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Budget des dépenses 2003-2004
Rapport sur les
plans et les priorités
Approuvé
______________________________________
Solliciteur général du Canada
TABLE DES MATIÈRES
Partie I : Message *
A. Message de l’enquêteur correctionnel *
B. Déclaration de la direction *
Partie II : Raison d'être *
Partie III : Aperçu de la planification *
Partie IV : Plans et priorités en fonction du résultat stratégique
*
Figure 4.1 – Modèle logique du BEC *
Figure 4.2 – Profil des dépenses *
Figure 4.3 – Tableau des rapports *
Partie V: Organisation *
A. Organigramme *
B. Dépenses prévues de l’organisme *
Partie VI : Annexes *
A. Renseignements financiers *
B. Autres renseignements *
C. Références *
Partie I : Message
A. Message de l’enquêteur
correctionnel
J’ai un mandat d’ombudsman dans le cadre du régime correctionnel fédéral.
Je crois fermement que les Canadiens trouvent très important qu’une
surveillance soit exercée avec sérieux sur les opérations
correctionnelles. Ils s’attendent à ce que le système correctionnel soit
juste, équitable, humain, raisonnable et efficace. Tous les efforts que
nous déployons au nom et dans l’intérêt des Canadiens tendent vers ce
résultat stratégique. C’est notre raison d'être.
Dans les dernières années, le Bureau de l’enquêteur correctionnel (BEC)
s’est vigoureusement employé à améliorer ses activités opérationnelles
afin d’être en mesure de remplir son mandat principal avec un maximum
d’efficacité. Nous avons considérablement progressé dans la mise en œuvre
de notre premier Plan général stratégique, et nous avons commencé à
explorer de nouvelles orientations stratégiques. Ce faisant, le BEC se
conforme au nouveau cadre de gestion appelé « Des résultats pour les
Canadiens et les Canadiennes ». Il réaffirme ainsi sa volonté de viser
l’excellence dans quatre domaines essentiels au bon fonctionnement d’un
organisme du secteur public.
Premièrement, le BEC va se concentrer encore davantage sur son mandat
lorsqu’il conçoit, met en œuvre ou évalue ses activités, ou quand il fait
état des résultats obtenus.
Deuxièmement, le BEC continuera d’avoir une conduite dictée par un
ensemble de valeurs claires, qui respectent et renforcent l’importance
des institutions démocratiques canadiennes, et il sera guidé par des
valeurs déontologiques et professionnelles optimales.
Suivant le troisième principe, le BEC est tenu d’obtenir des résultats et
de les communiquer aux représentants élus et aux Canadiens et
Canadiennes, dans des formes simples et compréhensibles.
En quatrième lieu, le BEC doit veiller à faire des dépenses judicieuses
étant donné le caractère limité des fonds publics.
Il est indispensable, pour atteindre les objectifs nationaux fixés au
sein du système de justice, que les institutions fédérales soient bien
gérées et attentives aux besoins des citoyens, et qu’elles collaborent
étroitement avec les autres ordres de gouvernement, le secteur privé et
le secteur à but non lucratif.
R.L. Stewart Enquêteur correctionnel
B. Déclaration de la direction
Déclaration de la direction
Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et
les priorités de 2003-2004.
Bureau de l'enquêteur correctionnel
_______________________________________________________
Le présent document a été rédigé en conformité avec les principes
régissant la production des rapports et les exigences en matière
d'information à fournir, qui sont énoncés dans les lignes directrices
pour la préparation du Rapport sur les plans et les priorités de
2003-2004.
- Il décrit fidèlement les plans et les priorités
de l’organisme.
- L’information qu’on y trouve sur les dépenses
prévues est conforme aux orientations données dans le budget du ministre
des Finances et par le Secrétariat du Conseil du Trésor.
- Il est complet et exact.
- Il est fondé sur de bons systèmes d’information et de gestion.
Les membres du Conseil du Trésor ont approuvé la structure de rapport sur
laquelle s’appuie le document et qui sert de fondement à la reddition de
comptes sur les résultats obtenus au moyen des ressources et des pouvoirs
reçus.
Nom : __________________________
Date : ___________________________
|
Partie II : Raison
d'être
Au nom des Canadiens, le Bureau de l’enquêteur correctionnel exerce en
temps utile une surveillance minutieuse et impartiale sur le système
correctionnel fédéral afin de s’assurer que celui-ci reste juste,
équitable, humain, raisonnable et efficace.
