Le ministère des Anciens Combattants s'est toujours enorgueilli de la qualité des services offerts aux anciens combattants du Canada. L'excellence du Ministère à ce titre repose essentiellement sur sa capacité d'adapter ses programmes et ses services aux besoins en constante évolution de ses clients et de les améliorer. ACC fait présentement face à certains des plus grands défis de son histoire. Le vieillissement des anciens combattants exige des niveaux de service plus élevés alors que les coupures dans les ressources limitent les capacités du secteur public. Depuis quelques années, ACC s'attache à trouver des solutions à ce problème. Tous les niveaux de l'organisation, tant les bureaux de district que les bureaux régionaux et l'administration centrale, ont mis au point de nouvelles approches de prestation des services aux clients

La migration vers une approche pour un service axé sur le client a été approuvée par le Comité de direction du Secteur (CDS) en avril 1995. Cette décision était motivée par : (1) une longue et fière tradition au sein d'ACC voulant que le mécanisme de prestation des services soit modifié ou adapté en fonction des besoins changeants des clients; (2) certaines données indiquant que les anciens combattants et les clients d'ACC sont beaucoup moins en mesure, lorsqu'ils arrivent à un âge très avancé (80 ans et plus), de subvenir eux-mêmes à leurs besoins et de conserver leur autonomie; (3) les recommandations sur les améliorations à apporter à la prestation des services aux clients issues de l'Examen du PAAC effectué par la Direction générale de la vérification et de l'évaluation (1995), du Groupe de travail sur le rôle des professionnels de la santé (1994) et du Rapport du Vérificateur général (1996).

Certes, une approche pour un service axé sur le client était déjà appliquée dans différents secteurs d'activités au sein du Ministère, toutefois le but de la décision était d'élaborer une philosophie et une pratique axées sur le client et de les appliquer à la grandeur de l'organisation. Une consultation de tous les groupes à tous les niveaux de l'organisation a fourni les éléments d'information nécessaires à la conception d'un modèle national de prestation des services qui, outre de préciser leur nature, a servi de fondement à l'élaboration de normes nationales qui garantissent l'offre de services axés sur le client. En 1996, les bureaux de district de Brampton et de Hamilton ont participé à un projet conjoint qui consistait à évaluer ce que comportait l'instauration d'une philosophie axée sur le client et à préciser les problèmes d'ordre organisationnel à considérer. Le premier comité directeur (responsable du modèle et des normes ) qui a été formé avait le mandat d'approfondir et de mettre en oeuvre les différentes composantes du modèle, à savoir le contact avec le client, l'examen préalable, l'évaluation, l'établissement d'un plan d'action et sa mise en oeuvre, le suivi et la surveillance ainsi que l'assistance spécifique. Parmi les autres points à considérer, il y avait l'élaboration des normes, la conception de mécanismes de soutien, l'intégration des systèmes, la formation d'équipes, la définition des rôles, l'offre de formation et la rationalisation des programmes.

Il a fallu deux ans pour former tout le personnel. L'Approche pour un service axé sur le client est appliquée aujourd'hui dans tous les bureaux du Ministère, partout au pays. Les outils d'évaluation et d'examen préalable informatisés qui sous-tendent le Réseau de prestation des services aux clients ont été distribués à l'échelle nationale, et les modalités des suivis, notamment l'assurance de la qualité, sont en voie d'être élaborées.

Toutes ces activités sont considérées comme les piliers de l'Approche pour un service axé sur le client et assurent au client que la personne appropriée lui offrira en temps opportun le service dont il a besoin, et que ce service sera offert de façon uniforme, peu importe à quel bureau il s'adresse.

En axant nos activités sur le client, nous nous efforçons de promouvoir les valeurs suivantes :

Indépendance - Le fait de pouvoir habiter chez soi, dans sa collectivité, avec le moins d'aide possible. La santé, un revenu adéquat et l'intégration sociale sont des conditions essentielles à l'indépendance.

Autonomie - Le fait de pouvoir conserver son identité et ses valeurs, et de participer directement aux décisions qui nous concernent. Il est possible de conserver son autonomie même s'il faut dépendre d'autres personnes en raison d'une santé fragile ou d'un handicap.

Bien-être général - Plutôt que d'examiner les besoins d'un client à l'égard d'un service ou d'un avantage particulier parmi tous ceux qu'offre le Ministère, nous procédons à une évaluation holistique de ses besoins. Nous tâchons d'envisager notre service dans l'optique du bien-être général de la personne. De plus, nous communiquons au client toute l'information dont nous disposons à son sujet et l'encourageons à prendre lui-même des décisions.

Les activités en ce sens, qui ont débuté en 1993, ont débouché sur l'élaboration d'un modèle national de prestation des services axée sur le client, qui a été approuvé par le CDS en mai 1996. Le modèle permet au personnel de continuer à fournir des services de qualité à nos clients en se fondant sur une approche dans le cadre de laquelle la structure et les activités d'ACC sont mieux adaptées aux besoins des clients et tiennent davantage compte du droit de ces derniers de participer plus directement aux décisions relatives aux soins et aux services qu'ils reçoivent. Le modèle a des répercussions à tous les niveaux de l'organisation. Que le client rencontre un conseiller de secteur, un agent des services aux clients, un employé de l'Unité régionale des demandes de renseignements, un agent de pension, un membre du personnel de l'administration centrale ou tout autre membre de l'organisation, l'approche utilisée pour la prestation de service est la même. Cette approche vise à assurer que nous sommes à l'écoute des besoins des clients, tout en tenant compte des exigences administratives. L'approche permet également d'examiner les structures et programmes actuels de manière à ce que le personnel soit plus apte à offrir des services de qualité.

Le modèle de prestation des services axée sur le client décrit les étapes à suivre pour offrir un tel service, et ce, dès le premier contact jusqu'au suivi et à la surveillance, au besoin.

Il s'agit du contact entre un client actuel ou éventuel, ou le représentant d'un client et un employé d'ACC, que ce soit par téléphone, par la poste, en personne ou par courrier électronique.

