Accueil Actualités Discours de 2004 (archive) Bloodworth : 2004-10-19

Forum intergouvernemental sur la gestion du risque

Notes pour une allocution de
Margaret Bloodworth 

Ottawa (Ontario)
19 octobre 2004

Tel que prononcé

Introduction

Mesdames et Messieurs, bonjour. Je suis très heureuse d'être ici aujourd'hui. Comme certains d'entre vous le savent déjà — du moins les gens de mon ministère et peut-être certains représentants d'autres ministères — je m'intéresse grandement à la gestion du risque depuis longtemps. C'est pourquoi je suis ravie d'avoir l'occasion de vous en parler. Tout d'abord, je tiens à remercier le Conference Board du Canada qui a organisé cette conférence importante et qui a réuni une brochette assez impressionnante de conférenciers. Malheureusement, je ne pourrai pas tous les entendre.

Dans le milieu complexe d'aujourd'hui, le partage de renseignements, de points de vue, d'expériences et de leçons retenues est un élément essentiel de la gestion du risque. Cette conférence nous fournit certainement une excellente occasion d'échanger sur divers sujets. Je dois dire que j'ai toujours été frappée de constater que les mêmes principes de gestion du risque peuvent s'appliquer dans des domaines très différents. En effet, ce qui s'applique en principe dans le secteur de la gestion financière n'est pas tellement différent de ce qui s'applique en principe dans le domaine de la réglementation de l'aviation civile ou de la sécurité publique.

D'entrée de jeu, permettez-moi aussi de dire qu'en matière de gestion de risque, j'estime en avoir encore beaucoup à apprendre. Je vous parle ici non pas en tant qu'experte, mais plutôt en tant que praticienne qui cherche beaucoup à approfondir ses connaissances. Alors, je tiens à partager avec vous mes réflexions. Il ne s'agit pas d'une feuille de route sur ce qu'il faut faire, mais bien de pensées et d'expériences de quelqu'un qui compose avec la gestion du risque tous les jours, comme bon nombre d'entre vous d'ailleurs. J'espère que certaines de ces réflexions s'appliqueront à des problèmes auxquels vous êtes appelés à faire face.

Cela dit, j'aimerais vous entretenir de certaines des activités de gestion du risque réalisées par le nouveau ministère et portefeuille de la Sécurité publique et de la Protection civile du Canada. J'aimerais aussi placer ces questions dans le vaste contexte des mesures prises par le gouvernement fédéral dans son ensemble en matière de gestion du risque intégrée.

SPPCC

Tout d'abord, permettez-moi de vous parler un peu de Sécurité publique et Protection civile Canada. Ce nouveau portefeuille est la suite logique du perfectionnement de l'approche tout risque canadienne en matière de protection civile et de planification. Je dois dire que nous sommes en bonne compagnie avec un certain nombre de provinces qui ont pris cette orientation — certaines d'entre elles l'ont même fait avant nous — voulant que les différentes organisations responsables de la sécurité publique soient réunies sous une seule entité.

Le portefeuille de la Sécurité publique et de la Protection civile réunit le Service canadien du renseignement de sécurité, la Gendarmerie royale du Canada, le Centre des armes à feu Canada, le Service correctionnel du Canada et la Commission nationale des libérations conditionnelles. De plus, il comprend une nouvelle agence, l'Agence des services frontaliers du Canada, qui réunit les agents des douanes, les agents d'inspection des aliments et les agents d'immigration, qui étaient répartis dans trois organisations avant la création de celle-ci le 12 décembre 2003.

Le Ministère lui-même regroupe les fonctions liées à la sécurité publique de l'ancien ministère du Solliciteur général, de l'ancien Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile, qui faisait partie du ministère de la Défense nationale, et du Centre national de prévention du crime, qui relevait auparavant du ministère de la Justice.

