Examen de la gestion et de l'administration du Programme canadien des
armes à feu
Respectueusement soumis par : Raymond V. Hession Le 31 janvier
2003
1. RÉSUMÉ DES
CONCLUSIONS ET DES RECOMMANDATIONS
1.1 Introduction
Le présent rapport ne porte pas sur les politiques relatives aux armes à
feu. Il porte plutôt sur la gestion et l'administration du Programme canadien
des armes à feu (PCAF). Dans ce contexte, le ministre de la Justice m'a
demandé de faire ce qui suit :
- examiner le rapport que la vérificatrice générale a rendu public en
décembre 2002 et recommander des mesures précises qu'il faut prendre;
- évaluer les systèmes, les procédures et les mesures de contrôle
utilisés au sein du PCAF;
- formuler des recommandations en vue d'accroître l'efficacité
opérationnelle et la rentabilité du PCAF;
- formuler des recommandations sur la structure et les pratiques en matière
de gestion et de mesure du rendement du PCAF;
- recommander d'autres structures organisationnelles et rapports
hiérarchiques qui pourraient améliorer l'efficacité du programme.
1.2 Approche
Avec l'aide de HLB Decision Economics Inc, et en collaboration avec
KPMG, j'ai mené des entrevues intensives, dépouillé la documentation et
procédé à une analyse du risque, afin d'évaluer les conditions dans
lesquelles se déroulaient l'administration et la gestion du PCAF. J'ai
examiné les mesures afférentes à la gouvernance, la gestion de la qualité,
le modèle de leadership, la complexité des dossiers, la gestion budgétaire,
la gestion du rendement, l'orientation stratégique, les risques techniques et
l'évolution de la technologie, la participation des utilisateurs, l'engagement,
la planification, le transfert de connaissances et les attributs acquis du PCAF.
1.3 Conclusions générales
Les conclusions générales du présent rapport, comme tout rapport dont les
recommandations mènent à des prévisions financières et aux risques qui en
découlent, nécessitent une ligne de référence qui fournit au lecteur le
contexte dans lequel il peut envisager le bien-fondé de ces recommandations sur
le plan financier. Deux lignes de référence de ce genre s'appliquent dans ce
cas-ci.
La première prévision, qui laissait supposer que le Programme canadien des
armes à feu coûterait aux contribuables environ deux millions de dollars de
plus que les recettes découlant des droits exigibles, était clairement fondée
sur des hypothèses erronées. Les exigences techniques et les méthodes
administratives qui ont été élaborées en vue de remplir les fonctions
prévues dans le projet de loi C-68 (Loi sur les armes à feu) se sont
avérées fort complexes.
Par ailleurs, le projet mis sur pied pour gérer l'étape de développement
du PCAF n'a pas réussi à définir le processus opérationnel et l'architecture
technique de la solution à partir de laquelle le programme serait conçu,
créé, mis à l'essai et exécuté. Sans une telle fondation architecturale
solide, il n'était pas possible de procéder à une estimation adéquate des
coûts de développement. Au contraire, l'architecture a évolué et les
modifications qu'on y apportait rendaient le projet plus complexe. Les coûts
de développement ont alors grimpé. Et comme le PCAF représentait une toute
nouvelle entreprise pour le Ministère, on ne pouvait miser que sur une
expérience opérationnelle très limitée pour vérifier les effets néfastes
involontaires que les exigences stratégiques avaient sur une administration
efficace du programme. La méthode utilisée par le gouvernement pour les
approvisionnements accordait très peu de marge d'erreurs aux deux
entrepreneurs chargés de concevoir l'avant-projet détaillé et de créer la
solution. Ils ont fait ce qu'on leur a demandé et ont facturé le Ministère
en conséquence.
La deuxième ligne de référence, en l'occurrence le projet de loi C-10A,
vise à rationaliser l'administration du PCAF au moyen d'un marché conclu
en 2002 dans le cadre du Nouveau mode de prestation des services (NMPS). Ce
contrat est axé sur les activités futures associées au « régime
stabilisé » du PCAF. Il prévoit un appui à l'infrastructure
technique, au traitement des transactions et à la gestion de la base de
données. Ensemble, ce marché et le projet de loi C-10A vont dans le bon sens,
constituant une base solide pour les recommandations que je formule ci-après.
Les investissements découlant du projet de loi C-68 et prévus jusqu'à la
consignation (la création des bases de données) des enregistrements d'armes
à feu sont irrécupérables. Ce qui veut dire que les quelque 400 millions
de dollars investis en vue de la création des dossiers électroniques massifs
du registre des permis et des armes à feu ne pourront pas être récupérés à
partir des recettes futures tirées des droits exigibles. Le registre constitue
cependant le produit qui permettra au PCAF de fonctionner pendant des années à
venir.
1.4 Plafonnement des dépenses
L'administration du PCAF demeure néanmoins inutilement complexe et
coûteuse. Si l'on y donne une suite rapide, les changements recommandés
entraîneront des économies importantes pour les contribuables dans le moyen
comme dans le long terme. KPMG signale que les dépenses du programme se
chiffraient à 200 364 000 $ durant l'exercice 2000-2001 et
136 629 000 $ en 2001-2002. Le ministre de la Justice a déclaré
dernièrement que les dépenses de l'exercice courant seraient quelque peu
inférieures aux 113 500 000 $ prévus. Les prévisions devraient
indiquer des dépenses de 111 400 000 $ et
92 700 000 $ pour les exercices 2003-2004 et 2004-2005,
respectivement, si les changements proposés ici sont mis en ouvre en
respectant les échéances fixées dans la section 8 du présent rapport.
Les économies réalisables au cours de l'exercice prochain sont grevées
par la nécessité :
- de terminer la consignation des enregistrements des armes à feu qui ont
été déjà présentés ainsi que ceux soumis à la suite de l'ordonnance
d'amnistie jusqu'en 2003;
- d'investir dans les améliorations rendues possibles par le projet de
loi C-10A;
- d'investir dans le processus de simplification du programme prévu en
2004;
- de passer rapidement au « régime stabilisé ».
Au cours des trois exercices suivants l'année financière 2004-2005, la
mise en ouvre réussie de mes recommandations s'accompagnera d'un gain
annuel de productivité prévu de 8 %, et ce, sans déroger aux objectifs
du gouvernement en matière de sécurité publique. De plus, les participants au
programme devraient bénéficier de niveaux de services améliorés et des
avantages sociaux connexes.
Ces taux d'économies prévus devraient constituer le fondement d'une
discipline de gestion qui détermine le plafond des dépenses réelles en vue d'atteindre
au moins ce degré d'amélioration de la productivité.
1.4.1 Recommandation no 1 :
Amélioration continue et le Conseil consultatif du programme
Sous la direction du ministre responsable du PCAF, un conseil consultatif du
programme, dont le président sera nommé par décret, et qui sera composé de
hauts représentants d'organisations et d'intervenants ayant un intérêt
légitime dans l'amélioration continue de l'administration et du
fonctionnement du PCAF, devrait être créé immédiatement en vue d'accomplir
les tâches suivantes :
- agir à titre d'« utilisateur principal » du PCAF;
- fournir régulièrement aux dirigeants du PCAF et au ministre des conseils
sur la qualité du programme;
- approuver le plan annuel d'amélioration continue du PCAF;
- veiller, dans la mesure du possible, à ce que les activités associées
au « régime stabilisé » du PCAF soient gérées en fonction du
plafond des dépenses réelles établi pour le PCAF à compter de l'exercice
2003-2004.
