PRATIQUES DE COACHING POUR GESTIONNAIRES

Pratiques de coaching pour gestionnaires!

Table des matières

Remerciements des auteurs

Introduction

1. Les plaintes
   Attendre les approbations… encore et encore

2. Les engagements derrière les plaintes
   Ses idées sont excellentes, mais il se met tout le monde à dos!

3. Remettre en question les généralisations
   Contester pour mieux agir

4. Les jugements
   Des jugements qui ouvrent ou ferment des portes

5. L'élément manquant
   Six ébauches et nous n’avons pas encore la version finale!

6. Les humeurs
   Au-delà du ressentiment, de la frustration et de la résignation

7. Trois types de conversations
   Une initiative qui a mal tourné

8. Les problèmes récurrents
   Embaucher, c’est toujours trop long

Conclusion

Comment commander le publication?

Avant-propos

Pratiques de coaching pour gestionnaires a été créé en partenariat avec le Réseau du leadership (LRL). Nous sommes extrêmement reconnaissants aux coauteurs, Paul Lefebvre et Roxanne Cameron, de LRL, qui ont généreusement partagé leur expertise afin que nous puissions diffuser ce document dans toute la fonction publique canadienne.

Pratiques de coaching pour gestionnaires traite de l’art de susciter l’excellence chez les autres. Les huit pratiques qui y sont présentées sont faciles à utiliser et peuvent être mises en œuvre immédiatement par des leaders de tous niveaux, non seulement au sein de leur organisation mais aussi dans leur vie personnelle.

La Communauté nationale des gestionnaires adhère au principe de l’apprentissage continu et tient à fournir des outils pratiques pour aider les gestionnaires à exceller dans l’ensemble de la fonction publique. Nous croyons que Pratiques de coaching pour gestionnaires constituera une ressource précieuse dans le cadre du renouvellement de la fonction publique. Nous vous invitons à lire cette publication et à mettre en pratique ses enseignements afin de découvrir et d’explorer vos propres possibilités!

Barbara Martin
Secrétariat de la Communauté nationale des gestionnaires
www.managers-gestionnaires.gc.ca

Remerciements des auteurs

La première version de Pratiques de coaching pour gestionnaires a été soumise aux membres du Conseil de la Communauté nationale des gestionnaires à l’automne 2002. Plusieurs présentations ont été faites devant plus de 1 000 gestionnaires de partout au pays, en moins de cinq mois. Par la suite, après un dernier peaufinage des pratiques de coaching, cette première édition a vu le jour.

Nous remercions sincèrement le Réseau du leadership ainsi que le Secrétariat de la Communauté nationale des gestionnaires pour leur considérable soutien, tant financier que professionnel, dans cette initiative.

Nous souhaitons remercier tout spécialement Bob Fisher, Jill Lang Ward et Karen Bonner pour leurs précieux conseils et leur inlassable dévouement à la diffusion du coaching au sein de la communauté des gestionnaires. Nous remercions également Kathleen Keenlyside d’avoir été la première gestionnaire à relever le défi de diriger, seule, des ateliers Pratiques de coaching pour gestionnaires, qui ont prouvé que notre méthode était pratique, abordable et, surtout, reproductible.

Voici donc des pratiques de coaching qui vous aideront à observer votre monde autrement et à découvrir de nouvelles façons de diriger et de faire bouger les choses. Bonne lecture!

Paul Lefebvre and Roxanne Cameron
Coaching en leadership
Pour le Conseil de la Communauté nationale des gestionnaires

Pour en savoir plus sur le coaching, visitez le site Web du Réseau du leadership :
www.leadership.gc.ca/coaching

Introduction

Bienvenue à Pratiques de coaching pour gestionnaires. Vous êtes à la recherche d’une formation pratique et abordable en coaching pour vous aider au travail? Cherchez-vous de nouvelles façons de renouveler la culture de votre organisation? Cette brochure est pour vous.