Pour la première fois à l'échelle fédérale, nous avons regroupé sous une entité relevant d'une seule ministre, membre de tout premier plan du Cabinet, les fonctions liées à la sécurité et au renseignement, à la police et à un large éventail de questions touchant l'application de la loi, les services correctionnels et la prévention du crime, les services frontaliers et l'intégrité de la frontière, l'exécution de la loi relative à l'immigration et la gestion des urgences. En d'autres mots, il s'agit des organismes clés qui nous permettent, à nous et plus particulièrement à une seule ministre supérieure, d'assumer un rôle de chef de file en matière de sécurité publique, ainsi que de prévenir les situations d'urgence et de répondre à leurs conséquences.

Cela semble assez facile à dire et je peux en parler assez rapidement. Toutefois, l'intégration de ces responsabilités variées, mais étroitement liées entre elles, nous permettra d'être plus efficaces, tout en représentant un défi de taille. Je vous mentirais si je vous disais que nous fonctionnons à plein régime seulement dix mois après la création du nouveau ministère. Par contre, nous pouvons déjà constater que cette structure nous aidera à mieux cerner et à mieux combler les lacunes en matière de sécurité publique, à communiquer les uns avec les autres et à adopter une approche plus stratégique afin d'aider à protéger les Canadiens et les Canadiennes.

Dans un certain sens, la création de SPPCC peut en soi être perçue comme un exercice de gestion du risque, parce que la façon dont on structure les entités fait partie des méthodes de gestion du risque. Cette structure simplifiée nous permettra de faire un meilleur travail au sein du gouvernement fédéral et aussi de collaborer de manière plus productive avec nos partenaires, c'est-à-dire les provinces et les territoires — ce que nous avons d'ailleurs déjà commencé à faire — ainsi qu'avec les municipalités et les autres ministères. Encore là, nous avons constaté des progrès considérables dans notre capacité de collaborer, en particulier en ce qui touche les mesures d'urgence, avec d'autres ministères, le secteur privé et nos collègues des États-Unis et de partout dans le monde. En effet, grâce à nos rapports avec le département de la Sécurité intérieure des États-Unis, nous constatons que nous avons déjà commencé à renforcer notre capacité de collaborer avec ce partenaire très important au moyen de notre structure organisationnelle.

En regardant la liste des personnes présentes, je constate qu'il se trouve ici aujourd'hui certains de nos partenaires et des membres du personnel du Portefeuille, ainsi que des représentants d'autres ministères, du gouvernement de l'Ontario, de l'Agence canadienne d'inspection des aliments, de la GRC et d'autres organisations. Votre simple présence ici démontre que vous savez — comme nous tous d'ailleurs — que personne ne peut plus faire cavalier seul. Si cela a déjà été possible par le passé, ce n'est certainement plus le cas aujourd'hui. En cette ère de l'information et de mondialisation de l'économie, qu'il s'agisse des avantages ou des inconvénients, nous sommes largement interdépendants. Nous en parlons peut-être depuis de nombreuses années, mais je crois que nous vivons pleinement cette réalité de nos jours.

En raison de ces interdépendances et de ces connexions, la vulnérabilité de l'un représente une menace pour tous. La complexité des risques et les conséquences possibles sont amplifiées. Nous avons constaté que des virus et des bactéries mortels peuvent parcourir la moitié de la planète en quelques heures à peine et infliger des pertes énormes, tant sur le plan individuel qu'économique, et qu'un problème local relativement mineur dans un réseau électrique peut, en quelques minutes à peine, plonger dans le noir une bonne partie du continent. Nous avons également vu qu'une seule vache malade peut mettre en danger toute une industrie ayant des retombées de plusieurs milliards de dollars et qu'un seul adolescent bidouillant un ordinateur en Allemagne peut infecter des centaines de milliers de systèmes informatiques dans le monde entier, causant ainsi des pertes totalisant des millions de dollars. Qui plus est, nous avons été témoins de tous ces événements en l'espace d'à peine un an. Et certains de ces incidents, comme la maladie de la vache folle et le SRAS, se sont produits en même temps.

