Centre canadien de gestion
Rapport sur le rendement
Pour la période se terminant le 31 mars 2003

Message du Premier Ministre

De nos jours, la prospérité d'un pays est tributaire de sa capacité à demeurer à la fine pointe de la révolution du savoir. Le Canada a relevé ce défi: il est resté à l'avant-garde par un programme favorisant l'innovation et par ses investissements dans l'acquisition de connaissances et de compétences au profit de sa population. Le maintien de cet engagement pour l'apprentissage continu est cependant essentiel à la conservation de son avance.

La fonction publique du Canada n'a pas échappé aux efforts déployés. Le gouvernement canadien s'est engagé envers ses citoyens à contribuer à la définition des compétences et des ressources nécessaires à la promotion et le maintiern de l'apprentissage en milieu de travail, et la fonction publique est inextricablement liée à ce but. C'est, pour une large part, grâce à notre capacité à promouvoir une culture de l'apprentissage continu que, ensemble, nous atteindrons les résultats attendus par les Canadiens.

L'épanouissement de la fonction publique comme organisation apprenante aura une profonde incidence sur la réussite du Canada. Un engagement en faveur de l'apprentissage et, par le fait même, de l'établissement d'une organisation apprenante, est aussi une promesse de mieux servir le Canada et ses citoyens en cette ère du savoir.

Pour aider les fonctionnaires à mieux faire face à tous ces défis, le Centre canadien de gestion continuera de répondre aux besoins des gestionnaires de la fonction publique en matière d'apprentissage continu, de formation et de perfectionnement professionnel.

Grâce à la nouvelle Politique pour l'apprentissage continu dans la fonction publique du Canada, annoncée par le Conseil du Trésor en mai 2002, et à un projet de loi visant à moderniser la gestion des ressources humaines dans la fonction publique fédérale, déposé devant le Parlement en février 2003, tous les éléments seront en place pour aider la fonction publique du Canada à continuer sur sa lancée.

Je suis heureux de présenter le Rapport sur le rendement du Centre pour l'exercice 2002-2003.

Contexte: le milieu de travail du CCG

L'ère du savoir n'est pas un événement futur auquel nous devons nous préparer: nous y sommes déjà. Le Canada est resté à l'avant-garde par un programme favorisant l'innovation et par ses investissements dans l'acquisition de connaissances et de compétences au profit de sa population, pour que celle-ci relève les défis et saisisse les occasions que lui offre l'ère du savoir. À titre d'organisation se consacrant à satisfaire les besoins des Canadiens et de leur gouvernement, la fonction publique s'est toujours efforcée de garder au coeur de ses préoccupations l'acquisition de connaissances et de compétences ainsi que l'innovation. Ce faisant, elle s'est rapprochée à grands pas de son objectif visant à promouvoir l'apprentissage continu dans l'ensemble de sa structure.

Le Centre canadien de gestion (CCG) a toujours agi comme un partenaire dans la création de cette culture de l'apprentissage continu en veillant à répondre aux besoins des gestionnaires de la fonction publique en matière d'apprentissage et de perfectionnement et en établissant les aptitudes que doivent acquérir les cadres de la fonction publique. Le CCG est déterminé à tout mettre en oeuvre pour que les fonctionnaires disposent des outils nécessaires pour relever les défis de l'ère du savoir, et ce, dans un environnement en perpétuel changement, où la fonction publique elle-même évolue. Les données démographiques tendent à démontrer que les nouveaux fonctionnaires graviront les échelons plus rapidement que par le passé, un phénomène qui pourrait être à l'origine de lacunes dans la base des connaissances communes à leur transmettre. La relève est recherchée dans un milieu plus diversifié sur les plans culturel et ethnique, et les nouveaux fonctionnaires comme les plus expérimentés travailleront dans un milieu reflétant une telle diversification.

Comme il est le seul organisme fédéral destiné à répondre aux besoins des gestionnaires de la fonction publique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement, le CCGest un point de référence pour les cadres désireux d'améliorer leurs compétences et de se préparer à leur avancement professionnel. Conscient de ce rôle, le CCG s'efforce de rehausser la capacité intellectuelle de la fonction publique dans des secteurs comme la gouvernance, la gestion du secteur public, l'apprentissage et le leadership, de renforcer les atouts que possèdent déjà les gestionnaires de la fonction publique et de répondre à leurs besoins d'apprentissage.

