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BUREAU DE L’ENQUÊTEUR
CORRECTIONNEL RAPPORT MINISTÉRIEL SUR LE RENDEMENT
Période se terminant
le 31 mars 2002
_________________________________
Lawrence MacAulay, C.P., député,
Solliciteur général du Canada
TABLE DES
MATIÈRES
Section I :
Message
1.1 Message de l’enquêteur correctionnel
Section II :
Rendement de l’organisme
2.1 Mandat
2.2 Énoncé de mission
2.3 Secteur d’activité et ressources
2.4 Organigramme
2.5 Contextes sociétal et opérationnel
2.6 Modèle logique du BEC
2.7 Mise en oeuvre du Plan général stratégique du BEC
2.8 Réalisations en matière de rendement
Annexe A :
Aperçu du rendement financier
Tableau financier 1
Tableau financier 2
Tableau financier 3
Annexe B :
Autres informations
i) Personnes ressources pour d’autres informations
ii) Site Web de l’organisme
iii) Adresse électronique de l’organisme
iv) Lois appliquées et règlements connexes
v) Rapports prévus par la loi et autres rapports
Section I : Message
1.1 Message de l’enquêteur
correctionnel
J’ai un mandat d’ombudsman dans le cadre du régime correctionnel fédéral.
Je crois fermement que les Canadiens attachent une grande importance à la
surveillance rigoureuse et responsable des opérations correctionnelles.
Ils s’attendent à ce que le système correctionnel soit juste, équitable,
humain, raisonnable et efficace. Toutes nos actions tendent vers ce
résultat stratégique. C’est notre raison d’être.
L’année qui vient de s’écouler a été exceptionnellement chargée de défis
pour le Bureau de l’enquêteur correctionnel (BEC). Le 15 janvier 2002,
nous avons officiellement adopté notre premier Plan général stratégique,
et l’avons mis en œuvre promptement. Ce plan reflète le nouveau cadre de
gestion appelé « Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes ».
Il est aussi conforme à l’engagement de longue date pris par le BEC à
l’égard de l’excellence dans la prestation des services, la conduite
professionnelle et déontologique, la production de rapports fiables et
significatifs et des habitudes de dépenses responsables.
Témoignant d’une détermination raffermie d’obtenir des résultats pour les
Canadiens, cette nouvelle approche stratégique à l’égard de la gestion a
déjà donné de bons résultats dans tous les aspects de nos activités.
Alors qu’un nombre presque sans précédent de questions ont été portées à
notre attention par des délinquants ou en leur nom au cours de l’année
dernière, nous avons de plus en plus favorisé un mode de réponse
proactif, holistique et systémique. Le Bureau a ainsi contribué à faire
en sorte que notre système correctionnel soit géré non seulement de façon
juste et humaine mais aussi en accord avec les attentes et les valeurs
des Canadiens, comme le prévoit La loi sur le système correctionnel et
la mise en liberté sous condition.
Au cours des prochains mois, le Bureau poursuivra activement la mise en
œuvre du Plan général stratégique. Nous devrions être capables non
seulement d’améliorer notre rendement au niveau des résultats
stratégiques, mais encore de les mesurer et d’en rendre compte d’une
façon plus significative et plus accessible.
Les Canadiens reconnaissent de plus en plus que les collectivités dans
lesquelles ils vivent sont en fin de compte plus sûres et mieux protégées
lorsque les préoccupations des délinquants sont traitées de façon juste,
humaine et responsable. Le Bureau, en tant qu’ombudsman, a pleinement
l’intention de contribuer à assurer aux Canadiens qu’il en est bien ainsi
au sein de notre système correctionnel fédéral.
R.L. Stewart
Section II : Rendement de
l’organisme
2.1 Mandat
Le Bureau de l’enquêteur correctionnel a été établi en 1973 en vertu de
la Partie II de la Loi sur les enquêtes. Cette base légale a été
modifiée en novembre 1992 avec la promulgation de la Partie III de la
Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous
condition. Le mandat de l’enquêteur correctionnel, tel que défini par
cette Loi, est d’agir comme ombudsman pour les délinquants sous
responsabilité fédérale. Le Bureau de l’enquêteur correctionnel est
indépendant du Service correctionnel du Canada; il peut ouvrir une
enquête par suite d’une plainte présentée par un délinquant ou en son
nom, à la demande du ministre ou de sa propre initiative. L’enquêteur
correctionnel présente un rapport annuel, par l’entremise du solliciteur
général, aux deux chambres du Parlement.
2.2 Énoncé de mission
Le Bureau de l’enquêteur correctionnel doit maintenir une voie de recours
accessible et indépendante pour les plaintes des délinquants et formuler
des recommandations en temps opportun au commissaire du Service
correctionnel du Canada et au solliciteur général sur les questions qui
ont fait l’objet de plaintes.
2.3 Secteur d’activité et
ressources
Le Bureau de l’enquêteur correctionnel n’a qu’un secteur d’activité qui,
comme il est détaillé à l’article 167 de la Loi sur le système
correctionnel et la mise en liberté sous condition, est de mener des
enquêtes sur les problèmes des délinquants liés aux décisions,
recommandations, actes ou omissions qui proviennent de la commissaire du
Service correctionnel ou d’une personne sous son autorité ou exerçant des
fonctions en son nom qui affectent les délinquants individuellement ou en
groupe.