En 2003, au cours d'une période d'environ six à huit mois, on a eu recours à l'assistance du gouvernement fédéral pour le SRAS, la maladie de la vache folle, la panne de courant du mois d'août, les incendies de forêt dans l'Ouest et de graves tempêtes, comme les ouragans dans l'Est du pays. Ces événements ne se produisent pas de façon séparée non plus, car la gestion des conséquences, les opérations de rétablissement et d'autres activités arrivent souvent en même temps que d'autres situations d'urgence. Évidemment, les activités de planification et de protection civile, dont la gestion du risque, sont réalisées tout au long de ces situations de crise. Et nous ne pouvons pas nous attendre à ce que les situations d'urgence se produisent à des intervalles suffisants pour nous laisser le temps de nous préparer. Nous devons savoir qu'il se peut que nous soyons appelés à gérer tout un éventail de situations d'urgence qui se succèdent ou même qui se produisent en même temps. Dans ce contexte, la gestion du risque est un outil clé qui peut nous aider à relever le défi. En effet, j'irais même jusqu'à dire qu'il s'agit d'un outil essentiel. Sans lui, on s'embourberait toujours plus d'une journée à l'autre sans en voir la fin.

À SPPCC, nous sommes conscients notamment de l'importance de la planification et des exercices, de la nécessité d'être proactifs plutôt que réactifs, des liens qui existent entre la gestion du risque, la transparence et la reddition de comptes, ainsi que de l'importance de la promotion et de la mise en pratique d'une gestion du risque efficace.

Politique de sécurité nationale

Permettez-moi maintenant de parler un peu de la nouvelle Politique canadienne de sécurité nationale, qui met en évidence le fait que le gouvernement doit être prêt à s'occuper de tout ce qui peut mettre en danger la santé et la sécurité de la population ou perturber l'économie. La Politique évalue les menaces qui existent pour les Canadiens et les Canadiennes, énonce nos intérêts en matière de sécurité nationale et propose un cadre intégré de gestion des enjeux liés à la sécurité nationale. La Politique présente un plan directeur touchant six domaines clés : le renseignement, la planification et la gestion des opérations d'urgence, les urgences touchant la santé publique, la sécurité des transports, la sécurité à la frontière et la sécurité internationale.

Pour faire progresser ces priorités, le gouvernement a affecté des ressources nationales, mais ce n'est jamais assez, dois-je m'empresser d'ajouter. Tout comme n'importe quel autre sous-ministre, je serais bien heureuse d'obtenir des ressources supplémentaires. Mais le montant est important. Depuis le 11 septembre 2001, le gouvernement a déjà affecté quelque 7,5 milliards de dollars, et une somme additionnelle de 690 millions est prévue dans la nouvelle Politique de sécurité nationale.

Notre portefeuille, Sécurité publique et Protection civile Canada, est mêlé à tous les dossiers qu'englobe la Politique de sécurité nationale. Dans certains cas, nous assumons la responsabilité première, comme nous faisons dans les domaines de la gestion des urgences et de la protection des infrastructures essentielles. Dans d'autres cas, nous prodiguons à la ministre des conseils stratégiques pour un organisme directeur faisant partie du Portefeuille, comme l'Agence des services frontaliers. Ou encore, comme dans les situations d'urgence mettant en jeu la santé publique, nous jouons un rôle de soutien tandis que le ministère ou l'organisme responsable assume la responsabilité principale.

Permettez-moi de vous livrer quelques réflexions à ce sujet. Au cours des dernières années, nous avons très certainement retenu la leçon suivante : une situation d'urgence qui est censée relever du domaine de la santé ou de l'agriculture peut très rapidement atteindre des dimensions qui excèdent largement la sphère de compétence d'un ministère donné. De même, en cas de situation d'urgence, une province ou une municipalité peut désormais être rapidement débordée par les événements. Par conséquent, il est plus important que jamais de travailler ensemble.

Notre objectif est d'assurer une approche fédérale coordonnée pour être prêts à faire face aux situations d'urgence sous toutes leurs formes, se protéger contre celles-ci et intervenir en cas de besoin. Il peut s'agir de catastrophes naturelles comme l'ouragan Juan, de crises dans la santé publique comme celle du SRAS, de questions de sécurité nationale ou de protection de nos infrastructures physiques et cybernétiques essentielles.

