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Examen des services D'intervention en recherche et sauvetagePrésenté par le : Directeur, Examen des programmes Approuvé par le : Comité interministériel de
la recherche et du sauvetage TABLE DES MATIÈRESSynopsis du rapport SYNOPSYSCompte tenu de la rigueur du climat canadien et de l'étendue du territoire, il ne faut pas s'étonner si les activités de recherche et de sauvetage retiennent l'attention des citoyens. L'attention publique s'intéresse aux services de recherche et de sauvetage quand se produisent des incidents mettant ou pouvant mettre la vie en danger, et quand il faut procéder à l'acquisition d'équipements importants. Ce que le public connaît mal, c'est que les interventions du gouvernement fédéral en matière de recherche et de sauvetage exigent souvent un effort de coordination entre de nombreux champs de compétence, à la recherche et au sauvetage de personnes en détresse. Les dépenses du programme fédéral de recherche et de sauvetage ont été, l'an dernier (1998-1999), de 287 742 000 $. Le gros de cette somme a été consacré aux interventions consécutives à près de 7 500 incidents. La question de la recherche et du sauvetage pourrait devenir un sujet d'intérêt national. La diminution des ressources a poussé les divers ministères engagés en recherche et sauvetage à contingenter ressources, services et achats en l'absence d'un plan ou d'une politique en matière de recherche et de sauvetage qui permettrait d'établir les grandes priorités du gouvernement et les attentes quant à la rentabilité du programme. Même si l'actuelle structure de coordination, soit principalement le Comité interministériel de la recherche et du sauvetage (CIRS), a donné aux divers ministères la possibilité de discuter au coeur d'une arène commune, celle-ci n'a pas réussi à réagir au programme du gouvernement comme prévu, par suite aux commissions royales, aux rapports du Vérificateur général et aux examens du programme. Le programme fédéral de recherche et de sauvetage demeure un amalgame disparate des efforts individuels des ministères concernés, dans l'absence d'un cadre de politique et de planification cohérent en matière de recherche et de sauvetage. L'absence d'une politique, d'un plan, de priorités, de structure efficace de gestion du gouvernement fédéral ainsi que l'absence d'attentes énoncées face à ce programme engageant plusieurs ministères contribuent à l'incapacité du gouvernement à évaluer le volume de formation nécessaire, l'état optimal de mise en attente des ressources consacrées à la recherche et au sauvetage et les responsabilités à partager, en ce qui touche le matériel, entre les divers prestateurs en recherche et sauvetage. Cela engendre de toute évidence une situation où les ministères prestateurs établissent eux-mêmes leur capacité de préparation ou d'intervention en fonction de la disponibilité et de la capacité des ressources, plutôt qu'en fonction des besoins exprimés. Ainsi, le Canada pourrait dépenser trop de ressources, ou trop peu, en matière de préparation en recherche et sauvetage. En plus de la réduction du nombre des ressources fédérales secondaires pouvant réagir lors d'incidents de recherche et de sauvetage, les réductions qui ont découlé de l'examen des programmes ont gravement diminué la taille du personnel de planification stratégique en recherche et sauvetage oeuvrant dans chaque ministère s'occupant de la prestation de tels services. Cette situation s'est aggravée encore par suite de l'incapacité du CIRS à coordonner ou superviser le programme du gouvernement fédéral en matière de recherche et de sauvetage. Ce rapport souligne que la prestation des services d'intervention en recherche et sauvetage demeure une activité tributaire de nombreux champs de compétence, ce qui exige l'élaboration de politiques et de plans horizontaux. Le rapport ne met pas l'accent sur le rendement des services de recherche et de sauvetage de tel ou tel ministère, qui en de nombreuses occasions, se sont avérés exemplaires. Il s'intéresse plutôt à l'élaboration de politiques interdisciplinaires et de la prestation globale des services de recherche et de sauvetage. Sans l'élaboration de plans et de politiques horizontaux qui puissent permettre le mener, de suivre et d'évaluer le programme, les services d'intervention en recherche et sauvetage sont appelés à se détériorer avec le temps. Ce rapport est tributaire des groupes d'examen des ministères fédéraux s'occupant de recherche et de sauvetage. Il renferme les conclusions d'autres examens déjà approuvés. Ses recommandations visent le règlement de difficultés de toujours, que l'on n'a pas encore réussi à régler au sein du programme fédéral de recherche et de sauvetage. L'élaboration des solutions et recommandations s'est orientée
sur les pratiques courantes d'autres champs de compétence aux prises
avec le même genre de problèmes,, sur le rapport du groupe
de travail des sous-ministres sur le renforcement de la capacité
en matière de politique (le rapport Cappe, 1995) et sur le rapport
Fellegi (1996) portant sur la gestion des questions de politiques horizontales.
Les auteurs ont consulté, pour la rédaction finale des recommandations,
un comité d'experts formé d'un ancien sous-ministre, un
ancien chef d'État-major de la Défense et d'autres éminents
experts.
INTRODUCTION1. Le présent rapport renferme les résultats, les conclusions et les recommandations qui découlent d'une étude sur les services d'intervention en recherche et sauvetage qui a été approuvée aux fins d'examen par le Comité interministériel de la recherche et du sauvetage (CIRS) dans un document intitulé Rapport de planification B Examen du volet intervention, Programme national de recherche et de sauvetage, daté le 8 septembre 1998. Le rapport de planification a établi huit questions devant faire l'objet d'un examen, et a autorisé le recours à l'examen de divers genres de preuves pour documenter ces question, y compris un examen de document, des entrevues, des études de cas, les délibérations d'un comité d'experts et un examen des données disponibles. 2. Il est apparu évident, au cours de l'examen, que compte tenu de la nature de certaines de ces question, il allait être de première importance de recueillir des renseignements qualitatifs pour cerner les solutions aux problèmes identifiés. On a aussi reconnu au cours de la planification que les études des questions relatives à la recherche et au sauvetage approuvées au cours des deux dernières années avaient engendré un fonds considérable de renseignements et l'acceptation de deux recommandations préalables à la poursuite de l'Examen de 1998 sur les services d'intervention en recherche et sauvetage. Le présent rapport résume ces antécédents ainsi que tous les faits recueillis au cours de la période d'examen. Les auteurs ont fourni au personnel des ministères engagés en recherche et sauvetage les citations détaillées et les preuves de leurs affirmations, mais ne les ont pas inclus dans ce rapport, afin d'alléger le plus possible la lecture des constatations sommaires, des conclusions et des recommandations. 3. Il est apparu tout aussi important, au fur et à mesure de progression de l'Examen, qu'il ne serait possible de régler les problèmes opérationnels définis qu'en présence d'un régime ou d'un cadre de politiques générales qui viendrait chapeauter ce service faisant appel à autant de champs de compétence, et que, dorénavant, la cueillette de toute information de gestion sur les services d'intervention en recherche et sauvetage devrait se faire dans l'optique de la nécessité d'établir une ou plusieurs politiques générales et un plan qui puisse s'appliquer au programme. Il sera impossible de régler les problèmes opérationnels tant que l'on n'aura pas réglé les questions de gestion. 4. Compte tenu de cette constatation logique importante, l'équipe responsable de l'examen a rédigé, avec l'appui du comité d'experts, le rapport final sur l'Examen des services d'intervention en recherche et sauvetage selon un ordre et des considération détaillées différents de ceux établis au rapport de planification. Deux des questions originelles en matière de gestion (gestion stratégique et structure de programmation) mentionnées au rapport de planification sont traitées à la fin de ce rapport, à la section portant sur la gestion stratégique et les structures de programmation. L'autre question de départ touchant la gestion (mesure du rendement) et quatre questions de fonctionnement approuvées dans le rapport de planification (état du dispositif d'attente, formation, matériel et ressources) font l'objet d'une description du rapport final comme étant des symptômes de l'absence d'un régime horizontal de politiques et de planification soutenu par des mécanismes et des structures efficaces. La dernière question dont l'examen avait été approuvé, celle portant sur le plan en cas de catastrophe aérienne (CATAIR), fait l'objet d'un rapport distinct. 5. Tout au long de l'examen et de la rédaction du rapport, l'équipe responsable de l'examen a reconnu que les efforts ministériels engagés pour livrer des services efficaces d'intervention en recherche et sauvetage de Canadiens ont été de première qualité. Le haut niveau de coopération et d'engagement fourni par les prestateurs des services d'intervention en recherche et sauvetage est bien décrit dans l'étude de 1997 sur la coopération intergouvernementale, que le CIRS a approuvée en mai 1998. Cette étude sur la coopération mentionne que le niveau élevé de coopération démontré par le personnel d'intervention sur le terrain, permettant d'offrir des services de recherche et de sauvetage multidisciplinaires, n'était pas aussi évident à mesure que l'on passait aux échelons plus élevés de la gestion du programme de recherche et de sauvetage. 6. Le rapport sur l'Examen des services d'intervention puise également
dans l'expérience de l'acceptation et de l'approbation, par la
haute direction, de la recommandation faite en 1996 par l'Examen sur la
prévention des situations de recherche et de sauvetage, d'établir
une perspective, des objectifs et des stratégies (un cadre de politique
et de planification) en matière de prévention. Il se réclame
aussi du Groupe de travail des sous-ministres qui a publié en 1997
un rapport sur les politiques horizontales.
