Commentaires d'introduction au Comité des Comptes publics

La régie des sociétés d'État
(Chapitre 18 - Rapport du vérificateur général de décembre 2000)

Monsieur le Président, je désire vous remercier de me donner l'occasion de discuter de la régie des sociétés d'État, dont traite le chapitre 18 de notre rapport de décembre 2000. John Wiersema, vérificateur général adjoint, et Rona Shaffran, directrice de la vérification, m'accompagnent aujourd'hui.

Les sociétés d'État constituent une part importante du gouvernement. Elles jouent un rôle essentiel pour exécuter la politique publique fédérale. Il existe 41 sociétés d'État, qui emploient quelque 70 000 personnes. Exception faite de la Banque du Canada, elles gèrent des actifs de plus de 65 milliards de dollars et des passifs de plus de 55 milliards de dollars.

Une bonne régie est essentielle pour qu'elles remplissent leur mandat. Notre vérification a relevé que des aspects essentiels de la régie des sociétés d'État sont faibles :

• Premièrement, les compétences et capacités des conseils d'administration. En 1977,  le gouvernement a déclaré : « l'exploitation des sociétés de la Couronne atteindra son efficacité maximale seulement lorsque les conseils d'administration seront eux-mêmes parvenus à ce niveau... ». Dans cette vérification, nous avons constaté que les conseils d'administration des sociétés d'État doivent être renforcés. Les conseils d'administration ne possèdent pas les compétences et capacités essentielles dont ils ont besoin pour s'acquitter efficacement de leurs responsabilités dans la conduite des affaires des sociétés. Les sociétés d'État doivent mieux définir leurs exigences en matière de compétences et de capacités des administrateurs et les communiquer au gouvernement. Pour sa part, le gouvern ement doit y donner suite.

• Deuxièmement, la sélection du premier dirigeant. Le conseil d'administration doit participer de façon plus active à la sélection du premier dirigeant de la société d'État. Si le conseil d'administration n'y participe pas vraiment, la responsabilisation du premier dirigeant envers le conseil est affaiblie et la régie de la société dans son ensemble s'en ressent. Le gouvernement doit adopter un modèle où le conseil d'administration dirige le processus de sélection du premier dirigeant, aux fins d'approbation par le gouverneur en conseil. Le gouvernement devrait travailler en étroite collaboration avec la société d'État à chaque étape du processus, en établissant des critères de sélection et en suggérant des candidats possibles. Ce modèle renforcerait l'obligation de rendre compte du premier dirigeant envers le conseil, tout en pr&eacut; e;servant la prérogative de nomination du gouverneur en conseil. Il faudrait peut-être une stratégie de transition lorsque le conseil n'est pas en mesure d'adopter cette approche.

• Troisièmement, les comités de vérification. Un comité de vérification efficace est essentiel au bon fonctionnement des conseils d'administration, mais seulement la moitié des comités de vérification que nous avons examinés fonctionnaient de façon efficace ou de façon raisonnablement efficace.

• Quatrièmement, les plans d'entreprise. Les plans d'entreprise des sociétés d'État établissent l'orientation stratégique de celles-ci et sont la pierre angulaire de leur responsabilisation. Le gouvernement est tenu d'examiner et d'approuver ces plans. Cependant, le gouvernement est restreint dans sa capacité de les examiner et les critiquer aux fins de leur approbation et il a approuvé de nombreux plans d'entreprise inadéquats. De plus, il faut procéder à des examens plus systématiques et réguliers des mandats des sociétés d'État pour juger de leur pertinence.

Dans le passé, les rapports du vérificateur général et d'autres études et rapports de source extérieure ont soulevé ces questions, mais elles n'ont toujours pas été réglées. Les sociétés d'État elles-mêmes, par l'entremise de leurs premiers dirigeants et de leurs présidents, demandent que l'on agisse, d'autant plus que d'autres pays industrialisés ont devancé le Canada dans ces domaines.

Notre rapport a suscité un vif intérêt auprès des sociétés d'État et beaucoup d'entre elles prennent des mesures pour répondre à nos recommandations. Nous avons été très heureux de constater que, dans sa réponse à notre rapport, le gouvernement a indiqué que des mesures seraient envisagées pour renforcer les secteurs où il y a place à amélioration. Toutefois, il s'est écoulé un certain temps depuis la publication de notre rapport. Nous trouvons encourageant que le gouvernement prenne des mesures suite à nos recommandations. Cependant, il n'a pas encore établi un plan d'action officiel pour y répondre.

Il faut un plan d'action officiel pour régler ces questions essentielles. Le gouvernement a-t-il l'intention de répondre aux besoins en matière de compétences et de capacités des conseils dans la sélection des administrateurs pour combler les prochains postes vacants? Le gouvernement est-il disposé à permettre aux conseils de jouer un rôle plus grand dans la sélection du premier dirigeant de la société d'État? Comment et quand le gouvernement améliorera-t-il sa capacité d'examiner et de critiquer les plans d'entreprise? Quels rôles le gouvernement jouera-t-il pour améliorer l'orientation et la formation données aux nouveaux administrateurs?

Le Comité des comptes publics pourrait vouloir demander au gouvernement de soumettre un plan d'action, y compris une réponse détaillée à chacune des recommandations qui s'adressent à lui, qu'il soit d'accord ou non avec la recommandation, les mesures qu'il entend prendre et les échéanciers.

Nous sommes donc heureux que le Comité des comptes publics s'intéresse à ces questions. Votre appui est essentiel pour faire avancer nos recommandations.

Monsieur le Président, voilà qui conclut ma déclaration d'ouverture. Nous serions heureux de répondre à vos questions.