Cette publication vous portera à réfléchir sur ce qui se passe autour de vous. Elle vous fera découvrir le nouveau langage du coaching et vous aidera à accroître vos capacités d’observation. Vous pourrez partager vos réflexions avec vos collègues, considérer de vieux problèmes sous un nouveau jour et essayer de nouvelles approches. Vous aurez la possibilité d’aller plus loin dans chaque pratique, et de vous en servir pour observer votre comportement et celui de votre entourage pendant un certain temps.

C’est la fine pointe de l’apprentissage continu appliqué! Voilà clairement une invitation à vous amuser, à vous impliquer et à acquérir plus de « réponse-habileté » – c’est-à-dire l’habileté à répondre aux situations et aux gens (par opposition à « responsabilité », qui renvoie trop souvent à blâme et obligation).

Mais commençons par le commencement. Pratiques de coaching pour gestionnaires ne vise pas à améliorer vos compétences de décision ou de résolution de problèmes. Il vise à vous faire découvrir de nouvelles façons de faire en observant autrement la culture qui vous entoure. Êtes-vous prêts?

Voici quelques éléments à garder à l’esprit en ce qui concerne la culture. La plupart du temps, nous ne la voyons pas, comme le poisson ne voit pas l’eau. Elle est transparente. Son but est de maintenir le statu quo. Elle est composée de règles officielles et officieuses qui déterminent ce qui est possible ou pas. Elle nous suit partout, et se manifeste sous la forme de notre petite voix intérieure.

Le rôle du coaching dans tout ça? Il vous aide à découvrir des choses que vous ignorez à propos de vous-même et de la culture dans laquelle vous vivez. Le coaching suscite l’excellence chez les autres. Il n’est pas attaché au statu quo. Il vous donne accès à des compétences que vous avez mais dont vous ignorez l’existence. Axé sur la réflexion et l’action, il remet en question le gros bon sens et vous ouvre de nouvelles perspectives. Comme vous le voyez, le coaching propose un nouveau rapport à la culture et au changement culturel. À vous de jouer maintenant, et d’observer la culture dans laquelle vous vivez. C’est le temps pour vous d’explorer les façons de changer ce qui doit être changé, en vue de mieux vous relancer dans l’action.

Voici les huit pratiques de coaching pour gestionnaires, avec leurs mots d’ordre respectifs :

1. LES PLAINTES – Trouvez les demandes cachées dans les plaintes
2. LES ENGAGEMENTS DERRIÈRE LES PLAINTES – Décelez l’engagement
3. REMETTRE EN QUESTION LES GÉNÉRALISATIONS – Détectez les généralisations
4. LES JUGEMENTS – Notez les jugements restrictifs
5. L’ÉLÉMENT MANQUANT – Recherchez l’élément manquant
6. LES HUMEURS – Observez le pouvoir des humeurs
7. TROIS TYPES DE CONVERSATIONS – Concentrez-vous sur la bonne conversation
8. LES PROBLÈMES RÉCURRENTS – Regardez à l’intérieur

Les Plaintes

La pratique

Son utilité

Comment s’en servir

N’oubliez pas que les « virus langagiers » suivants existent à propos des demandes :

Note : toute demande peut être acceptée, rejetée ou renegociée. S’abstenir de formuler des demandes Souvent, les gens s’abstiennent de formuler une demande. Ils peuvent se plaindre intérieurement ou exprimer leurs doléances à d’autres, sans pour autant formuler de demande à la partie concernée. Cette situation peut être due à une réticence à demander de l’aide ou encore à la crainte de s’imposer. Vivre avec des attentes non exprimées Nous tenons souvent un dialogue intérieur sur ce que les autres devraient ou ne devraient pas faire. Mais nous ne leur formulons jamais de demande claire. Et lors qu’ils ne font pas ce que nous attendons, nous sommes déçus et fâchés. Formuler des demandes peu claires Il est insensé de s’attendre à ce que les autres sachent ce que nous voulons. Un bon coordonnateur formule des demandes précises et détaillées. Vous n’insultez pas votre interlocuteur en lui adressant une demande détaillée. Au contraire, vous augmentez les chances d’en arriver à une satisfaction mutuelle. Ne pas se préoccuper du ton sur lequel la demande est formulée Certains ne demandent pas, ils exigent. D’autres mendient ce qu’ils veulent. Dans les deux cas, nous mésestimons l’influence de notre attitude sur l’interlocuteur. Si nous nous montrons trop exigeants, nous risquons d’essuyer un refus; si nous sommes trop hésitants, nos demandes risquent de n’être pas prises au sérieux. Inspiré de You Are What You Say de Matthew Budd