Cette activité consiste à réunir de l'information, y compris le nom du client, sa situation vis-à-vis d'ACC et la nature de la demande, ainsi qu'à déterminer les besoins réels ou éventuels qui sont insatisfaits afin de définir le service le plus approprié. L'examen préalable est effectué après le contact avec le client et précède toute autre activité, par exemple, la prestation de services d'aiguillage à l'interne ou à l'extérieur, la communication de renseignements, l'assistance spécifique, comme la prestation d'un avantage ou d'un programme, ou encore des services de gestion de cas, par exemple, l'évaluation globale.

L'évaluation fait suite généralement aux processus d'examen préalable et d'assistance spécifique. L'approche pour un service axé sur le client est fondée sur une philosophie voulant que le client soit le « centre » de toutes les interactions qui ont pour but d'améliorer sa qualité de vie. Le processus d'évaluation devrait « mettre en pratique » l'ensemble des valeurs et des principes qui sous-tendent cette philosophie. Les évaluations axées sur le client devraient permettre d'énoncer clairement les valeurs et les préférences du client de même que les points forts, les problèmes, les besoins et les objectifs qu'il pense avoir ou avoir déjà eus.

En collaboration avec le client et ses proches (conjoint, aidants, personnel d'un organisme externe et spécialistes), on élabore un plan d'action pour déterminer les priorités, les résultats escomptés à court terme et à long terme, ainsi que les stratégies qui permettront d'atteindre ces résultats; le plan d'action établit aussi les rôles, les responsabilités et les échéanciers. L'opinion du client sur « ce qui doit se passer par la suite » doit dominer le reste des décisions collectives et toutes les démarches envisagées pour arriver à un consensus sur les objectifs à réaliser et les résultats escomptés.

Il s'agit de la mise en oeuvre du plan d'action, en collaboration avec le client.

La surveillance est une activité permanente et prévue dans le cadre de laquelle on évalue et on consigne les réactions du client et les résultats obtenus en ce qui concerne les services, les programmes et les avantages. Les stratégies de surveillance sont établies en fonction des dates fixées dans le plan d'action pour l'examen des objectifs à court terme et à long terme.

Il s'agit d'un contact unique et des mesures prises relativement à une question précise. Les mesures de suivi font partie des activités de surveillance..

Communication de renseignements de base sur les services et/ou les programmes du Ministère ou sur les services de soutien offerts dans la collectivité.

Cette activité est effectuée après l'examen préalable et suppose la divulgation au client de renseignements tels que des noms, adresses et numéros de téléphone. On suppose ici que le client peut établir le premier contact et qu'un suivi d'ACC n'est pas requis.

Cette activité vise à analyser des problèmes qui nécessitent l'intervention de certains employés pour une durée définie. Une fois l'analyse terminée, soit qu'on trouve une solution, soit qu'on renvoie le problème à un organisme interne ou externe qui l'évaluera. L'assistance spécifique suppose généralement la prestation d'avantages. Dans le cadre du processus d'aiguillage, le client peut obtenir un suivi automatique de la part d'un employé compétent d'ACC ou effectuer lui-même le suivi après quoi il signalera tout problème au personnel d'ACC, si ses besoins ne sont toujours pas satisfaits ou si les mesures prises sont inacceptables.

La gestion de cas peut être comparée à un modèle utilitaire dont on se servira dans les rapports avec les clients éprouvant des problèmes qui les empêchent de mener une vie aussi indépendante qu'ils le voudraient. La gestion de cas leur permet précisément d'accroître leur autonomie et leur indépendance en maximisant les choix et les possibilités qu'ils ont d'avoir accès aux ressources communautaires. Il en résulte habituellement une meilleure qualité de vie pour le client et pour sa famille.

Les principales fonctions du processus de gestion de cas sont l'examen préalable, l'évaluation, la planification des soins ou l'établissement d'un plan d'action, le suivi, l'aiguillage, la défense des intérêts du client, la réévaluation de la situation, le suivi et l'interruption de la relation d'aide.

Les gestionnaires de cas obtiennent l'aide des clients pour préciser les divers problèmes sociaux, psychologiques, physiques et environnementaux qui les empêchent de vivre de façon autonome et d'atteindre un niveau de bien-être maximal. Une fois que ces problèmes sont mis en lumière dans le cadre d'une évaluation formelle, le gestionnaire de cas élabore, en collaboration avec le client ou sa famille, un plan de soins dans lequel seront énoncées les mesures à prendre pour résoudre les problèmes du client.

Lorsque le client éprouve de nombreux problèmes à court terme et à long terme, le gestionnaire de cas devrait se fier à l'expérience des autres membres d'une équipe pluridisciplinaire. Il aura la certitude alors que les mesures prévues dans le plan de soins répondront aux besoins courants et futurs du client. Bon nombre de ces besoins ne pourront être comblés que si le plan de soins prévoit l'accès à un large éventail des meilleurs services et avantages offerts dans la collectivité. Pour que le client puisse tirer profit de toutes les ressources disponibles, le gestionnaire de cas doit établir lui-même des rapports avec un certain nombre de personnes, de groupes et d'organisations.

Au moment où le gestionnaire de cas entreprend d'établir ces rapports, il peut devoir exécuter deux autres fonctions phares du processus de gestion de cas, soit défendre les intérêts du client et promouvoir le développement communautaire. Cette première fonction est nécessaire quand le client se voit refuser un service ou un avantage parce que son droit, son admissibilité ou le mandat et les objectifs de l'organisme suscitent des malentendus. Le gestionnaire de cas doit alors apporter des précisions pour que le client puisse obtenir les services dont il a besoin. D'autre part, des services et des avantages qui n'existent pas peuvent devoir être créés, c'est ce qui s'appelle promouvoir le développement communautaire. Cela demande d'établir des relations de travail avec des gens et des groupes qui partagent le même objectif, soit venir en aide à un client ou à un groupe de clients aux prises avec un problème particulier. Il peut s'agir de les conduire à leur rendez-vous chez le médecin ou de former une équipe d'intervention d'urgence dans les cas de mauvais traitements infligés à une personne âgée, à un enfant ou à un conjoint.

Une approche axée sur le client veut dire qu'on ne favorise pas une attitude passive chez le client et sa famille, qu'on ne les considère pas simplement comme les bénéficiaires de biens et de services. Ce sont au contraire des partenaires actifs qui interviennent directement dans les décisions qui touchent les soins à recevoir et leur bien-être. En tant que partenaires actifs, ils ont des rôles à jouer et des responsabilités à assumer, et ils ont l'obligation de prendre des décisions et de faire des choix éclairés. Tout réside dans leur capacité de faire des choix, c'est ce sur quoi repose le service axé sur le client. Il est vrai que certains clients préféreront s'en remettre à ACC, c'est un choix comme un autre, et nous devons également le respecter.