De plus, l’article 19 de la Loi sur le système correctionnel et la
mise en liberté sous condition exige implicitement que
l’enquêteur correctionnel examine toutes les enquêtes effectuées par le
Service correctionnel du Canada en cas de décès ou de blessure
grave d’un délinquant. Conformément aux recommandations de la
Commission Arbour, le BEC surveille également de la même façon les
interventions des équipes pénitentiaires d’intervention en cas d’urgence
(EPIU).
Le Bureau de l’enquêteur correctionnel est dirigé par l’enquêteur
correctionnel qui rend compte au Parlement par l’entremise du solliciteur
général. Les ressources de l’organisme consistent en 25 équivalents temps
plein, dont 12 forment le personnel enquêteur. Les ressources totales
s’élèvent à 2 879 000 $ pour l’exercice 2001-2002.
2.4 Organigramme
Voici l’organigramme du BEC tel qu’il figure dans le Plan général
stratégique adopté officiellement le 15 janvier 2002.
Comme on l’expliquera plus en détail, un certain nombre de postes sont
encore vacants à la fin de la période faisant l’objet du rapport, ce qui
nuit à la mise en œuvre complète du plan stratégique.
PIÈCE 1 – Organigramme
du BEC
2.5 Contextes sociétal et
opérationnel
Le maintien d’un processus de surveillance indépendant et impartial dans
un milieu correctionnel, où le Bureau n’a pratiquement aucun contrôle sur
le nombre de plaintes ou l’ampleur des enquêtes requises, présente un
certain nombre de défis bien particuliers. D’abord, pour pouvoir régler
des différends dans un environnement qui, traditionnellement, ne fait
l’objet d’aucun examen public, et où autorités correctionnelles et
détenus éprouvent une vive méfiance compréhensible les uns envers les
autres, le BEC doit non seulement être indépendant du SCC et du
Portefeuille ministériel, mais aussi être perçu comme tel. Ensuite, étant
donné que l’autorité du BEC repose sur son pouvoir de persuasion et le
fait que ses rapports soient rendus publics, et non sur des
recommandations exécutoires, il faut absolument qu’il existe, aux niveaux
administratif et politique, des mécanismes permettant de s’assurer qu’on
donne suite aux constatations du BEC d’une manière juste, équitable,
raisonnable et humaine, et sans délai indu.
Ces dernières années, la modification des cadres législatif et
réglementaire a obligé le BEC à étendre considérablement ses services. La
Commission d’enquête Arbour (1996) a souligné qu’il fallait continuer de
soutenir et de favoriser l’accomplissement du mandat dont la loi investit
le BEC parce que ce dernier se trouve « dans une situation unique; il
peut à la fois faciliter la résolution de problèmes individuels et faire
des déclarations publiques sur les carences systémiques du Service ».
En 1997, le vérificateur général a signalé que l’une des difficultés
devant lesquelles se trouvait le BEC à cette époque avait trait à son
important volume de travail. Depuis lors, le BEC a appliqué les
recommandations formulées par le vérificateur général pour l’aider à
gérer sa charge de travail, qui étaient notamment de joindre ses efforts
à ceux du Service correctionnel pour améliorer le processus de règlement
des griefs des détenus et de fournir aux enquêteurs un meilleur manuel de
politiques et de procédures. Le vérificateur général a également
mentionné, toutefois, que la demande de services demeure grande et
incessante; non seulement le volume de travail ne cesse de croître, mais
les questions à traiter sont de plus en plus complexes.
En octobre 1999, le Bureau a signé un protocole d’entente avec le Service
correctionnel du Canada. Cet accord avait pour but d’aider les deux
organismes à traiter les plaintes des délinquants de façon objective,
complète et sans délai indu. En l’occurrence, la qualité et le caractère
opportun des décisions prises par le Service correctionnel, en réponse
aux constatations et recommandations du Bureau, resteront de la plus
haute importance.
En 2000, le sous-comité sur la Loi sur le système correctionnel et la
mise en liberté sous condition du Comité permanent de la justice et
des droits de la personne a recommandé d’accroître le budget du BEC de
manière que celui-ci puisse augmenter son personnel enquêteur et couvrir
les dépenses directement reliées à cette augmentation, comme le matériel
de bureau, les communications et les déplacements nécessaires pour
procéder aux enquêtes.
De plus, tout au long de l’année, le Bureau a rencontré, soit sur une
base individuelle ou lors de conférences, diverses associations
nationales ou internationales impliquées activement dans le domaine
correctionnel ou de la justice pénale, pour discuter de préoccupations
mutuelles. Ces liens mettent en évidence la valeur que le Bureau accorde
à une approche coopérative pour améliorer le système correctionnel
conformément aux attentes des Canadiens.
Le BEC ne prévoit pas que la demande globale de services diminuera, ni
que les questions qui lui sont soumises deviendront moins complexes.
L’environnement dans lequel le BEC est appelé à fournir des résultats
« pour les Canadiens et les Canadiennes » continue d’être très exigeant
et de l’obliger à se montrer novateur et très rigoureux dans la
prestation des services.
Pour faire face à ces pressions, le BEC s’est fixé trois objectifs
prioritaires. Il a déjà commencé à travailler à leurs réalisations et il
continuera de le faire durant les trois premières années du plan
stratégique adopté le 15 janvier 2002. Voici ces objectifs :
-
Augmenter sa capacité de visiter des
établissements à un niveau qui convient à la population carcérale
et aux Canadiens.
-
Créer des postes de spécialiste pour
s’occuper des questions touchant les délinquantes sous
responsabilité fédérale et les délinquants autochtones.