Pour continuer d’en tirer profit

1. Pendant les deux prochaines semaines, observez et notez vos plaintes. Demandez-vous :
   1. Quelle est la demande sous-jacente ?
   2. Qu’est-ce qui m’empêche de faire la demande ?

1. Prenez l’habitude de faire cet examen, aidez d’autres à le faire, et observez les résultats dans votre milieu de travail.

Histoire de coaching : Attendre les approbations encore et encore

Ma collègue m’a aidée à examiner ma façon de présenter mes demandes. J’ai constaté que je ne les avais pas faites de manière formelle et que, de fait, je n’avais pas donné beaucoup d’information à mon patron. Elle m’a aidée à cerner les éléments à inclure dans mes demandes tels que les coûts, la date limite d’inscription et le lien entre la conférence et mon plan d’apprentissage.

J’ai décidé de présenter ma dernière demande à nouveau, par écrit cette fois, en y incluant tous les éléments d’information dont mon patron aura besoin. Je lui parlerai peut-être en personne également, mais cette fois j’aurai tous les renseignements sous la main.

Autres exemples de plaintes et de demandes

Je suis surchargé.... Demandez de l’aide.

Nous manquons de ressources.... Demandez à avoir une conversation sur les priorités.

Il nous faut plus de temps.... Examinez le délai d’exécution auquel vous vous êtes engagé et demandez une prolongation.

Je ne sais pas comment faire ça.... Demandez de l’aide ou de l’information.

Trouvez les demandes cachées dans les plaintes

Les engagements derrière les plaintes

La pratique

Son utilité

Comment s’en servir

Note : refaites l’exercise avec une autre personne

Pour continuer d’en tirer profit

1. Pendant les deux prochaines semaines, observez vos plaintes en portant attention à l’engagement qu’elles recèlent.

1. Observez les plaintes dans votre entourage en prêtant attention à l’engagement sous-jacent de la personne qui se plaint.
2. Quand votre interlocuteur est en train de se plaindre, essayez de détecter son engagement et parlez-lui-en, si la situation s’y prête.

Histoire de coaching : Ses idées sont excellentes, mais il ne se met tout le monde à dos!

Je me suis adressé à ma collègue pour du coaching parce que j’avais déjà eu des conversations avec le nouvel employé à propos de la politique du bureau, de la consultation et des liens de confiance à créer au sein de l’équipe, et que son comportement demeurait inchangé. Lors de ces conversations, il reconnaissait l’importance d’entretenir des relations, mais ajoutait qu’il ne voulait pas compromettre la qualité de son travail et sa créativité.

En discutant avec ma collègue, j’ai vraiment étalé toute ma frustration. J’étais déchiré entre l’idée d’appuyer un employé exceptionnel dont le talent profite à l’organisation et l’idée que ses coéquipiers sont habitués à une approche plus consultative et inclusive.

Ma collègue a dit percevoir que ma plainte était liée à mon engagement envers la communauté. J’ai réalisé alors que l’esprit communautaire fait partie d’une vision globale que j’entretiens pour l’avenir de mon équipe. Il est très important pour moi de promouvoir la nouveauté tout en respectant le passé. Je pense réellement que le changement durable doit inclure ces deux aspects.

Après avoir approfondi la question avec ma collègue, j’ai décidé de faire part de cette vision au nouvel employé. Je voulais connaître son point de vue personnel sur la question et voir de quelle manière nous pourrions nous entraider.