Le gestionnaire de cas doit avoir entre autres aptitudes celles de créer des rapports positifs avec les autres, de communiquer efficacement tant de vive voix que par écrit, de se faire l'agent du changement et de poser un regard critique sur la situation, de planifier et d'organiser les événements, et de promouvoir l'autonomie du client et de sa famille. Il est essentiel pour le gestionnaire de cas de connaître les services et les avantages qui sont offerts.

Les clients qui font la demande de services ou d'avantages auprès d'Anciens Combattants Canada n'ont pas tous besoin de l'intervention du gestionnaire de cas. Si un avantage ou un service répond aux besoins du client sans qu'il soit nécessaire de faire un suivi régulier et de surveiller sa situation, alors la gestion de cas n'est pas requise.

Trois règles de base s'appliquent pour déterminer qui devrait ou ne devrait pas recevoir un service de gestion de cas axé sur le client.

Règle no1 - Le service de gestion de cas axé sur le client ne devrait pas être offert aux clients ou aux aidants qui sont tout à fait capables de gérer eux-mêmes leur vie. Ces personnes ont besoin d'information, de soutien et d'aide administrative, mais elles n'ont pas besoin qu'on gère leur vie à leur place.

Règle no2 - Liée à la précédente - Le service de gestion de cas axé sur le client devrait être offert mais ne pas être imposé à quiconque ne souhaite pas l'obtenir..

Règle no3 - Le service de gestion de cas axé sur le client devrait être offert aux clients qui, pour une raison ou pour une autre, ne sont pas capables de gérer leur propre vie, que ce soit pour une période déterminée ou non, et qui non seulement demandent de l'aide mais en ont besoin pour faire des choix éclairés.

Anciens Combattants Canada prône l'intégration d'une approche axée sur le client à la prestation des services, où les caractéristiques mêmes de cette approche, soit l'efficacité, l'engagement et la compassion, sont combinées au rôle distinctif que joue le client dans le processus de prestation des services. En d'autres mots, le personnel travaille avec le client, non pas pour lui à toutes les étapes de la prestation du service et des soins, depuis l'accès aux programmes et aux services du Ministère jusqu'à l'aiguillage vers les ressources communautaires pertinentes.

Depuis la création du Programme pour l'autonomie des anciens combattants, le Ministère joue essentiellement un rôle de « courtier en gestion de cas » auprès de ses clients. Toutefois, cette approche ne permettait pas tant d'aller au coeur des choses qu'en surface. L'aiguillage et les évaluations simultanées (par des professionnels de la santé) sont devenus essentiels à l'analyse des besoins dans les cas complexes. Comme les besoins des clients se sont intensifiés, l'importance du rôle du gestionnaire de cas est devenue critique.

Dans le cadre d'une approche de service axée sur le client, le conseiller de secteur collabore avec le client et la famille pour trouver une solution à un certain nombre de besoins et de problèmes complexes. Il utilise le modèle de gestion de cas dans un but précis, celui de faire en sorte que le client « fasse ce qu'il souhaite faire » avec l'aide requise. Le conseiller de secteur aide le client à réaliser cet objectif en exécutant quatre fonctions liées à la gestion de cas : évaluation, planification des soins et coordination du service, conférences de cas avec les équipes, et défense continue des intérêts du client. Pour que le processus de gestion de cas soit axé sur le client, le client et sa famille doivent avoir l'occasion de participer à chacune des fonctions clés en tant que partenaires à part égale.

Dans la présente section du Manuel d'orientation, le lecteur aura un aperçu de la façon dont les rôles des employés d'ACC ont évolué à la suite de la mise en oeuvre de l'Approche pour un service axé sur le client.

Les paragraphes qui suivent contiennent un bref descriptif de la façon dont chaque rôle a changé, puis décrivent les tâches qui seront associées à chaque poste dans le cadre de rôles améliorés. Pour passer du statut d'organisation « axée sur les programmes », qui offre des avantages et des services, au statut d'organisation qui fait une promotion active du bien-être de ses clients en examinant leurs besoins globaux, il faut modifier les rôles des employés d'ACC. À ce stade-ci, il est important de noter que cette nouvelle approche ne modifie en rien les services de qualité supérieure que les employés d'ACC ont offert aux anciens combattants et à leurs familles dans le passé, mais reconnaît l'évolution des besoins de nos clients et tente de s'y adapter.

Pendant toute la période de l'ajustement des rôles du personnel, le client est demeuré le centre d'intérêt autour duquel sont structurées toutes les activités. Tout comme les employés d'ACC travaillent avec chaque client en vue de répondre à ses besoins, ACC travaillera avec chaque employé afin d'adapter ses tâches, de le perfectionner et de l'aider à opérer cette transition. Cette assistance prendra plusieurs formes, par exemple : cours sur l'ASAC, séances de formation en cours d'emploi et tribunes sur les services de santé et les services locaux, et encadrement assuré par des leaders d'ACC. Cette approche reconnaît la nécessité pour ACC de favoriser un environnement d'apprentissage permanent pour l'ensemble de ses employés.

Les rôles des employés suivants sont décrits dans le présent chapitre : conseiller de secteur; Groupe du soutien administratif; chef des services aux clients; agent des services aux clients; chef des services de soutien ou agent, Administration et Finances ou gestionnaire, Services administratifs, directeur de district; infirmière de bureau de district; médecin principal de district/médecin de district; ergothérapeute; et agent de pension.

Le rôle du conseiller de secteur (CS) a été redéfini dans le cadre de l'Approche pour un service axé sur le client. Il doit maintenant procéder à une évaluation plus souple, adaptée et holistique des besoins du client. Cette méthode d'évaluation améliorée fait partie de la création et de la gestion d'un plan global de cas avec le client. C'est là un changement important par rapport au rôle traditionnel du conseiller de secteur, qui était centré sur l'évaluation et la prestation de services et d'avantages ministériels au client. Le conseiller doit maintenant consacrer plus de temps aux clients « à risque », en explorant tous les aspects de leur bien-être afin de combler leurs besoins. Il doit avoir une compréhension concrète de toutes les questions touchant la prestation de services de gestion des cas.