En 2002-2003 s'achevait un autre exercice sous le signe de la croissance au Centre, qui, fort des réalisations antérieures, a été en mesure d'offrir davantage de services aux apprenants. Le CCG a accompli cela dans un milieu où l'on accorde toujours plus d'importance à l'apprentissage:

• C'est en mai 2002 que le Conseil du Trésor a lancé la Politique pour l'apprentissage continu dans la fonction publique du Canada, une première dans la fonction publique fédérale. Cette politique établit un cadre pour la création d'une culture de l'apprentissage dans la fonction publique. Elle est le reflet d'un large consensus à l'échelon fédéral des mesures qu'il faudra prendre pour devenir et maintenir une organisation apprenante et contribuer au Programme axé sur les connaissances et l'apprentissage pour les Canadiens.
• Le Discours du Trône de 2002 reconnaissait d'emblée que « le savoir est le moteur de la nouvelle économie » et que « l'économie du XXIe siècle aura besoin de travailleurs qui renouvelleront constamment leurs connaissances et qui sauront faire face aux changements et s'y adapter ».
• Lors du Sommet de l'apprentissage, tenu en novembre 2002, la présidente du Conseil du Trésor faisait valoir l'importance de se doter d'un programme d'orientation pour offrir aux nouveaux employés des occasions d'apprentissage structurées et les informer des valeurs de la fonction publique, de leurs droits et obligations ainsi que du fonctionnement général du gouvernement.
• La présidente du Conseil du Trésor a aussi insisté sur le besoin d'assurer une formation obligatoire aux gestionnaires de tous les niveaux, à la fois au Sommet de l'apprentissage et pendant la Conférence sur le leadership, en février 2003.
• En décembre 2002, le Conseil du Trésor a approuvé l'élaboration et l'essai pilote de services d'apprentissage électronique à l'échelle de la fonction publique pour aider à surmonter quelques-uns des principaux obstacles à l'apprentissage.
• En février 2003, la présidente du Conseil du Trésor a procédé au lancement officiel du Fonds de stimulation de l'innovation par l'apprentissage, qui a pour but d'encourager l'expérimentation et l'innovation dans la fonction publique. Ce projet pilote de deux ans qu'a conçu le Comité sur l'apprentissage et le développement (comité de sous-ministres autorisé en partie à assumer un rôle consultatif dans le façonnement et la coordination d'une méthode unifiée d'apprentissage) est financé par vingt-sept ministères et organismes fédéraux, qui y ont consenti plus d'un million de dollars au total.

Le Centre occupe une position de choix pour donner suite à ces vastes efforts visant à promouvoir l'apprentissage dans la fonction publique. On a déjà amorcé la réflexion quant au programme de formation obligatoire que devront suivre les gestionnaires, y compris à un éventuel volet d'orientation. Grâce à une collaboration impressionnante et à des initiatives complémentaires, on a pu procéder au lancement de Campusdirect (portail d'apprentissage électronique ouvrant la voie à une vaste collection d'outils et de ressources d'apprentissage électronique) à la fin de cette période de référence (avril 2003). De plus, dès l'annonce de sa mise sur pied, le secrétariat du Fonds de stimulation pour l'innovation par l'apprentissage a reçu des centaines de propositions de la part de fonctionnaires imaginatifs quant aux moyens d'innover et à l'exploration de nouvelles méthodes de travail dans la fonction publique.

Cadre de rendement

Le Centre canadien de gestion remplit sa mission en créant un savoir propre à combler les besoins d'apprentissage de la fonction publique du Canada et en transmettant ce savoir à ceux qui servent les Canadiens. Les résultats stratégiques énoncés, en octobre 2000, dans la Structure de responsabilité, de rapport et de rendement révisée du Centre sont résumés ci-dessous.

Sont décrites ci-dessous, en fonction des résultats stratégiques établis et du Rapport sur les plans et les priorités de 2002-2003, les réalisations du Centre pour l'exercice 2002-2003.

Cette année, par des activités de création du savoir aux échelles nationale et internationale, le CCG s'est employé à polir sa réputation de centre d'expertise de calibre mondial dans les domaines de la gouvernance et de la gestion du secteur public. La valeur de ces activités s'est accrue en 2002-2003 du fait qu'un nombre sans précédent de gestionnaires de la fonction publique ont profité des programmes de formation en classe, de l'apprentissage en direct et des événements d'apprentissage du CCG.

Évaluation de notre travail

Le Centre canadien de gestion s'est engagé à améliorer sans cesse ses activités d'apprentissage et de perfectionnement. À cette fin, il recueille des opinions sur la pertinence de ses programmes et de ses services: Qu'a-t-on appris? Cette expérience a-t-elle été utile? Les comportements ont-ils changé grâce à cette intervention? L'apprentissage a-t-il été appliqué en milieu de travail?