Cet exercice m’a fait comprendre que je devais avoir une conversation sur les valeurs et les buts avec cet employé, une conversation beaucoup plus profonde que celles concernant les problèmes à régler au jour le jour.

Autres exemples de façons d’être à l’écoute des engagements

Les réunions s’éternisent... Vous êtes peut-être déterminé à concentrer votre énergie et à ne pas disperser vos efforts. Vous pourriez offrir d’aider à organiser ou animer les réunions.

Les priorités changent constamment... Vous êtes peut-être déterminé à terminer les projets qui, selon vous, sont importants pour l’organisation. Quelles demandes avez-vous besoin de faire? Au nom de quoi faites-vous ce travail?

Décelez l’engagement

Remettre en question les généralisations

La pratique

Son utilité

Comment s’en servir

1. Les vôtres
2. Celles de votre entourage
3. Celles qui concernent des situations (et sont très globales)

Remarque : Voici, par exemple, deux types de généralisations à mettre en question :

1. Des mots comme jamais, toujours, chacun, tous, personne
2. Des énoncés vagues comme :
   1. Leur moral est bas.
   2. Notre équipe est la meilleure.
   3. Il n’y a pas assez de ressources.

Pour continuer d’en tirer profit

1. Prenez conscience des généralisations que vous faites. Que retenez-vous de l’expérience ?

1. Chaque jour, remettez en question une généralisation de votre entourage.

Histoire de coaching : Contester pour mieux agir

Voici quelques-unes des affirmations générales sur lesquelles ils ont travaillé, accompagnées de questions qui contestent ces généralisations.

1. Nous devons changer la culture.... Quel aspect changeriez-vous en premier?

2. Nous devons contester le système.... Quel aspect du système? Qui doit le changer? Qui dit qu’il faut le changer?

3. Il faut avoir une vue d’ensemble du problème.... Quelle est la vôtre?

4. Personne ne veut faire affaire avec cette division.... Qui ne veut pas faire affaire avec elle? Comment le savez-vous? Le problème vient-il d’une section particulière de la division?

5. Tout sera réglé après la réorganisation.... Qu’est-ce qui semble être le plus urgent? Y a-t-il des choses que nous pourrions faire maintenant? Qu’est-ce qui peut être remis à plus tard?

6. Il faut que ce groupe de travail s’occupe de cette question....Y a-t-il d’autres façons de traiter cette question? Quels sont les aspects qu’un groupe de travail serait mieux à même de régler?

7. Ce qui n’est pas mesuré n’est pas effectué....Aucune partie ne sera effectuée? Comment le savez-vous? Comment savez-vous que c’est parce qu’on mesure une tâche qu’on l’accomplit?

8. Ceci ne passera jamais, n’y pensez pas.... Quelle partie a une chance de passer? D’après qui? Ça ne passera jamais?

9. C’est difficile de s’échapper du bureau.... À quel moment est-ce le plus difficile?

10. Je suis incapable de faire des présentations.... Quel genre de présentations? Devant quels auditoires? Portant sur quels sujets?

Détectez les généralisations

Les jugements

La pratique

Son utilité

Comment s’en servir

2. Pour chaque jugements positif et négatif, identifiez :

1. les portes qu’il permet d’ouvrir
2. les portes qu’il se trouve à fermer

Pour continuer d’en tirer profit

1. Pendant les deux prochaines semaines, notez les jugements que vous portez sur vous.
2. Réfléchissez sur leurs conséquences (des portes s’ouvrent, d’autres se ferment).