-
Accroître sa capacité de faire l’examen et le suivi des enquêtes, aux
termes de l’article 19 de la Loi sur le système correctionnel et la
mise en liberté sous condition, ainsi que des
enregistrements vidéo des interventions où il y a recours à la force,
conformément aux recommandations de la Commission Arbour.
2.6 Modèle logique du BEC
Le modèle logique présenté ci-après indique comment le BEC envisage de
fournir les services nécessaires pour favoriser l’accomplissement de son
mandat et remplir son engagement stratégique de prestation de services
correctionnels responsables, humains, justes et efficaces.
Le modèle logique montre la relation qui existe entre les activités du
programme du BEC et l’atteinte des résultats visés. Il précise les
activités qui forment le programme du BEC et la série de résultats
escomptés de ces activités. C’est un outil pouvant servir à de multiples
usages :
-
mettre en évidence pour les gestionnaires
et les employés du BEC les liens entre les activités du programme,
ses extrants et les résultats escomptés. Cela permet de clarifier
les résultats immédiats, intermédiaires et finaux ainsi que
d’établir une distinction entre eux;
-
faire connaître à l’extérieur la raison
d’être du programme, les activités qu’il comprend et les résultats
escomptés;
-
permettre à toutes les composantes du
programme de prendre des décisions éclairées concernant la
répartition des ressources et l’orientation des efforts;
-
vérifier si le programme est logique;
-
établir la toile de fond sur laquelle sont basées les stratégies
d’évaluation et de mesure du rendement (c.-à-d. déterminer ce qui
constituerait un succès).
PIÈCE 2 – Modèle
logique du BEC
2.7 Mise en œuvre du Plan général
stratégique du BEC
Orientation stratégique 1 : Pratiques en matière de ressources
humaines
Le Bureau entend mettre l’accent sur l’amélioration générale de son
approche en matière de ressources humaines en modernisant les pratiques à
cet égard. Son but ultime est de veiller à recruter, à conserver et à
bien gérer ses effectifs de façon à offrir des services de grande qualité
et valeur aux Canadiens. En ce qui concerne les engagements reliés aux
ressources humaines dans son plan stratégique, le Bureau a effectué les
réalisations suivantes :
En mars 2002, un nouveau poste de gestionnaire des Services corporatifs a
été doté au cours de la présente campagne de recrutement. Une fois que le
processus sera terminé, soit à l’automne 2002, le titulaire assumera la
coordination de toutes les activités des directeurs des enquêtes touchant
les ressources humaines. Cette redéfinition des rôles et des
responsabilités contribuera à rationaliser le processus de gestion des
ressources humaines et permettra aux directeurs des enquêtes de
concentrer leurs efforts sur le processus d’enquête.
Avant la fin de la période faisant l’objet du rapport, trois enquêteurs
engagés pour des périodes déterminées s’étaient vu proposer des postes de
durée indéterminée et les avaient acceptés. Le fait que ces trois
enquêteurs expérimentés aient été engagés à des postes permanents a fait
croître la stabilité de l’effectif du BEC, ce qui est un élément critique
de succès pour la mise en œuvre prompte et entière du plan stratégique.
Parallèlement à l’adoption officielle de son plan stratégique en janvier
2002, le Bureau a établi des comités de gestion et de politiques chargés
d’assurer une orientation générale et de voir à l’établissement des
priorités pour le processus de mise en œuvre du plan. Outre la gestion du
changement, la raison d’être de ces deux comités est de répondre, d’une
façon structurée, aux questions permanentes et nouvelles touchant tous
les domaines opérationnels visés par les cinq orientations stratégiques
énoncées dans le plan, y compris les ressources humaines.
Le BEC a élaboré un plan de communications internes qui devrait aider
davantage les nouvelles recrues, et dont le personnel existant peut
également tirer parti. Certaines dispositions ont déjà été mises en
œuvre, notamment en ce qui concerne la proposition, par les employés, de
points à l’ordre du jour des réunions des comités de gestion et de
politiques, la diffusion à tous les employés, en temps opportun et par
voie électronique, des ordres du jour et procès-verbaux et l’archivage de
ces documents sur le lecteur commun du réseau du BEC.
Les travaux dont nous venons de parler, en fait de communications
internes, ont été bien reçus par les membres du personnel du BEC qui
reconnaissent unanimement l’impact positif qu’a déjà eu, et continuera
d’avoir, le fait de permettre à tous les employés de proposer des points
à l’ordre du jour et la mise en commun universelle des connaissances, des
décisions et des plans par les cadres du BEC, sur la qualité et
l’efficacité générales de nos activités. Les membres du personnel aiment
bien participer au processus décisionnel et recevoir en temps opportun
des renseignements complets et détaillés qui leur permettent de mieux
gérer leur charge de travail individuelle.
Le plan de communications internes prévoit également la diffusion à tous
les employés, sur copie papier et sous format électronique, de toutes les
politiques et procédures, déclarations de principes, opinions juridiques
et dossiers actifs du BEC aux niveaux régional et national. Le Bureau a
consulté les membres de son personnel pour connaître leurs besoins à cet
égard, et les travaux ont commencé en août 2002. Il a par ailleurs
embauché à contrat une nouvelle personne possédant des compétences
juridiques pour l’aider à restructurer ses fonds de renseignements et
prêter appui à l’avocat qui doit rédiger dix nouveaux exposés de principe
à la demande du personnel d’enquête.
Pour améliorer la qualité et l’accessibilité de l’information sur son
rendement, le BEC a également élaboré un plan de communications externes
à la fin mars 2002, avec l’aide d’un spécialiste en la matière.