1.4.2 Recommandation no
2 : Coordination de la qualité et de l'intégration
Le PCAF devrait mettre en ouvre un processus de coordination de la qualité
et de l'intégration qui :
- est géré par un cadre responsable des normes de qualité et de la
gestion du risque;
- favorise la participation de toutes les parties à l'exécution du
programme, afin d'assurer l'accroissement de son efficacité;
- produit, au plus tard en mai 2003, un plan d'amélioration continue pour
l'année 2003;
- prévoit la préparation d'un plan annuel d'amélioration continue par
la suite;
- veille à ce que les méthodes administratives, l'organisation et les
composantes technologiques du PCAF soient intégrées et conformes aux
normes de rendement et de coûts du PCAF qui appuient le plafond des
dépenses réelles établi pour le programme à compter de l'exercice
2003-2004.
1.4.3 Recommandation no
3 : Leadership
Afin de permettre à la direction du ministère de la Justice de mettre l'accent
sur son rôle stratégique fondamental et au PCAF de se concentrer sur l'exécution
efficace de sa mission opérationnelle, il faudrait considérer le PCAF comme
une entité distincte relevant d'un ministre responsable du PCAF. De plus, il
faudrait nommer un directeur général qui veillera à la mise en ouvre des
changements et des améliorations énoncés dans le projet de loi C10-A et,
comme il est recommandé dans le présent rapport, en prévision du
fonctionnement du « régime stabilisé ».
1.4.4 Recommandation no 4 :
Contrôleur (agent financier supérieur)
Il faudrait créer le poste de contrôleur (agent financier supérieur) pour
le PCAF, appuyé d'un effectif de base comptant 14 équivalents temps
plein (ETP). Principalement responsable de la planification, de l'établissement
du budget, de la comptabilisation, de la communication de l'information
financière ainsi que du contrôle des ressources financières - et en vue de
remédier aux faiblesses passées du PCAF en matière de fiducie - le
contrôleur exercerait un contrôle financier et fonctionnel sur l'ensemble
des activités du programme. La mise en ouvre d'une fonction de comptabilité
par activité devrait également constituer une priorité, de même que l'établissement
de coûts standards pour les transactions impliquant des procédures et des
fonctions répétitives.
1.4.5 Recommandation no
5 : Gel du développement de l'infrastructure technique
Afin d'arriver à mieux contrôler les coûts de développement, à l'exception
des activités normales de maintenance de l'application, aucune fonction
logicielle additionnelle ne devrait être ajoutée à l'infrastructure
technique existante. En outre, à l'exception du développement des interfaces
nécessaires aux systèmes de l'Agence des douanes et du revenu du Canada
(ADRC), du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international et
de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) visant à permettre la gestion efficace
des activités respectives d'importation, d'exportation et d'exécution,
aucun ajout à la portée de l'infrastructure technique liée au NMPS ne sera
envisagé avant que le plan d'amélioration continue de 2003 ne soit
approuvé.
1.4.6 Recommandation no
6: Accès Internet
En vue d'améliorer le service et de réduire les coûts de traitement,
faire en sorte que les demandeurs puissent présenter leur demande de permis et
d'enregistrement via Internet et faire activement la promotion de ce moyen d'accès.
1.4.7 Recommandation no
7 : Modifications législatives additionnelles
On s'attend à ce que, dans le cadre du plan d'amélioration continue de
2003, des modifications législatives visant à :
- réduire davantage les coûts d'exécution du programme,
- améliorer la prestation des services,
- réduire les frais généraux du programme,
- éliminer toute ambiguïté ou incertitude dans la Loi sur les armes à
feu,
soient proposées, Elles devraient être examinées aux fins d'une
approbation rapide. Toutes ces modifications devraient faire l'objet d'un
programme intensif de communication et de formation pour les agents et les
administrateurs de première ligne pour s'assurer qu'ils les comprennent et
pour les aider dans leur travail.
1.4.8 Recommandation no
8 : Modalités du contrat NMPS
Après l'adoption du projet de loi C10-A, négocier des ententes dans le
cadre du contrat NMPS actuel, en vue :
- d'autoriser le transfert à l'entrepreneur des risques liés aux
coûts et au niveau de service, en échange du partage de tout déplacement
de coûts ou de gains de productivité découlant des initiatives
approuvées du plan d'amélioration continue;
- d'autoriser la mise en ouvre de solutions relatives à l'infrastructure
technique qui répondent aux exigences du projet de loi C10-A et au plan d'amélioration
continue de 2003 du PCAF, à conditions que les résultats attendus soient
obtenus;
- d'autoriser le transfert de la responsabilité incombant au Bureau
central de traitement pour ce qui est du traitement des demandes de permis,
de cessions et d'enregistrements d'armes à feu, à l'entrepreneur, à
condition d'atteindre les niveaux de services prévus et de réduire les
coûts à 75 % ou moins de ceux du modèle d'activités prévus pour
le « régime stabilisé ».
1.4.9 Recommandation no
9 : Intégration de l'administration centrale et du Bureau central de
traitement
L'administration centrale du PCAF, actuellement située à Edmonton,
devrait être intégrée au Registre des armes à feu en un seul emplacement, et
compter un effectif de 70 ETP, soit une réduction par rapport au nombre
prévu de 86. L'administration centrale doit assurer une gestion intensive
quotidienne d'une myriade de problèmes et d'initiatives auxquels le PCAF
est confronté. Le Bureau central de traitement situé à Miramichi et celui du
Québec devraient être regroupés en un même lieu pour réaliser les
importantes épargnes et économies d'échelle possibles.
1.4.10 Recommandation no
10: Normes fédérales applicables aux préposés aux armes à feu
Élaborer et mettre en ouvre des normes en matière de coûts et de
rendement au travail applicables au contrôleur des armes à feu fédéral et
aux préposés aux armes à feu chargés d'appliquer la Loi sur les armes
à feu. Ces normes doivent être conformes à l'objectif budgétaire de
réduire d'au moins 25 % par rapport à l'exercice 2002-2003 les coûts
de fonctionnement du « régime stabilisé », qui doit débuter en
2004
1.4.11 Recommandation no
11: Respect des normes fédérales par les provinces
Afin d'atteindre les objectifs budgétaires prévus pour le fonctionnement
du « régime stabilisé », renégocier les ententes de services en
vigueur avec les administrations provinciales qui assument actuellement le rôle
de contrôleur des armes à feu et celui des préposés aux armes à feu dans
leur province respective afin d'appliquer et de maintenir les normes
fédérales en matière de rendement au travail et de coûts dans le cadre de
ces fonctions.
1.4.12 Recommandation no
12 : Dispositions fédérales « d'intervention »
Afin d'atteindre et de conserver les objectifs budgétaires prévus pour le
fonctionnement du « régime stabilisé », le gouvernement fédéral
devrait être autorisé à assumer les rôles de contrôleur des armes à feu et
de préposés aux armes à feu dans les provinces qui ne peuvent ou ne veulent
pas mettre en ouvre et maintenir les normes fédérales en matière de
rendement au travail et de coûts.
1.4.13 Recommandation no
13 : Contraintes relatives aux coûts
Afin d'atteindre les objectifs budgétaires prévus pour le fonctionement
du « régime stabilisé », les provinces qui souhaitent continuer à
assumer les rôles de contrôleur des armes à feu et de préposés aux armes à
feu à des niveaux qui excèdent les normes fédérales en matière de rendement
de travail et de coûts doivent assumer elles-mêmes le coût différentiel.
1.4.14 Recommandation no
14 : Responsabilité en ce qui a trait aux résultats
Exercer un contrôle de la gestion des tâches autorisées (responsabilité
en ce qui a trait aux résultats) pour les projets importants et les décisions
connexes relatives à l'affectation des ressources financières et autres et
exercer ce contrôle dans le cadre des travaux prioritaires suivants :
- Autorisation de tâches no 1 - Test d'acceptation de l'utilisateur
et certification de la solution avancée par l'entrepreneur;
- Autorisation de tâches no 2 - Épuration et conversion des
données en vue de l'application concrète de la solution certifiée de l'entrepreneur;
- Autorisation de tâches no 3 - Élaboration du programme
visant à promouvoir l'utilisation d'Internet pour accéder au PCAF et
présenter les demandes de permis, de cession et d'enregistrement d'armes
à feu;
- Autorisation de tâches no 4 - Élaboration de modifications
législatives ne figurant pas dans le projet de loi C-10A en vue de réduire
davantage les coûts, d'améliorer le service, de réduire les frais
généraux et d'éliminer toute ambiguïté.