Le CS se concentre désormais sur les résultats des interventions et leur incidence sur le bien-être du client. Il assume la responsabilité de la surveillance des interventions, afin de veiller à ce que les objectifs du client et d'ACC soient atteints.

Responsabilités du CS en tant que membre de l'équipe des services aux clients :

• Gérer les cas en adoptant une approche coopérative et pluridisciplinaire au nom du client ciblé, afin de satisfaire tous ses besoins psychosociaux et ses besoins de santé.

• Mettre à profit ses compétences en gestion de cas tout en déterminant la durée de l'évaluation et le mode d'évaluation nécessaires pour répondre aux besoins du client.

• Effectuer une évaluation exhaustive du client, c'est-à-dire recueillir des renseignements à propos de ses aptitudes physiques et mentales et sur sa situation financière et sociale, afin de cerner ses besoins à court terme et à long terme.

• Évaluer les aidants des anciens combattants, parallèlement aux évaluations du client, afin de garantir que les besoins de ces personnes sont également satisfaits.

• Respecter l'autodétermination du client et l'aider à prendre des décisions éclairées et à établir des priorités. Cela inclut la détermination des obstacles à la résolution des problèmes, ainsi que les interventions qui peuvent être appropriées, mais pas approuvées par le client.

• Utiliser une approche collaborative pour prévoir, dans un plan de soins approprié, des interventions et des objectifs établis d'un commun accord avec le client. Au besoin, le CS planifiera ainsi les soins en collaboration avec d'autres membres de l'équipe des services aux clients.

• Assurer de façon continue des services de surveillance, de consultation, d'aiguillage et de défense des intérêts, en plus d'établir, s'il y a lieu, des liens pour des interventions thérapeutiques, avec l'autorisation du client.

• Analyser les interventions prévues afin de s'assurer que les besoins du client sont satisfaits. S'il est évident que les résultats seront insatisfaisants ou imprévus, réviser le plan d'action de sorte que les services, les programmes et les avantages offerts soient adéquats et correspondent aux besoins et à l'admissibilité du client.

• Répondre à tout besoin qui a été défini mais pas traité, en faisant appel aux ressources internes ou externes existantes, ou en élaborant de nouveaux services ou en élargissant la portée des services existants.

• Afin de créer des partenariats avec des professionnels internes de la santé ainsi que des organismes et des fournisseurs locaux, ou encore par le biais de ces mêmes partenariats, continuer à défendre les droits du client et à jouer un rôle important dans le développement de la collectivité.

• Continuer de statuer sur les avantages et les compensations spéciales du Programme pour l'autonomie des anciens combattants, et formuler des recommandations concernant les avantages médicaux, etc.

• Continuer à assumer la responsabilité d'une mise en oeuvre rentable des programmes., ce qui inclut la délivrance des autorisations pertinentes et les recommandations visant les avantages et les services d'ACC.

• Effectuer un examen préalable avec le consentement du client. Par le biais de cet examen, recueillir des données pour confirmer les renseignements permettant d'identifier le client. Traiter les demandes de renseignements et relever les changements et les problèmes relatifs à la situation du client afin de ::

  1. déterminer la raison pour laquelle le client a communiqué avec le Ministère;
  2. déterminer si la situation du client a changé et pourquoi;
  3. déterminer si des problèmes ou des changements semblent s'annoncer.
   

• Noter les interventions effectuées :

  1. problèmes et changements relevés;
  2. renseignements sur les interventions effectuées, notamment les aiguillages à l'externe, l'assistance spécifique (portée ou prestation des services relatifs aux programmes ou aux avantages) et les aiguillages aux fins d'évaluation;
  3. renseignements sur les interventions pour lesquelles le client n'a pas donné son accord.
     

• Fournir, selon une approche axée sur les besoins, un service de base aux clients et à leur famille qui ne reçoivent pas actuellement d'avantages ministériels.

• Participer aux activités de sensibilisation de la population au mandat d'ACC, ce qui inclut l'ASAC, les activités commémoratives et les programmes, services et avantages.

• Déterminer les lacunes en matière de services aux anciens combattants et recourir aux méthodes de développement communautaire afin de garantir l'existence des services.

• Offrir aux clients du soutien sous forme de services de consultation afin de créer des liens entre eux et les professionnels de la santé compétents. Il est établi que le counseling de soutien est une activité professionnelle à part entière, même en l'absence de programme ou d'avantage.

TLe rôle du Groupe du soutien administratif (GSA) va changer : ce groupe ne devra plus exécuter des fonctions et des tâches qui ne semblaient pas concerner les clients, mais travailler directement avec eux et avec les équipes des services aux clients.

Ce groupe comprend un ou une réceptionniste, un adjoint aux pensions, un opérateur de système, un commis au soutien paramédical et un caissier. Le GSA va devenir plus généraliste par nature en combinant plusieurs fonctions, de sorte que les employés puissent travailler directement avec les clients. Il faut toutefois reconnaître la nécessité d'avoir des spécialistes à l'administration des pensions et des systèmes. Le travail du GSA est très diversifié et va le devenir encore plus

Responsabilités du GSA en tant que membre de l'équipe des services aux clients :

• Soutenir le fonctionnement du bureau, c'est-à-dire s'occuper du courrier, des dossiers, des fournitures, de la sécurité, de la caisse et du soutien du système.
• Aider l'agent de pension, ce qui consiste, dans le contexte du service direct aux clients, à effectuer des examens préalables pour cet agent, à renseigner les clients sur l'état de leur demande et à faire un suivi auprès des clients afin d'obtenir des renseignements supplémentaires.
• Aider le médecin de district, ce qui consiste, dans le contexte du service aux clients, à fixer des rendez-vous médicaux pour les clients et à aider ces derniers à présenter des demandes de remboursement de frais de déplacement pour visites médicales.
• Établir un contact direct avec les clients qui se présentent en personne ou composent le numéro inscrit dans l'annuaire.
• Offrir du soutien direct aux équipes des services aux clients (conseiller de secteur, agent des services aux clients, infirmière du bureau de district) en ce qui concerne les programmes et l'administration.
• Fournir des renseignements de base sur le Ministère et des organismes externes (p. ex. les noms, adresses, numéros de téléphone et autres renseignements du même genre).
• Jouer un rôle essentiel en tant que premier point de contact pour aiguiller les clients et les organismes vers les personnes responsables des examens préalables.
• Diriger les clients existants et les clients éventuels vers le personnel compétent chargé des programmes/avantages, éliminant ainsi la nécessité d'un examen préalable dans les situations suivantes :
  1. suivi d'une question ou d'un problème courant;
  2. réponse à une communication établie par le Ministère (p. ex. un appel téléphonique);
  3. rencontre sur rendez-vous;
  4. demande du client de ne pas être soumis à l'examen préalable.