Essentiellement, le plan prévoit que des efforts soient déployés pour
aider les médias à communiquer davantage aux Canadiens le rendement et
les recommandations du BEC et accroître la fréquence et la qualité des
contacts du Bureau avec les différents intervenants.
Peu de progrès à cet égard ont été réalisés vu le départ à la retraite,
en juin et en août 2002, de deux cadres supérieurs du BEC. Ces postes
maintenant dotés, le BEC prévoit réaliser des progrès importants en ce
qui concerne la mise en œuvre de son plan de communications externes
d’ici la fin de l’exercice financier.
Conscient de l’incidence de départs des membres essentiels du personnel
sur l’efficacité opérationnelle d’un petit organisme, le BEC a reconnu la
nécessité de planifier la relève dans son Plan général stratégique. Or,
d’autres initiatives touchant les ressources humaines ont été considérées
comme plus importantes et en fait préalables à l’établissement d’un plan
de relève valable. Avant de traiter dans les prochains paragraphes de ces
initiatives, il est important de signaler que le BEC devait avant tout
modifier sa structure organisationnelle et établir des descriptions de
travail conformes à son nouveau modèle logique. Le Bureau prévoit
maintenant terminer un plan de relève d’ici la fin du présent exercice
financier.
La fin de l’exercice actuel de dotation, qui devrait avoir lieu au début
de l’automne 2002, coïncidera avec la mise en œuvre d’une nouvelle
politique d’examen du rendement des employés. Celle-ci, y compris les
formulaires nécessaires, a été élaborée en consultation avec le personnel
du Bureau et a été approuvée par le comité de gestion du BEC. En harmonie
avec les pratiques habituelles dans ce domaine, tous les employés du BEC
feront désormais l’objet d’un examen annuel du rendement plus rigoureux
durant lequel ils auront l’occasion de discuter de leur plan de carrière
et de leurs besoins en matière de formation avec leur superviseur
immédiat.
Même si la plupart des initiatives touchant les ressources humaines
menées à ce jour contribuent à améliorer les pratiques en matière de
recrutement et de conservation des employés, le BEC a choisi de ne pas
mettre l’accent sur le regroupement de celles-ci en un plan structuré. Il
entend toutefois le faire avant la fin de l’exercice financier.
Les processus de dotation et de sélection, qui généralement étaient
quelque peu informels, ont été revus et modifiés conformément aux lignes
directrices de la Commission de la fonction publique. Cinq postes ont été
dotés ou sont en voie de l’être selon un processus qui exige maintenant
que l’on fasse appel à des comités de sélection et à des critères de
candidature formels. Étant donné le nombre de candidats qualifiés et la
rigueur de la démarche de sélection, le Bureau compte bien recruter du
personnel de haut niveau.
Le BEC a maintenant terminé un plan officiel d’orientation pour tous les
employés qui, espère-t-on, devrait avoir comme tout premier avantage
l’intégration plus rapide et meilleure des nouveaux employés qui se
joindront à l’effectif du BEC au début de l’automne 2002, et à qui l’on
présentera de façon systématique tous les domaines d’activités du Bureau
avant leur entrée en fonction.
L’an dernier, le BEC a subi une grande métamorphose quant à sa structure
organisationnelle et presque tous les volets de ces activités, et ce
n’est pas fini. Pour tenir compte de la dimension humaine dans une
période de changement effrénée, la direction du BEC a décidé de reporter
la tenue d’un sondage sur la satisfaction de ses employés. Il envisagera
cette question à nouveau au cours du prochain exercice.
Orientation stratégique 2 : Renouvellement des processus opérationnels
internes
Le Bureau mettra l’accent sur la restructuration des outils, méthodes et
pratiques internes qui constituent son modèle actuel de prestation de
services. Son but ultime est d’optimiser l’efficience, l’efficacité et le
caractère économique du modèle actuel de façon à ce que le BEC puisse
mieux prévoir les changements à la demande de ses services et y répondre.
Tel qu’indiqué précédemment, l’adoption du plan général stratégique en
janvier 2002 a mené à la création de comités de gestion et de politiques.
Vu la petite taille de l’organisme, ces comités semblaient l’instrument
le plus efficace pour gérer le changement et en promouvoir l’acceptation
et l’adhésion au sein du Bureau. Tous les employés du BEC peuvent ainsi
proposer des sujets de discussion aux deux comités et recevoir, en temps
opportun, les ordres du jour et les procès-verbaux des réunions.
Après un examen de ses besoins en matière de renseignements et de
rapports, le BEC a modifié l’application frontale du Système informatisé
des plaintes (SIP). La nouvelle version du SIP est actuellement mise à
l’essai sur le terrain par quatre enquêteurs chevronnés, et elle devrait
être opérationnelle d’ici la fin du présent exercice. Des évaluations
préliminaires confirment que la nouvelle version du SIP réduira
considérablement le fardeau administratif de la gestion des dossiers et
de l’établissement des rapports.
Par ailleurs, le BEC a élaboré en mai 2002 un cadre de planification
intégré reliant les priorités, les mesures de niveau de service et les
ressources à son modèle logique.
Cependant, le Bureau n’a toujours pris aucune mesure concertée en vue de
mettre en œuvre ce cadre de planification. Après une analyse et un examen
rigoureux, il a été déterminé que le mode d’action le plus logique et le
plus prudent serait d’attendre que tous les nouveaux employés, notamment
ceux que l’on recrute actuellement pour les postes de directeur des
enquêtes et d’enquêteur principal, soient en poste et aient suivi le
programme d’orientation dont on a parlé plus haut.