Aussi, pour toute autorisation de tâche ayant une incidence sur les services
en région, la direction du PCAF doit veiller à ce que la fonction de
contrôleur des armes à feu soit adéquatement remplie ou représentée.
1.4.15 Recommandation no
15 : Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les
armes
L'Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes
(ENSALA) devrait être transférée immédiatement à la GRC, qui en assurera la
gestion aux fins d'une intégration accrue de sa mission d'application de la
loi.
1.4.16 Recommandation no
16 : Planification de la transition et communications
Les recommandations 1 à 15 visent à créer un changement important d'orientation
pour le personnel, les intervenants et les utilisateurs du PCAF. Un plan de
transition et un plan de communication détaillés devraient être élaborés et
mis en ouvre après avoir été approuvés, pour veiller à ce que :
- le personnel, les intervenants, les partenaires et les utilisateurs
concernés du PCAF soient mis au courant des changements;
- les délais et les résultats opérationnels attendus, à la suite de ces
changements, soient annoncés;
- les personnes touchées par les changements soient informées des
nouvelles modalités de travail, le cas échéant;
- les personnes qui ont besoin d'aide pour s'ajuster aux changements
(formation professionnelle, réinstallation, placement, etc.) soient
averties des arrangements en temps opportun.
Ces recommandations représentent un plan d'action intégré visant à
optimiser les économies découlant de la gestion du PCAF et les services que le
programme offre aux participants et aux utilisateurs. L'adoption de ces
recommandations, et leur mise en ouvre opportune et vigilante, devrait
renforcer la pertinence du programme et faire en sorte qu'il soit mieux accepté.
2 CONTEXTE
2.1 Contexte
Le ministère de la Justice est responsable du Programme canadien des armes
à feu (PCAF) qui constitue une sous-activité au sein du Ministère. En vertu
de la Loi sur les armes à feu de 1995, tous les propriétaires et
utilisateurs d'armes à feu devaient se doter d'un permis au plus tard le 1er janvier
2001 et enregistrer toutes leurs armes à feu au plus tard le 1er janvier
2003. Un sondage mené par Government Policy Consultants (GPC) en 2000 a
évalué à 2,46 millions le nombre de propriétaires et d'utilisateurs d'armes
à feu, et à 7,9 millions le nombre d'armes à feu au Canada.
En décembre 2002, la vérificatrice générale du Canada, dans un rapport
critiquant le Ministère pour ne pas avoir communiqué comme il convient les
coûts du PCAF au Parlement, a recommandé que le Ministère remette au
Parlement, chaque année, dans son rapport sur le rendement, de l'information
financière et de l'information de gestion complètes, exactes et à jour à l'égard
des éléments suivants :
- coût total d'élaboration, de mise en ouvre et d'exécution du PCAF;
- totalité des recettes obtenues et des remboursements effectués;
- énoncé des coûts et des recettes à prévoir d'ici à ce que le PCAF
devienne entièrement opérationnel, y compris les détails sur
l'impartition de volets importants du Système canadien d'enregistrement des
armes à feu et sur le déménagement à Edmonton de certaines fonctions
centrales;
- explication complète des changements constatés dans les coûts et les
recettes ainsi que des changements touchant l'ensemble du programme.
Le 8 janvier 2003, le ministre de la Justice a réaffirmé, sans aucune
réserve, qu'il acceptait les recommandations faites par la vérificatrice
générale. C'est à ce moment, que l'on m'a demandé de faire des
recommandations en vue de rationaliser et de rendre plus rentable le processus
de délivrance de permis et d'enregistrement des armes à feu.
3 PORTÉE
Dans le cadre de l'examen du Programme canadien des armes à feu, j'ai
bénéficié de la collaboration de HLB Decision Economics Inc., un cabinet qui
se spécialise dans l'analyse du risque, ainsi que celle de KPMG dans des
domaines d'intérêt commun. Mon travail comprend :
- un examen du rapport de la vérificatrice générale rendu public en
décembre 2002 et des recommandations sur des mesures précises qu'il faut
prendre;
- une évaluation des systèmes, des procédures et des contrôles actuels
au sein du PCAF;
- des recommandations visant à accroître l'efficacité opérationnelle
et la rentabilité du PCAF;
- des recommandations sur la structure et les pratiques en matière de
gestion et de mesure de rendement du PCAF;
- des recommandations sur d'autres structures organisationnelles et
rapports hiérarchiques qui amélioreraient l'efficacité du programme.
3.1 Limitation de l'étendue
de l'examen
Le mandat énoncé ci-dessus ne comprend pas l'examen de questions qui
touchent, directement ou indirectement, les politiques du gouvernement du Canada
concernant les objectifs en matière de sécurité publique appuyés par la Loi
sur les armes à feu de 1995.
4 OBJECTIFS EN
MATIÈRE DE SÉCURITÉ PUBLIQUE
Le ministre de la Justice, dans sa déclaration du 8 janvier 2003, a dit que
« le gouvernement du Canada croit en un programme de contrôle des armes
à feu efficace qui comprend l'émission de permis et
l'enregistrement. » Parlant au nom du gouvernement à la deuxième lecture
du projet de loi C-68, la Loi sur les armes à feu, le ministre a décrit
les trois objectifs de la façon suivante :
- (Mesures) traiter de l'utilisation criminelle des armes à feu;
- (Pénalités) punir les personnes qui font le trafic d'armes à feu
illégales;
- (Mesures d'ensemble) fournir un contexte dans lequel l'utilisation
légale des armes à feu peut être assurée de façon à respecter la
sécurité publique
Le ministre a également décrit l'enregistrement universel des armes à
feu comme une stratégie fondamentale, un système de soutien fondamental qui
permettra au Canada d'atteindre ces objectifs.
Dans mes recommandations, je crois que ces objectifs demeurent entièrement
corroborés.
5 MÉTHODES
UTILISÉES AU COURS DE L'EXAMEN
Au cours de l'examen, j'ai entrepris les activités suivantes :
- entrevue avec le contrôleur des armes à feu de l'Ontario et de l'Île-du-Prince-Édouard;
- consultation auprès du Groupe d'utilisateurs d'armes à feu désigné
par le ministre;
- entrevue avec des membres du personnel et de la gestion, anciens et
actuels, associés au PCAF;
- entrevue avec des représentants de la haute direction du ministère de la
Justice ainsi que des représentants du Bureau du Conseil privé et du
Conseil du Trésor;
- entrevue avec des hauts fonctionnaires du ministère du Solliciteur
général;
- entrevue avec des représentants du Bureau de la vérificatrice
générale;
- entrevue avec des représentants des sociétés CGI, BDP et EDS;
- entrevue avec des demandeurs de permis ou d'enregistrement d'armes à
feu;
- entrevue avec des membres de la GRC;
- entrevue avec le chef national de la Nation dénée
- visite au Bureau d'enregistrement des armes à feu (Ottawa) et au Bureau
central de traitement de Miramichi;
- examen des documents et des rapports du PCAF et du Rapport de la
vérificatrice générale du Canada de décembre 2002;
- examen (à l'aide de démonstrations et d'observations) du processus
complet de traitement des demandes;
- examen de documents relatifs au contrat NMPS;
- examen de mes conclusions et de mes recommandations avec KPMG;
- avec la collaboration de HLB Decision Economics, établissement des coûts
liés aux options prévoyant des niveaux de service adéquats pour le
fonctionnement du PCAF et analyse par consensus des risques liés aux
diverses options.