Le chef des services aux clients (CSC) joue un rôle clé, en ce sens qu'il est un agent de changement ou un mentor pour la transition au service axé sur le client. Il n'exerce pas de responsabilités à l'égard d'une composante particulière du modèle de service axé sur le client, ce qui l'oblige à être tantôt un gestionnaire de l'administration des prestations, tantôt un facilitateur de l'interaction entre tous les membres de l'équipe des services aux clients. Le CSC doit continuellement renforcer le besoin et la raison d'être des changements et offrir un appui continu et des encouragements à chaque employé et aux équipes. Il lui faut en outre veiller à l'assurance de la qualité pour garantir l'uniformité du processus et le respect des normes.

Responsabilité du CSC en tant que membre de l'équipe des services aux clients :

• Voir à l'épanouissement de chaque membre de l'équipe, c'est-à-dire :

  1. veiller à ce que les cas à faible risque soient confiés à l'agent des services aux clients;
  2. veiller au bon fonctionnement du processus d'examen préalable;
  3. veiller à ce que les conseillers de secteur comprennent et assument leur nouveau rôle en matière de gestion et de coordination des cas et de planification des soins;
  4. veiller à ce que les infirmières des bureaux de district comprennent et assument leur nouveau rôle en matière de consultation, de formation, de développement communautaire, d'examen des soins en établissement et d'assurance de la qualité d'autres évaluations des soins infirmiers.

• Voir au développement du potentiel de l'équipe des services aux clients, c'est-à-dire:

  1. encourager des communications plus ouvertes et un processus de décision latéral parmi les membres de l'équipe;
  2. promouvoir le consensus pour la résolution de problèmes;
  3. promouvoir et appuyer l'interdépendance de chaque rôle;
  4. renforcer auprès des membres de l'équipe et des clients la responsabilité de rendre compte de l'équipe, en tant qu'unité fonctionnelle;
  5. encourager les employés à s'entraider par l'entremise de la consultation et de l'examen par les pairs;
  6. mettre en place des lignes de conduite, des protocoles et des séances de formation qui aident l'équipe à devenir une unité axée sur les clients;
  7. orienter les attentes et les objectifs de l'équipe pour faciliter le processus de changement du rôle.

• Assumer un rôle de planification en tant que membre de l'équipe de direction du bureau de district, c'est-à-dire :

  1. veiller à ce que des processus efficaces soient en place pour répondre aux besoins des clients;
  2. formuler des recommandations pour faire en sorte que les niveaux de ressources du bureau de district permettent de répondre aux besoins des clients;
  3. communiquer les préoccupations, les réalisations et les problèmes de l'équipe aux équipes de direction.

• Assumer un rôle d'encadrement et de formation, c'est-à-dire :

  1. veiller à offrir de la formation interne continue aux membres de l'équipe;
  2. veiller au soutien et à la valorisation de la diversité ainsi que des prises de décision en commun
  3. créer un environnement dans lequel les employés font confiance aux autres et leur confient des tâches comportant des risques;
  4. veiller à ce que les employés, les clients, les fournisseurs de services et les partenaires participent en permanence aux processus de communication;
  5. donner à chaque membre de l'équipe des conseils sur la façon d'atteindre ses objectifs;
  6. relever et corriger les problèmes nuisant au rendement de l'équipe.

• Veiller à l'intégrité générale de la gestion des cas selon une approche axée sur le client, c'est-à-dire :

  1. veiller à ce qu'il existe un processus d'assurance de la qualité complet;
  2. accompagner les employés lors de leurs visites à domicile;
  3. repérer les tendances ou les problèmes qui pourraient exiger un changement de politique et communiquer à ce sujet avec le coordonnateur régional, Services aux clients.

• Interpréter les politiques en vigueur et veiller à ce qu'elles soient appliquées de façon uniforme. Le chef des services aux clients doit également recommander les changements à apporter aux politiques et aux règlements d'ACC en vue de les adapter aux besoins changeants des clients.

• Diriger des évaluations ou y participer afin de connaître la satisfaction des clients à l'égard des services, des programmes et des avantages, et du mode de prestation de ces derniers. L'information est obtenue auprès des clients et des aidants, de façon officielle ou informelle (p. ex., infirmière, conjointe ou conjoint, etc.).

• Cerner les lacunes de la prestation des services et travailler avec le directeur de district et d'autres intervenants pour élaborer des stratégies et des approches visant à les combler (par exemple, recommander des changements à apporter aux politiques et aux règlements ou favoriser l'élaboration de nouveaux programmes et services communautaires).

• Promouvoir et représenter ACC au sein des organismes d'anciens combattants et d'autres associations qui fournissent des services.

• Soutenir les employés qui offrent des services de consultation et gèrent les cas, sans toutefois exécuter des tâches administratives considérables.

On a redéfini le rôle de l'agent des services aux clients (ASC) de manière à faire valoir la fonction critique « de première ligne » de l'examen préalable effectué lorsque les clients communiquent avec Anciens Combattants Canada, par téléphone, par courrier ou en personne, dans le but de demander des services. Avec le temps, l'ASC s'occupera davantage de la coordination, des aiguillages, de l'assistance spécifique et de la communication de renseignements aux clients à faible risque.

Responsabilités de l'ASC en tant que membre de l'équipe des services aux clients :

• Assumer la responsabilité des programmes administratifs en ce qui concerne l'assistance spécifique (p. ex. Programme pour l'autonomie des anciens combattants, système informatisé de comptabilisation des traitements (SCT) et compensations spéciales).

• Conseiller au client de soumettre une demande quand il le faut, ou aider le client à présenter une demande dans le cadre d'un programme ou pour recevoir des avantages.

