exécutées que si on utilise les clés " Z " ou " gestion " (p. ex. les remboursements en espèces, les " nuls ", l'obtention du total cumulé des ventes de la journée, les taxes etc.). Les employés ne devraient pas tous avoir accès à ces clés. La surveillance de la porte de serviceLes portes arrière du magasin sont très prisées des employés malhonnêtes qui veulent dérober des marchandises. On devrait limiter l'accès aux portes arrière.Cependant, le règlement relatif aux incendies interdit de verrouiller en permanence la plupart de ces portes. L'installation d'une barre anti-panique permettra les sorties en cas d'urgence tout en empêchant les entrées. Toutes les livraisons ainsi que l'arrivée et le départ des employés devraient être effectués par la porte avant. La vérification des orduresCacher le butin dans un sac à ordures est une méthode élémentaire. Une fois rendu au dépotoir du magasin, l'employé a le temps de cacher son butin pour le reprendre plus tard. L'objectif est de préserver l'honnêteté en contrecarrant toutes les occasions de voler. Lorsque vous exigez que les ordures soient examinées par une deuxième personne avant leur départ du magasin, vous découragez les voleurs puisqu'ils doivent trouver un complice. Il est possible aussi d'assigner cette fonction à deux personnes. L'utilisation de sacs à ordures transparents peut également contribuer à réduire les risques de vol. La vérification des sacs des employésÀ moins d'être déjà en place, cette méthode est difficile à mettre en oeuvre. On ouvre tous les sacs pour en révéler le contenu à un autre employé, y compris les sacs à main, pour démontrer qu'on ne transporte rien qui appartienne à la compagnie. Personne n'est exempté, pas même la direction du magasin ni les surveillants. Ceux qui refusent de se soumettre à cette pratique ont le choix de ne pas apporter de sac au magasin. La vérification des références des nouveaux employésMalheureusement, une faible proportion de la population (environ 10 %) cherche toujours à frauder, à obtenir des choses sans payer. Ce sont ces gens que nous ne souhaitons pas nous adjoindre. Et pourtant, dans l'ensemble, nous manquons de rigueur dans la vérification des références des nouveaux employés, en particulier pour connaître les raisons des congédiements antérieurs. De plus, lorsqu'ils sont pris la main dans le sac, ces employés sont rarement poursuivis en justice. Par conséquent, les détaillants finissent par embaucher les anciens employés malhonnêtes d'autres détaillants. Que convient-il de faire pour éviter ces situations? Commencez par vérifier les références des nouveaux employés. Portez une attention particulière aux dates de début et de fin d'emploi. Ceux qui ont dû quitter un emploi en raison de leur malhonnêteté ont tendance à embrouiller ces dates. Il convient également d'interroger le surveillant immédiat sur les habitudes de travail, l'attitude et le degré de maturité de l'ancien employé. Les rabais accordés aux employésEn offrant un rabais aux employés, on peut réduire l'incidence des vols. Ces rabais peuvent également les dédommager d'un salaire peu élevé. Pour que cette pratique soit efficace, ce rabais doit toutefois être perçu par les employés comme étant généreux. Une réduction de 20 p. cent du prix de détail, surtout pour le détaillant dont le taux de majoration est de 50 p. cent, ne contribuera guère à réduire ce problème. Tous les achats des employés devraient être consignés dans un dossier spécial, de façon à documenter l'achat de marchandises de chaque employé. RésuméTout ce que faites pour réduire votre freinte donne des résultats. N'oubliez pas de suivre les suggestions suivantes :
Étude de cas : La prévention des pertesRevenons maintenant aux défis posés par le magasin à rayons Jackson. Dans cette section, vous étudierez la prévention des pertes. Chapitre 10 : La prévention des pertesAyant été longtemps à la tête d'un service de prévention des pertes dans une importante chaîne de magasins de vêtements mode, vous avez réussi à persuader Suzanne et son père de consacrer plus d'efforts à ce domaine habituellement négligé du commerce au détail. Pendant les cinq dernières années, le taux général de freinte de l'entreprise s'est avéré assez constant, soit 2,5 % des ventes. Comme la plupart des propriétaires d'entreprises familiales, les Jackson ont pensé que la plupart des freintes étaient causées par les vols perpétrés par les clients. Il n'était pas question des vols commis par les employés. Comme dit David : « Nous les traitons comme s'ils faisaient partie de la famille. Je ne crois donc pas qu'ils nous volent. » Après leur avoir montré le pourcentage de freinte compilé par le Conseil canadien du commerce au détail, vous les avez convaincus de viser une réduction de 1 % à 1,5 % des pertes. Sur des ventes s'élevant à 1,2 millions de dollars, il s'agit d'un profit net de 12 000 $. Votre première tâche consistait à déterminer quel rayon, le cas échéant, a produit des pertes dépassant la normale. De nouveau, le service de comptabilité, à l'aide de son merveilleux système manuel, a été en mesure de vous fournir les renseignements suivants :
Activité : À partir des renseignements suivants, calculez la freinte en dollars pour chaque rayon et le pourcentage de freinte que cela représente. Quel rayon est le plus touché par un problème de freinte? Réponses :
À partir de ce tableau, vous pouvez constater que le rayon des vêtements pour femmes dépasse considérablement la moyenne de l'entreprise, tandis que le rayon des sports obtient des résultats bien en dessous de la moyenne. Il serait utile d'examiner les résultats précédents obtenus à la suite du dernier décompte des stocks pour vérifier s'il s'agit d'une tendance ou d'une erreur de tenue de livres. Malheureusement, comme la plupart des détaillants ne disposent pas de chiffres de freinte exacts, les pertes ne peuvent être expliquées que par des présomptions. L'informatisation de votre système est un moyen plus facile de déterminer les manques de marchandises, car les produits peuvent être retracés par style, taille et couleur. Les systèmes manuels comme celui de Jackson sont un excellent deuxième choix. Voici un exemple démontrant la manière dont leur service de comptabilité retrace les stocks en utilisant la « méthode de l'inventaire au prix de détail ».