La demande de services du BEC provenant des différentes régions et divers
établissements est l’objet de discussions quotidiennes entre les
enquêteurs et leurs directeurs respectifs. Or, pour mettre en œuvre de
façon intégrale le cadre de planification, il faut établir, de façon
formelle et systématique, les priorités en matière de services.
Le Bureau, nous le répétons, a établi des comités de gestion et de
politiques afin de répondre aux questions permanentes et nouvelles
touchant tous les domaines opérationnels visés par les cinq orientations
stratégiques énoncées dans le plan, y compris les processus opérationnels
internes. Il estime que la communication au personnel en temps opportun
des ordres du jour et procès-verbaux des réunions de ces deux comités a
permis d’améliorer la gestion interne en raison de la transparence et de
la responsabilisation reliées à ce processus.
Afin de permettre aux enquêteurs du BEC d’avoir accès plus rapidement à
l’information nécessaire, le Bureau a examiné l’efficacité et les
extrants du SIP et les liens entre le SIP et ses autres systèmes
d’information utilisés.
La rationalisation de la saisie de données dans l’application frontale a
permis d’améliorer considérablement l’efficacité et les extrants du SIP.
Le BEC a mis l’accent sur cet aspect, car il avait été déterminé que cela
aiderait grandement les enquêteurs dans la gestion quotidienne de leur
charge de travail respective.
Bien que l’on ait établi les besoins, les travaux en vue de créer des
liens entre le SIP et les autres systèmes d’information utilisés par le
BEC n’ont toujours pas été entrepris. Ils ne commenceront sans doute pas
avant que l’on ait décelé au cours des essais sur le terrain les
changements à apporter à la nouvelle version du SIP et que l’on ait
effectué et mis à l’essai ces modifications. Par conséquent, le Bureau
examinera de nouveau cette question à la fin du présent exercice.
Dans le même ordre d’idées, le BEC a élaboré un prototype de fiche
d’évaluation des problèmes systémiques en établissement et en a commencé
la mise à l’essai sur le terrain. L’examen de ce prototype devrait se
faire avant la fin de l’exercice et entraîner la définition d’indicateurs
primaires du rendement pour chaque « domaine d’intérêt » (par exemple,
les transfèrements) dans l’évaluation par le BEC du rendement de
l’établissement.
À la mi-juin 2002, le BEC s’est installé dans de nouveaux locaux. Ces
nouveaux locaux peuvent accueillir tout le personnel actuel et les
recrues, et ils constituent un environnement beaucoup plus propice à la
prestation efficace de services.
Des efforts ont été entrepris dans d’autres secteurs administratifs. Le
mécanisme de gestion des appels téléphoniques a été remanié de manière à
éliminer l’utilisation redondante ou non urgente du service. Les
enquêteurs ont d’ailleurs mené une campagne systémique pour renseigner
les délinquants, dans le cadre de réunions avec des délinquants en
particulier ou des groupes de délinquants (par exemple, les comités de
détenus), sur la manière la plus appropriée d’utiliser la ligne d’urgence
sans frais du BEC. Les directeurs des enquêtes continuent de surveiller
de près le processus en étudiant les données recueillies tous les jours
par le personnel de soutien sur le nombre et la nature des appels
effectués par les délinquants.
Le remaniement du système de gestion des appels englobait également un
filtrage plus rigoureux des appels par les employés de soutien et
l’évolution graduelle du rôle de ces derniers en tant que préposés à
l’accueil. Pour ce faire, il faudra modifier les descriptions de travail,
reclassifier les postes et donner une formation adéquate pour aider ces
personnes à pleinement assumer leurs nouvelles responsabilités. Le Bureau
a pour objectif de faire en sorte que les employés de soutien, en tant
que préposés à l’accueil, puissent répondre sans aide aux questions
simples et effectuer des renvois, ce qui permettra aux enquêteurs de se
concentrer sur les cas complexes. Il prévoit prendre les mesures
susmentionnées avant la fin de l’exercice.
Le remaniement du système postal est presque terminé. Maintenant, les
membres du personnel responsable des enquêtes se communiquent les
dossiers et la correspondance, et on envisage, tel qu’indiqué
précédemment, une intégration systémique encore plus avancée, notamment
grâce à l’expansion du SIP, pour le dernier trimestre du présent
exercice.
Enfin, étant donné les nombreux secteurs soumis à des changements
importants et le nombre d’initiatives internes de communications en
cours, le BEC a décidé de retarder la mise à jour de ses politiques et de
son Manuel de procédures. Les comités de gestion et de politiques du BEC
examineront cette question vers la fin du présent exercice.
Orientation stratégique 3 : Responsabilités accrues
Ayant déterminé qu’il lui fallait adopter une approche intégrée en
matière de planification et de gestion de ses activités, le bureau a
décidé de mettre l’accent sur la responsabilisation à cet égard, sur le
plan organisationnel et individuel, de tout le personnel responsable des
enquêtes. Il cherche ainsi à promouvoir, notamment par la communication
en temps opportun de renseignements, la responsabilité individuelle et
collective à l’égard du rendement général du BEC. En ce qui concerne les
engagements relatifs à cette orientation stratégique, le BEC rapporte les
réalisations ci-dessous.