Le CCG examine habituellement ces questions au moyen de rétroactions auprès de sa clientèle. Des données sont couramment recueillies par divers moyens: sondages, entrevues et groupes de discussion. Les réactions aux programmes du Centre pour l'apprentissage en classe ont été recueillies et analysées par un organisme indépendant, Conseils et Vérification Canada. L'an dernier, le CCG a intégré à sa Direction des services à la clientèle des fonctions pour faire évaluer ses services par les apprenants. De plus, pour améliorer la cohérence et la comparabilité des données de rétroaction recueillies, le CCG a élaboré un formulaire de sondage similaire pour toutes les activités d'apprentissage (comportant des modifications s'il s'agit d'activités à court terme), ce qui fera considérablement augmenter le nombre d'évaluations effectuées. Le système sera en place au cours de la prochaine période de référence (2003-2004).

Comme le soulevait le rapport de l'an dernier, les effets à long terme ou secondaires des programmes d'apprentissage sont plus difficiles à cerner, et c'est la tâche à laquelle s'emploie le CCG. Lorsqu'on tente d'évaluer la qualité des services auprès des apprenants, il faut garder à l'esprit que:

• Le Centre sert les Canadiens indirectement: en comblant les besoins d'apprentissage des gestionnaires de la fonction pulbique, il contribue à renforcer la capacité de l'organisation à servir les Canadiens.
• Le Centre contribue activement à l'évolution à long terme de la culture organisationnelle en favorisant et en préconisant une culture de l'apprentissage dans la fonction publique du Canada.

Même si le soutien des activités est essentiel, on ne connaît pas encore de moyens efficaces pour mesurer les effets directs de ces interventions tant sur la qualité des services offerts aux Canadiens que sur le rendement des gestionnaires.

Dans le peaufinage et la mise en oeuvre du cadre d'évaluation du CCG, il faudra trouver le juste équilibre entre la collecte de données fiables pour la gestion des programmes et l'élaboration d'indicateurs abordables, liés aux résultats, pour rendre compte du rendement. La recherche de cet équilibre fait l'objet d'une réflexion constante.

Réalisations

Premier résultat stratégique: Création du savoir

Pour demeurer un centre d'excellence dans l'ère du savoir, il importe de se tenir au courant des faits de l'heure et des pratiques exemplaires, de prévoir les événements incitant au changement et d'élaborer des options pour composer avec eux. Ce sont des exigences que le CCG reconnaît. En 2002-2003, il a pu garantir aux Canadiens un ce
ntre d'excellence de réputation mondiale en matière de gouvernance, de gestion du ecteur public, d'apprentissage, de leadership et d'organisation d'activités à l'étranger.

* Ce tableau ne renferme que les dépenses directes et le personnel (employés nommés pour une période déterminée ou indéterminée, les employés en affectation provisoire et ceux embauchés en vertu de l'article 15.2 de la Loi sur le Centre canadien de gestion) affecté directement à la réalisation de ce résultat stratégique.

Gouvernance et gestion du secteur public

Résultat:
Un nombre sans précédent de gestionnaires de la fonction publique fédérale ont bénéficié des connaissances que les tables rondes de recherche-action du CCG et le programme de collaborateurs émérites ont permis de rassembler et de canaliser.

L'une des forces d'une organisation apprenante réside dans sa capacité à produire, à partager et à utiliser le savoir. Le CCG s'est illustré en ce sens, surtout grâce au savoir généré dans le cadre de ses tables rondes de recherche-action et de son programme de collaborateurs émérites. Les réflexions apportées au cours de ceux-ci ont donné lieu à des publications que les fonctionnaires gagnent à utiliser pour mieux diriger, gérer et assumer leurs fonctions dans l'ère du savoir. Par contre, dans les secteurs de la gouvernance et de la gestion du secteur public, le Centre n'a pas financé de programme de recherche fondamentale en vue d'élaborer la capacité essentielle dans ces domaines clés de la gestion de la fonction publique au cours des dernières années. On a déjà amorcé des efforts en vue de développer une certaine expertise et la capacité voulue pour combler cette lacune dans nos travaux de recherche.

Qu'est-ce que la recherche-action?
La recherche-action rassemble, pour une courte période de temps, des praticiens, des universitaires et des experts qui se penchent sur des questions cruciales et pressantes aux yeux des gestionnaires de la fonction publique. L'objectif de cet exercice consiste à fournir des produits pratiques d'avant-garde, bien ciblés, en lesquels les gestionnaires de la fonction publique auront confiance et qu'ils n'hésiteront pas à utiliser dans l'exercice de leurs fonctions. Le processus de recherche s'articule autour des délibérations d'une table ronde composée de membres de tous les secteurs - tribune idéale pour réunir et approfondir rapidement des connaissances, des expériences et des perspectives.

L'un des principaux moyens à la portée du CCG pour créer un savoir pertinent en temps opportun est son programme de recherche-action. Afin d'améliorer l'efficacité de ce processus, on a opté pour un départ échelonné en 2002-2003. La diffusion de l'information est ainsi plus régulière, et on bénéficie d'une plus grande souplesse pour réagir aux questions d'actualité. Trois nouveaux projets sont lancés tous les six mois. Le premier cycle de recherche-action est axé sur l'apprentissage électronique, les langues officielles et la gestion des crises.