Gestion du risque

Les décisions quant à la forme de nos interventions dans un milieu aussi complexe ne peuvent être laissées au hasard ni reposer sur les vues, même très informées, de quelques personnes à un moment particulier. On s'abandonnerait ainsi à des modes passagères et on n'aurait pas assez de temps pour se concentrer sur la gestion en tant que telle des problèmes. Nous devons donc adopter une approche proactive qui est à la fois systématique et transparente.

Cette approche contribue aussi de façon essentielle à la confiance du public en notre capacité à assurer la sécurité publique. En fait, je dirais qu'il s'agit d'un élément crucial de toutes les activités du gouvernement. Toutefois, cette approche revêt le plus d'importance dans le domaine de la sécurité, car il faut que le public ait confiance en ce que nous faisons et en la manière dont nous nous y prenons.

Nous courons des risques tous les jours en faisant des choix et en prenant des décisions. La gestion du risque consiste à encadrer avec une plus grande discipline le processus décisionnel et à faire en sorte que nos choix et leurs conséquences soient davantage explicites. Il ne s'agit pas là d'une définition scientifique, mais je l'utilise parce que, à mon sens, c'est une théorie. Je sais qu'il existe une grande multitude de théories et de modèles dans le domaine, mais si je n'arrive pas à répondre à cette définition, alors je dois avouer que la gestion du risque ne m'est pas très utile en tant que praticienne.

Alors, permettez-moi de répéter ma définition personnelle. La gestion du risque consiste à encadrer avec une plus grande discipline le processus décisionnel — autrement dit, avec une plus grande rigueur — et à faire en sorte que nos choix et leurs conséquences soient plus explicites. Cela peut être fait de bien des façons, mais c'est l'objectif à atteindre. On utilise cette approche pour analyser, évaluer et comparer l'information sur les menaces et les risques, ainsi que pour déterminer s'ils peuvent être évités, supprimés ou réduits, ou encore si l'on peut simplement se préparer en conséquence.

Je parle surtout de gestion des urgences et de sécurité, mais je présume que cette définition pourrait aussi s'appliquer à n'importe quel autre domaine. La question n'est pas de décider s'il faut gérer le risque ou non. Évidemment, il faut gérer le risque, compte tenu de l'incertitude dans laquelle s'inscrivent toutes nos activités. Nous devons tous gérer le risque tous les jours. Alors, la question n'est pas de déterminer si nous gérons le risque ou non, mais plutôt de savoir comment nous le faisons. Adoptons-nous une approche proactive et structurée ou une approche plus conventionnelle qui accorde une marge de manœuvre aux individus?

Les activités de gestion des urgences, comme la planification, la préparation, l'intervention et le rétablissement, tirent profit des outils de gestion du risque, tels que l'évaluation des dangers et des vulnérabilités, pour définir et cibler des types particuliers d'atténuation et d'intervention en cas de besoin. C'est ce que nous devrions faire avant un événement afin de pouvoir prendre des décisions judicieuses et rapides au cours de celui-ci. On peut alors comprendre pourquoi je dis que la gestion du risque est fondamentale dans tout ce que nous faisons à Sécurité publique et Protection civile Canada.

Lors de la création du Ministère et du Portefeuille, les composantes du Portefeuille possédaient leurs propres approches efficaces et bien établies en matière de gestion du risque. Comme vous le savez, j'en suis persuadée — si vous assistez à une conférence sur la gestion du risque, c'est que vous êtes probablement très ferrés en la matière — il n'existe pas d'approche unique à l'égard de la gestion du risque. En fait, méfiez-vous si quelqu'un essaie de vous convaincre qu'il existe un système capable de résoudre les problèmes de tout le monde. Ça ne se peut pas.

Au gouvernement du Canada, on s'attend à ce que tous les ministères respectent les normes établies dans le cadre de gestion du risque intégrée applicable à tout le gouvernement. Mais il ne s'agit que d'un cadre. Les ministères et organismes gouvernementaux doivent mettre au point une approche selon leurs responsabilités et leurs capacités respectives.