1. Essayez d’utiliser ce que vous avez appris au sujet des jugements afin de dépasser certains jugements courants, tels que :
   1. « Le moral est bas. »
   2. « La charge de travail est énorme et on n’y peut rien. »
   3. « C’est ma meilleure employée. »

Histoire de coaching : Des jugements qui ouvrent ou ferment des portes

Caractéristique	Ouverture	Fermeture
Je suis passionné par mon travail	Je suis énergique.	Je veux juste faire les choses qui me passionnent et ne pas m’occuper du reste
Je suis loyal.	Je suis persévérant.	Je peux me montrer rigide. Je m’attarde trop à certaines choses alors que je devrais tourner la page.
Je suis optimiste.	Je peux voir le côté positif des gens et des événements.	Je ferme les yeux sur le côté négatif des gens et des événements.
Je suis enthousiaste.	La nouveauté me stimule.	Je peux être trop impatient et manquer d’esprit critique.
Je suis posé.	Je reste calme devant les situations qui se présentent.	Les gens pensent que je suis une personne froide, indifférente. J’ai du mal à faire passer mon message.
Je mets la barre très haut dans mon travail.	Je trouve mon travail passionnant et j’aime susciter des occasions de réaliser des choses.	J’ai de la difficulté à traiter avec des gens qui sont moins intéressés à leur travail. Je trouve difficile de déléguer.
Je suis une personne décidée.	Je prends des décisions rapidement.	J’écarte vite des idées et j’ai parfois des préjugés.
Je remets souvent les choses à plus tard.	Je ne perds pas de temps à m’occuper de choses qui finalement s’avèrent non urgentes parce que la situation a changé.	Je suis souvent stressé et je rate des occasions parce que je suis toujours occupé.
Je suis timide.	Je sais écouter.	J’ai peux paraître distant et j’ai du mal à entrer en rapport avec les autres.
Je suis impatient.	J’aime que les choses se fassent et je les fais.	Je prends parfois de mauvaises décisions et je ne fais pas appel aux autres autant que je devrais.

Notez les jugements restrictifs

L’élément manquant

La pratique

Son utilité

Comment s’en servir

2. Demandez-vous s’il manque un des trois éléments ci-dessous.

1. Engagement
   • degré d’engagement des intéressés
2. Compétence
   • connaissances et aptitudes des intéressés
3. Structure
   • plans, ressources, soutien requis

Pour continuer d’en tirer profit

1. Pendant les deux prochaines semaines, notez des situations où rien ne bouge pour vous.
   • Lequel des trois éléments manque ? • Qu’allez-vous faire à présent ? Soyez précis.

1. Lorsque vous rencontrez d’autres personnes qui se trouvent paralysées ou incapables d’agir, aidez-les en leur posant des questions liées aux trois éléments.

Histoire de coaching : Six ébauches et nous n'avons pas encore la version finale

Je me suis demandé à quel niveau se situait le problème – engagement, compétence ou structure – et j’ai conclu que mon employé était réellement engagé à faire un bon travail. C’est à cause de cela justement qu’il se donne tant de peine pour essayer d’améliorer son document.

En ce qui a trait aux compétences, je ne suis pas sûr qu’il ait la formation voulue en rédaction. Mais avant d’envisager une formation, j’aimerais me pencher sur la structure. Est-ce que je dispose de la structure appropriée pour l’appuyer dans ce travail? Je ne suis pas certain qu’il soit au courant de l’échéancier serré que nous avons pour ce document.

Il serait peut-être utile de désigner un de ses collègues pour l’aider à produire son premier document de ce genre.

Enfin, je pense que cela aiderait si je lui expliquais en détail le processus que nous employons pour la préparation de ces documents, quelles sont les différentes fonctions assumées par des membres de notre service dans ce processus et le mode de présentation exigé. Je vais me concentrer sur ces aspects du travail et voir si les choses s’améliorent. Je vais continuer de chercher ce qui manque plutôt que ce qui ne va pas.

Avez-vous d’autres exemples de recherche de ce qui manque?

Nous avons besoin de données d’un autre service pour produire nos rapports. Chaque fois que les délais sont serrés, leurs données arrivent en retard... Essayez de penser à une solution structurelle, par exemple à l’élaboration conjointe d’un processus pour le traitement des dossiers urgents.