• La Table ronde sur l'apprentissage électronique a été créée dans le but de produire des ressources à l'intention des gestionnaires, notamment une définition de l'apprentissage électronique, des pratiques exemplaires et des leçons tirées d'expériences passées, un outil de diagnostic et des exemples concrets d'apprentissage électronique.
• La Table ronde sur les langues officielles en milieu de travail a fait le bilan du recours aux langues officielles dans la fonction publique, précisé certains principes de base de la Loi sur les langues officielles, cerné et sondé des pratiques exemplaires en ce sens et conçu un produit à l'intention des gestionnaires.
• La Table ronde sur la gestion des crises a examiné les méthodes de gestion des crises ainsi que leurs répercussions sur les gestionnaires de la fonction publique. Elle a permis l'élaboration d'un guide de référence pour mieux se préparer aux situations de crise et d'urgence.

Pour plus d'information sur les Tables rondes de recherche-action, prière de visiter le site Web à http://www.myschool-monecole.gc.ca/research/publications/complete_list_f.html.

Deux des produits de l'an dernier ont pris la forme de cours qui seront offerts en direct, en 2003-2004, alors qu'un troisième est en élaboration.

Les statistiques globales relatives à la diffusion de ces publications étaient très élevées en 2002-2003. Près de 9 000 versions imprimées des rapports de table ronde ont été distribuées, en plus de 130 000 téléchargements faits à partir du site Web du CCG. Ces chiffres représentent cependant une augmentation minime par rapport à l'année précédente, si l'on tient compte du fait que l'offre de produits est beaucoup plus considérable. Par exemple, outre les chiffres ci-dessus, des dizaines de milliers de rapports produits lors de tables rondes ont été consultés en format html. S'il est difficile de connaître le nombre exact de telles consultations, on estime que, au cours des trois dernières années, la distribution des produits issus de tables rondes était supérieure à 250 000 exemplaires.

Programme de collaborateurs émérites

Le programme de collaborateurs émérites fait appel à des personnes très expérimentées des secteurs public et privé ou du monde universitaire, qui séjourneront pendant une courte période au CCG pour en enrichir la réflexion par leur recherche, leurs études et leur enseignement. En partageant ainsi leurs connaissances générales et spécialisées et en collaborant à divers projets d'apprentissage et de recherche ou à des programmes internationaux, ils apportent une contribution inestimable au CCG et, au bout du compte, à l'ensemble de la fonction publique.

Deux publications importantes ont été imprimées et produites en version électronique en 2002-2003: Les rapports entre les agences parlementaires et la fonction publique: un nouveau regard, par Georges Tsaï; La fonction publique en transition - Au-delà de la vie professionnelle: réflexions sur l'après-carrière, par James Nininger.

Le programme de collaborateurs émérites a aussi donné lieu à une autre publication cette année, par Jacques Bourgault, intitulée Le rôle et les défis contemporains des sous-ministres du Gouvernement du Canada.

On peut se procurer les publications à http://www.myschool-monecole.gc.ca/research/publications/complete_list_f.html

Apprentissage

Résultat:
Par son leadership au sein de réseaux innovateurs et dans l'élaboration de liens horizontaux, le CCG a fait progresser les efforts visant à doter la fonction publique d'une culture de l'apprentissage et à établir un climat propice à l'apprentissage permanent.

L'apprentissage est de plus en plus reconnu comme l'entreprise de toute une vie, essentielle à la survie de la fonction publique et au maintien de sa pertinence à l'ère du savoir. Les efforts déployés par le CCG, le Comité des sous-ministres sur l'apprentissage et le développement (CAD) et le Réseau des instituts d'apprentissage et de perfectionnement (RIAP) ont contribué à l'actuel changement de mentalité grâce auquel la fonction publique s'épanouit comme organisation apprenante. Par le leadership qu'ils exercent et leur collaboration, ces partenariats ont fourni des fondations solides à l'établissement et au maintien d'une culture de l'apprentissage.

Comité sur l'apprentissage et le développement

Le CAD a joué un rôle de premier plan dans la promotion d'un programme d'apprentissage à l'échelle de la fonction publique et dans la transmission d'une culture de l'apprentissage. Il a fait sien un processus unique de responsabilisation en rendant compte de ses activités, de ses conclusions et de ses principaux résultats tous les ans. Pratique exemplaire en soi, il attire l'attention internationale: le CAD était parmi les finalistes d'un prix récompensant les innovations internationales par la Commonwealth Association for Public Administration and Management (CAPAM), en 2002, pour l'approche novatrice qu'il a proposée en vue de renouveler la fonction publique.