Mon expérience en tant que sous-ministre des Transports et de la Défense nationale m'a montré que c'était vrai. La gestion du risque est essentielle à la réalisation du mandat de ces deux ministères. On peut rapidement se rendre compte que la stratégie de gestion du risque applicable à la réglementation de l'aviation civile n'est pas forcément pertinente dans le cas de la décision de déployer des troupes en Afghanistan.

C'est aussi le cas à SPPCC. L'objectif ne consiste pas à imposer une approche identique de la gestion du risque dans tous les ministères, mais plutôt à inspirer la discipline voulue qui permet une approche intégrée dans l'ensemble du secteur de la sécurité publique et de la protection civile.

Évidemment, pour être en mesure d'assurer une gestion du risque efficace au Canada, nous devons pouvoir gérer nos propres risques internes. Il s'agit, entre autres, de veiller à ce que la nouvelle organisation respecte les normes gouvernementales relativement à la planification de la continuité des opérations.

En effet, SPPCC s'est vu confier un rôle de premier plan dans la planification de la continuité des opérations au sein du gouvernement du Canada. Pour ce faire, nous devons veiller à ce que le Ministère fixe la norme, nous devons joindre le geste à la parole, prêcher par l'exemple et montrer ce que sont une planification et une mise en oeuvre efficaces de la continuité des opérations.

Notre rôle actuel comprend également la tenue de vérifications régulières des plans de continuité des opérations d'autres ministères, ainsi que la prestation de conseils et de services de soutien sur l'élaboration de normes et de critères en matière de continuité des opérations, dans le cadre de la politique de sécurité gouvernementale. Ici encore, la structure de l'organisation nous permet de soumettre de multiples points de vue au processus d'examen, de fournir un soutien plus grand à d'autres ministères et de les assurer que les lacunes dans la planification seront cernées et comblées.

Il s'agit encore ici de gestion du risque. Dans le monde, il n'existe pas de plan qui puisse garantir que toutes les opérations de votre entreprise se poursuivront, peu importe les circonstances. Toutefois, vous pouvez définir les risques les plus grands ou les plus importants et composer avec ceux-ci.

Le processus de continuité des opérations du gouvernement du Canada exige que les ministères réalisent des activités comme l'évaluation de la menace et du risque et l'analyse des répercussions sur les opérations. L'information recueillie au moyen de ces activités est essentielle à la compréhension des risques organisationnels et à l'élaboration de plans pertinents pour gérer ces risques.

Communiquer le risque

J'ai passé quelques minutes à vous donner des exemples de la manière dont la structure du nouveau ministère contribue à la gestion efficace du risque. Mais je m'en voudrais de ne pas mentionner l'accent que nous mettons aussi sur la communication du risque. D'après moi, notre gestion du risque ne peut être efficace si nos communications en la matière ne sont pas efficaces.

Nous devons informer la population au sujet des menaces et des dangers, ainsi que des mesures qu'elle peut prendre pour minimiser ces derniers et se préparer en vue des situations d'urgence. Le gouvernement du Canada travaille avec les provinces et la population canadienne depuis de nombreuses années afin de développer la résilience individuelle et communautaire en encourageant la protection civile. Et il a aussi collaboré judicieusement avec les provinces et les municipalités parce que, quand on y pense, la plus grande partie des travaux quotidiens liés aux mesures d'urgence relève avant tout des municipalités et de leurs services de police et d'incendie, puis, au second rang, des provinces. Ce n'est que lorsqu'il se produit un événement vraiment de grande envergure qu'on a besoin de l'aide des administrations voisines ou du gouvernement fédéral.

Toutefois, il semble que, malheureusement, nous devions faire face à de plus en plus d'événements, peut-être à cause de la mondialisation, qui nécessitent de l'aide de la part de plus d'une administration. Un large éventail de renseignements est diffusé sur les façons de se préparer en vue de situations d'urgence, dont les dangers naturels et les autres menaces, qui vont de conditions climatiques extrêmes aux tremblements de terre ou aux attentats terroristes.