Les départs à la retraite en juin et en août 2002 de deux cadres
supérieurs (directeurs des enquêtes) ont nuit à la participation accrue
du BEC à des réunions avec le SCC dans les établissements et aux échelons
régionaux et nationaux. Le Bureau réalisera des progrès à cet égard de
façon graduelle, au fur et à mesure que les deux nouveaux directeurs des
enquêtes et quelques enquêteurs principaux, qui n’ont toujours pas été
officiellement sélectionnés, assumeront leurs responsabilités. Le
calendrier des réunions avec le SCC est également fonction de la mise en
œuvre du cadre de planification intégré du BEC, qui établira une base
solide permettant de déterminer le nombre de réunions avec le SCC ainsi
que le degré de participation et les points à inscrire l’ordre du jour.
Le BEC tient des réunions de gestion tous les mois. L’ordre du jour de
ces réunions, qui est fixe, ainsi que les procès-verbaux sont diffusés
promptement à tous les membres du personnel du Bureau, tel que mentionné
précédemment.
À la fin juin 2002, le Bureau a adopté une nouvelle politique d’examen du
rendement des employés. Au cours des prochains mois, les gestionnaires du
BEC rencontreront tous les employés qui relèvent d’eux afin de fixer des
objectifs de rendement, lesquels devront faire explicitement référence à
l’utilisation d’outils du BEC (p. ex., le SIP) et du SCC (SGD, RADAR,
etc.).
Certains directeurs avaient commencé à tenir des réunions sectorielles
afin d’examiner toutes les activités, notamment les questions touchant le
rendement. Les nouveaux directeurs des enquêtes poursuivront cette
pratique. On devrait mettre de plus en plus l’accent sur le rendement, du
moment où les fiches d’évaluation des problèmes systémiques généreront
suffisamment de données pour former une base fiable permettant
d’effectuer une évaluation comparative du rendement et de prendre des
décisions à cet égard.
La mise en œuvre du cadre de planification intégré, mis au point par le
BEC à la fin mai 2002, aura sans doute pour effet d’accentuer encore plus
l’attention portée au rendement. Ce cadre permettra au Bureau de mettre
en place de façon officielle des mesures de gestion et d’évaluation du
rendement, ce qui permettra de faire le lien entre le rendement du BEC en
ce qui concerne les établissements et les détenus.
Conformément à son mandat de répondre aux questions permanentes et
nouvelles touchant la responsabilisation accrue, le comité de gestion du
BEC a reconnu de façon explicite que l’enquêteur jouait un rôle de
premier plan en matière d’évaluation du rendement de l’établissement et
de communication à cet égard.
Le Bureau n’a toujours pas établi de cycle de planification des activités
sur trois ans. Cet engagement est relié à la mise en œuvre du cadre de
planification intégré du BEC et l’intégration au sein de la gestion des
nouveaux titulaires des postes de directeurs des enquêtes et enquêteurs
principaux.
Dans le même ordre d’idées, le BEC n’a toujours pas mis en place de
processus d’examen annuel de son plan stratégique. Le comité de gestion
est toutefois bien conscient que, outre la consolidation des progrès
réalisés au cours de l’année 1 et la grande priorité pour l’an 2, la mise
en œuvre du cadre de planification intégré est le pivot du plan
stratégique.
Orientation stratégique 4 : Remaniement du modèle de prestation de
services
Il s’agit ici de mettre l’accent sur le remaniement de la structure
organisationnelle du BEC conformément au nouveau modèle logique dans le
but ultime de faire en sorte que le Bureau utilise les ressources
appropriées au bon moment dans les secteurs de demande prioritaires.
Comme pour les autres orientations stratégiques énoncées dans le plan,
c’est le comité de gestion du BEC qui est chargé de répondre aux
questions permanentes et nouvelles portant sur le remaniement du modèle
de prestation de services.
À l’heure actuelle, le Bureau a terminé et mis en œuvre les modalités de
classification de tous les postes permanents (structure) conformément à
son modèle logique.
Le BEC a d’ailleurs examiné et redéfini les rôles et responsabilités
conformément à son modèle logique.
En mars 2002, le BEC a doté à l’interne un nouveau poste de coordonnateur
des questions autochtones. Toutefois, la campagne de recrutement des
enquêteurs principaux ayant été plus longue que prévu, le BEC n’a pas
encore mis en place les ressources nécessaires pour soulager de sa charge
actuelle de travail d’enquêteur le titulaire de ce poste. Compte tenu de
la période d’orientation des enquêteurs principaux, qui n’ont toujours
pas été officiellement sélectionnés, le Bureau estime que le
coordonnateur des questions autochtones pourra assumer ses nouvelles
fonctions à la fin de l’exercice 2002.
Ces mêmes difficultés expliquent pourquoi le BEC n’est toujours pas en
mesure d’offrir, à l’échelon approprié, des services spécialisés aux
délinquantes purgeant une peine de ressort fédéral. En juin 2002, la
situation a encore été compliquée par la décision de la candidate choisie
à l’interne en mars 2002 de retourner au secteur privé. Vu la complexité
du processus de dotation, le Bureau prévoit recruter une coordonnatrice
des questions relatives aux délinquantes au dernier trimestre de
l’exercice en cours.
En mars 2002, le Bureau a doté à l’interne le poste de coordonnateur des
enquêtes aux termes de l’article 19 et sur des incidents de recours à la
force.
Pour répondre à une très importante augmentation du nombre de dossiers
reçus du Service correctionnel du Canada, le BEC s’est attaqué à une
rationalisation de son processus d’examen des enquêtes aux termes de
l’article 19 et des incidents de recours à la force. Il a établi de
nouveaux critères, notamment des délais pour l’examen du BEC, qui
devraient permettre d’éliminer l’arriéré d’ici la fin de l’exercice en
cours et empêcher que se produise de nouveau une telle surcharge
administrative.