Avec l'aide du CCG, le CAD a également beaucoup contribué à la préparation d'un vaste éventail de projets d'apprentissage originaux, tout en veillant à ce que ces projets continuent d'aller de l'avant. Comme le précise son dernier Rapport provisoire, publié en juin 2003 (et disponible à http://www.myschool-monecole.gc.ca/ldc/2003/index_f.html), le cycle de changements amorcé par le CAD est presque complété et les réseaux, politiques et fondements d'apprentissage dans la fonction publique apparaissent et prennent racine.

Réseau des instituts d'apprentissage et de perfectionnement

Inspiré par les succès du CAD, le RIAP a reçu pour mission d'établir des liens entre les cadres responsables de l'administration générale des programmes d'apprentissage et de perfectionnement destinés à la fonction publique. Il fournit une tribune pour partager les connaissances, entreprendre des projets conjoints sur des sujets d'intérêt commun, documenter et diffuser les pratiques exemplaires, et proposer une méthode d'apprentissage plus intégrée. Le RIAP est devenu un mécanisme essentiel au soutien et à la coordination améliorée des efforts de ceux qui comblent les besoins d'apprentissage des fonctionnaires. En juillet 2003, le RIAP diffusait également son Rapport provisoire (et disponible à http://www.myschool-monecole.gc.ca/ldc/2003/progress_rpt/prog_rep_01_f.html), dans lequel sont présentées ses réalisations et ses activités permanentes.

Stratégie de partenariat avec les universités

Encore une fois en partenariat avec le CAD et le RIAP, le CCG a élaboré une stratégie ciblée sur les universités pour renforcer sa capacité à créer et à utiliser des connaissances générales et spécialisées d'une plus grande diversité, générées à l'extérieur de la fonction publique, et mettre à profit celles-ci. Un travail semblable a été entrepris à l'égard des collèges communautaires. Le but consiste à établir des liens horizontaux avec des universités et des collèges, à renforcer la capacité d'administration publique au Canada, à obtenir une plus vaste reconnaissance pour les cours du CCG et à ouvrir des parcours d'apprentissage uniformes entre la fonction publique et les écoles d'administration publique.

Dans le cadre de cette stratégie, les membres du CAD ont convenu de rencontrer à intervalles réguliers les représentants des cinq grandes écoles canadiennes d'administration publique afin de discuter de l'état de la recherche dans leur domaine et d'obtenir leur avis sur divers sujets. Des organismes régionaux ont également accepté de participer à l'élaboration de partenariats régionaux. Par ailleurs, un programme de résidence destiné aux employés de l'État a été lancé. Enfin, pour aider les écoles d'administration publique à former de nouveaux chercheurs, on est en train de concevoir un programme de mentorat.

Leadership

Résultat:
Le CCG a appuyé les efforts des gestionnaires de la fonction publique pour développer leurs compétences en leadership en améliorant son expertise sur ce plan et en élaborant un programme de cours sur le leadership.

Les cadres supérieurs et les gestionnaires de la fonction publique du Canada sont confrontés à des défis de taille. L'approche hiérarchique et directive de la gestion traditionnelle n'est plus pertinente dans la nouvelle économie du savoir complexe et interreliée du Canada d'aujourd'hui. Dans le but de les aider à relever ces défis, le Centre a élaboré une série de cours et d'activités d'apprentissage à leur intention sur les principaux enjeux liés au leadership dans le secteur public.

Un événement comme la Conférence nationale sur le leadership (« Le leadership au service du Canada »), tenue en février 2003, va dans ce sens. On y a insisté sur l'importance du leadership et du perfectionnement du leadership à tous les échelons de la fonction publique. De plus la conférence a permis de connaître ce qui se faisait à l'échelle internationale dans le domaine, en plus de fournir des conseils pratiques sur le leadership visionnaire et la gestion stratégique.

Pour demeurer en tête du peloton, le CCG se consacre à des activités de recherche en harmonie avec l'approche globale qu'il a adoptée pour le perfectionnement du leadership et la conservation de sa réputation d'excellence dans le domaine. La Conférence nationale sur le leadership avait pour but de stimuler la réflexion et de sensibiliser ses participants à ces enjeux. Malgré cette réalisation, il reste beaucoup à accomplir pour développer un consensus sur le leadership et le perfectionnement dans la fonction publique. Le Centre a également travaillé à la conception de produits canadiens sur le leadership à partir de pratiques exemplaires exercées dans le monde entier. Il a formé des Canadiens afin qu'ils puissent présenter l'un de ses principaux cours dans le domaine, « Le leadership en période de transition », dont il a obtenu les droits de diffusion du Centre for Creative Leadership, des États-Unis.

Activités internationales

Résultat:
Par son engagement sur la scène internationale, le CCG a élargi le champ des connaissances canadiennes sur les pratiques mondiales de pointe dans les domaines de la gouvernance, de la gestion du secteur public, de l'apprentissage et du leadership.