Partie III : Aperçu de la
planification
La majeure partie des fonds dont dispose le BEC provient des sommes
accordées pour les dépenses de fonctionnement, et nous avons le pouvoir
de dépenser les recettes reçues pendant l’année.
La direction continuera de veiller à la mise en œuvre et à la
consolidation du Plan général stratégique pluriannuel, officiellement
adopté en janvier 2002. Durant la première année, nous nous sommes
employés à créer l’infrastructure nécessaire, en ce qui concerne les
ressources humaines, systèmes informatiques et de production de rapports.
Toutefois, en cette deuxième année du processus de planification
stratégique, le principal défi sera d’appliquer la Structure de
planification intégrée au niveau opérationnel. Les concepts, les
méthodes, les rôles et responsabilités, les résultats escomptés ainsi que
les stratégies d’évaluation et de mesure du rendement ont tous été
définis lors de la journée de réflexion sur la planification stratégique
tenue en novembre 2002. Les progrès s’accompliront graduellement et
seront directement liés à l’accroissement de la capacité du personnel du
BEC chargé des enquêtes de recueillir, d’analyser et d’utiliser d’une
manière stratégique l’information ayant trait aux questions individuelles
et systémiques signalées à son attention par des délinquants sous
responsabilité fédérale ou en leur nom. Il y aura un certain nombre
d’indicateurs de succès, l’un d’eux, et non le moindre, étant
l’affectation en temps utile des bonnes ressources (dont les ressources
humaines et matérielles et l’information) au bon endroit, pour s’occuper
des bonnes questions.
Par conséquent, nous nous pencherons en priorité sur la fréquence de nos
visites dans les établissements, les questions relatives aux femmes
purgeant une peine de ressort fédéral et aux délinquants autochtones, et
l’examen des enquêtes menées aux termes de l’article 19 et des
enregistrements vidéo des interventions où il y a recours à la force.
Nous nous préoccuperons également des nouvelles questions systémiques,
comme celles se rapportant aux délinquants âgés et aux jeunes
délinquants, malgré le défi que cela pourrait représenter du point de vue
de l’affectation des ressources.
Enfin, le BEC demeure profondément conscient que sa capacité de fournir
des résultats aux Canadiens est liée au degré d’intensité et à la qualité
de sa coopération avec les autres composantes du système de justice
pénale. C’est pourquoi il continuera de s’efforcer d’entretenir une
relation de travail fructueuse avec le Service correctionnel. En outre,
conformément à la nouvelle approche qu’il a adoptée en matière de
communications externes dans le cadre de son Plan général stratégique, le
BEC accroîtra sensiblement ses contacts et sa collaboration avec ses
autres partenaires et les intéressés du secteur correctionnel.
Partie IV : Plans et priorités en fonction du
résultat stratégique
A - Sommaire
Résultat stratégique
· Services correctionnels responsables, humains, justes et
efficaces.
|
Priorités
· Augmenter la fréquence des visites dans les établissements.
· Offrir des services spécialisés aux femmes purgeant une peine
de ressort fédéral et aux délinquants autochtones.
· Accroître la capacité de faire l’examen et le suivi des
enquêtes effectuées en application de l’article 19 et des
enregistrements vidéo des interventions où il y a recours à la
force.
|
B - Détails
Le principal résultat stratégique visé par le BEC demeure d’assurer aux
Canadiens un organisme de surveillance indépendant qui mène des enquêtes
sur les problèmes des délinquants sous responsabilité fédérale qui sont
liés aux décisions, recommandations, actes ou omissions qui proviennent
du Service correctionnel du Canada (SCC). En outre, selon l’article 19 de
la loi qui lui confère ses pouvoirs, soit la Loi sur le système
correctionnel et la mise en liberté sous condition (LSCMLC), le BEC
doit examiner toutes les enquêtes ouvertes par le SCC lorsqu’un détenu
décède ou subit des blessures graves. Le BEC exerce une surveillance
similaire sur toutes les interventions des équipes pénitentiaires
d'intervention en cas d'urgence (EPIU), comme l’a recommandé la
commission Arbour.