• Aider le client à se prévaloir des programmes ou des services offerts par le Ministère, et lui expliquer les ressources que mettent à sa disposition les organismes fédéraux, provinciaux ou communautaires.

• Offrir, à la demande du client, des renseignements généraux sur les services et/ou les programmes du Ministère ou sur les programmes de soutien communautaire.

• Assumer davantage de responsabilités en ce qui concerne les visites du client au bureau, c'est-à-dire relever les problèmes du client ou les changements dans sa situation au moyen du processus d'examen préalable et aiguiller les clients vers le conseiller de secteur, ou encore vers l'infirmière du bureau de district au besoin. Il est également possible que l'ASC s'occupe d'aiguiller le client vers les organismes externes ou de coordonner des services dont bénéficie le client.

• Recueillir et vérifier, dans le cadre de l'examen préalable, les données signalétiques du client, si celui-ci est d'accord. En outre, traiter les demandes de renseignements et relever les changements et les problèmes relatifs à la situation du client :

  1. problèmes ou changements relevés;
  2. renseignements sur les interventions effectuées, notamment les aiguillages à l'externe, l'assistance spécifique (portée ou prestation des services relatifs aux programmes ou aux avantages) et/ou les aiguillages aux fins d'évaluation;.

• Se renseigner sur les interventions pour lesquelles le client n'a pas donné son accord.

• Effectuer l'examen préalable des clients lorsque ces derniers communiquent avec le Ministère pour se renseigner sur un programme ou un avantage, ou lorsqu'une révision s'impose, comme dans le cas du suivi annuel des clients à faible risque du PAAC.

Le chef des services de soutien (CSS) est essentiel au bon fonctionnement d'un bureau offrant des services axés sur le client. Il ne joue plus un rôle strictement administratif, mais désormais un rôle de gestionnaire de soutien. Ce virage suppose l'attribution de plus grandes responsabilités au CSS, qui doit favoriser un environnement où le service est axé sur le client. Cela signifie qu'il doit jouer un rôle de supervision et intégrer les méthodes de travail « axées sur le client » aux activités quotidiennes du bureau de district.

Responsabilités du CSS en tant que membre de l'équipe des services aux clients :

• Surveiller, contrôler et évaluer les activités financières et administratives des bureaux de secteur et de district, notamment les engagements, les dépenses, les comptes clients et créditeurs, les opérations bancaires, les prévisions en matière de ressources, la préparation des soumissions financières et des budgets, les conseils sur les incidences financières des activités proposées, l'élaboration et l'analyse des rapports statistiques de divers bureaux, et la préparation de rapports sur le rendement et d'autres documents.

• Coordonner les opérations, le fonctionnement et le suivi nécessaire en ce qui concerne les systèmes informatiques (unité centrale et microordinateurs) des bureaux de secteur et de district.

• Participer aux activités de l'équipe de direction des bureaux de secteur et de district pour ce qui concerne les questions suivantes : élaboration des objectifs opérationnels, planification des ressources humaines et financières, planification et évaluation de l'utilisation des locaux et des nouvelles initiatives issues de la restructuration ministérielle entreprise pour satisfaire aux besoins changeants des clients.

• Coordonner et contrôler les activités de passation des marchés pour veiller à ce qu'elles soient gérées et exécutées conformément à la politique du Conseil du Trésor et aux principes du service axé sur le client.

• Gérer le programme de restauration des cimetières et le Système de contrôle de l'inventaire du matériel spécial des bureaux de secteur et de district.

• Coordonner la communication des données financières et les paiements mensuels par anticipation entre le bureau régional des Finances et l'établissement contractant, et participer à la vérification annuelle de ces établissements, ainsi qu'au recouvrement des comptes non réglés d'hébergement et de repas.

• Planifier, coordonner et mettre en oeuvre des partenariats et des ententes de services partagés avec d'autres organismes de service des gouvernements fédéral et provinciaux et des administrations municipales pour ce qui concerne le soutien administratif, la dotation, la formation, les locaux, le transport et les télécommunications.

• Surveiller et guider le personnel administratif de divers bureaux.

Dans le cadre de l'Approche pour un service axé sur le client, le directeur de district (DD) doit dorénavant soutenir les activités opérationnelles et ministérielles du bureau de district. Afin d'assurer l'uniformité de la prestation des services et le respect des normes nationales visant les services aux clients, le DD doit faire preuve d'un engagement continu envers l'ASAC. Dans le cadre des activités opérationnelles, le DD est le gestionnaire clé, étant le principal responsable du succès de la mise en oeuvre de l'ASAC dans les activités quotidiennes de son bureau de district. Dans le cadre des activités ministérielles, le DD est le gestionnaire clé qui communique au reste de l'organisme les changements ou les préoccupations pouvant découler de la mise en oeuvre réussie de l'ASAC ou l'empêcher.

Responsabilités du DD en tant que membre de l'équipe des services aux clients :

• Démontrer, communiquer et faire valoir l'importance du changement entre une approche axée sur les programmes et une approche pour un service axé sur le client.

• Faire la preuve de l'engagement voulu en prenant fait et cause pour les préoccupations soulevées par son personnel.

• Diriger et faciliter le processus de changement.

• Offrir des services d'encadrement et de consultation aux chefs des services aux clients et des services de soutien.

• Surveiller, dans son secteur de responsabilité, les progrès du processus de changement en vue de l'adoption de l'ASAC.

• Veiller à ce que des outils de mesure du rendement soient en place pour évaluer le succès de l'ASAC.

• Continuer de participer à la création de réseaux communautaires, régionaux et nationaux.

• Assumer davantage de responsabilités en ce qui concerne la promotion de l'ASAC auprès des organismes d'anciens combattants et d'autres groupes communautaires.

• Afin d'assurer l'accès à des services de qualité supérieure dans la collectivité, se charger de la négociation d'organisme à organisme des arrangements visant les services aux anciens combattants dans la collectivité.

• Informer le personnel de façon efficace, en temps opportun.

