Commentaires d'introduction au Comité des Comptes publics

Agence canadienne de développement international - La gestion des marchés et des accords de contribution
(Chapitre 14 - Rapport du vérificateur général d'octobre 2000)

Monsieur le Président, je vous remercie de me donner l'occasion de présenter les résultats de notre vérification de la gestion par l'ACDI de ses marchés et accords de contribution. Je suis accompagné de John Hitchinson, directeur principal et Paul Morse, directeur responsable de la vérification de l'ACDI.

L'ACDI doit gérer un budget d'environ 1,8 milliard de dollars destiné à l'aide internationale fournie par le Canada. Elle verse environ 700 millions de dollars aux directions générales des programmes géographiques pour des programmes exécutés en Asie, en Afrique et en Amérique latine. La plus grande partie de cette somme est affectée à des projets d'aide au développement par l'intermédiaire de marchés et d'accords de contribution avec des tiers appelés agences d'exécution canadiennes.

Une autre tranche de 260 millions de dollars est versée à la Direction générale du partenariat canadien pour les subventions et les contributions destinées à soutenir les organisations partenaires, lesquelles sont responsables de la planification et de la mise en oeuvre de leurs propres programmes et projets.

Marchés concurrentiels

Nous avons constaté que lorsque l'Agence a eu recours à des marchés concurrentiels pour la sélection des agences d'exécution de ses programmes géographiques, le processus avait été bien mené, à quelques exceptions près. Toutefois, nous avons aussi observé des cas où les marchés n'étaient pas conformes à la Politique sur les marchés du Conseil du Trésor ou au Règlement sur les marchés de l'État. Mentionnons, par exemple, l'attribution inappropriée de marchés à fournisseur unique, le fractionnement de marché et la non-conformité à la politique sur les marchés avec d'anciens fonctionnaires touchant une pension de retraite.

Cadre des pouvoirs pour les accords de contribution

Nous avons aussi constaté qu'il n'y avait pas de cadre des pouvoirs semblable à celui du processus de passation de marché pour les accords de contribution de l'ACDI. Cela est important parce qu'en 1999-2000, les accords de contribution représentaient 45 p. 100 des dépenses des directions générales des programmes géographiques de l'ACDI, comparativement à 43 p. 100 pour les marchés.

Les conditions qui s'appliquent aux subventions et aux contributions relatives aux programmes géographiques sont très générales et n'indiquent pas comment ni quand utiliser les accords de contribution. Ces conditions comprennent une disposition selon laquelle les contributions doivent être approuvées en conformité avec les procédures et les pouvoirs ministériels réguliers; cependant, l'ACDI peut traiter les exceptions au sein même de l'Agence. Par conséquent, l'utilisation par l'ACDI des accords de contribution pour la sélection des agences d'exécution s'est souvent écartée des politiques ou pratiques internes énoncées. L'ACDI peut sélectionner les agences d'exécution au moyen d'accords de contribution qui correspondent, en réalité, à des marchés à fournisseur unique, lesquels ne seraient pas autorisés aux termes du Règlement sur les marchés de l'État. C'était le cas pour environ la moitié des accords de contribution que nous avons examinés.

Appuyer la gestion axée sur les résultats

En 1998, nous avions vérifié la mise en oeuvre par l'ACDI de la gestion axée sur les résultats dans le contexte des programmes géographiques. L'ACDI a adopté le principe de la gestion axée sur les résultats afin de mettre l'accent sur les résultats et l'apprentissage. Nous avons observé des progrès évidents à ce chapitre, mais ils étaient inégaux.

Dans cette vérification, nous avons examiné les marchés et les accords de contribution de l'ACDI pour déterminer la mesure dans laquelle ils appuient le principe de la gestion axée sur les résultats et les exigences de fonctionnement de l'Agence. Nous avons constaté que plusieurs questions ayant trait à la gestion sur les résultats étaient les mêmes que celles que nous avions soulevées en 1998. Dans de nombreux cas, les marchés et les accords de contribution ne soutiennent toujours pas suffisamment la gestion axée sur les résultats. Les résultats attendus qui y sont mentionnés sont imprécis ou irréalistes, ou encore ne prévoient ni surveillance ni intervention lorsque des changements sont apportés aux hypothèses clés jugées essentielles au succès du projet.

Dans le cas d'un gros projet, la planification et l'approbation, l'appel d'offres, la passation du marché et la planification opérationnelle peuvent prendre de un à cinq ans, ce qui nécessite un investissement énorme d'argent et d'efforts tant de la part de l'ACDI que du pays hôte partenaire. Compte tenu de cet important investissement de ressources et des coûts à court terme associés à l'annulation, il est difficile pour l'ACDI de décider d'annuler l'accord lorsque les résultats ne se concrétisent pas. L'Agence n'inclut, dans ses accords de gestion de projet, ni d'exigence formelle ni de portes de sortie - (décisions de poursuivre ou de se retirer).

Sur une note positive, nous avons constaté que les employés de l'ACDI attachent énormément d'importance à la surveillance des accords dont ils sont responsables. Ils ont couramment recours à des contractuels pour surveiller les progrès et faire rapport sur ceux-ci, et ils insistent pour que les agences d'exécution canadiennes leur soumettent les rapports requis.

Accords de la Direction générale du partenariat canadien

Pour ce qui est des accords de la Direction générale du partenariat canadien, nous avons constaté que l'ACDI obtient une information adéquate sur la santé financière de ses partenaires canadiens du Programme d'envoi de volontaires. Cependant, elle reçoit peu d'information sur les projets financés, les sommes dépensées et les résultats obtenus. Pour accorder un financement, l'ACDI se fonde surtout sur les niveaux historiques plutôt que sur le rendement de ses partenaires.

De plus, le Rapport sur le rendement que l'ACDI présente au Parlement doit fournir une information plus pertinente et exacte sur la Direction générale du partenariat canadien.

Conclusion

Notre chapitre contient des recommandations qui ont pour objet de renforcer la gestion des marchés et des accords de contribution de l'ACDI. L'Agence a bien accueilli nos observations et nos recommandations. Le Comité voudra peut-être discuter avec l'ACDI des mesures particulières que prend cette dernière pour régler les questions soulevées.

Monsieur le Président, voilà qui conclut ma déclaration d'ouverture. Nous serons heureux de répondre aux questions du Comité.