Il ne s'agit toutefois pas d'être alarmistes ou de crier au loup. Il faut plutôt communiquer le risque de manière réfléchie et raisonnable à la population canadienne. En soi, c'est une activité très importante, sur laquelle nous travaillons intensément depuis de nombreuses années avec nos collègues provinciaux. Toutefois, je crois que mes homologues provinciaux conviendront avec moi qu'il existe un domaine dans lequel nous pouvons tous ensemble en faire encore davantage et avec plus d'efficacité si nous mettons en commun nos ressources. Et ce sera l'une de nos priorités pour la prochaine année.

Le fait de sensibiliser le public et de l'encourager à évaluer les risques relatifs donne de bons résultats, et nous en avons quelques exemples. L'approche adoptée par l'industrie du transport aérien commercial en est un. Comme l'a déclaré Stephen Flynn, du Council on Foreign Relations, dans un article publié dans le plus récent numéro du magazine Foreign Affairs, malgré les tragédies aériennes périodiques, la très grande majorité des membres du public sont toujours convaincus que l'avion est un mode de transport sûr.

Je crois que cette situation est attribuable aux efforts de coopération déployés par les responsables de l'aviation des secteurs privé et public en vue d'intégrer la sécurité dans toutes les facettes de l'industrie. Ainsi, lorsqu'ils disent que le transport aérien est sûr, le public estime qu'il s'agit d'une déclaration digne de foi. Je crois que c'est vrai. De nombreux sondages révèlent que la population estime que, même si la sécurité n'est pas parfaite, le transport aérien présente un risque acceptable.

Même lorsqu'il arrive une catastrophe — et il s'en produit de temps à autre, comme dans n'importe quel autre secteur — le fait que les leçons retenues soient recueillies et communiquées et que le gouvernement et l'industrie prennent les mesures correctives nécessaires permet d'une certaine manière de rassurer la population.

Chaque fois que nous prenons l'avion, les agents de bord nous expliquent comment boucler notre ceinture et mettre les masques à oxygène, où se situent les sorties d'urgence et comment les utiliser. À mon sens, ce message nous rappelle subtilement deux choses qui sont importantes — et ce, malgré le fait que les passagers ne le suivent pas tous à tout moment à bord de l'avion. Nous savons toutefois qu'il est communiqué et que si ce n'était pas le cas, nous nous en rendrions compte. Les consignes de sécurité nous rappellent deux facteurs importants. Premièrement, l'industrie ne lésine pas sur la sécurité — j'ajouterais aussi le gouvernement, en raison des règlements qu'il impose — et les membres de l'équipage pensent réellement à la sécurité chaque fois qu'ils montent à bord d'un avion. Deuxième facteur — qui, à mon sens, est tout aussi important — chacun d'entre nous a un rôle à jouer dans la gestion du risque. La sécurité n'est pas simplement l'affaire des autres; c'est aussi la mienne.

Qu'est-ce que tout cela signifie pour le ministère et le portefeuille de la Sécurité publique et de la Protection civile? Cela signifie qu'il faut toujours informer les citoyens au sujet des risques réels et perçus et leur fournir l'information qui leur permet de prendre des mesures raisonnables pour éviter le risque autant que possible et d'être prêts à faire face aux situations d'urgence qui ne peuvent être évitées. Il faut dire à la population dès le départ que les situations d'urgence ne peuvent pas toutes être évitées. Il surviendra des situations de crise. Aussi, nous devons relever certains défis sur le plan professionnel en communiquant le risque aux divers partenaires du gouvernement, dont les responsables des communications internes au sein du gouvernement du Canada. Cette approche fait partie de la gestion du risque, car elle est claire et a fait ses preuves dans les situations de crise et d'urgence.

Communiquer le risque suppose qu'il faut être en mesure d'évaluer et de diffuser l'information au sujet du risque ou de la menace de manière à fournir des préavis et, si possible, à donner assez de temps pour se préparer en vue de la situation d'urgence ou de renforcer les moyens d'intervention.