Le CCG a renforcé sa capacité professionnelle d'acquérir et de diffuser les connaissances liées à ces pratiques mondiales.

Dans cette économie planétaire, la qualité de vie des Canadiens dépend en grande partie de celle que connaît le reste du monde. Le Programme international du CCG a été créé dans le double but de répondre à la demande mondiale pour ses produits spécialisés dans le domaine de l'apprentissage et de susciter des occasions d'apprentissage au profit du CCG à partir des pratiques exemplaires exercées dans d'autres pays.

En avril 2000, le CCG mettait sur pied les Partenaires pour la coopération internationale (PCI) dans le but de répondre à la demande pour le savoir-faire et les pratiques exemplaires du secteur public canadien. Le CCG fournit un secrétariat au PCI, notamment grâce à l'approbation par le Conseil du Trésor de son projet pilote de trois ans visant à appuyer les efforts des membres de cet organisme (plus de 40 ministères et organismes fédéraux, d'institutions parlementaires et de tribunaux), à établir des priorités stratégiques communes, à échanger de l'information et des pratiques exemplaires et à collaborer à la mise en oeuvre de projets internationaux. On a procédé à l'évaluation du projet pilote en avril 2003, que le conseil de gestion du PCI et le conseil d'administration du CCG examineront à leur tour. En juin 2003, le conseil de gestion du PCI et le conseil d'administration du CCG ont convenu que, bien que le travail du partenariat soit pertinent, le partenariat serait dissous en raison des résultats de l'évaluation qui concluaient que la structure de l'initiative ne fonctionnait pas.

En 2002-2003, l'Administration présidentielle de la Russie (APR) pointait le Canada comme le pays avec lequel elle souhaitait établir un partenariat pour mener à bien la réforme du secteur publique déclenchée par le président Poutine. En réponse à cette invitation de l'APR, l'Agence canadienne de développement international (ACDI) a entrepris des négociations avec le CCG pour que, de concert avec le PCI, il agisse comme l'organisme d'exécution canadien dans ce projet quinquennal d'une valeur de 10 millions de dollars. Le projet a débuté en février, ponctué par une mission de mise en route en Russie afin d'établir les plans et les objectifs de travail à court et à moyen terme.

Le CCG a profité d'autres occasions de participer à des projets internationaux en vue de renforcer la capacité du secteur public dans les pays en développement, dans le cadre de divers programmes canadiens d'aide au développement et à l'étranger:

• Le CCG est devenu un partenaire de l'école nationale d'administration publique du Brésil pour l'aider à acquérir les atouts qui en feront un centre d'excellence dans son domaine, ce qui représente un projet de développement sur trois ans, d'une valeur de 1,5 million de dollars.
• On a aussi reconnu l'expertise du CCG, à l'échelle internationale, pour son utilisation des technologies à des fins d'apprentissage:
  • La Banque interaméricaine de développement: Le CCG a conçu une trousse d'outils pour régler les questions relatives aux services gouvernementaux électroniques et composer avec leurs répercussions.
  • La Banque mondiale: Le CCG a préparé et mis en oeuvre un projet d'apprentissage à distance en Afghanistan.
  • Le gouvernement du Mexique: Le CCG a fourni des conseils d'expert pour la mise sur pied du « campus électronique des Amériques », que finance l'Institut pour la connectivité dans les Amériques.

Les activités à l'échelle internationale montrent clairement qu'il existe une demande croissante que le CCG participe à des projets de perfectionnement et à des événements d'apprentissage partout dans le monde. Par conséquent, il faudra élaborer une approche stratégique pour appuyer de tels projets.

Deuxième résultat stratégique: Transmission du savoir

Si la création du savoir est une étape cruciale dans l'établissement d'une culture de l'apprentissage, il importe aussi de faciliter l'utilisation de ce savoir et de veiller à ce que les fonctionnaires puissent y avoir accès et y adhérer pleinement afin que la gestion de la fonction publique s'en trouve changée. En 2002-2003, le Centre a découvert de nouveaux moyens, meilleurs, de transférer le savoir à l'aide de ses cours en classe, de ses événements d'apprentissage, de l'apprentissage assisté par ordinateur, des programmes de perfectionnement professionnel et de ses publications.

* Ce tableau ne renferme que les dépenses directes et le personnel (employés nommés pour une période déterminée ou indéterminée, les employés en affectation provisoire et ceux embauchés en vertu de l'article 15.2 de la Loi sur le Centre canadien de gestion) affecté directement à la réalisation de ce résultat stratégique.

Formation et apprentissage en classe

Résultat:
Le CCG a continué d'élargir son influence alors que les expériences d'apprentissage en classe ont profité à près de 40 p. 100 de plus de gestionnaires de la fonction publique qu'en 2001-2002.