Activité : À partir des données ci-dessus, calculez le stock d'inventaire pour le 8 février. La méthode de l'inventaire au prix de détailPour faire votre inventaire manuellement, vous devez mettre en place un système connu sous le nom de " méthode de l'inventaire au prix de détail ". À l'aide de cette méthode, vous pouvez retracer vos niveaux de stocks à leurs prix de détail. Cela ne vous permet pas d'évaluer exactement le coût de votre investissement en dollars, mais vous obtenez ainsi les renseignements dont vous avez besoin pour en mesurer le rendement. Pour commencerDans les pages précédentes, nous vous avons présenté un formulaire pour faire le décompte de vos stocks. Afin de vous faciliter le travail sur le plan administratif, nous avons combiné le document d'inventaire ordinaire avec un autre formulaire que vous utilisez peut-être déjà tous les jours, c'est-à-dire votre rapport de ventes quotidiennes. Nous présumons que vous savez déjà comment remplir le rapport de ventes, c'est pourquoi nous n'avons rempli que quelques lignes du formulaire dans l'exemple. Nous laisserons le reste à votre imagination. Pour commencer, vous devez connaître la valeur au détail de vos stocks actuels. Cette tâche s'accomplit en peu de temps. Il vous suffit de faire le tour du magasin et de noter les prix de détail courants. Vous n'avez pas à vous soucier du prix coûtant. Comme nous l'avons mentionné précédemment, vous désirez commencer par évaluer vos stocks dans chacun des rayons afin de mieux gérer le rendement. Essayez de vous limiter à quatre ou cinq rayons. Si vous vous attaquez à plus de cinq rayons et si vous utilisez un système manuel, la tâche peut devenir très lourde. Une fois que vous avez obtenu vos données d'inventaire, vous pouvez commencer! Les points principauxLe but de ce système est de savoir la quantité de stocks que nous avons en magasin, en tout temps. C'est pourquoi, chaque jour, nous allons soustraire de notre inventaire les stocks vendus et additionner les stocks reçus de nos fournisseurs. De plus, nous devons soustraire de notre inventaire les stocks expédiés dans d'autres magasins ou à d'autres fournisseurs. Il s'agit d'être le plus précis possible. Vous n'avez qu'à vous imaginer que c'est de l'argent qui entre et qui sort de votre compte de banque, avec des ajustements périodiques de temps en temps. Les majorationsSupposons que vous avez reçu des boucles d'oreille d'un fournisseur et que vous en avez fixé le prix à 10 $ dans l'inventaire. Vous en avez reçu 15 paires. Vous avez donc ajouté 150 $ à votre niveau de stock. À présent, vous vous rendez compte que le prix des boucles d'oreilles aurait dû être fixé à 12 $. Vous devez changer vos étiquettes pour indiquer le nouveau prix. Vous devez aussi majorer de 30 $ votre inventaire (15 paires haussées de 2 $ la paire). La valeur de votre stock a donc augmenté de 30 $. Il s'agit d'un calcul et d'un enregistrement de majoration. Assurez-vous de noter vos majorations sur-le-champ. Si vous omettez de les consigner, la prochaine fois que vous ferez le décompte des stocks, vous obtiendrez des résultats en dollars supérieurs aux données compilées dans vos livres. Les démarquesLes démarques sont un peu plus difficiles à retracer en raison de leur fréquence. Chaque fois que vous réduisez le prix d'un article, vous devez consigner une démarque. Vous pouvez consigner les démarques de deux manières. Premièrement, vous pouvez les enregistrer lorsque la marchandise est vendue. Ainsi, si vous réduisez le prix d'un sac à main de 30 $ à 25 $, vous devez enregistrer une démarque de 5 $ lorsque le sac est vendu. Vous devez consigner cette démarque, sinon seulement le montant de la vente (25 $) sera réduit de l'inventaire, tandis qu'au départ cet article y figurait au montant de 30 $. N'oubliez pas que le produit doit sortir de l'inventaire au même prix qu'il y est entré. Pour consigner toutes ces démarques, il vous suffit d'afficher une feuille de démarques près de la caisse, ce qui permettra aux membres du personnel d'enregistrer le rabais. La deuxième méthode d'enregistrement est ce que nous appelons une « démarque unique ». Si vous réduisez le prix du même sac à main de 30 $ à 25 $ et si vous