J’ai élaboré un super processus pour rationaliser notre travail, mais personne ne l’utilise …. Combien de temps avez-vous passé à discuter du processus avec vos collègues et à obtenir leurs suggestions? Plus vous chercherez à intégrer les autres, plus leur engagement à l’égard du processus sera fort.

Recherchez l’élément manquant

Les Humeurs

La pratique

Son utilité

Comment s’en servir

2. Réfléchissez à une situation dans laquelle vous avez observé une ou plusieurs de ces humeurs :

1. chez vous
2. dans votre entourage

Humeurs	Jugement porté par quelqu’un	Comportements	Type d’intervention approprié
Scepticisme	- J’ai des doutes	- Question, question	-« Quel degré de certitude vous suffirait ? »
Ressentiment	- Je suis blessé, mais je n’y peux rien	- Se venger en secret - Garder ses distances - Tenir des comptes	- Leur apprendre à formuler une demande
Cynisme	- Rien ni personne ne mérite le respect	- Insulter - Humilier	- Demander des explications le plus franchement possible
Frustration	- Je dois faire quelque chose mais c’est impossible	- Se plaindre abondamment - Travailler fort	- Avoir des conversations sur les possibilités - Quelle est la demande ?
Résignation	- On ne peut rien y changer…surtout pas pour moi - Je n’ai pas le choix	- Retenir ses connaissances - Se rendre indispensable	- Remarquer, et témoigner son appréciation pour des petits gains et victoires - Commencer par des petits choix

Pour continuer d’en tirer profit

1. Pendant les deux prochaines semaines, observez vos humeurs à la lumière du tableau ci-dessus.
   1. Que retenez-vous de cette expérience ?
   2. Quelles mesures allez-vous prendre ?

1. Quelle est l’humeur générale dans votre milieu de travail ? Exercez-vous à traiter avec ces humeurs en suivant le tableau ci-dessus.

Histoire de coaching : Au-dela du ressentiment, de la frustration et de la résignation

J’ai perdu un concours et je ne peux pas m’empêcher d’en vouloir à la personne qui a décroché l’emploi… Quelles demandes pouvez-vous faire, soit pour obtenir de
la
formation, une affectation, des commentaires sur votre performance au concours ou l’autorisation de travailler à un projet qui vous intéresse?

Ma charge de travail est très lourde et je suis frustré parce que j’ai essayé de déléguer des tâches, mais la qualité du travail effectué est tellement mauvaise que je dois tout recommencer... Que pouvez-vous faire d’autre pour réduire votre charge de travail? Y a-t-il une façon de faire à laquelle vous ne songeriez même pas habituellement? Essayez à tous les jours de rayer une tâche sur votre liste de choses à faire.

Depuis plus de dix ans, nous travaillons sur le renouvellement au sein de ma collectivité. Franchement, je me suis fait à l’idée qu’aucune initiative ne parviendra à changer quoi que ce soit... Dressez la liste des changements qui ont été effectués, même les plus petits.

Observez le pouvoir des humeurs

Trois types de conversations

La pratique

Son utilité

Comment s’en servir

2. Déterminez lequel de ces trois types de conversations fait peut-être défaut :

1. Conversation axée sur la relation (confiance mutuelle et respect)
   • Menée dans l’intention d’établir une relation • Base pour l’action ultérieure
2. Conversation axée sur les possibilités (sentiment d’inclusion)
   • Destinée à explorer les possibilités • Il s’agit d’une phase exploratoire sans l’engagement.
3. Conversation axée sur l’action (faire bouger les choses)
   • Menée en vue de passer à l’action • Constituée de demandes et de promesses, y compris des conditions de réalisation

4. Partagez avec d’autres membres de votre groupe ce que vous avez appris.

Remarque : L’ordre des étapes est important. Si les choses ne bougent pas, revenez à la conversation axée sur les possibilités. Prêtez attention à la conversation axée sur la relation lorsque celle axée sur les possibilités pose problème. Les gens peuvent se trouver dans différents types de conversations. Les trois types sont importants face aux résultats.

Pour continuer d’en tirer profit