La gestion des ressources publiques dans la poursuite des objectifs gouvernementaux pose de nombreux défis aux gestionnaires de la fonction publique. Ceux-ci doivent viser l'efficacité et l'efficience dans un contexte de structures et de compétences organisationnelles complexe. Les programmes, les événements et les ressources d'apprentissage du CCG aident les gestionnaires à développer leurs compétences et leur savoir-faire à leur plein potentiel.

Dans un souci d'étendre son action à tous les gestionnaires de la fonction publique et de satisfaire à la fois les besoins des organisations et ceux des gestionnaires, le CCG continuera de travailler à l'élaboration d'un programme de cours sur le leadership, l'administration publique et le perfectionnement professionnel.

Leadership

Le CCG a intensifié ses efforts pour devenir un fournisseur de choix auprès des ministères et organismes qui cherchent à donner à leurs cadres et gestionnaires les aptitudes de leadership dont ils ont besoin pour mettre en oeuvre et servir efficacement les priorités gouvernementales d'aujourd'hui. Le Centre a continué de s'assurer que ses cours tiennent compte des tendances essentielles et des pratiques exemplaires des domaines du perfectionnement du leadership et de l'éducation en gestion dans le monde entier. Parmi ces cours figurent:

• des cours de base qui mettent les cadres de direction et les gestionnaires de différents niveaux sur la voie du perfectionnement professionnel;
• des cours sur la prise en charge du changement;
• des cours rattachés à des stratégies précises de la fonction publique.

Se positionnant comme un centre d'excellence dans les domaine du leadership et de son perfectionnement dans le secteur public, ainsi qu'un centre d'expertise pour connaître les pratiques exemplaires connexes, le CCG propose deux nouveaux cours élaborés et mis à l'essai en 2001-2002:

• Diriger des équipes scientifiques: Il s'agit d'un atelier expérientiel interactif qui aide ses participants à comprendre et à acquérir les compétences requises dans le domaine des S-T, au gouvernement fédéral.
• Au moyen d'un cadre de planification des politiques et de prise de décisions, Mikawiwin: leadership et affaires autochtones, aide les gestionnaires à élaborer des politiques efficaces dans un contexte propre à la fonction publique et axé sur les affaires autochtones. Ce cours complet combine une approche globale, interculturelle et centrée sur les principes du leadership avec des enseignements traditionnels et la sagesse des aînés autochtones. Lors de l'expérience d'apprentissage, le cours fait appel aux dimensions intellectuelle, spirituelle, affective et physique de la croissance personnelle.

L'an dernier, le Centre s'est également lancé dans l'élaboration d'un cours sur les valeurs et l'éthique afin d'appuyer le programme d'apprentissage relatif à la modernisation de la fonction de contrôleur du SCT, a revu ses programmes de coaching en leadership et a conclu un protocole d'entente avec le SCT et le ministère des Finances en vue de fournir un cours de perfectionnement personnalisé en leadership aux cadres et aux gestionnaires de ces deux organismes gouvernementaux.

On se souviendra de 2002-2003 pour l'élargissement continu des programmes d'administration publique du CCG. Avec l'ajout de cinq cours destinés aux gestionnaires et aux cadres, les cours de gestion avancés et les cours du programme de base pour les gestionnaires ont subi une transformation entière, sous l'influence de l'évolution rapide de la fonction publique.

Les cours de gestion avancés ont continué de sensibiliser leurs participants au contexte actuel de l'administration publique et de les familiariser avec les rapports qu'entretiennent les organismes fédéraux entre eux et avec d'autres établissements, dans la conjoncture canadienne actuelle et future. Trois nouveaux produits personnalisés ont été ajoutés à ce volet: Accroître sa résistance: concepts et techniques pour cadres supérieurs, La gestion du risque dans la fonction publique: vue d'ensemble et Le marketing dans la fonction publique.

Les cours du programme de base pour les gestionnaires ont, pour leur part, continué de fournir une perspective générale pour compléter la formation en gestion adaptée aux missions, aux mandats et aux plans d'activités des différents ministères. Leur but demeure le même: faire en sorte que les gestionnaires de la fonction publique, en tant que membres d'une communauté plus vaste, aient la même vision des choses, un dessein similaire, et partagent un fonds de connaissances de base sur l'administration publique. Deux nouveaux cours, conçus et lancés l'année dernière, s'ajoutent aux six autres produits proposés depuis 2001-2002. Il s'agit de Modernisation de la fonction de contrôleur: concepts et applications et de l'Amélioration des services dans un contexte de cybergouvernement. Ce dernier remplace le programme de concepts relatifs au gouvernement électronique, présenté dans le RPP 2002-2003 du Centre. Comme peu de personnes s'étaient inscrites à la première version de ces cours, on a trouvé qu'il serait plus profitable d'intégrer le contenu de ceux-ci au programme de base.