PRINCIPAUX RÉSULTATS7. Les services d'intervention en recherche et sauvetage sont avant tout tributaires de nombreux champs de compétence et reposent sur toute une gamme de ressources primaires, secondaires et bénévoles. Les autorités engagées dans la prestation de ce service sont surtout des ministères fédéraux. Cependants, des conventions officielles et d'autres, officieuses, se sont établies. Elles permettent la demande d'aide mutuelle par les provinces, les territoires, les municipalités et des gouvernements étrangers. On s'entend clairement, entre fournisseurs de services d'intervention, pour comprendre qu'aucune autorité n'est en mesure d'offir une gamme complète d'intervention C surtout compte tenu de l'ampleur du territoire à couvrir et de la rigueur du climat canadien. 8. L'examen des programmes a gravement porté atteinte à la capacité général du système canadien d'intervention en recherche et sauvetage. Les ressources fédérales disponibles à cet égard sont moindres qu'autrefois. La réduction de l'effectif a fortement sabré dans le personnel de la planification stratégique des ministères engagés en recherche et sauvetage. 9. Trente ans d'histoire documentent les essais entrepris pour mettre de l'ordre dans la gestion du programme fédéral de recherche et de sauvetage. Depuis 1976, l'application de mesures horizontales de gouvernement 1 a permis aux ministères de discuter de recherche et de sauvetage sous l'égide du CIRS. Cependant, ces discussions ont engendré peu de progrès quant à l'élaboration d'une politique coordonnée; en outre, il s'est avéré impossible de trouver quelque trace que des questions ou des conseils aient jamais passé de ce comité au ministre principal de la recherche et du sauvetage (MPRS). 10. Le CIRS est un organisme consultatif qui ne détient pas de mandat législatif ou consensuel lui permettant de gérer ou d'ordonner que l'on entreprenne des améliorations à l'ensemble des services de recherche et de sauvetage. Les ministères particuliers conservent le contoôle autonome de leurs ressources en matière de recherche et de sauvetage. Depuis plus d'une décennie maintenant, le gouvernement s'est engagé envers le développement de plans et de politiques de programmation, mais n'a pas réussi encore à ce chapitre. Cette lacune n'a pas eu de conséquence extraordinairement fâcheuse pour les services de recherche et de sauvetage sur le terrain. Cependant, ces dernières années, la diminution des ressources fédérales a suscité une augmentation des besoins en matière de gestion stratégique. Auparavant, les services sur le terrain étaient davantage en mesure de faire face à la musique : aujourd'hui, le besoin s'impose d'une collaboration et d'une coordination accrues. 11. Il n'existe pas d'outils permettant d'évaluer le coût, l'efficience ou la portée du programme ou encore pour définir les répercussions des décisions d'affectation des ressources sur l'ensemble des services d'intervention. Par conséquent, les gestionnaires de programmes agissent sans les renseignements vitaux dont ils ont besoin pour gérer le programme et prennent les décisions sans disposer au préalable d'une analyse suffisante du service général offert. 12. En raison du manque de coordination du programme à l'échelon fédéral, les ministères ont acheté du matériel d'intervention en recherche et sauvetage qui n'est peut-être pas compatible avec le matériel d'autres ministères. À cet égard, on peut soumettre deux exemples tirés des études de cas des centres de coordination des opérations de sauvetage (CCOS), qui ont des radios qui ne peuvent communiquer avec celles des autres organismes et des civières qui ne peuvent être soulevées par un hélicoptère. 13. Le financement de la formation est insuffisant. Certains ministères n'ont pas fixé de critères de formation et de compétence. Dans certains cas, le manque d'uniformité est à l'origine de problèmes d'intégration entre les directeurs et les intervenants sur les lieux des urgences. 14. L'état de préparation et la capacité d'attente
des ressources à l'échelon fédéral est principalement
déterminé par la disponibilité des ressources, et
non par la demande des utilisateurs. De plus, tous les ministères,
à l'occasion, déploient des ressources ne répondant
pas aux normes de formation et de matériel par eux-mêmes
fixées, lors de missions critiques de recherche et de sauvetage
(à cet égard, voir par exemple l'étude de cas Kluane
c. Denali et 15. Compte tenu de ces conclusions quant à l'état des ressources, aux réductions budgétaires et à la documentation des débats insignifiants sur la structure et la gestion du programme, le risque est maintenant présent que le programme de recherche et de sauvetage devienne un enjeu de politique publique.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS16. Les principales recommandations qui suivent résument celles que le rapport sur l'Examen des services d'intervention présente. L'énumération qui suit correspond aux suggestions faites en matière d'ordonnancement prioritaire que les membres de la haute direction ont faites aux auteurs. 17. L'orientation principale en matière d'amélioration des services d'intervention en recherche et sauvetage devrait concerner l'élaboration de plans et de politiques horizontaux relatifs au programme. Les politiques et plans fédéraux devraient reconnaître et souligner l'interdépendance des services avec les services non fédéraux et internationaux. Les politiques fédérales devraient établir les attentes du gouvernement face aux services d'intervention en recherche et sauvetage. 18. Il est nécessaire d'en venir à un leadership engagé du programme de recherche et de sauvetage pour être en mesure de régler les problèmes de l'heure et de relever les défis à venir. La structure et les mécanismes actuels C tout particulièrement le SNRS et l'administration centrale de la recherche et du sauvetage C doivent recevoir davantage de ressources, et non le contraire, et ils doivent améliorer et accroître les travaux d'élaboration de politiques. Le CIRS, en tant qu'organisme composé de décideurs de haut niveau, doit songer à l'amélioration de son niveau de représentation, ce qui pourrait se faire en élevant cet organisme au rang de comité de sous-ministres doté de responsabilités particulières de gestion horizontales. La mise sur pied d'un groupe consultatif composé d'éminents Canadiens permettrait alors à ce comité de la haute direction en recherche et sauvetage d'y glaner des conseils en matière de politiques et de plans de recherche et de sauvetage. 19. Avec une politique établie et un cadre de planification de
la gestion d'un tel programme et avec un leadership renouvelé et
engagé dans l'élaboration de politiques et plans horizontaux,
les problèmes fonctionnels, comme la pertinence de la formation
des intervenants, l'état de la capacité d'attente, l'acquisition
de matériel et les ressources disponibles, ont bien davantage de
chances d'être réglés. Chacun de ces problèmes
opérationnels, comme les mentionne le présent rapport, devrait
faire l'objet d'un examen articulé autour des attentes énoncées
de politique de programme et les gestes à poser pour régler
ces problèmes devraient être clairement énoncés
dans le cadre d'un plan de recherche et de sauvetage.