Dès le début de l'examen, j'ai mis sur pied une « Équipe
solutions » constituée de gestionnaires clés du PCAF, de l'entrepreneur
responsable du NMPS, de HLB Decision Economics, de KPMG, de Travaux publics et
Services gouvernementaux Canada (TPSGC) et d'un conseiller juridique. Grâce
à cette équipe, nous avons pu examiner les questions, discuter des options et
formuler des solutions sans tarder. J'ai présidé à toutes les réunions de
« l'Équipe solutions » qui était à la recherche de solutions
viables les moins coûteuses aux observations suivantes.
6 OBSERVATIONS
L'examen que j'ai effectué donne lieu aux observations suivantes,
lesquelles requièrent des mesures correctives.
6.1 Gouvernance
6.1.1 « L'utilisateur
principal »
Le PCAF bénéficie des conseils de nombreux intervenants qui sont en faveur
ou contre l'enregistrement des armes à feu. Ces conseils sont fournis au
ministre de manière formelle ou informelle. Dans le passé, les intercessions
et les conseils portaient sur la législation, les règlements et les
orientations stratégiques qui influent sur le programme. À ce groupe d'intervenants,
il manquait un « utilisateur principal » identifiable représentant,
de manière formelle, l'entité chargée de définir le modèle de prestation
de services et d'accepter officiellement la solution avancée en réponse à
cette définition. Dans tout processus d'élaboration d'envergure, tel le
cas du PCAF, il est généralement reconnu qu'il faut désigné un
« utilisateur principal » comme prérequis à une mise en ouvre réussie.
Dans un environnement plurilatéral comme celui du programme des armes à feu,
on pourrait s'attendre à ce que la fonction « d'utilisateur
principal » soit exercée par un groupe de personnes ayant, par rapport au
modèle de prestation de services « en service », un rôle ou un
intérêt légitime sur le plan du fonctionnement, du rendement ou des
opérations.
6.1.2 Qualité
Des progrès ont été réalisés en ce qui concerne la
« consignation » des données sur les permis délivrés aux
propriétaires d'armes à feu et sur l'enregistrement des armes à feu. Le
PCAF est proche d'atteindre son « régime stabilisé ». Pendant la
période de « consignation » des données, les défis étaient
essentiellement de nature logistique. Comme des centaines de milliers de
propriétaires d'armes à feu devaient remplir un formulaire complexe de
demande de permis ou d'enregistrement, et ce avant la date limite, cela a
entraîné inévitablement un grand nombre de demandes à traiter dans un laps
de temps très court. Dans de telles circonstances, on pouvait s'attendre à
un chaos administratif (et c'est ce qui s'est produit). La gestion du risque
était une activité constante. Le profil opérationnel d'un « régime
stabilisé » est profondément différent. Les opérations du PCAF se sont
stabilisées et il est maintenant possible de faire des prévisions en ce qui
concerne le volume de la charge de travail et les activités à venir. Peu
importe la phase des opérations, le succès d'un modèle de prestation de
services complexe nécessite un mécanisme de gouvernance adéquat. Ce
mécanisme devrait être axé sur la qualité, c'est-à-dire, sur l'amélioration
continue et la gestion du risque. Grâce à l'amélioration continue, le PCAF
pourra mieux cibler les besoins et les attentes des utilisateurs et y répondre.
À l'heure actuelle, il n'y a pas de mécanisme de gouvernance en place
chargé d'assurer l'amélioration continue du PCAF.
6.2 Leadership, orientation et
exécution
La direction du PCAF et du ministère de la Justice tiennent à ce que le
PCAF soit une réussite. Cependant, le programme est considéré comme une
sous-activité au sein du Ministère. À ce titre, la coexistence d'une
fonction de prestation de service hautement opérationnelle (le PCAF) et d'un
ministère axé sur l'élaboration de politiques et dont on s'attend que la
culture sera empreinte de circonspection et de prudence, peut s'avérer
problématique. Le Ministère a un programme très chargé en matière d'élaboration
de politiques; il participe à presque toutes les activités législatives et
réglementaires et aux activités du programme gouvernemental. En raison de la
controverse dont il continue de faire l'objet ainsi que de ses demandes
logistiques extraordinaires, le PCAF représente une charge sans précédent
pour la direction du Ministère. Par conséquent, le programme doit constamment
se battre pour obtenir les ressources et l'attention de la part de la
direction dont il a besoin pour poursuivre ses activités dans les délais
impartis par la loi. L'effet cumulé de ces dynamiques organisationnelles se
fait sentir par un mode de gestion encombrant, un accent moins prononcé sur la
mission du PCAF et les inefficacités qui en résultent au niveau de l'exécution.
Il y a sous-optimisation au niveau du leadership, de l'orientation et de l'exécution
en raison de l'extension de l'administration centrale (Edmonton et Ottawa)
et des bureaux de traitement (Montréal et Miramichi).
6.3 Complexité
Dès le début du processus opérationnel et du développement technologique
du PCAF, EDS et SHL Systemhouse (acquis ultérieurement par EDS) ont, en
réponse aux exigences fixées par la direction de projet du PCAF, effectué un
grand nombre de modifications (dont 319 en 1997, 310 en 1998, 474 en 1999, 415
en 2000, 260 en 2001, et 112 en 2002). La solution technique du PCAF, qui
semblait relativement simple, est rapidement devenue fort complexe.
En 2002, à la suite d'un achat en régime de concurrence, un marché a
été conclu, dans le cadre du Nouveau mode de prestation des services (NMPS),
avec Team Centra (un consortium composé de CGI et de BDP). Ce contrat d'impartition,
une fois certifié, remplacera le mode de prestation de services actuel. En vue
de réduire les coûts au minimum et de satisfaire aux besoins en matière d'évolution
technologique, la stratégie NMPS préconise l'utilisation d'un logiciel
commercial plutôt qu'un logiciel fait sur mesure. À l'heure actuelle, il
semble que la complexité du PCAF risque de compromettre les avantages
économiques qui pourraient découler d'un logiciel commercial.
6.4 Budget
6.4.1 Contrôle financier au
niveau opérationnel
La vérificatrice générale a souligné des faiblesses quant à la
communication des coûts du programme. Selon moi, ces faiblesses seraient
attribuables dans une large mesure à la délégation d'une autorité
fonctionnellle insuffisante à l'agent financier supérieur (AFP) du PCAF.
Celui-ci n'a pas de pouvoir décisionnel en ce qui concerne la présentation
de rapports et la justification des dépenses des « partenaires », y
compris les provinces participantes, les autres ministères fédéraux, etc. En
outre, les frais et les charges présentés par ces « partenaires »
ne sont pas justifiés en fonction d'activités chiffrées. Il n'existe pas
de coûts standards pour certaines activités données et , à l'heure
actuelle, le PCAF ne dispose pas non plus d'une fonction de comptabilité par
activité grâce à laquelle il serait possible d'établir, de surveiller et
de contenir de tels coûts. J'ai pu relever des écarts importants dans les
coûts pour le même type de transaction, selon le « partenaire »
qui a fourni le service..
6.4.2 Gestion du rendement
Le PCAF a pour mandat principal de délivrer les permis et d'enregistrer
les armes à feu. Sur le plan opérationnel, les processus et les systèmes en
place pour assurer ces services sont bien établis. Parmi ces processus et
systèmes, les meilleurs sont ceux dont le rendement est géré de manière
rigoureuse. Il n'a pas été clairement établi qui est responsable du
processus (reddition de comptes) et de la gestion du rendement dans le cadre du
modèle de prestation de services du PCAF. Sur le plan des résultats, les
facteurs financiers et ceux relatifs au niveau de service qui servent à
définir le succès du PCAF ne sont pas clairement établis. En l'absence de
ceux-ci, il est difficile de préparer des plans et des stratégies en vue d'une
amélioration continue.