Le maintien d’un processus de surveillance
indépendant et impartial dans un milieu correctionnel, où
le BEC n’a virtuellement aucun contrôle sur le nombre de
plaintes ou l’ampleur des enquêtes requises, présente un certain nombre de
défis bien particuliers. D’abord, pour pouvoir régler des différends dans un
environnement qui, traditionnellement, ne faisait l’objet d’aucun examen public, et
où autorités correctionnelles et détenus éprouvent une vive méfiance
compréhensible les uns envers les autres, le BEC doit
non seulement être indépendant du SCC et du Portefeuille ministériel,
mais aussi être perçu comme tel. Ensuite, étant donné que l’autorité du
BEC repose sur son pouvoir de persuasion et le fait
que ses rapports soient rendus publics, et non sur des recommandations exécutoires, il
doit absolument exister, aux niveaux administratif et politique, des mécanismes permettant
de s’assurer qu’on donne suite aux constats du
BEC d’une manière juste, équitable, raisonnable et humaine, et
sans délai indu.
Ces dernières années, la modification des cadres législatif et
réglementaire a obligé le BEC à étendre considérablement ses services. La
commission d’enquête Arbour (1996) a souligné qu’il importait de
continuer de soutenir et de favoriser l’accomplissement du mandat dont la
loi investit le BEC parce que ce dernier se trouve « dans une situation
unique; il peut à la fois faciliter la résolution de problèmes
individuels et faire des déclarations publiques sur les carences
systémiques du Service ».
En 1997, le vérificateur général a signalé que l’une des difficultés
devant lesquelles se trouvait le BEC à cette époque était son important
volume de travail. Depuis lors, le BEC a appliqué les recommandations
formulées par le vérificateur général pour l’aider à gérer sa charge de
travail, qui étaient notamment de joindre ses efforts à ceux du SCC pour
améliorer le processus de règlement des griefs des détenus et de fournir
aux enquêteurs un meilleur manuel de politiques et de procédures. Le
vérificateur général a également mentionné, toutefois, que la demande de
services demeure grande et incessante; non seulement le volume de travail
n’arrête pas de croître, mais les questions à traiter sont de plus en
plus complexes.
En 2000, le sous-comité sur la Loi sur le système correctionnel et la
mise en liberté sous condition du Comité permanent de la justice et
des droits de la personne a recommandé d’accroître le budget du BEC « de
manière à augmenter le personnel d'enquête et assurer que l'Enquêteur
correctionnel puisse financer les dépenses directement reliées à une
augmentation de son personnel enquêteur - tels le matériel de bureau, les
communications et les déplacements nécessaires pour procéder aux
enquêtes ».
Le BEC ne prévoit pas que la demande globale de services diminuera, ni
que les questions qui lui sont soumises deviendront moins complexes.
L’environnement dans lequel le BEC est appelé à fournir des « résultats
aux Canadiens et aux Canadiennes » continue d’être très exigeant et de
l’obliger à se montrer novateur et très consciencieux dans la prestation
des services.
Pour bien s’acquitter de sa tâche dans ce contexte, le BEC s’est fixé
trois objectifs prioritaires qu’il s’emploiera à réaliser durant les
trois premières années du plan stratégique. Les voici :
-
Augmenter sa capacité de visiter des établissements à un niveau qui
convient à la population carcérale et aux Canadiens.
- Créer des postes de spécialiste pour s’occuper
des questions touchant les femmes purgeant une peine de ressort
fédéral (FPPF) et les délinquants autochtones.
-
Accroître sa capacité de faire l’examen et le suivi des enquêtes,
aux termes de l’article 19 de la Loi sur le système
correctionnel et la mise en liberté sous condition,
ainsi que des enregistrements vidéo des
interventions où il y a recours à la force, conformément aux
recommandations de la commission Arbour.
En ce moment, à l’étape exploratoire, et selon la disponibilité de
ressources supplémentaires, il y a deux autres activités prioritaires :
- Offrir des services spécialisés aux jeunes
délinquants incarcérés dans des pénitenciers fédéraux.
- Offrir des services spécialisés aux délinquants âgés (dont la
proportion au sein de la population carcérale sous responsabilité
fédérale, qui est actuellement autour de 16 %, va croissant).
Le modèle logique présenté ci-après indique comment le BEC envisage de
fournir les services nécessaires pour favoriser l’accomplissement de son
mandat et remplir son engagement d’atteindre le résultat stratégique
consistant en des services correctionnels responsables, humains, justes
et efficaces.
Le modèle logique montre la relation qui existe entre les activités du
programme du BEC et l’obtention des résultats visés. Il précise les
activités qui forment le programme du BEC et la série de résultats
escomptés de ces activités. C’est un outil pouvant servir à de multiples
usages :
-
mettre en évidence pour les gestionnaires et les employés du BEC
les liens entre les activités du programme, ses extrants et les
résultats escomptés. Cela permet de clarifier les résultats immédiats,
intermédiaires et finaux ainsi que d’établir une distinction entre eux;
- faire connaître à l’extérieur la raison d’être
du programme, les activités qu’il comprend et les résultats attendus;
- permettre à toutes les composantes du programme
de prendre des décisions éclairées concernant la répartition des
ressources et l’orientation des efforts;
- vérifier si le programme est logique;
- établir la toile de fond sur laquelle sont basées les stratégies
d’évaluation et de mesure du rendement (c.-à-d. déterminer ce qui
constituerait un succès).