PROBLÈMES OPÉRATIONNELS
20. Les quatre sections qui suivent exposent les résultats, les conclusions et les recommandations concernant les interventions en recherche et sauvetage du point de vue des ressources, du matériel, de la formation et de l'état de préparation. Ces renseignements ont été compilés à partir de nombreuses entrevues, de recherches documentaires, de la consultation des dossiers, d'études de cas et d'un groupe d'experts.
RESSOURCES21. Les ressources sont un élément fondamental de tout service opérationnel C même dans les meilleures conditions, obtenir et conserver des ressources humaines ou financières peut s'avérer particulièrement difficile. Le rapport de planification a souligné le besoin d'évaluer les effets de la réduction budgétaire et de déterminer quelles mesures pratiques pourraient servir à atténuer la perte en personnel qualifié et à recruter de nouveaux intervenants au sein du service. L'équipe responsable de l'examen a constaté que la question des réductions budgétaires était de toute première importance et qu'il était possible de relier divers éléments de preuve afin d'en comprendre la teneur et de proposer des solutions. Elle n'a pu recueillir que peu de renseignements sur la question de la rétention du personnel qualifié et du recrutement. Les résultats suivants soulignent ce qui est apparu à l'équipe comme l'ensemble des priorités à régler en matière de ressources. Résultats22. Les ressources engagées dans les services fédéraux d'intervention en recherche et sauvetage proviennent de divers ministères et d'autres gouvernements, selon la gravité et le lieu de l'incident et la disponibilité des ressources. Ainsi, même si le MDN, le MPO (la GCC) et Parcs Canada conservent des ressources dédiées en recherche et sauvetage pour leur domaine respectif de responsabilité, les ressources secondaires (d'affectation multiple) représentent une part importante de toute intervention fédérale consécutive à un incident. Dans ce contexte, on définit les ressources " secondaires " comme celles qui ne sont pas principalement dédiées à temps plein aux activités de recherche et de sauvetage. En outre, Les Centres de coordination des opérations de sauvetage (CCOS) peuvent faire appel à des conventions de réciprocité avec d'autres pays et certaines provinces font appel aux services respectif les unes des autres, en temps et lieu. 23. Ces dernières années, les réductions de personnel et de matériel tout particulièrement en ce qui touche les ressources secondaires de recherche et de sauvetage, ont exacerbé la tension qui pèse sur le régime fédéral de recherche et de sauvetage, situation qui est particulièrement bien illustrée par une étude de cas entreprise dans le cadre du présent examen, intitulée Statement of Deficiencies, Victoria Search and Rescue Region, et qui révèle :
24. L'Examen des programmes n'a pas touché directement les ressources primaires de recherche et de sauvetage, mais il s'est reflété dans les ressources secondaires. Le recours aux ressources secondaires de recherche et de sauvetage, comme les aéronefs et les bateaux des Forces canadiennes, les bateaux à affectation multiple de la Garde côtière canadienne, les unités marines de la GRC et les gardiens de parc déployés en affectation générale, tombent tous dans cette catégorie des ressources " secondaires ". Leur disponibilité a grandement été réduite par suite des réductions suscitées par l'Examen des programmes - par exemple, à concurrence de 35 p. 100, à l'échelle nationale, dans un seul ministère. La période d'examen a permis de constater que les bateaux de la GRC sur la côte Ouest demeuraient amarrés, dans l'absence des fonds nécessaires pour acheter le carburant nécessaire. L'Examen des programmes et les réductions budgétaires qui ont suivi ont fait en sorte que dans la plupart des régions où le MPO et la GCC sont actifs, il est impossible de financer les journées-bateaux nécessaires aux opérations de recherche et de sauvetage 3 . 25. En outre, les réductions consécutives à l'Examen des programmes ont mené à la perte de nombreux postes fédéraux de gestion et de planification, ce qui a miné la capacité ministérielle de coordonner et de gérer le programme. 26. Traditionnellement, les efforts consentis pour améliorer la capacité des services de recherche et de sauvetage ont été à l'initiative des intervenants de première ligne au sein des ministères, plutôt que d'une décision hiérarchique coordonnée d'élaboration de programme. Même si cette façon de faire a connu certains succès antérieurement, dans le climat financier actuel, elle aurait peu de chances de réussir. Bref, il en résulte une stagnation nette de programmation, à l'heure où les défis qui se posent au programme s'accumulent et où il faut accoucher de solutions innovatrices. 27. Les ressources que les ministères fédéraux affectent à la recherche et au sauvetage ne correspondent ni à une attente globale énoncée par le gouvernement du Canada ni à une obligation de fournir des services de recherche et de sauvetage conformes aux normes établies. Il revient à chaque ministère concerné de décider de l'affectation des ressources de recherche et de sauvetage, le plus souvent selon leurs moyens respectifs, ce qui ne veut pas dire que les organismes de recherche et sauvetage oeuvrant au sein de certains ministères n'ont pas tenté de rationaliser la façon dont les ressources devraient être affectées. Au fil du temps, l'on a tenté de produire des simulations informatiques analytiques, des lectures environnementales, des analyses des besoins et des scénarios de déploiement. Aucune de ces démarches n'a toutefois été soumise à la logique qui découlerait d'un programme général, les divers champs de compétence fournissant les contributions en matière de ressources ou procédant à des échanges en la matière. Par conséquent, vu l'état des choses, il est impossible d'affirmer que le service d'ensemble est suffisant ou fiable. Conclusions28. L'équipe responsable de l'examen a conclu :
Recommandations29. L'équipe responsable de l'Examen recommande les démarches suivantes :
MATÉRIEL30. L'équipe responsable de l'examen a été chargée de trouver des moyens de modifier la démarche d'achat pour rendre le programme plus efficace et améliorer la compatibilité du matériel entre les ministères. Résultats :31. La majorité des personnes consultées ont reconnu la nature des règles d'approvisionnement du gouvernement fédéral et qu'elles ne croyaient pas qu'il soit possible de faire grand-chose pour accélérer les achats destinés à la recherche et sauvetage. Bon nombre de ces personnes étaient d'avis que les approvisionnements de la recherche et du sauvetage devraient être coordonnés avec les autres partenaires du PNRS. La plupart d'entre elles ne concevaient pas d'un mode de financement interministériel, mais trouvaient justifiable l'utilisation de devis compatibles visant le matériel de recherche et de sauvetage, l'établissement de priorités et l'approvisionnement conjoint de matériel intégrés à un plan national en recherche et sauvetage. 32. La plupart ont indiqué que les difficultés financières touchant leurs ministères respectifs se reflétaient dans la prestation des services de recherche et de sauvetage. La Garde côtière a signalé une baisse importante du financement accordé aux unités de sa flotte en 1994, par rapport au montant proposé en 2000; les intervenants étaient unanimes dans leur inquiétude face à la capacité de leur ministère respectif d'acheter le matériel qui lui faudra, compte tenu de ses besoins futurs. 33. Bien des gens considéraient que le problème de la compatibilité du matériel était lié à l'absence de normes nationales et aux caprices de la démarche d'approvisionnement. Les études de cas sont pleines d'exemples de " leçons apprises " à maintes et maintes reprises et qui n'ont pourtant pas encore été résolues par l'achat de matériel cohérent. Conclusions34. Les conclusions sont les suivantes :