6.4.3 Contingence contractuelle
Le contrat NMPS mentionné à la section 6.3 stipule que la solution
avancée par l'entrepreneur doit être certifiée. L'entrepreneur a fait
savoir aux fonctionnaires que l'envergure du travail requis pour obtenir la
certification dépasse ses dispositions budgétaires à cause d'exigences non
prévues. Ce travail additionnel, totalisant jusqu'à
15 000 000 $, fait actuellement l'objet de discussions avec l'autorité
contractante, c'est-à-dire TPSGC. L'entrepreneur s'inquiète par ailleurs
du fait qu'il pourrait assumer certains coûts liés essentiellement à l'adoption
tardive du projet de loi C-10A. Le résultat de ces discussions n'était pas
assuré et l'incidence financière était inconnue au moment de mon examen.
6.5 Orientation stratégique
L'orientation stratégique du PCAF est claire et sans équivoque. Les
autorisations légales (projet de loi C-10A) et financières nécessaires pour
améliorer le modèle de prestation de services sont essentielles, et urgentes
si l'on veut éviter des pénalités imputables au retard.
6.6 Risques liés à la technologie
Les responsables du PCAF disposent de connaissances techniques internes assez
limitées. Par exemple, leur capacité d'évaluer les répercussions d'une
augmentation subite et d'une croissance importante est limitée. Néanmoins,
en supposant que la solution de l'entrepreneur soit acceptée, ce dernier
assumera en grande partie la planification de la capacité et les retombées en
matière de gestion. L'« épuration » des dossiers et la
conversion des données sont des préoccupations importantes qui nécessitent
une attention particulière, puisqu'elles serviront de base à la mise en
ouvre du NMPS.
6.7 Évolution technologique
L'évolution technologique est la capacité d'avoir accès à de
nouvelles versions ou générations de la technologie sous-jacente. Le PCAF
compte sur cette capacité pour obtenir un appui continu du fournisseur. C'est
toutefois un domaine qui soulève certaines inquiétudes. Les difficultés
rencontrées dans le passé concernant l'évolution technologique ont influé
sur la décision prise en 2001 d'aller de l'avant avec le NMPS qui s'appuie
sur un logiciel commercial. À ce moment-ci, il est difficile de déterminer
quelles sont les modifications qu'il faudrait apporter au logiciel commercial
pour qu'il puisse répondre aux besoins particuliers du PCAF. À moins que des
mesures soient prises pour simplifier de manière importante l'administration
du PCAF, le logiciel commercial comporte peu d'avantages sur le plan de l'évolution
technologique en comparaison au logiciel fait sur mesure qui est actuellement en
place.
6.8 Participation des utilisateurs
Comme il a été souligné à la section 6.1.1, l'examen ne m'a pas
permis d'identifier l'«utilisateur principal ». Par conséquent, il n'y
avait pas d'« utilisateur principal » officiel pour approuver la
conception fonctionnelle et les documents portant sur les processus du NMPS, et
il ne semble pas qu'un utilisateur principal ait participé non plus au
protocole d'acceptation menant à la certification du logiciel. Cette
situation est une source de préoccupation, puisque les protocoles concernant la
conception et l'acceptation ne reflètent peut-être pas exactement les
besoins de l'utilisateur et n'y répondent pas.
6.9 Engagement
Au cours de l'examen, j'ai rencontré un nombre important de
représentants du PCAF, du ministère de la Justice, d'autres ministères et
des fournisseurs du PCAF, y compris plusieurs personnes qui ne sont plus
implqués dans le programme. Je me suis aussi entretenu avec des Canadiens qui
ont directement eu recours aux services du PCAF, à titre de propriétaires d'armes
à feu. Toutes ces personnes, sans exception, étaient intéressées et
désireuses de collaborer.
Les responsables et le personnel du PCAF semblaient maintenir, il faut le
reconnaître, leur engagement et poursuivre leurs activités, malgré le
« mode de crise » dans lequel ils se sont retrouvés au cours des
derniers mois. À la lumière des demandes actuelles et de l'afflux prévu
pour les mois à venir, leur diligence et leur conscience professionnelle
subissent des pressions constantes.
Team Centra, pour sa part, doit relever le défi de répondre aux exigences
concernant l'acceptation et la certification de son contrat. Bien que des
coûts additionnels soient associés au délai actuel, le consortium semble
vouloir remplir ses obligations contractuelles.
6.10 Planification
Il n'existe aucun plan de cheminement décisif qui intègre les activités
principales, les événements et les autres étapes du PCAF et de Team Centra.
Sans un tel plan, il n'est pas possible de savoir avec certitude quand le PCAF
aura atteint un « régime stabilisé ». Deux jalons importants, soit
l'adoption du projet de loi C-10A et la certification de la solution NMPS,
étaient particulièrement incertains.
6.11 Transfert des connaissances
Les principales activités relatives au transfert des connaissances visent
tout particulièrement Team Centra qui récolte le savoir-faire accumulé par
EDS pendant des années, en prévision du transfert éventuel des opérations
techniques. Le critère de transfert et le plan pour assurer un transfert
efficace n'étaient pas clairs.
6.12 Intérêts acquis
L'incertitude est l'ennemi du PCAF. Contribuent à ce climat le fait qu'il
n'y ait aucun plan global en vue d'un « régime stabilisé » ni
aucune autorité législative ou financière pour approuver les améliorations
administratives, que le contrat NMPS n'est pas encore certifié, qu'il
existe des écarts de coûts et de niveaux de services entre les provinces
participantes et non participantes, et que les politiciens provinciaux et
territoriaux favorisent un délai, etc. Alimentés par les actions agressives du
lobby contre le contrôle des armes à feu, ces intérêts contrecarrent l'alignement
de toutes les parties et l'atteinte des résultats attendus.
7 ORIENTATION
FUTURE
Cette section décrit l'orientation future proposée pour l'administration
du PCAF. Cette orientation est fondée sur l'hypothèse qu'une fois l'étape
de la « consignation des données » terminée, on passera à l'étape
du « régime stabilisé ». Le « régime stabilisé » est
une période prolongée de normalisation des opérations. Après trois ans d'efforts
constants, les activités de délivrance de permis et d'enregistrement des
armes à feu seront plus faciles à prévoir, à mesurer et à gérer. À ce
moment-là, le PCAF entrera dans une ère qui pourra donner lieu à d'éventuelles
améliorations continues.
Ainsi, la nouvelle structure du Programme canadien des armes à feu, avec ses
nouveaux processus de gouvernance et de gestion, sera transformée en une
entité distincte, comptant un effectif permanent relativement petit (voir l'annexe A)
qui relève directement du ministre responsable du PCAF. Le programme adoptera
une discipline de gestion axée sur les résultats semblable au processus d'autorisation
de tâches mentionné au point 7.0 du contrat NMPS. Les activités se
dérouleront dans le solide environnement du NMPS, qui s'étendra de façon à
permettre à l'entrepreneur d'assumer la grande part sinon la totalité du
risque lié aux initiatives d'amélioration continue et de participer
« au partage des gains » découlant des bénéfices réalisés. Le
fournisseur du NMPS devrait être responsable du traitement de toutes les
transactions et de la comptabilité des recettes lorsque des économies
concrètes le justifient.
L'effectif de base du PCAF sera composé de fonctionnaires fédéraux qui
se chargeront des enquêtes, de la vérification, de l'établissement de
normes, du contrôle financier, des communications et des tâches connexes à l'intégration.