Dans les situations de crise et d'urgence, il importe de communiquer le message pertinent au moment opportun et au public visé. C'est facile à dire, mais permettez-moi de préciser que c'est loin d'être facile à faire. Il s'agit d'un élément essentiel de la préparation en vue d'une situation d'urgence ou de crise, ainsi que de la gestion de ce genre de situations. Et il existe une multitude de publics avec un large éventail de besoins différents. Il est donc nécessaire de convenir d'une stratégie, de l'élaborer et de la mettre à l'essai au moyen d'exercices, afin de s'assurer que, en cas de situation d'urgence, des renseignements opportuns pourront être communiqués aux décideurs compétents, aux intervenants et aux membres du public.

Il faut aussi prévoir la possibilité que les réseaux de communication tombent en panne et pouvoir compter sur des moyens de communication de rechange. La clé, c'est la planification fondée sur une saine gestion du risque.

Nous avons déjà constaté des améliorations au cours des dix premiers mois. Nos professionnels en la matière ont établi ce qu'on appelle le Groupe des communications sur la sécurité publique, qui réunit tous les responsables qui s'intéressent aux communications sur les différents types de risques. Encore là, il s'agit simplement de s'assurer que l'on connaît ses homologues et, ainsi, de ne pas être obligés de se présenter lorsque survient un événement.

Une culture de gestion du risque

Tous ces éléments que je viens de mentionner — la structure de SPPCC, la Politique de sécurité nationale, la création et l'amélioration de mécanismes nous permettant de travailler avec nos partenaires à l'échelle nationale et internationale, la communication du risque — tous ces éléments, donc, visent à gérer le risque et à assurer la sécurité de la population canadienne dans le contexte de la menace actuel qui est si complexe.

Plus que jamais, toutes ces mesures visent à renforcer ce que j'appelle une culture de gestion du risque. Et cette culture est peut-être le facteur le plus important — plus important encore que tous les autres. En tout cas, il est certainement plus important que n'importe quelle théorie ou n'importe quel processus.

Nous ne pouvons prévoir toutes les menaces ni prévenir toutes les situations de crise ou d'urgence. Toutefois, nous pouvons créer une culture de gestion du risque pour que, lorsque arrive l'imprévu, nous puissions disposer d'une approche bien comprise et éprouvée en matière de prise de décision, d'intervention et de rétablissement.

Pour moi, cet aspect culturel de la gestion du risque a pris tout son sens le 11 septembre 2001. J'étais sous-ministre des Transports lorsque les terroristes ont commis leurs atrocités.

Comme tout le monde ce jour-là, nous avons été plongés dans l'incertitude et avons eu très peu de renseignements pour nous orienter. En effet, outre l'information communiquée par CNN, nous n'avons reçu pratiquement aucun renseignement pendant les premières heures. Toutefois, nous savions fort bien que les conséquences d'une seule autre attaque auraient pu être énormes. Et nous savions aussi qu'en plus des deux attentats à New York, il s'en produisait d'autres ailleurs et qu'ils semblaient avoir lieu à des intervalles assez réguliers. Alors, il n'était pas question de retarder notre action. Il a été décidé rapidement de clouer au sol tous les avions — en fait très rapidement compte tenu du fait que personne n'avait jamais envisagé de faire cela par le passé. Ensuite, nous avons dû décider dans les meilleurs délais ce qu'il fallait faire avec les nombreux vols au-dessus de l'Atlantique Nord qui, soudainement, s'étaient vu interdire l'accès aux États-Unis, mais n'avaient pas assez de carburant pour retourner en Europe.

Des décisions entraînant des conséquences logistiques et économiques d'une telle ampleur n'avaient jamais été prises jusque-là. En fait, nous ne savions pas s'il était probable que se produisent d'autres attentats. Mais, tout compte fait, et même aujourd'hui encore — et croyez-moi, j'y ai réfléchi à maintes reprises depuis — je suis persuadée que je prendrais les mêmes décisions que celles que j'ai prises pendant la première heure ce jour-là. Ce que je veux souligner avant tout, c'est que ces décisions — des décisions d'une magnitude sans précédent — ont été prises en l'espace d'à peine 45 minutes.