Recommandations35. L'équipe responsable de l'examen recommande donc :
FORMATION36. Lors de la planification de l'examen, plusieurs inquiétudes soulevées avaient trait aux problèmes de la formation différente des intervenants de la recherche et du sauvetage, d'un accroissement de la formation en gestion des risques et du besoin d'en venir à une formation commune. Les faits pris en considération lors de l'examen ont toutefois révélé qu'il était difficile d'évaluer les questions particulières liées à la formation dans l'absence de normes, d'objectifs et d'attentes consécutives à l'établissement d'un programme global qui aurait permis cette évaluation. Les résultats et conclusions suivants reflètent le contexte décrit ci-avant. Résultats37. L'équipe responsable de l'examen a constaté :
Conclusions38. L'équipe responsable de l'examen a conclu :
Recommandations39. L'équipe recommande ce qui suit :
ÉTAT DE DISPONIBILITÉ OPÉRATIONNELLE ET DE MAINTIEN EN PUISSANCE40. L'état de préparation de ressources disponibles des ministères qui participent au PNRS, une fois examiné, a révélé des différences importantes d'un ministère à l'autre. Le MDN a un état de préparation prescrit de 30 minutes pendant les " heures de travail ", mais celui-ci passe à deux heures pendant les " heures tranquilles " 5 . La GCC suit une norme de 30 minutes 24 heures sur 24, sept jours sur sept, 365 jours par an dans le cas des bâtiments principaux de recherche et de sauvetage. L'état de préparation de Parcs Canada varie d'un endroit à l'autre. L'état de préparation de la GRC en recherche et sauvetage est le même que celui adopté pour les services policiers, soit 24 heures sur 24, sept jours sur sept, 365 jours par an. Résultats41. L'équipe responsable de l'examen a constaté :
Conclusion42. L'absence de gestion stratégique du PNRS a forcé chaque ministère à formuler individuellement son état de préparation, sans consulter les autres ministères qui interviennent dans le PNRS. Pour cette raison, il n'existe pas de logique commune qui justifie les états de préparation actuels. Recommandations43. L'équipe responsable de l'examen recommande ce qui suit :
MESURE DU RENDEMENT44. La mesure du rendement est indispensable à l'atteinte des résultats voulus et pour gérer et améliorer le rendement, tout particulièrement dans le contexte actuel de retenue budgétaire. 45. Le rapport de planification de l'Examen des services d'intervention a formulé cinq observations à propos de l'évaluation du rendement :
Résultats46. La plupart des sources de données consultées aux fins du présent examen ont généralement validé les cinq observations d'évaluation du rendement. À l'échelon local, les intervenants se servent d'un critère simple, " qu'est-ce qui aurait pu être mieux fait ", pour mesurer le rendement. 47. La majorité des personnes consultées ont déclaré qu'elles considéraient la mesure du rendement comme un outil de gestion utile; l'une d'entre elles a fait remarquer qu' il n'y a pas de lien entre le plan d'activités, l'évaluation du plan d'activités et le plan financier ". La difficulté associée à la mesure du rendement en recherche et sauvetage transpire de tous les champs d'enquête (c'.-à-d., subjectivité, facteurs de confusion), notamment par des remarques à l'effet que la mesure du rendement devrait être axée sur la démarche plutôt que sur l'issue. 48. De nombreuses stratégies utiles pour améliorer la mesure du rendement ont été fournies à l'équipe chargée de l'examen au cours des entrevues et relevées dans les documents et les études de cas. En règle générale, les stratégies les plus utiles gravitaient autour des notions suivantes :
49. Les personnes consultées et les experts n'ont eu aucune difficulté à proposer des indicateurs de rendement, revenant le plus souvent sur la rapidité de l'intervention; l'exécution de l'intervention par rapport à des normes existantes ou élaborées selon le type d'incident; la nature et le type des incidents (causes, catégorie, gravité); le nombre de vies en danger, perdues et sauvées; le type d'intervention; les ressources utilisées; la main-d'oeuvre utilisée; le coût du programme de recherche et de sauvetage; l'analyse des évaluations des risques. Conclusions50. L'équipe chargée de l'examen a tiré les conclusions suivantes de l'analyse qui précède.
Recommandations51. L'équipe responsable de l'examen formule les recommandations suivantes :
PLAN EN CAS DE CATASTROPHE AÉRIENNE (CATAIR)L'examen du Plan en cas de catastrophe aérienne fait l'objet d'un
rapport distinct déposé auprès du ministère
de la Défense nationale.
GESTION STRATÉGIQUE ET STRUCTURE DE PROGRAMME
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" Une réalité fondamentale demeure : Celle que les organisations ont une meilleure chance de succès si elles comprennent clairement quels principes fonctionnels sont prioritaires. La gestion stratégique de toute organisation ou de tout programme gouvernemental met l'accent sur l'élaboration et le maintien de plans stratégiques fondés sur des énoncés clairs de leur entreprise (mission), de leurs buts (vision) et des objectifs établis pour atteindre ces buts. Souvent, les organisations précisent les valeurs et les principes qui leur importent, et elles énoncent les normes de rendement auxquelles peuvent s'attendre les clients. " David W. Hutton, Change Agent's Handbook, p. 112,
ASQ Quality Press |
59. L'étude des témoignages pertinents a aussi fait ressortir d'autres facteurs de gestion stratégique à prendre en considération. Ainsi, l'équipe a constaté les éléments suivants :
a. Tout modèle de gestion stratégique de la recherche et du sauvetage au Canada doit tenir compte de ce que le service fédéral en ce domaine fait essentiellement appel à plusieurs champs de compétence et demeure un service aux nombreuses facettes. Souvent, l'intervention consécutive à une incidence fait appel aux ressources de plus d'un champ de compétence. S'il s'agit là de la nature même des interventions de recherche et de sauvetage, il coule de sens que la gestion de ces services reflète cette réalité et qu'elle relève d'un processus multijuridictionnel.
b. Dans un temps où les ressources se font rares, il faut rehausser la gestion stratégique.
c. Plusieurs pays partageant des valeurs semblables et des réalités comparables en matière de recherche et de sauvetage sont intimement liés au Canada dans la recherche de solutions de gestion qui soient pratiques, efficentes, efficaces et suffisantes. La Suède, par exemple, reconnaît l'évidence même que toutes les organisations de sécurité publique, de l'échelon fédéral à l'échelon municipal, sont formées dans le but d'atteindre les objectifs du gouvernement consistant à "sauver des vies, alléger les souffrances humaines et sauvegarder la propriété ". La loi suédoise sur le sauvetage vise à fournir un mandat législatif qui puisse encadrer ces objectifs. L'an dernier, les États-Unis ont mis au point un plan de recherche et de sauvetage; le Royaume-Uni est en train d'en faire autant pour son propre territoire.