Le modèle de prestation des services, en s'appuyant dans la mesure du
possible sur l'infrastructure existante, nécessitera un nombre suffisant de
points de service pour assurer l'efficacité et maintenir des niveaux de
service acceptables. Les normes de rendement nationales selon des critères de
coûts standards seront appliquées de façon uniforme aux postes de contrôleur
des armes à feu et de préposé aux armes à feu, tant au niveau provincial que
fédéral. Si les provinces participantes souhaitent le maintien de ces rôles,
l'allocation devrait correspondre aux normes de rendement approuvées par le
gouvernement et aux normes en matière de coûts.
Pour maximiser l'efficacité et la gestion, il est recommandé de regrouper
l'administration centrale en un seul endroit et que les demandes de permis et
d'enregistrement soient aussi traitées à un seul endroit. Dans le but de
fournir plus efficacement les services, on examine également la possibilité de
mettre l'accent sur l'utilisation du site Web (Internet) grâce à une
interface qui permettra aux clients d'obtenir de l'information sur :
- les transactions relatives à la délivrance de permis et l'enregistrement
des armes à feu;
- le PCAF.
Alors que la nouvelle orientation proposée dans le présent document
pourrait susciter la création d'un organisme capable de gérer et d'assurer
la prestation de services de façon mieux ciblée et plus efficace, des
modifications législatives à part celles contenues dans le projet de loi C10-A
seront probablement recommandées en vue de :
- réduire davantage les coûts d'exécution du programme;
- améliorer les niveaux de service;
- diminuer les frais généraux;
- éliminer l'ambiguïté ou l'incertitude qui subsiste dans la Loi
sur les armes à feu.
On s'attend à ce qu'un effort concerté soit déployé pour déterminer
les modifications à apporter dès que les décisions relatives aux
recommandations formulées dans ce rapport auront été prises.
8 PLAN
RECOMMANDÉ POUR LE PCAF
Le plan du PCAF est ciblé, intégré et délibéré. Sa gestion doit
rechercher les mêmes qualificatifs.
Les étapes clés qui sont sous-jacentes aux prévisions financières
mentionnées dans le présent document sont les suivantes :
- Adoption du projet de loi C-10A, au plus tard le 1er avril
2003
- Épuration et conversion des données relatives à la délivrance des
permis et à l'enregistrement des armes à feu, d'ici au
31 décembre 2003
- Transition au NMPS (« en direct »), d'ici au 1er janvier
2004
- Approbation du plan d'amélioration continue de 2003, avant le
31 mai 2003
- Adoption de toute mesure législative requise pour mettre en ouvre le
plan d'amélioration continue de 2003, d'ici au 31 mars 2004
- Élaboration de nouvelles normes fédérales en matière de rendement et
de prévision des coûts pour la mise en ouvre dans les administrations
participantes et non participantes, d'ici au 30 septembre 2003
- Intégration de l'administration centrale du PCAF, avant le 31 mai
2003
- Intégration des bureaux centraux de traitement, d'ici au
31 décembre 2003
- Transfert d'ENSALA à la GRC, avant le 1er avril 2003
Les activités essentielles les plus importantes sont celles qui découlent
des dispositions législatives ou du processus prévu par règlement. Il s'agit
de la presque totalité du risque lié à la réussite de ce plan et partant, à
l'atteinte des résultats financiers. Il se peut qu'en raison du retard à
la phase de « mise en place » du registre des armes à feu
attribuable à l'ordonnance d'amnistie jusqu'en 2003, l'épuration et la
conversion des données soient à leur tour reportées. On pourra mieux
comprendre la nature de ces risques après que l'autorisation de tâches aura
été effectuée sur les mêmes points relevés à la recommandation 14
ci-dessus.
9 STURCTURE
ORGANISATIONNELLE RECOMMANDÉE POUR LE PCAF
L'organigramme proposé pour le PCAF (voir l'annexe A et l'appendice
à cet annexe) repose sur les concepts de gestion (souplesse, responsabilité,
accent mis sur le rendement) normalement associés aux organismes de prestation
de services axés sur les résultats qui font appel à des solutions du type
NMPS. Il a été conçu pour s'assurer que le PCAF puisse remplir son mandat,
à savoir délivrer des permis aux propriétaires d'armes à feu,
enregistrer les armes à feu et autoriser la possession, la cession et le
transport d'armes à feu conformément aux dispositions de la Loi sur les
armes à feu et ses règlements d'application.
L'organisation proposée comporte une fonction importante de coordination
pour veiller à ce que les méthodes administratives, la structure
organisationnelle et les composantes technologiques soient intégrées et
conformes aux normes de qualité et aux normes opérationnelles pertinentes du
PCAF. La fonction de coordination servira à définir les normes de qualité et
les normes de rendement opérationnel du programme dans les domaines de la
conception de processus administratifs, de la technologie et de l'organisation.
Le titulaire de ce poste donnera des avis au directeur général du PCAF sur les
répercussions des décisions prises en matière de gestion relativement à l'ensemble
du modèle de prestation de services du PCAF. Cette personne travaillera aussi
de concert avec l'entrepreneur responsable du NMPS pour cerner et régler les
problèmes liés à la qualité, à la gestion du risque et à l'intégration.
L'Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes
(ENSALA) ne fait pas partie de l'organisation, étant donné que son mandat
sort du cadre de la mission du PCAF. Les services d'application de la loi à l'échelle
du pays comptent sur le soutien des spécialistes d'ENSALA lorsqu'ils
mènent des enquêtes sur les armes à feu. L'Équipe leur fournit un service
essentiel pour lutter contre la contrebande et le trafic d'armes à feu
illégales. Dans son rôle de soutien, ENSALA recueille des renseignements
tirés du Registre des armes à feu, du Centre d'information de la police
canadienne, du Système de récupération de renseignements judiciaires et du
Système informatisé de renseignements secrets en matière de
criminalité.
Il incombe aux services de police d'offrir le soutien opérationnel et de
faire la collecte et l'analyse de renseignements concernant les activités de
contrebande. Le mouvement illégal des armes à feu fait également partie de
ces responsabilités. ENSALA devrait donc être transféré sous l'autorité
de la GRC, et être gérée par celle-ci dans l'intérêt d'une intégration
améliorée de sa mission d'application de la loi.
Cet appendice décrit les rôles et les responsabilités de chaque fonction
clé de la nouvelle structure du PCAF. On y indique pour chaque fonction celle
qu'elle remplace, le cas échéant.
Gouvernance - Conseil consultatif du programme
Sous la direction du ministre responsable du PCAF, le Conseil consultatif du
programme a pour mandat d'agir à titre d'« utilisateur principal »
et de donner au directeur général du PCAF et au ministre des avis et des
conseils sur la qualité du programme. Le soutien administratif nécessaire sera
assuré par le PCAF. Les responsabilités du Conseil consultatif sont :
- Approuver le plan d'amélioration continue du PCAF
- Veiller, dans la plus large mesure possible, à ce que le « régime
stabilisé » du PCAF soit administré dans les limites du plafond des
dépenses réelles fixé pour le PCAF à compter de l'exercice 2003-2004.
- Procéder à un examen régulier du rendement du plan d'amélioration
continue du PCAF
- Veiller à ce que le PCAF demeure axé sur les besoins et les attentes de
ses utilisateurs
- Attester que les engagements présents et futurs pris par les responsables
du PCAF peuvent être respectés
- Donner au directeur général du PCAF des conseils indépendants sur les
activités et l'administration du PCAF
- Approuver les critères établis pour les essais d'acceptation, les
plans d'essais connexes, les critères d'entrée et de sortie, et
valider chaque nouvelle version des produits NMPS
- Étudier les modifications du plan d'amélioration continue
lorsque :
- la portée est considérablement modifiée, augmentée ou diminuée
- les coûts prévus augmentent d'un montant supérieur à un montant
fixé
- les progrès de n'importe quelle initiative clé sont retardés pour
une période plus longue que la période fixée
- Rendre périodiquement des comptes au ministre responsable du PCAF
concernant les résultats des activités mentionnées ci-dessus.