La mise en oeuvre de l'Approche pour un service axé sur le client a élargi la portée du rôle des infirmières des bureaux de district (IBD), qui doivent s'acquitter de diverses fonctions. Tout en conservant leurs responsabilités principales, qui consistent à effectuer et à revoir les évaluations des soins infirmiers pour les clients ayant des besoins complexes, à autoriser au préalable les avantages comme les soins d'inhalothérapie ou les services infirmiers, à participer aux activités de l'équipe des soins de santé et à assurer le suivi des questions liées aux soins en établissement, les IBD d'ACC jouent un rôle plus diversifié au sein de l'équipe des services aux clients. Elles assurent la liaison avec les professionnels de la santé au sein de la collectivité et offrent davantage de services de consultation et d'information aux employés d'ACC afin de les aider à gérer les cas complexes et à risque élevé.

Responsabilités de l'IBD en tant que membre de l'équipe des services aux clients :

• Analyser les données complexes et spécialisées fournies par les inhalothérapeutes et les médecins dans le but d'approuver ou de refuser la prestation de soins d'inhalothérapie.

• Analyser et éclaircir les données d'évaluation des clients communiquées par les organismes de soins à domicile dans le but d'autoriser au préalable le financement des soins infirmiers professionnels qui seront offerts au client, à domicile.

• Offrir au personnel d'ACC des services continus de consultation et d'information concernant les questions de santé relatives aux anciens combattants, aux aidants et aux membres de la Force régulière.

• Organiser et offrir, à l'intention des employés d'ACC et du personnel contractuel, des séances d'éducation et de formation liées aux questions de santé.

• Planifier et faciliter des activités de promotion de la santé et d'éducation sur les aidants, destinées aux employés d'ACC, aux anciens combattants, à leur famille et/ou à leurs aidants.

• Effectuer des évaluations approfondies des soins infirmiers que reçoivent les clients anciens combattants et membres de la Force régulière afin de cerner les besoins des clients, de promouvoir et d'assurer leur santé, leur autonomie et leur qualité de vie, de même qu'aux fins de planification des cas.

• Participer à l'élaboration de plans de soins palliatifs et effectuer des évaluations approfondies des soins infirmiers et des suivis réguliers de la situation des clients en phase terminale.

• Planifier, mettre en oeuvre et évaluer les plans de gestion des cas en partenariat avec les anciens combattants, les membres de la Force régulière et d'autres membres de l'équipe pluridisciplinaire.

• Évaluer la qualité des évaluations des soins infirmiers effectuées par le personnel infirmier contractuel.

• Analyser et examiner, en appliquant la démarche utilisée pour les soins infirmiers (évaluation, planification, mise en oeuvre et examen), les renseignements que contiennent les évaluations de santé effectuées par le personnel infirmier ou les professionnels de la santé autorisés afin de cerner les besoins des clients, d'aider à la planification des cas et d'évaluer les résultats des programmes de soins de santé et d'autonomie.

• En s'appuyant sur les données de l'évaluation des soins infirmiers, déterminer le type d'avantages et de soins médicaux à fournir aux clients en vertu des politiques et des règlements ministériels.

• Consulter les organisations provinciales et communautaires et collaborer avec elles afin de maximiser et de maintenir le niveau de santé et de bien-être des clients anciens combattants.

• Avec la collaboration d'autres membres de l'équipe pluridisciplinaire, vérifier la qualité des plans de soins.

• Planifier et faciliter des activités de promotion de la santé et d'éducation sur les aidants, destinées aux employés d'ACC, aux anciens combattants, à leur famille et/ou aux aidants.

• Aider les organismes communautaires à créer des plans de soins pour les clients, et à organiser des séances de planification et de soutien de la prestation des soins pour des groupes de thérapeutes et des aidants.

• Relever les lacunes dans les services de santé offerts aux anciens combattants dans leur collectivité, et utiliser des pratiques de développement communautaire pour garantir l'accessibilité des services nécessaires.

• Procurer de l'orientation fonctionnelle au personnel infirmier contractuel.

• Siéger aux comités régionaux, provinciaux et institutionnels d'admission dans les établissements comptant des lits du Ministère, des lits retenus par contrat et des lits communautaires, et coordonner l'accès à ces lits.

• Surveiller la qualité des soins; mettre en oeuvre et coordonner des processus de réponse aux plaintes déposées par des clients occupant des lits du Ministère, des lits communautaires ou des lits retenus par contrat.

• Dans le cadre de la prestation de services axés sur le client, faire preuve de leadership et de savoir-faire auprès de l'équipe pluridisciplinaire des soins de santé du bureau de district et du personnel d'ACC.

• Autoriser et/ou recommander la prestation de divers avantages et services médicaux qu'offre le Ministère.

• Collaborer avec le personnel d'ACC et participer aux activités de sensibilisation au mandat d'ACC..

• Effectuer l'examen préalable avec le consentement du client. Par le biais de cet examen, recueillir des données pour confirmer les renseignements signalétiques du client. Traiter les demandes de renseignements et relever les changements et les problèmes relatifs à la situation du client afin de :

  1. déterminer la raison pour laquelle le client a communiqué avec le Ministère;
  2. déterminer si la situation du client a changé;
  3. déterminer si des problèmes ou des changements semblent s'annoncer.

• Noter les interventions effectuées :

  1. problèmes et changements relevés;
  2. renseignements sur les interventions effectuées, notamment les aiguillages à l'externe, l'assistance spécifique (portée ou prestation des services relatifs aux programmes ou aux avantages) et/ou les aiguillages aux fins d'évaluation;
  3. renseignements sur les interventions pour lesquelles le client n'a pas donné son accord.

Dans le cadre de l'Approche pour un service axé sur le client, le rôle du médecin principal de district (MPD) et du médecin de district (MD) s'est élargi. En plus de leurs principales responsabilités, qui consistent à effectuer des évaluations portant sur des programmes et des avantages précis (ex. : examens médicaux aux fins de pension), à organiser et à diriger les activités médicales du bureau de district, ainsi qu'à faire partie de l'équipe des soins de santé, ils jouent un rôle plus actif dans l'équipe des services aux clients, à qui ils offrent des conseils afin de combler les besoins insatisfaits des clients « à risque ».

Responsabilités du MPD/MD en tant que membre de l'équipe des services aux clients :

• Identifier les clients susceptibles d'avoir des problèmes d'autonomie dans leur collectivité, et les orienter vers la personne qualifiée au sein de l'équipe, qui effectuera le suivi.

• Fournir des conseils, du soutien et des évaluations (en s'appuyant sur des signes indiquant la nécessité d'orienter le client vers un spécialiste) à l'équipe des services aux clients et à d'autres employés d'ACC, au besoin.