Structure du programme
60. Aux yeux de l'équipe responsable de l'examen, la première
étape importante a été de comprendre que le leadership
stratégique et la gestion de l'élaboration de politiques
horizontales constituent l'oeuvre fondamentale nécessaire pour
régler les problèmes opérationnels cernés
au cours de la planification et de l'examen des services d'intervention
en recherche et sauvetage. La deuxième étape logique a été
de remettre en question si le gouvernement fédéral dispose
des mécanismes et structures les plus efficaces, efficients et
économiques pour entreprendre ces travaux. En ce qui touche les
services fédéraux, deux
organismes essentiels sont demeurés les pivots d'une coordination
centrale des politiques et du programme : le CIRS et le SNRS.
61. Les résultats de l'examen confirment le besoin d'agents centraux tels que le CIRS et que le SNRS comme organe de coordination, et pour constituer un forum aux services fédéraux, provinciaux et bénévoles de recherche et de sauvetage. Aucune des entrevues menées dans le cadre de l'examen n'a livré l'impression que ces deux, ou l'un de ses deux organismes étaient particulièrement efficaces. Les discussions avec les représentants ministériels ont permis à ces derniers d'indiquer qu'ils souscrivent à la nécessité de disposer du SNRS et du CIRS. Quant aux vues sur ce que font ces organismes et sur ce qu'ils devraient faire, celles-ci variaient considérablement, sans que l'on puisse établir de tendances généralisées au sein des ministères ni entre les ministères. La majorité des représentants entendus ont soutenu (avec certaines réserves) l'accroissement du rôle de ces organismes comme porte-parole des besoins des intervenants de la recherche et du sauvetage. Certains des représentants de cette communauté ont indiqué espérer voir le CIRS et le SNRS jouer un rôle accru comme présentateurs devant le gouvernement des besoins communs à cet égard, et comme rassembleurs des organismes fédéraux, provinciaux, territoriaux et bénévoles en ce qui touche la formation, les exercices et le partage des ressources. Toutefois, l'équipe a aussi constaté les éléments suivants :
a. Le CIRS n'a jamais, ou presque, travaillé sur des questions d'intervention en recherche et sauvetage. Il a bien commencé à rédiger certains documents de planification et de politique stratégiques au début des années quatre-vingt-dix, y compris l'élaboration et l'approbation d'un concept du PNRS (1991) et des documents stratégiques à l'appui, mais n'a entrepris aucune activité réelle de mise en vigueur. Il n'existe aucun dossier mentionnant le dépôt d'une question sur l'intervention jamais présentée par le CIRS au MPRS.
b. Les mandats du CIRS et du directeur exécutif du SNRS font état de responsabilités spéciales de planification et de coordination stratégiques, qui ne sont pas comblées. De façon encore plus importante, il n'existe aucune indication permettant de croire que le mandat respectif du CIRS et du directeur exécutif du SNRS aient jamais été vus ou approuvés par le MPRS.
c. Les activités hiérarchiques de coordination de la recherche et du sauvetage se sont améliorées (par exemple dans le domaine des activités des sous-comités du CIRS), mais rien ne laisse croire que les hauts fonctionnaires des ministères concernés n'aient participé à des décisions de politique ou de planification multijuridictionnelle. L'incapacité traditionnelle à produire un plan pouvant s'appliquer à l'ensemble du programme de recherche et de sauvetage, ainsi que l'absence d'accord sur ce que devraient être la politique ou les plans du programme peuvent découler, en partie, de l'absence d'engagement des gestionnaires ministériels à remettre une partie du contrôle de leur ministère à une autorité centrale, quelle qu'elle soit. Les entrevues et les analyses documentaires ont souligné que pour certains gestionnaires ministériels, la recherche et le sauvetage pouvaient être plus ou moins prioritaires, au gré du ministère. De même, la structure régionale de certains ministères responsables de la recherche et du sauvetage, selon laquelle les directeurs généraux régionaux rendent compte directement aux sous-ministres, pourrait empêcher les fonctions horizontales, comme la recherche et le sauvetage, d'évoluer de façon efficace et économique. Selon certains ministères, le développement de la fonction horizontale de la recherche et du sauvetage peut aller directement à l'encontre de leurs structures internes. Dans l'absence d'un document faisant autorité générale et établissant le fonctionnement du programme de recherche et de sauvetage dans son ensemble, les obligations individuelles des ministères et les attentes globales du gouvernement en ce qui touche ce service, il est peu probable que certains ministères entreprennent d'assumer quoi que ce soit de plus que le strict minimum en matière de responsabilité quant à la prestation des services de recherche et de sauvetage.
d. L'équipe responsable de l'examen a étudié les meilleures pratiques en cours dans d'autre pays, espérant cerner les apprentissages qui pourraient bénéficier aux structures canadiennes de programmation de la recherche et du sauvetage. En 1998, au Royaume-Uni, on était à revoir la structure et les mécanismes de fonctionnement du CIRS de ce pays, et le personnel affecté à la gestion des services de recherche et de sauvetage a fourni certaines perspectives historiques de cet organisme. De son côté, le personnel de la Commission des services suédois de sauvetage s'est avéré particulièrement utile, mentionnant le parcours structurel suivi pour veiller à l'élaboration et au maintien d'un programme horizontal. L'expérience suédoise est pertinente, en ce qu'elle est un bon exemple de modèle pyramidal, c'est-à-dire un modèle où les décisions proviennent du plus haut échelon (une structure légale du gouvernement dotée d'un conseil de gestion composé de hauts fonctionnaires (ressemblant en cela au SNRS) mandaté de responsabilités particulières liées à un plan national). Les questions relatives aux devoirs respectifs de rendre compte et les définitions des responsabilités et champs de compétence respectifs sont clairement établis dans la politique et dans le plan qui en découle. Les comités de travail multijuridictionnels représentent une part importante de la structure suédoise, tout comme un processus officiel d'élaboration du plan national (ce dernier doit d'abord être approuvé par chacun des ministères concernés, puis consolidé à l'échelon du Centre de services de sauvetage (qui ressemble à notre CIRS), par la Commission qui le présente alors au parlement qui en adoprt le financement. Cette adoption permet alors l'affectation de ressources aux divers champs de juridiction, pour les services de recherche et de sauvetage). L'organigramme qui suit présente la structure de base du modèle suédois.