Orientation stratégique 5 : Stratégie permanente d’évaluation du
rendement
Il s’agit ici de valider les données à recueillir aux fins d’évaluation
du rendement, y compris le processus de collecte. Le but est de veiller à
ce que le BEC ait une base d’information exhaustive et fiable à des fins
d’évaluation et de prise de décisions, ce qui lui permettra de mieux
prévoir les changements à la demande et d’y répondre.
À la suite d’un examen rigoureux et d’une analyse détaillée par le
personnel responsable des enquêtes, le Bureau a déterminé la nature des
données qu’il doit recueillir pour gérer les enquêtes.
En fait, la validation des données à recueillir constitue non seulement
une étape essentielle à la reconfiguration de l’application frontale du
SIP, mais aussi à l’établissement du prototype de fiche d’évaluation des
problèmes systémiques.
Tel qu’indiqué précédemment, les enquêteurs se servent actuellement de ce
modèle pour évaluer, rapporter et cerner les changements quant au
rendement des établissements dont ils ont la responsabilité.
Le Bureau a terminé l’examen du processus de collecte de données en ce
qui concerne le SIP, mais il ne peut en dire autant en ce qui concerne
fiche d’évaluation des problèmes systémiques. L’utilité de cet instrument
fera d’ailleurs l’objet d’un examen à la fin du présent exercice.
Le Bureau a établi, dans le cadre de ses activités de planification
stratégique, un certain nombre d’indicateurs du rendement. Toutefois, il
ne pourra en déterminer la validité, dans le contexte des stratégies
d’évaluation et de mesure du rendement , qu’après avoir réalisé des
progrès par rapport aux autres engagements pris dans son plan
stratégique.
Le prototype de fiche d’évaluation des problèmes systémiques n’a pas
encore généré suffisamment de données pour permettre d’établir un index
du rendement des établissements. La nouvelle version du SIP, qui devrait
être opérationnelle à l’automne 2002, permettra au Bureau d’effectuer un
suivi du nombre de recommandations présentées aux directeurs de chaque
établissement du SCC. Enfin, la mise en œuvre du cadre de planification
intégré permettra de mettre à l’épreuve les critères et les mesures du
rendement établis par le BEC dans le cadre de ses stratégies d’évaluation
et de mesure du rendement.
2.8 Réalisations en
matière de rendement
La fonction principale de l’enquêteur correctionnel est de mener des
enquêtes indépendantes et d’essayer de trouver une solution aux plaintes
individuelles des délinquants. En outre, le Bureau de l’enquêteur
correctionnel est tenu de procéder à un examen, suivi de recommandations,
des politiques et des procédures du Service en rapport avec les plaintes
des individus afin de s’assurer que les sujets systémiques de plaintes
sont repérés et traités de façon appropriée. Le rapport annuel de cette
année contient des observations et des recommandations précises dans
22 domaines, notamment les transfèrements, la double occupation des
cellules, la préparation des cas et l’accès à des programmes. Ce faisant,
le Bureau assure au public canadien que le système correctionnel fédéral
est géré de façon efficiente, équitable et juste.
Toutes les plaintes reçues par le Bureau sont examinées et font l’objet
d’une enquête préliminaire pour bien comprendre le problème en cause.
Après cet examen initial, s’il est déterminé que le domaine de la plainte
n’entre pas dans le mandat du Bureau, on indique au plaignant la voie de
recours appropriée et, si c’est nécessaire, la manière d’y avoir accès.
Dans les cas qui entrent dans le mandat du Bureau, on remet au plaignant
un relevé détaillé des politiques et procédures du Service qui
s’appliquent à son cas. Quand cela est jugé nécessaire, on organise une
entrevue avec le délinquant.
En plus de répondre à des plaintes individuelles, le Bureau rencontre
régulièrement les comités de détenus et d’autres organisations de
délinquants. Deux fois l’an, il procède à des visites annoncées dans
chaque établissement, visites au cours desquelles les enquêteurs
rencontrent tout détenu ou groupe de détenus qui en fait la demande.
Entre le 1er avril 2001 et le 31 mars 2002, le Bureau a
enregistré le nombre presque sans précédent de 7 993 contacts avec des
délinquants ou en leur nom. L’importance de ce volume de contacts reflète
les efforts du Bureau pour offrir la plus grande accessibilité possible à
la population délinquante. Cela souligne également le fait que les
délinquants continuent d’avoir confiance dans le Bureau, en tant que
recours valable pour la résolution de problèmes, et démontre une plus
grande compréhension de notre mandat, de notre rôle et de nos
responsabilités.
PIÈCE 3 – Nombre de
contacts reçus de la population carcérale
Toujours au cours de l’année faisant l’objet du rapport, les enquêteurs
du Bureau ont passé 344 jours dans les pénitenciers fédéraux et effectué
2 838 entrevues. Nous avons également tenu plus de 300 rencontres avec
diverses organisations de délinquants, notamment des comités de détenus,
des groupes de condamnés à perpétuité, des associations de détenus noirs,
et des fraternités et des sororités autochtones.