Figure 4.1 – Modèle
logique du BEC
Les élus et la population canadienne portent un intérêt légitime à la
manière dont le BEC a précédemment utilisé ses ressources, et à la façon
dont il entend le faire pour répondre à la demande prévisible au cours
des exercices à venir. Ci-après sont exposés les profils de dépenses, qui
correspondent aux principales activités indiquées dans le modèle logique
du BEC (voir la figure 4.1 ci-dessus).
Les principales fonctions du BEC sont de répondre
aux plaintes de détenus découlant de l’incarcération ainsi que de prévenir
et de régler des questions plus systémiques qui surviennent périodiquement
(p. ex. questions touchant les Autochtones et les femmes qui
purgent une peine de ressort fédéral, enquêtes menées en vertu de l’article 19,
recours à la force). Ces deux fonctions comprennent les services de
base fournis par le BEC, et cela
se reflète dans le profil des dépenses ci-après.
Par suite du rapport Arbour, des recommandations du vérificateur général
et de celles du sous-comité chargé d’étudier la Loi sur le système
correctionnel et la mise en liberté sous condition, il a été décidé
d’affecter, dans les prochaines années, des ressources supplémentaires
pour s’attaquer aux problèmes systémiques précédemment signalés et aider
le BEC à faire face à la demande sans cesse croissante concernant les
services de règlement des plaintes des détenus. Cette décision se reflète
également dans le profil des dépenses ci-dessous.
Figure
4.2
Profil des dépenses
par activité (y
compris les ressources affectées à l’intégrité des programmes), pour les
exercices 2000-2001 à 2004-2005*
Conformément à son engagement de se concentrer davantage sur son mandat
quand il évalue ses activités et fait état des résultats, le Bureau de
l’enquêteur correctionnel a inclus des stratégies d’évaluation et de
production de rapports dans le Plan général stratégique qu’il vient
d’adopter.
La stratégie d’évaluation prévoit un examen périodique approfondi du
rendement du programme du BEC. L’objectif premier est d’effectuer des
améliorations pour faciliter l’atteinte des résultats ou de déterminer
dans quelle mesure le programme mène à l’obtention des résultats
souhaités (c.-à-d. attribution).
Ainsi, pour chaque politique, programme ou initiative, le BEC prend en
considération un ensemble de principaux éléments à évaluer (c.-à-d.
pertinence, succès et rentabilité). Évaluer la pertinence, ce peut être
se demander si le programme du BEC est ce qui répond le mieux au besoin
en question. Le succès est mesuré d’après les résultats obtenus en regard
de la série de résultats visés dans le modèle logique. Pour évaluer la
rentabilité, on examine le rendement fourni (extrants et résultats) par
rapport aux ressources dépensées.
Les questions relatives à l’exécution du programme du BEC sont également
considérées comme des éléments à évaluer. Le BEC compare la manière dont
son programme est mis en œuvre et la façon dont il était censé l’être au
départ. Au nombre des aspects évalués figurent les extrants et la portée
du programme (par exemple, la mesure dans laquelle le programme rejoint
les détenus sous responsabilité fédérale). L’efficacité de la stratégie
de mesure du rendement est en soi un point à évaluer.
Le BEC s’intéresse également aux résultats inattendus – positifs ou
négatifs – de son programme.
Pour établir l’ordre de priorité des éléments à évaluer, le BEC détermine
quels aspects sont les plus importants pour lui, et donc requièrent plus
d’attention, en fonction de considérations liées à la gestion du risque.
En procédant ainsi, il s’assure que les paramètres définitifs de
l’évaluation permettront de fournir aux gestionnaires les renseignements
clés dont ils ont besoin et qu’ils seront pratiques à appliquer, au point
de vue temps et ressources. Le BEC consigne tous les éléments
d’évaluation envisagés, de sorte que ceux qui auront été considérés mais
jugés de moindre importance auront néanmoins été notés.