Figure 1 : Organisation du systère suédois de recherche et de sauvetage
62. Il importe de considérer qu'après l'étude des résultats sur ces questions, le comité d'experts a constaté l'importance de la politique publique de recherche et de sauvetage, et le besoin de confier aux sous-ministres liés aux services de recherche et de sauvetage qu'un leadership engagé de la gestion stratégique du programme mènerait à un règlement ponctuel des problèmes de fonctionnement.
63. D'après l'analyse de l'information recueillie, selon l'entente actuelle entre le SNRS et le CIRS d'une part et les ministères opérationnels d'autre part, le système n'a pas réussi à produire des mécanismes efficaces de gestion stratégique du PNRS. De bien des points de vue, la création et le développement du CIRS et du SNRS il y a vingt ans ont donné lieu à un précédent en matière de collaboration horizontale à l'échelon fédéral. Le groupe de travail des sous-ministres de 1996 a souligné des éléments qui influencent la réussite ou l'échec des structures horizontales. Trois d'entre eux ont directement trait à l'expérience des organismes en question :
a. le CIRS a été créé à titre de comité multijuridictionnel chargé de conseiller le MPRS; toutefois, il n'est tenu de rendre compte d'aucun aspect particulier de ses travaux. Malheureusement, le Comité n'a pu soulever de questions susceptibles de mettre en jeu le PNRS. Par conséquent, le Comité s'est penché sur des questions dont la portée ou l'importance ne méritent pas l'attention du MPRS;
b. le MPRS a rapidement compris que les ministères participant à la recherche et au sauvetage ne doivent pas se voir priver du droit de décider de leurs ressources; cependant, les ministères ont évité de soumettre des questions touchant la capacité opérationnelle au CIRS car ils les considéraient comme strictement du ressort ministériel. Il s'en suit une " entente implicite " que le CIRS ne dispose que d'un mandat limité et qu'il ne peut aborder les questions opérationnelles critiques associées à la recherche et au sauvetage. Pour illustrer cette conclusion, suffit-il de dire que le CIRS n'a pas participé au à la rédaction de l'énoncé des lacunes de la région de Victoria (Statement of Deficiencies B Victoria Search and Rescue Region) ou à la définition des mesures à prendre après la suspension des activités, pour des raisons de sécurité, des hélicoptères principalement affectés à la recherche et sauvetage au Canada;
c. les membres du CIRS ne semblent pas bien comprendre leurs rôles et responsabilités respectifs. Trois d'entre eux sont tenus, en vertu d'une convention internationale, de fournir des services de recherche et de sauvetage, mais seulement l'un d'eux a la même obligation en vertu des lois canadiennes. Les autres participants au PNRS ne sont pas officiellement chargés de fournir des services de recherche et de sauvetage. L'incohérence des responsabilités respectives des membres du CIRS provoque une impasse dans la mesure où les membres qui ont clairement des obligations en la matière s'efforcent généralement d'atteindre des objectifs qui sont différents de ceux des
membres dont les obligations sont moins évidentes. L'équipe responsable de l'examen a remarqué que les éléments du PNRS qui relèvent de conventions internationales ou des lois fédérales sont parvenus à s'accommoder mieux de la réduction des ressources que ceux qui relèvent seulement de la politique nationale.
64. Les données recueillies dans les sources consultées indiquent que le modèle actuel ne parvient pas à une " gestion " de l'ensemble des services fédéraux de recherche et de sauvetage. Le CIRS, principal organe de formulation de conseils à l'intention du MPRS, est tout particulièrement mandaté de cerner les besoins actuels en recherche et sauvetage et de formuler des conseils sur la façon dont le gouvernement peut le mieux les satisfaire. Les données indiquent clairement le besoin que la gestion devienne plus proactive et que l'orientation stratégique et la coordination du programme fédérale de recherche et de sauvetage doivent être meilleures. Autrement dit, les exigences de gestion associées aux programmes de prestation de services d'urgence au Canada doivent intégrer la planification, la maintenance, l'examen et le processus décisionnel partagés entre toutes les instances.
65. Dans l'ensemble, les lacunes en matière de coordination, de planification et d'orientation du PNRS persistent. Il en résulte un programme fédéral qui a été et qui continue d'être l'agrégat des programmes de chacun des ministères participants. La gestion stratégique multijuridictionnelle efficace est la première et la plus importante étape de l'amélioration des services d'intervention en recherche et sauvetage. Les intervenants doivent savoir ce qui est attendu d'eux et quelles sont leurs obligations. L'étude a révélé le besoin impérieux de porter la gestion de la recherche et du sauvetage à un niveau hiérarchique nouveau, capable de veiller aux impératifs de direction, de coordination, et de reddition de comptes.
66. Il faut améliorer la gestion stratégique du " programme " de services fédéraux de recherche et de sauvetage. Il s'agira pour cela d'élaborer un cadre de politique semblable au modèle de base actuel des activités de prévention de la recherche et du sauvetage, renfermant une perspective des services fédéraux d'intervention en recherche et sauvetage, des objectifs connexes et des stratégies globales. Une analyse objective des besoins actuels des responsabilités fédérales de recherche et de sauvetage devrait constituer l'un des éléments de base de la formulation des attentes de service exprimées par le programme et ses politiques globales. Il faudra lier ce cadre global de politique (y compris la perspective, les objectifs et les stratégies de prévention en matière de recherche et de sauvetage) aux mandats ministériels officiels, idéalement sous la forme d'une loi du parlement.
67. Le cadre de politique devrait s'articuler autour de la mise en place d'un plan fonctionnel stratégique, élaboré de concert avec les intervenants des divers champs de compétence concernés et qui établisse les attentes et priorités du gouvernement fédéral en ce qui touche le programme fédéral de recherche et de sauvetage. Ce plan devrait inclure des indicateurs objectifs de rendement du programme, des renseignements afférents qui viennent étayer les indicateurs, des rapports annuels portant sur les indicateurs et le soulignement annuel des questions de fond. Il devrait constituer le principal véhicule, à l'échelon fédéral, des demandes de ressources et de leur justification ainsi que de la mise en oeuvre relative aux attentes formulées dans les politiques de recherche et de sauvetage. Le plan devrait également indiquer comment les ministères établissent leur état de préparation et de disponibilité (aussi bien en commun qu'individuellement), leurs normes touchant le matériel et leurs approvisionnements. Si, d'une part, le plan doit être le véhicule officiel de coordination du programme, il faudrait, d'autre part, reconnaître qu'une fois celui-ci approuvé et mis à jour, le devoir de rendre compte de l'affectation des ressources incombe aux ministères. Les rapports sur les divers aspects du plan, les indicateurs de rendement et les examens périodiques devraient constituer les mesures officielles du contrôle de 'efficacité du plan à réaliser la vision, les objectifs et les stratégies établis dans le cadre de politique. L'un des aspects importants de la définition du plan fédéral de recherche et de sauvetage devrait être la considération des mécanismes par lesquels ce plan interagit avec les autres champs de compétence, non fédéraux. Il faudrait ainsi prendre des dispositions régionales avec les provinces et les territoires, et des dispositions internationales avec d'autres pays et avec les organismes internationaux, dans la formulation du plan.