• De pair avec d'autres professionnels de la santé au sein de la collectivité, coordonner et/ou préconiser, au besoin, la clarification ou l'obtention de renseignements médicaux ou de services dont ont besoin les clients, y compris les consultations et les hospitalisations.

• Établir et maintenir des relations de travail efficaces avec les fournisseurs de soins de l'extérieur, y compris des praticiens autorisés à exercer, d'autres professionnels de la santé, des organismes communautaires de soins de santé et des organismes non professionnels, au besoin.

• Jouer un rôle clé dans l'approche de collaboration utilisée pour promouvoir la santé.

• Participer à des programmes, à des séminaires et à d'autres activités communautaires éducatives afin de promouvoir un mode de vie sain auprès des personnes âgées, et surtout des anciens combattants.

• Organiser, diriger et gérer le travail des médecins contractuels, comme les médecins examinateurs autorisés (MEA).

• Effectuer l'examen préalable avec le consentement du client. Par le biais de cet examen, recueillir des données pour confirmer les renseignements signalétiques du client. Traiter les demandes de renseignements et relever les changements et les problèmes relatifs à la situation du client afin de :

  1. déterminer la raison pour laquelle le client a communiqué avec le Ministère;
  2. déterminer si la situation du client a changé;
  3. déterminer si des problèmes ou des changements semblent s'annoncer.

• Noter les interventions effectuées :

  1. problèmes et changements relevés;
  2. renseignements sur les interventions effectuées, notamment les aiguillages à l'externe, l'assistance spécifique (portée ou prestation des services relatifs aux programmes ou aux avantages) et/ou les aiguillages aux fins d'évaluation;
  3. renseignements sur les interventions pour lesquelles le client n'a pas donné son accord.

L'ergothérapeute joue un rôle clé en tant que membre de l'équipe de soins de santé du bureau de district. Il met à profit ses compétences en matière de diagnostic et de réadaptation dans une équipe pluridisciplinaire de planification des soins offerts aux clients. Le rôle de l'ergothérapeute a évolué aussi et comprend une fonction de consultation auprès des autres membres de l'équipe de soins de santé.

Responsabilités de l'ergothérapeute en tant que membre de l'équipe des soins de santé :

• Évaluer les besoins des clients aiguillés par le conseiller de secteur ou l'infirmière du bureau de district en ce qui a trait au matériel spécial, aux problèmes de mobilité, aux modifications à apporter au domicile ou à d'autres avantages médicaux.

• Offrir aux clients des services d'enseignement et d'encadrement pour ce qui concerne l'utilisation du matériel.

• Offrir des services internes d'éducation et de formation au personnel du district et de la région.

• Rencontrer l'infirmière du bureau de district lorsqu'un client a de la difficulté à effectuer des activités de la vie quotidienne et des activités de la vie domestique, et qu'il a notamment des problèmes liés à l'alimentation comme le positionnement, la déglutition, la dysphagie et la mobilité.

• Consulter le conseiller de secteur lorsque les restrictions attribuables à une incapacité physique et/ou mentale mettent en danger la sécurité du client dans son environnement physique.

  Consulter le conseiller de secteur lorsque du matériel spécial et/ou des modifications s'imposent au domicile du client.

• S'il fait partie du personnel d'ACC, l'ergothérapeute est un membre actif des équipes de services aux clients et de soins de santé.

• Effectuer l'examen préalable avec le consentement du client. Par le biais de cet examen, recueillir des données pour confirmer les renseignements signalétiques du client. Traiter les demandes de renseignements et relever les changements et les problèmes relatifs à la situation du client afin de :

  1. déterminer la raison pour laquelle le client a communiqué avec le Ministère;
  2. déterminer si la situation du client a changé;
  3. déterminer si des problèmes ou des changements semblent s'annoncer.

• Noter les interventions effectuées :

  1. i) problèmes et changements relevés;
  2. renseignements sur les interventions effectuées, notamment les aiguillages à l'externe, l'assistance spécifique (portée ou prestation des services relatifs aux programmes ou aux avantages) et/ou les aiguillages aux fins d'évaluation;
  3. renseignements sur les interventions pour lesquelles le client n'a pas donné son accord.

Le rôle de l'agent de pension (AP) s'est élargi dans le cadre de l'Approche pour un service axé sur le client. Même si leur tâche principale consiste toujours à aider les anciens combattants qui ont besoin d'assistance spécifique (pensions d'invalidité), l'agent de pension et l'adjoint aux pensions font maintenant partie intégrante de l'équipe des services aux clients. Ils donnent des conseils d'expert sur les questions touchant les pensions et aiguillent les clients qui ont besoin de l'aide d'autres membres de l'équipe.

Responsabilités de l'agent de pension en tant que membre de l'équipe des services aux clients :

• Assumer de plus grandes responsabilités dans la communication avec les clients (en personne, par satellite ou au téléphone) de la façon suivante : cerner les besoins éventuels des clients via le processus d'examen préalable et l'aiguillage vers les services de coordination qu'offre l'équipe des services aux clients. Il peut devoir également évaluer les problèmes de santé, les besoins de compensations spéciales et de prestations supplémentaires au cas par cas, si c'est nécessaire.

• Continuer d'aiguiller vers le MPD ou le MD les clients qui ont besoin d'assistance spécifique (pension supplémentaire).

• Donner, lors des réunions de l'équipe des soins de santé, des conseils d'expert sur les questions liées aux pensions.

• Effectuer l'examen préalable avec le consentement du client. Par le biais de cet examen, recueillir des données pour confirmer les renseignements signalétiques du client. Traiter les demandes de renseignements et relever les changements et les problèmes relatifs à la situation du client afin de :

  1. déterminer la raison pour laquelle le client a communiqué avec le Ministère;
  2. déterminer si la situation du client a changé;
  3. déterminer si des problèmes ou des changements semblent s'annoncer.

• Noter les interventions effectuées :

  1. problèmes et changements relevés;
  2. renseignements sur les interventions effectuées, notamment les aiguillages à l'externe, l'assistance spécifique (portée ou prestation des services relatifs aux programmes ou aux avantages) et/ou les aiguillages aux fins d'évaluation;
  3. renseignements sur les interventions pour lesquelles le client n'a pas donné son accord.

Normes relatives à l'Approche pour un service axé sur le client »»