Le plan d'amélioration continue indique les mesures à prendre pour
améliorer de façon continue le rendement du modèle de prestation de services
(mesuré en termes de réduction des coûts, d'amélioration des niveaux de
services, et d'efficacité, selon une certaine combinaison). Généralement,
de telles améliorations sont attribuables à l'application rigoureuse d'un
cadre de gestion du rendement aux processus d'enregistrement des armes à feu
et de délivrance de permis qui constituent le modèle de prestation de
services. Les normes et les paramètres de rendement sont déterminés pour
chaque processus visé qui, de temps à autre, peut être modifié pour arriver
à de meilleurs résultats.
En plus de ces responsabilités courantes, le Conseil consultatif du
programme peut, sur approbation du ministre, demander des vérifications
ponctuelles spéciales afin de réagir à des facteurs externes qui peuvent
affecter de manière appréciable les fondations ou les hypothèses
sous-jacentes du PCAF ou du contrat NMPS.
Le Conseil consultatif du programme, dont le président est nommé par
décret, sera composé d'un nombre équilibré de représentants d'expérience
dans les domaines importants pour l'efficacité et la rentabilité de l'administration
du PCAF. Le Conseil consultatif du programme agira afin de contribuer à la
réussite du PCAF. Voici un exemple des personnes qui pourraient le composer,
sous réserve de l'approbation de chaque nomination par le ministre
responsable du PCAF :
Président, nommé par décret
Commissaire adjoint, Services nationaux de police
Sous-ministre adjoint, Secteur des politiques - Ministère de la Justice
Association canadienne des chefs de police
Haut représentant, Agence des douanes et du revenu du Canada
Haut représentant, Solliciteur général
Représentant du contrôleur des armes à feu
Membre à titre personnel (représentant du milieu de la comptabilité ou de la
vérification)
Membre à titre personnel (représentant des manufacturiers, exportateurs,
importateurs, et détaillants d'armes à feu)
Le Conseil consultatif du programme se réunira au moins six fois par année,
et en plus, chaque fois que le président, qui devrait indiquer la voie à
suivre au Conseil, le jugera nécessaire. On s'attend à ce que le directeur
général du PCAF et le représentant de l'entrepreneur responsable du NMPS
assistent à toutes les réunions du Conseil.
Un rapport d'étape sera rédigé par les responsables du PCAF et
distribué à tous les membres du Conseil chaque mois. Le Conseil définira ses
propres protocoles de communication de l'information. Les procès-verbaux des
réunions du Conseil seront distribués aux membres et au ministre responsable
du PCAF.
Directeur général du PCAF (assure la direction du secteur actuel des
Politiques et de la consultation ainsi que la gestion du NMPS)
Le directeur général, qui relève du ministre responsable du PCAF, en est
le plus important dirigeant.
Il devra :
- Gérer les activités quotidiennes menant à l'accomplissement de la
mission du PCAF
- Veiller, dans la plus large mesure possible, à ce que le « régime
stabilisé » du PCAF soit administré dans les limites du plafond des
dépenses réelles fixé pour le PCAF à compter de l'exercice 2003-2004
- Nommer les employés du PCAF qui se chargeront de gérer le rendement des
processus d'enregistrement et de délivrance de permis
- Appliquer les processus de gestion du PCAF tels qu'ils sont décrits
dans le présent document, notamment recommander au Conseil consultatif du
programme d'approuver le plan d'amélioration continue
- Faire connaître les objectifs, les théories opérationnelles et
organisationnelles, les politiques et les progrès du PCAF au sein du
programme et auprès des intervenants externes
- Gérer le contrat NMPS
- Représenter le PCAF auprès de tous les organismes et dans le cadre de
toutes les activités, en assumant le plein pouvoir et la pleine
responsabilité du programme
- Donner les conseils et les avis nécessaires pour garantir une mise en
ouvre réussie du PCAF dans tous les domaines fonctionnels, et pour
faciliter la mise en place d'interfaces appropriées et l'achèvement
des tâches essentielles tout en respectant les normes de qualité
établies, les délais accordés et les budgets alloués
- Déléguer des pouvoirs précis et affecter des ressources aux
autorisations de tâches
- Veiller à ce que les accords sur les niveaux de service (le cas
échéant) pour les autorisations de tâches soient rédigés et approuvés
- Approuver toutes les autorisations de tâches et les ordres de
modification dans le cadre du PCAF et du contrat NMPS
- Examiner les mises à jour du plan d'amélioration continue qui sera
présenté au Conseil consultatif du programme pour qu'il l'approuve ou
donne des conseils ou des directives, au besoin
- Assurer le leadership stratégique au sein du PCAF
- Obtenir les services d'un personnel compétent pour répondre aux
exigences du PCAF et traiter les autorisations de tâches, en fonction des
besoins
- Gérer le rendement de tout le personnel du PCAF
- Approuver officiellement les produits NMPS
- Prendre part aux structures de gestion et aux processus du gouvernement
fédéral
- Assurer la liaison avec la GRC, le Service correctionnel du Canada, la
Commission nationale des libérations conditionnelles, l'ADRC, le
ministère de la Justice, TPSGC, le Secrétariat du Conseil du Trésor,
etc., dans le cadre normal de ses fonctions
- Faire au besoin rapport au Secrétariat du Conseil du Trésor
- Présenter un rapport annuel au ministre responsable du PCAF
Directeur de l'enregistrement des armes à feu (dirige les Services en
région et supervise le Bureau central de traitement)
Sous la direction du directeur général du PCAF, le directeur de l'enregistrement
des armes à feu est chargé d'établir et de tenir à jour le Registre
canadien des armes à feu (RCAF). Le titulaire gardera trace de ce qui
suit :
- chaque autorisation, permis ou certificat d'enregistrement délivré ou
révoqué;
- chaque demande de permis, de certificat d'enregistrement ou d'autorisation
refusée;
- chaque cession d'arme à feu dont il est informé en vertu de la Loi
sur les armes à feu;
- chaque exportation ou importation d'armes à feu, à destination ou en
provenance du Canada, dont il est informé en vertu de la Loi sur les
armes à feu;
- chaque perte, découverte, destruction ou vol d'une arme à feu dont il
est informé en vertu de la Loi sur les armes à feu
- les armes à feu que les personnes suivantes possèdent ou ont acquises et
qu'ils utilisent dans le cadre de leurs fonctions ou pour les besoins de
leur travail :
- les agents de la paix
- les futurs agents de police ou agents de la paix en formation
- les personnes à l'emploi de la fonction publique du Canada ou du
gouvernement d'une province ou d'une municipalité et désignées
comme agents de l'ordre public
- les contrôleurs des armes à feu et les préposés aux armes à feu
- les personnes qui possèdent ou qui acquièrent des armes à feu au nom
d'un service de police ou d'un ministère du gouvernement du Canada ou
d'une province
Le directeur de l'enregistrement des armes à feu supervise la prestation
de services aux contrôleurs des armes à feu et les activités du Bureau
central de traitement.