68. Cet établissement du cadre politique et du plan stratégique du programme fédéral constitue deux des angles d'un triangle relatif aux améliorations à apporter. Le troisième angle de l'amélioration des services fédéraux d'intervention en recherche et sauvetage consiste à améliorer les structures et les mécanismes d'élaboration des politiques et de planification. L'équipe responsable de l'examen, se fondant sur de nombreuses suggestions, options et vues particulières tirées des entrevues, des études de cas, des documents et rapports ainsi que du comité d'experts, recommande la prise en compte des éléments suivants dans l'amélioration des structures et des mécanismes relatifs au programme fédéral de recherche et de sauvetage :
a. un organe pouvant représenter et se faire le défenseur de la recherche et du sauvetage aux échelons les plus élevés du service fédéral; ce mécanisme devrait compter sur la représentation des ministères participants et devoir rendre compte d'éléments précis du programme, du plan et des politiques de recherche et de sauvetage;
b. un organe appuyant le leadership en offrant au personnel des activités de coordination, d'aide, de communication, d'analyse et d'examen relatives aux politiques horizontales et à la planification du programme; l'un des éléments importants de ses activités serait la coordination de comités de travail sur certains domaines prioritaires comme la formation, le développement des programmes d'exercices, la gestion de l'information et la rédaction de normes sur le matériel;
c. un organe de présentation de conseils provenant de cercles extérieurs au gouvernement; cet organe devrait se composer de Canadiens éminents et respectés, connus pour leur intérêt humanitaire.
69. Dans cet ordre d'esprit, la structure suivante semble optimale :
70. La proposition consiste à doter cette structure et ces mécanismes des responsabilités et rôles suivants.
a. Le Conseil des sous-ministres devrait :
i. se composer des sous-ministres de ministères ayant un intérêt en recherche et en sauvetage;
ii. approuver le plan national annuel sur la recherche et le sauvetage et coordonner les programmes individuels de recherche et de sauvetage des ministères dans le but de veiller à ce que le programme fédéral soit conforme aux attentes du gouvernement du Canada énoncées dans le plan;
iii. examiner les recommandations d'ordre stratégique reçues du Secrétariat, du Conseil consultatif et des ministères opérationnels, et présenter des conseils au MPRS et au Conseil privé sur la façon de mandater les obligations associées à la prestation de services de recherche et de sauvetage (p. ex. par l'adoption de lois ou par d'autres moyens).
b. Le Conseil consultatif de la recherche et du sauvetage (formé uniquement à des fins consultatives) devrait :
i. regrouper d'éminents Canadiens qui n'ont pas d'expérience antérieure en politique ou au sein du gouvernement ou de groupes d'intérêt particulier;
ii. aider le MPRS (et les ministres qui conseillent le MPRS) en livrant des conseils indépendants au Conseil des sous-ministres, en matière humanitaire et d'opinion publique;
iii. transmettre directement les commentaires du public au Conseil et veiller à la transparence de la démarche;
iv. constituer le principal outil d'expression de la population quant à ses attentes et à ses besoins en matière de recherche et de sauvetage.
c. Le Secrétariat de recherche et de sauvetage devrait :
i. comprendre un directeur exécutif, des directeurs de services et un personnel de soutien;
ii. fournir un soutien administratif et des conseils au Conseil des sous-ministres et élaborer, en collaboration avec d'autres intervenants du milieu, le plan national sur la recherche et le sauvetage; il devrait être particulièrement responsable de la collecte de l'information à l'appui du plan, enregistrer des rapports réguliers à propos du plan et en vérifier le rendement. Il devrait également assumer la coordination des exercices multijuridictionnels auxquels participent des organismes fédéraux, provinciaux, bénévoles et municipaux;
iii. faciliter la coopération entre les ministères fédéraux qui s'occupent de recherche et de sauvetage et entre les groupes d'intervention fédéraux, d'une part, et provinciaux, municipaux, commerciaux et privés d'autre part; administrer le FNI, présider des comités, informer le public et représenter la gestion multijuridictionnelle du programme fédéral de recherche et de sauvetage à l'échelle internationale.
d. Les comités devraient :
i. être formés de représentants spécialistes des ministères participants, des entrepreneurs et des experts oeuvrant à l'appui du Secrétariat;
ii. constituer des groupes de travail permanents et spéciaux;
iii. représenter les ministères participant à la conduite des affaires associées à la recherche et au sauvetage liées à la gestion du programme (fonction exercée à l'heure actuelle par le sous-comité de coordination du CIRS); effectuer l'examen des programmes (qui relève actuellement du sous-comité d'examen du CIRS), voir aux activités de prévention, d'intervention, de formation, aux normes visant le matériel, aux études et projets spéciaux.En outre, les comités devraient présenter des rapports directement au Conseil des sous-ministres, par l'entremise du Secrétariat.
e. Les ministères participants devraient :
i. demeurer les ministères qui fournissent directement au public des services d'intervention en recherche et sauvetage (et un soutien direct aux intervenants sur le terrain);
ii. fournir des ressources spécialisées en recherche et sauvetage dans le cadre du PNRS, conformément à un plan national sur la recherche et le sauvetage;
iii. assumer l'affectation de ressources à la recherche et au sauvetage, l'exécution des opérations, la répartition des missions, les procédures, la formation et les normes.
71. L'équipe responsable de l'examen recommande de se servir des
principes établis aux rapports Fellegi et Cappe afin de mesurer
et de contrôler ces structures et qu'au moins, le Conseil des sous-ministres
soit tenu responsable de l'efficacité, de l'efficience et de l'économie
du programme de recherche et de sauvetage.
BVG Bureau du vérificateur général
CCOS Centre de coordination des opérations de sauvetage
CIRS Comité interministériel de la recherche et du sauvetage
ETP Équivalent temps plein
EVI Examen du volet d'intervention
FC Forces canadiennes
FNI Fonds des nouvelles initiatives de recherche et de sauvetage
GCC Garde côtière canadienne
GRC Gendarmerie royale du Canada
GRV Gestion des risques pour les visiteurs
MDDN Ministre de la Défense nationale
MDN Ministère de la Défense nationale
MPO Ministère des Pêches et des Océans
MPRS Ministre principal de la recherche et du sauvetage
NS Niveaux de service
OACI Organisation de l'aviation civile internationale
OMI Organisation maritime internationale
PNRS Programme national de recherche et de sauvetage
RRS Région de recherche et sauvetage
SM Sous-ministre
SNRS Secrétariat national de la recherche et du sauvetage
TC Transports Canada
Équipe responsable de l'Examen
LCol (à la retraite) Keith Gathercole Longue expérience
en recherche et sauvetage dans le secteur militaire; commandant adjoint,
Quartier général du Groupe Transport aérien; officier
supérieur d'état-major, Groupe Transport aérien,
Recherche et sauvetage; commandant, 424 e Escadron de recherche et sauvetage,
commandant, 103 e Unité de sauvetage. Décoré de l'Étoile
du Courage, de l'Ordre du mérite militaire, de la Décoration
des Forces canadiennes, de la Mention élogieuse du chef d'état-major
de la Défense et du prix de la réalisation exceptionnelle
en recherche et sauvetage du SNRS. Longue expérience en consultation
spécialisée en recherche et en sauvetage.
M me Paula Hale Étudiante inscrite au programme travail-études exécutant un stage au SNRS, en voie d'obtention d'une maîtrise en administration publique de l'université de Victoria (Colombie-Britannique)
M. Clair Israelson Parcs Canada, spécialiste en sécurité
publique de 1990 à 1997; gardien de parc et responsable de la sécurité
publique de 1971 à 1990.