De toute évidence, dans ces circonstances, nous avons dû adapter le degré de raffinement et la profondeur de l'analyse à la période de temps et aux renseignements mis à notre disposition. Nous n'avons pas suivi de plan perfectionné de gestion du risque pour faire cela. Nous avons dû prendre des décisions rapidement, dans des circonstances pour lesquelles il n'existait pas de manuel ni de pratique parce que personne n'avait jamais envisagé qu'elles pourraient se produire un jour. Toutefois, nous avons fait cela dans un environnement propice à la prise de décisions judicieuses en matière de risque. Nous discutions souvent de la gestion du risque et de la façon dont le secteur général de la réglementation au ministère des Transports traitait de cette question. Nous connaissions assez le processus pour savoir qu'il n'existait pas de décision parfaite et qu'il fallait rapidement tenir compte de tous les facteurs pertinents dont nous étions conscients.

Il faut aussi se rendre compte que la gestion du risque ne consiste pas à attendre de connaître tous les facteurs et toutes les répercussions avant de prendre une décision. Il s'agit de savoir à quel moment il est nécessaire de prendre une décision et de faire en sorte que celle-ci soit la plus judicieuse possible, souvent malgré l'insuffisance de renseignements pertinents. Nulle part ailleurs cela n'est plus important que lors de la gestion d'une situation d'urgence ou de crise. Et si une théorie de la gestion du risque laisse entendre que vous devez analyser et recueillir toutes les données nécessaires dans toutes les circonstances, méfiez-vous. Vous devez implanter la culture qui vous permet d'y penser et veiller à ce que les gens autour de vous y pensent, mais, souvent, vous n'aurez pas le temps de faire de longues analyses détaillées. Je vous ai cité un exemple plutôt extrême, mais il en existe bien d'autres que, je suis sûre, vous pourrez comprendre de la même manière.

Cet exemple fait également ressortir l'importance de la planification, de la mise à l'essai et de la tenue d'exercices. Bien des choses semblent très sensées sur papier ou dans la bouche d'un responsable qui passe une demi-heure à vous les expliquer. Mais ce n'est qu'en mettant en pratique les plans et les interventions et en faisant cela avec les gens qui seront vos collaborateurs en cas de crise que vous saurez s'ils sont suffisamment solides pour être efficaces lorsque vous en aurez besoin. C'est aussi à ce moment-là que vous saurez si vous disposez des structures, des institutions et des relations nécessaires pour faire face à l'imprévu.

Conclusion

Permettez-moi maintenant de partager avec vous une dernière réflexion aujourd'hui. La gestion du risque est un processus actif. Il n'existe pas d'approche figée. Si vous croyez disposer d'un plan à toute épreuve et à peu près parfait, vous pouvez être sûrs que, demain, il se produira quelque chose qui prouvera que vous avez tort. Comme le milieu de la menace est en constante évolution, l'approche du gouvernement du Canada en matière de gestion des risques associés à cet environnement doit l'être aussi. En fait, c'est l'objectif de la Politique de sécurité nationale et c'est le rôle de Sécurité publique et Protection civile Canada : faire preuve de leadership en matière de sécurité publique et disposer d'un cadre qui est assez solide pour gérer les risques d'aujourd'hui, mais aussi assez souple pour s'adapter rapidement aux menaces de demain.

Je pense que nous sommes comme bon nombre d'entre vous quand vient le temps de penser à ce qu'il faut faire. Ne croyez pas qu'il s'agit là d'une réponse. Il s'agit plutôt d'un cadre et d'une culture, et c'est ce qui est important pour gérer le risque. Et il vaut mieux pouvoir les modifier, car c'est probablement ce qu'il faudra faire tôt ou tard.

Je vous remercie et vous souhaite une conférence des plus fructueuses.