Chaque année, le BEC rend compte au Parlement des résultats de
l’évaluation continue de son rendement. En outre, il fait rapport
annuellement au Secrétariat du Conseil du Trésor concernant le respect de
ses engagements en matière de production de rapports. Voici le calendrier
de présentation de l’information sur le rendement et des résultats des
évaluations :
Figure 4.3 –
Table
au des rapports
Activité de mesure du
rendement |
Produit |
Date des rapports |
Mesure du respect de l’engagement concernant la production de
rapports |
Rapport annuel |
Six mois après le début du projet et tous les douze mois par
la suite (c.-à-d. que le deuxième rapport est présenté à la
mi-année, entre la première et la deuxième année) |
Mesure continue du rendement |
Rapport annuel sur le rendement |
Fin de la première année
Fin de la deuxième année
Fin de la troisième année
Fin de la quatrième année |
Évaluation formative/à mi-parcours |
Rapport d’évaluation formative/à mi-parcours |
Troisième année |
Évaluation sommative |
Rapport d’évaluation sommative |
Cinquième année |
La stratégie de mesure du rendement sera mise en œuvre et surveillée par
l’enquêteur correctionnel afin que non seulement elle soit appliquée
comme il se doit, mais qu’elle produise de l’information utile. Des
ajustements seront apportés au besoin aux activités de mesure du
rendement de manière à maximiser l’utilité de l’information.
Partie V:
Organisation
A.
Organigramme
Figure 5.1 – Organisation du BEC
B. Dépenses prévues de
l’organisme
Figure 5.2 Dépenses prévues de
l’organisme
En ce moment, on prévoit que le coût net du programme du BEC restera
stable au cours des trois prochains exercices. Il pourrait augmenter si
le BEC se voyait accorder les ressources supplémentaires qu’il demande
actuellement pour offrir des services spécialisés aux délinquants âgés et
aux jeunes délinquants incarcérés dans des pénitenciers.
(en milliers de
dollars) |
Prévision des dépenses
2002-2003 |
Dépenses prévues
2003-2004 |
Dépenses prévues
2004-2005 |
Dépenses prévues
2005-2006 |
Budget principal des dépenses - dépenses budgétaires
(brutes) |
2 881 |
2 922 |
2 922 |
2 922 |
Budget principal des dépenses –dépenses non budgétaires
(brutes) |
2 881 |
2 922 |
2 922 |
2 922 |
Moins : Recettes disponibles |
- |
- |
- |
- |
Budget principal des dépenses –
total |
2 881 |
2 922 |
2 922 |
2 922 |
Rajustements** |
87 |
- |
- |
- |
Dépenses prévues nettes |
2 968 |
2 922 |
2 922 |
2 922 |
Moins : Recettes non disponibles |
- |
- |
- |
- |
Plus : Coût des services reçus sans frais |
233
|
256 |
258 |
258
|
Coût net du programme |
3 201 |
3 178 |
3 180 |
3 180 |
Équivalents temps plein |
27 |
27 |
27 |
27 |
* Données correspondant à la meilleure
prévision du total des dépenses nettes jusqu’à la fin de l’exercice.
** Les rajustements servent à tenir compte
des approbations obtenues après le dépôt du Budget principal des dépenses
et doivent inclure les initiatives budgétaires comme un Budget
supplémentaire des dépenses, etc.
Partie VI :
Annexes
A.
Renseignements
financiers
Figure 6.1 Coût net du programme pour
l’année budgétaire
(en milliers de dollars) |
Bureau de l’enquêteur correctionnel |
Total |
|
2 922 |
2 922 |
Plus : Services reçus sans frais Locaux fournis par Travaux
publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) |
233 |
233 |
Cotisations aux régimes d’assurance des employés et dépenses
payées par le SCT |
- |
- |
Indemnisation des victimes d’accidents du travail par
Développement des ressources humaines Canada |
- |
- |
Traitements et dépenses connexes des services juridiques payés
par Justice Canada |
- |
- |
Moins : Recettes non disponibles |
- |
- |
Coût net du programme en 2003-2004 (Total des dépenses
prévues) |
3 155 |
3 155 |
B. Autres renseignements
Lois et règlements
Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous
condition, partie III
Rapports
C. Références
Nom |
Titre |
Adresse |
No de téléphone |
No de fax |
R.L. Stewart |
Enquêteur correctionnel |
C.P. 3421 Succursale D Ottawa (Ontario) K1P 6L4 |
(613) 990-2689 |
(613) 990-9091 |
Ed McIsaac |
Directeur exécutif |
C.P. 3421 Succursale D Ottawa (Ontario) K1P 6L4 |
(613) 990-2691 |
(613) 990-9091 |
|