PIÈCE 4 – Entrevues
avec des délinquants
Afin de se conformer aux recommandations de la Commission Arbour, le
Bureau a examiné 1 037 bandes vidéo montrant des interventions par des
équipes pénitentiaires d’intervention en cas d’urgence (EPIU) et autres
documents relatifs au recours à la force, en comparaison à 546 l’année
précédente et à 451 en 1999-2000. Par ailleurs, tout au long de l’année
sur laquelle porte le rapport, le Bureau a constaté que ses propres
recommandations ont contribué dans une certaine mesure à améliorer
l’examen par le SCC, dans les établissements ainsi qu’aux échelons
régional et national, des incidents où les agents ont eu recours à la
force. Par conséquent, le Bureau a rationalisé son processus d’examen et
concentrera ses efforts sur les incidents de recours à la force survenus
dans les établissements ou régions, lesquels continuent de présenter de
graves problèmes de conformité sur le plan juridique et en ce qui
concerne la procédure et la politique. Il a également examiné
115 rapports relatifs à des enquêtes menées par le Service correctionnel
du Canada en application de l’article 19 de la Loi sur le système
correctionnel et la mise en liberté sous condition.
Par suite de ces enquêtes et examens, le Bureau a formulé des
recommandations précises au Service correctionnel du Canada portant sur
les mesures correctives à prendre pour régler ces problèmes
opérationnels.
Comme l’indiquent les statistiques plus haut, la présente année s’est
avérée exceptionnellement pleine de défis pour notre Bureau. Le niveau de
nos activités, qui est parmi le plus élevé de ces dernières années,
démontre clairement l’impact de la mise en œuvre par le Bureau des
recommandations formulées par le vérificateur général en décembre
1997.
Les activités du Bureau sont en accord avec son mandat législatif. Tout
en demeurant soucieux de l’économie, de l’efficience et de l’efficacité,
le Bureau a augmenté sa contribution au traitement sécuritaire, juste,
humain et équitable des délinquants sous responsabilité fédérale.
En fournissant un exutoire viable et crédible pour les tensions et
pressions qui se développent inévitablement en milieu pénitentiaire, le
Bureau contribue à la réduction du nombre de perturbations et autres
actes de violence très coûteux. Le Bureau contribue aussi à la sécurité
de toutes les collectivités en aidant à faire en sorte que les
délinquants sous responsabilité fédérale libérés sont non seulement
traités de façon juste et humaine, mais reçoivent également une aide
appropriée dans leurs efforts pour devenir des citoyens respectueux de la
loi.
Annexe A
Aperçu du
rendement financier
Tableau financier
1 Sommaire des crédits
approuvés
Besoins financiers par
autorisation (en milliers de dollars) |
Crédit |
Dépenses |
2001-02 Total des |
Dépenses |
|
prévues |
Autorisations |
réelles |
Bureau de l’enquêteur
correctionnel |
|
|
|
(30) Dépenses de fonctionnement |
1749 |
2657 |
2516 |
Dépenses en capital |
- |
- |
- |
Subventions et contributions |
- |
- |
- |
Enquêteur correctionnel – Traitement
et allocation pour automobile |
-
|
-
|
-
|
(5) Contributions aux régimes
d'avantages sociaux des employés |
223 |
223 |
223 |
Total pour l’organisme |
1972 |
2880 |
2739 |
Tableau financier 2
Comparaison entre les
dépenses totales prévues et les dépenses réelles
Dépenses ministérielles prévues
par rapport aux dépenses réelles |
|
2001-2002 |
Secteur d’activité |
Dépenses prévues |
Total des
autorisations |
Dépenses réelles |
ETP |
19 |
25 |
25 |
Dépenses de fonctionnement |
1972 |
2880 |
2739 |
Dépenses en capital |
- |
- |
- |
Subventions et contributions |
- |
- |
- |
Dépenses totales brutes |
1972 |
2880 |
2739 |
Moins : Recettes disponibles |
- |
- |
- |
Dépenses totales nettes |
1972 |
2880 |
2739 |
Autres recettes et dépenses |
- |
- |
- |
Recettes non disponibles |
- |
- |
- |
Coûts des services fournis par
d’autres ministères |
121 |
121 |
121 |
Coût net du programme |
2093 |
3001 |
2860 |
Tableau financier 3 Comparaison dans le
temps entre les dépenses totales prévues et les dépenses réelles
Comparaison dans le temps entre les dépenses ministérielles
totales prévues et les dépenses réelles (en millions de dollars)
|
2001-2002
|
Secteur
d’activité
|
Réelles
1999-2000
|
Réelles
2000-2001
|
Dépenses prévues
|
Total des
autorisa-
tions
|
Réelles
|
Bureau de l’enquêteur correctionnel
|
2007
|
2070
|
1972
|
2880
|
2739
|
Total
|
2007
|
2070
|
1972
|
2880
|
2739
|
Annexe B
Autres informations
i) Personnes ressources pour
d’autres informations
Nom
|
Titre
|
Adresse
|
No de tél.
|
No de téléc.
|
R.L. Stewart
|
Enquêteur correctionnel
|
B. P. 3421
Succursale D
Ottawa (Ontario)
K1P 6L4
|
(613)
990-2689
|
(613)
990-9091
|
Ed McIsaac
|
Directeur exécutif
|
B. P. 3421
Succursale D
Ottawa (Ontario)
K1P 6L4
|
(613)
990-2691
|
(613)
990-9091
|
ii) Site Web de l’organisme :
www.oci-bec.gc.ca
iii) Adresse électronique de
l’organisme : org@oci-bec.gc.ca
iv) Lois appliquées et règlements
connexes
Loi sur le système
correctionnel et la mise en liberté sous condition, Partie III.
(L.R.C., 1992, Ch. 20).
v) Rapports annuels
prévus par le loi et autres rapports
Rapport annuel de l’enquêteur correctionnel.
**********
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