Spécialiste en sauvetage alpin, en contrôle d'avalanches,
en gestion de projets, en conception et en mise en oeuvre de programmes
d'intervention et de formation en cas d'urgence
Mme Erin McArdle Étudiante inscrite au programme travail-études exécutant un stage au SNRS, en quatrième année du programme des arts à l'université de Victoria (Colombie-Britannique)
Mme Amanda McDonald Maîtrise en sciences de l'université
Western Ontario
Actuellement analyste principale au SNRS Anciennement chef, Systèmes
d'information de gestion, ministère des Anciens combattants, Charlottetown
Expérience dans l'élaboration de données et d'information
sur le PNRS, dans l'analyse de données de recherche et de sauvetage
et dans l'offre de conseils quant à l'utilisation des données
sur la recherche et le sauvetage
M. Kyle McIntyre Baccalauréat de l'université Queen's, Maîtrise du Collège militaire royal du Canada (Kingston) Expérience en recherche, en planification, en communication, en liaison avec les médias, en éducation et en formation, en conception d'expositions muséales, en révision de documents d'apprentissage et en relations publiques.
M. Tony Patterson Diplôme en sciences nautiques, Collège de la Garde côtière canadienne (CGCC); a suivi le cours de commandement de la Garde côtière et est titulaire d'une attestation de capitaine au long cours. Commandant du NGCC Sir Wilfred Grenfell et du bâtiment Hood du Collège de la Garde côtière canadienne et du MPO. Surintendant, Recherche et développement en recherche et sauvetage à l'administration centrale de la GCC et du MPO. Actuellement, officier responsable du Centre secondaire de sauvetage maritime de St. John's (T.-N.).
M. Nelson Strang Trente et un ans d'expérience au gouvernement fédéral, notamment gestionnaire de l'examen et de la vérification à la Direction ministérielle de l'examen, de l'évaluation et de la vérification, MPO; directeur de la planification et des rapports, Direction des finances et de la planification, MPO; directeur de la vérification interne, MPO. Actuellement consultant privé en gestion, spécialisé en planification stratégique, en amélioration des processus, en mesure du rendement, en accroissement de la productivité, en évaluation, en vérification, en recherche et en analyse.
Colonel (à la retraite) David Walters Quarante et un ans
d'expérience dans les Forces canadiennes et à la fonction
publique fédérale en matière de
politiques, d'opérations, de vérification et d'évaluation
de programmes.
Expérience opérationnelle sur le terrain, y compris la direction
d'opérations de recherche et de sauvetage au sol; pilote formé
d'aéronefs à voilure fixe et à voilure tournante;
expérience en sécurité et survie aériennes.
Directeur, vérification et évaluation, SNRS, 1988 à
1991.
Mme Louise Crone Employée à temps plein du SNRS, aux directions de l'examen des programmes et de la coordination fédérale.
Le comité d'experts
M. Ron C. Corbeil Ancien chef de la Mesure du rendement du Secrétariat
du Conseil du Trésor; analyste supérieur de l'évaluation
du Bureau du vérificateur général (BVG). Longue expérience
en évaluation et en conception de programmes, tableaux logiques,
solutions de rechange aux programmes, normes de service et qualité
des services.
M. Ian Glen Ancien sous-ministre, Environnement Canada; ancien sous-secrétaire du Cabinet (Opérations), Bureau du Conseil privé; ancien sous-ministre délégué à la Citoyenneté et à l'Immigration.
M. Derek Nequest Pilote d'hélicoptère de la Royal Air Force; commandant du 22 e Escadron de recherche et de sauvetage de la RAF à St. Mawgan, Cornouailles. Commandant de l'une des cinq régions des garde-côtes du Royaume-Uni, qui comprend quatre centres de coordination des opérations de sauvetage (CCOS) et 88 équipes de sauvetage affectées aux garde-côtes. Pilote actuellement des hélicoptères de recherche et de sauvetage en Irlande.
M. Leslie Rowbottom Longue expérience comme pilote dans les forces militaires britanniques et canadiennes. Dans le civil, adjoint spécial du sous-chef d'état-major de la Défense et adjoint spécial du commandant du Commandement aérien. Expérience en analyse des tendances futures et des projets conjoints civils et militaires, en formation de pilotes et en formation technique en aérospatiale.
M. Gerald Wilde Professeur de psychologie, université Queen's,
Kingston.
Expérience en prévention et en détermination de la
cause des accidents; étude sur le comportement des personnes qui
prennent des risques et leurs conséquences de sécurité.
Auteur de nombreux livres, articles spécialisés, rapports
techniques, critiques d'ouvrages, exposés.
Général (à la retraite) Ramsey Withers Trente-cinq
d'expérience militaire, a été sous-chef puis chef
d'état-major de la Défense. A été sous-ministre
des Transports avant d'entrer dans le secteur privé à titre
de président d'une entreprise de relations gouvernementales; a
été directeur d'une entreprise technique en aérospatiale;
consultant auprès du Bureau du vérificateur général;
actuellement président du Groupe chargé des relations entre
le gouvernement et l'industrie.
1. Tel que défini par le Groupe de travail des sous-ministres sur la gestion des problèmes horizontaux, page 7.
2. L'importante réduction des ressources de la côte Ouest n'a pas été abordée en dehors du MPO avant que le commandant de la région de recherche et de sauvetage de Victoria présente de la correspondance dénonçant la diminution de la capacité operationnelle dans cette région.
3. Les grands projets d'immobilisations constituent une exception une fois qu'ils sont approuvés par le ministère. Toutefois, il est pratiquement indéniable qu'au sein de certains ministères, on accorde moins de priorité aux grands projets de recherche et de sauvetage comparativement aux besoins des programmes « principaux ».
4. L'un des rôles du Secrétariat national de recherche et de sauvetage, dans le cadre de cette proposition de conseil des sous-ministres, pourrait être de financer, d'organiser et d'évaluer de grands exercices régionaux de recherche et de sauvetage s'adressant à de multiples instances. Pour l'instant, il n'existe aucun organisme commun pouvant assumer la coordination fédérale, provinciale, municipale, commerciale et bénévole des interventions en cas de catastrophe. Dans un environnement où transitent constamment 400 aéronefs de passagers et des bateaux de croisière totalisant 2 000 passagers, cette absence de coordination doit être vue comme une lacune imp ortante d'un programme fédéral responsable des interventions aériennes et maritimes en recherche et sauvetage.
5. Les « heures de travail » sont décrites comme une période de huit heures au cours de laquelle les hélicoptères et aéronefs à voilure fixe de service primaire de recherche et de sauvetage sont en disponibilité avec délai de 30 minutes. Les « heures tranquilles » sont décrites comme le reste du temps où les équipages sont à leur domicile, avec délai de deux heures. En règle générale, les périodes de délai de 30 minutes correspondent du lundi au vendredi, de 8 à 16 heures. L'été, les heures de pointe de la demande de services d'intervention sont, habituellement, du jeudi au lundi, commençant en fin d'après-midi pour se poursuivre jusqu'aux petites heures du matin.
6. La réduction des ressources dites secondaires devrait se refléter de façon importante dans la capacité du MPO et de la GCC à réagir aux incidents maritimes.
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