avez 10 sacs en stock, vous devez enregistrer une démarque immédiate de 50 $ (10 sacs réduits de 5 $ chacun). Vous pouvez utiliser ce type de démarque si les sacs sont réduits de façon définitive et qu'ils ne reviendront pas au prix ordinaire. Les démarques uniques sont beaucoup plus faciles à gérer. Exemple :L'exemple figurant à la page 18 est très simple. Comme vous le voyez, nous avons commencé avec un inventaire au détail de 75 000 $. Le 2 février, nous avions 500 $ de ventes. Nous avons eu une majoration de 10 $ et des démarques de 25 $. Il n'y a eu aucune marchandise reçue ni expédiée. L'inventaire à la fin de la journée se chiffrait donc à 74 485 $. 75 000 $ - ventes de 500 $ + majorations de 10 $ - démarques de 25 $ = 74 485 $ Maintenant, examinons le 5 février. Les ventes s'élevaient à 650 $ et nous avons enregistré des démarques de 30 $. Nous avons reçu des stocks ayant une valeur de 1 500 $ au prix de détail. L'inventaire à la fin de la journée se chiffrait donc à 72 485 $. 71 665 $ - 650 $ de ventes - démarques de 30 $ + 1 500 $ de stock reçu = 72 485 $ En utilisant ce système, vous connaîtrez votre niveau de stock chaque jour. La réponse pour le niveau de stock du 8 février est 71 395 $. Les stocks par rayonPour retracer les ventes et les stocks par rayon, il vous suffit de remplir un formulaire dans chaque rayon. Vous devez enregistrer les stocks d'ouverture du rayon et les ajuster selon les ventes de produits, les majorations et les démarques ainsi que les marchandises expédiées et reçues. Cette procédure peut prendre un peu plus de temps, mais les résultats en valent la peine. Équilibrer vos stocksMaintenant que vous avez un système pour inventorier vos stocks, vous pouvez vérifier facilement l'exactitude de votre niveau de stock, en tout temps. Un décompte rapide des prix au détail vous indiquera la quantité de stocks manquante en raison de vols ou d'erreurs administratives. En outre, vous n'avez plus à attendre la fin de l'année pour obtenir un état financier. Étant donné que vous connaissez la valeur au détail de vos stocks, vous pouvez calculer rapidement un coût approximatif en appliquant votre pourcentage de marge brute (déterminée par expérience). Par exemple, si vous avez normalement une marge brute de 40 % et des stocks pour une valeur au détail de 100 000 $, le coût de vos stocks s'élèvera à 60 000 $. N'oubliez pas que la marge brute de 40 % représente votre profit sur les ventes et, par conséquent, l'autre portion de 60 % représente le coût. Les niveaux de stocks.Voici une règle simple à retenir lorsque vous examinez vos niveaux de stocks : Si un rayon représente 30 % des ventes du magasin, les stocks ce rayon doivent représenter 30 % des stocks totaux du magasin. Si un rayon particulier contribue à seulement 10 % des ventes, mais que ses stocks représentent 30 % des stocks totaux, votre investissement n'est peut-être pas utilisé d'une manière rentable. Il y a exception lorsque la rentabilité du rayon combinée à la valeur élevée des articles individuels rend l'investissement possible. Vous doter d'une méthode fiable pour mesurer la freinte s'avère un bon moyen de l'enrayer. Vous devez effectuer un décompte des stocks et comparer les résultats obtenus aux données consignées dans un livre ou par ordinateur. Ensuite, vous devez vous préparer à effectuer le décompte des stocks à la fin du mois. Les procédures et la méthodologie pour effectuer le décompte doivent être suivies rigoureusement. Avant d'entreprendre le décompte, vous devez tenir une brève réunion du personnel pour parcourir les procédures qui devront être suivies. En vous attaquant aux problèmes de prévention des pertes, vous devez dresser une liste de politiques et de procédures en prévision de votre prochaine réunion de gestion. Examinez les différentes mesures de prévention des pertes qui ont été abordées précédemment pour déterminer comment vous pouvez les adopter dans votre commerce de détail. La meilleure approche consiste à les mettre en oeuvre graduellement sur une période de 3 à 6 mois. |
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| Création : 2005-06-15 Révision : 2005-11-22 |
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