Directeur, Coordination de la qualité et de l'intégration
Sous la direction du directeur général du PCAF, le directeur de la qualité
et de l'intégration a, entre autres, les responsabilités suivantes :
- Fournir le personnel auxiliaire nécessaire au directeur général du PCAF
et au Conseil consultatif du programme
- Gérer toutes les ententes d'achat de services (contribution) pour le
compte du PCAF
- Veiller à ce que les clients et les intervenants du PCAF soient
identifiés, qu'ils possèdent les compétences requises et qu'ils
participent au repérage et à l'analyse des possibilités d'amélioration
pour l'exécution du programme
- Élaborer et tenir à jour un plan d'amélioration continue du PCAF
- Déterminer les paramètres de qualité du PCAF et des autorisations de
tâches ainsi que la procédure d'établissement de rapports dans le cadre
du plan d'amélioration continue
- Coordonner les évaluations périodiques de la gestion de la qualité
demandées par le Conseil consultatif du programme
- Mettre en ouvre les procédures de contrôle, de vérification et de
rapports appropriées afin de s'assurer que les normes de qualité du PCAF
sont respectées
- Mener des enquêtes périodiques afin de déterminer comment maintenir le
programme d'amélioration et s'assurer de répondre aux attentes
concernant les niveaux de services du PCAF
- Donner de la formation sur la qualité, au besoin
- Élaborer et tenir à jour un plan de gestion du risque indiquant les
risques liés au PCAF et les solutions pour les réduire
- Élaborer, en collaboration avec le directeur de l'enregistrement des
armes à feu, des modèles et des méthodes d'enquête axée sur le risque
qui favorisent la rentabilité
- Établir les paramètres de rendement opérationnel du PCAF afin de
pouvoir mesurer le rendement
- Établir et maintenir un processus de gestion efficace au sein duquel les
rapports sur les autorisations de tâches sont rapidement disponibles
- S'assurer que les pratiques et les méthodes administratives du PCAF
sont conformes aux objectifs d'intérêt public de la Loi sur les armes
à feu
- Coordonner les nouvelles versions du modèle de prestation de services
dont dispose le PCAF
- Assurer une liaison adéquate et un échange d'information sur le plan
des politiques et des activités entre le PCAF et les ministères et les
organismes fédéraux intéressés
- Élaborer une stratégie globale de changement organisationnel, au besoin
- Appuyer toute exigence d'aménagement organisationnel pour chaque
autorisation de tâches
- Assurer une liaison adéquate et un échange d'information entre le
PCAF, le fournisseur du NMPS et le reste de l'organisme de prestation de
services
- Veiller à ce que l'orientation et la vision concernant la technologie
soient conformes aux objectifs visés par le PCAF en matière de coûts et
de niveaux de services
- Élaborer et contrôler les normes techniques du PCAF (disponibilité,
fiabilité, heures de services, etc.)
- Assurer une liaison adéquate et un échange d'information entre le PCAF
et tout système informatique d'un ministère ou d'un organisme
fédéral, provincial ou municipal
Gestionnaires de tâches
Les autorisations de tâches peuvent être menées par des gestionnaires du
PCAF ou par le fournisseur de services NMPS ou les deux, selon le cas. Les
gestionnaires de tâches relèvent directement du dirigeant du NMPS ou du
directeur général du PCAF, ou des deux, selon les besoins. Les gestionnaires
de tâches auront la responsabilité et le pouvoir en ce qui a trait à la
direction, à l'orientation et à la gestion réussie d'une autorisation de
tâche donnée.
Le rôle d'un gestionnaire des tâches consiste à :
- Préparer des autorisations de tâches, selon les directives du directeur
général du PCAF
- Faire clairement connaître les objectifs, la portée, les politiques, les
procédures et l'état de l'autorisation de tâches à l'équipe
chargée de sa mise en application
- Veiller à ce que les produits créés par l'équipe améliorent la
qualité du PCAF, y ajoutent de la valeur et contribuent à son succès
- S'assurer que les responsabilités particulières sont clairement
définies et que les résultats particuliers sont obtenus
- Exercer une gestion efficace pour assurer la réalisation des tâches
autorisées
- Observer des pratiques de gestion acceptables et respecter les politiques
et les procédures mises en place par le PCAF afin de planifier et d'accomplir
son travail
- Fournir au directeur général du PCAF des rapports d'étape et des
demandes d'autorisation de modification en temps opportun, au besoin
- Régler les problèmes quotidiens au niveau des autorisations de tâches;
travailler avec les autres gestionnaires de tâches en vue de prévoir et de
résoudre des problèmes qui mettent plus d'une initiative à contribution
- Communiquer au directeur général les données sur le rendement réel
ainsi que sur le rendement prévu
- Veiller à ce que les activités liées aux autorisations de tâches
soient documentées selon les normes du PCAF
- Déterminer et demander les ressources nécessaires pour appuyer l'autorisation
de tâches
- Exécuter l'autorisation de tâches dans les délais prescrits, en
respectant le budget alloué et les autres responsabilités définies dans l'autorisation
de tâches
- S'assurer que toutes les dispositions relatives à l'accord sur les
niveaux de services sont respectées
- Collaborer avec le directeur de la qualité et de l'intégration pour
assurer une approche intégrée de la mise en ouvre
Gestion financière - Contrôleur du PCAF (responsable de la direction
des affaires)
Sous la direction du directeur général du PCAF, le contrôleur du PCAF est
chargé de la planification, du budget, de la tenue de dossiers, du contrôle
des ressources financières du PCAF, des services lés aux ressources humaines,
de la vérification interne, de la sécurité, des installations, des services
administratifs ainsi que de la gestion des documents et des dossiers. Les
principales responsabilités du contrôleur sont :
- Tenir les comptes conformément aux politiques et aux normes du Conseil du
Trésor
- Établir des services bancaires pour recevoir les recettes générées par
le PCAF, en conformité avec les directives du receveur général
- Exercer un contrôle financier fonctionnel total au sein du PCAF et
auprès de tous les partenaires dont les services sont financés par le
programme
- Reconnaître de façon officielle les conséquences financières de toutes
les autorisations de tâches
- Maintenir une capacité de comptabilisation par activité servant de base
pour établir les frais du PCAF et déterminer les coûts standards du PCAF
et les coûts pour l'achat de services à des partenaires du programme
- Produire des rapports réguliers, où figurent des analyses des écarts s'il
y a lieu, sur le rendement financier du PCAF en fonction du plafond des
dépenses réelles fixé relativement au « régime stabilisé »
des activités du PCAF à compter de l'exercice 2003-2004
- Établir et maintenir des normes élevées en matière de communication de
l'information au Parlement en ce qui concerne le rendement financier et
opérationnel du PCAF
- Entretenir des liens efficaces avec le Secrétariat du Conseil du Trésor,
ce qui inclut le respect des exigences de ce dernier en matière d'établissement
de rapports
- Agir à titre de principale personne-ressource pour les vérificateurs
externes
- Gérer toutes les relations ayant trait aux services offerts par TPSGC
- Gérer le processus d'impartition de services dans le cadre du PCAF
- Veiller à ce que les ressources, les budgets et les échéanciers soient
efficacement définis, mesurés, surveillés et analysés
- Établir les normes concernant la déclaration du temps, la gestion des
problèmes et les rapports d'étape
- S'occuper des services liés aux ressources humaines et à la
vérification interne (fournis dans le cadre d'une entente intervenue avec
un autre ministère ou un autre organisme).
Gestionnaire des communications (remplace Communications et Service à la
clientèle)
Sous la direction du directeur général du PCAF, le gestionnaire des
communications assume les responsabilités suivantes :
- Veiller au respect des protocoles de communication dans l'ensemble du
PCAF
- Agir à titre de principal porte-parole concernant les activités du PCAF
- Élaborer une stratégie de communication pour le PCAF et la faire
approuver
- Fournir un appui approprié aux communications en faisant approuver les
objectifs et les facteurs de réussite de la communication
- Déterminer les responsabilités et les rôles particuliers des
Communications dans le cadre du PCAF
- Mettre en application des plans de communications et des mesures pour
obtenir une rétroaction, et répondre aux questions qui prêtent à
controverse
- Examiner l'efficacité des initiatives de communication et réviser le
plan de communications d'après les résultats des évaluations
|