Perfectionnement Professionnel

Résultat:
Les programmes de perfectionnement en gestion ont été peaufinés et revus de façon à répondre aux besoins futurs de la fonction publique fédérale.

Pour les sous-ministres, les sous-ministres délégués et les sous-ministres adjoints, le CCG a tenu des activités d'apprentissage ciblées qui visaient à rehausser leur rôle collectif de leader.

Le CCG contribue à l'édification de bases plus solides pour le perfectionnement professionnel dans la fonction publique en s'efforçant de répondre aux divers besoins généraux, ministériels, personnels et opérationnels exprimés.

Le CCG facilite le travail des sous-ministres, des sous-ministres délégués et des sous-ministres adjoints par ses programmes bien ciblés et ses projets axés sur les priorités clés de la fonction publique, les enjeux de l'heure et le leadership. Il veille au contenu du volet éducatif des programmes de gestion généraux: le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs (PPACS), le Programme des cours et affectations de perfectionnement (CAP) et le Programme des stagiaires en gestion (PSG). En 2002-2003, la participation générale au volet éducatif des programmes de perfectionnement en gestion chez les sous-ministres, les sous-ministres délégués et les sous-ministres adjoints a augmenté de près de 40 p. 100 quant au nombre de jours.

• Le nouveau volet éducatif du PSG, souple et adapté aux besoins d'apprentissage de la clientèle, a permis à ses participants, qui aspirent à devenir des gestionnaires, de parfaire leurs connaissances et leurs compétences. Le CCG a collaboré étroitement avec le Réseau de leadership et la Commission de la fonction publique pour redéfinir le programme. On s'apprête à l'harmoniser avec le volet éducatif du programme de base pour les gestionnaires du CCG.
• L'année 2002-2003 a vu une progression importante du côté de « Direxion » - le volet éducatif du CAP. Le CCG a offert ce volet à 80 personnes ne participant pas au CAP, en plus de 80 autres y prenant part. De plus en plus de partenaires ministériels ou du secteur d'activité optent pour Direxion et en font un élément de base de leurs programmes de perfectionnement en gestion, notamment pour préparer leurs nouveaux cadres supérieurs à diriger en l'ère du savoir. Ce programme peut également faire l'objet d'équivalences auprès d'un deuxième partenaire universitaire, l'Université d'Ottawa, dans le cadre de son certificat supérieur en gouvernance. Le premier partenaire de ce genre était l'Université de Dalhousie, dans le cadre de sa maîtrise en administration publique.
• Le coup d'envoi à l'élaboration d'un cadre d'apprentissage pour les sous-ministres et les sous-ministres délégués a été lancé l'an dernier, reconnaissant leur rôle unique de conseillers auprès des ministres, pour diriger et gérer les ministères, en plus d'exercer leur leadership sur un plan général. Des activités d'apprentissage s'insérant dans ce cadre seront préparées, en tenant compte de celles déjà conçues par le CCG pour créer le savoir (p. ex., dans le secteur de la recherche et à l'échelle internationale), y compris des tournées d'étude, des séminaires et des tribunes. Un cadre d'apprentissage similaire est également en cours de préparation pour les sous-ministres adjoints - on compte proposer un programme d'apprentissage à leur intention à partir de ce cadre.

Événements d'apprentissage

Résultat:
Le CCG a fourni aux gestionnaires des connaissances dont ils avaient besoin, en plus de favoriser l'établissement d'une culture de l'apprentissage dans la fonction publique par des événements d'apprentissage innovateurs, présentés en temps opportun.

Les événements d'apprentissage aident à approfondir la compréhension des grands dossiers soumis à l'attention du gouvernement, incitent au dialogue et encouragent la coopération entre les fonctionnaires. Ils incitent les gens à travailler ensemble pour partager leurs idées, apprendre les uns des autres et découvrir de nouveaux moyens d'offrir des services intégrés haut de gamme qui soient à la hauteur des attentes des Canadiens à l'ère du savoir. Le CCG a joué un rôle important dans l'épanouissement de la fonction publique comme une organisation apprenante grâce à un éventail varié d'événements d'apprentissage, des discussions informelles aux conférences, en passant par les séries et les ateliers thématiques, tous conçus sur mesure pour assurer un apprentissage rapide.

Pour une deuxième année consécutive, en partenariat avec le Comité sur l'apprentissage et le développement et le Réseau des instituts d'apprentissage et de perfectionnement, le CCG a organisé le Sommet de l'apprentissage. La conférence prononcée cette année a soulevé l'importance de miser le plus possible sur le savoir et l'apprentissage axé sur les résultats, comme en témoignait son thème, Le savoir en mouvement - l'apprentissage de la haute performance. Le Sommet a attiré plus de 400 personnes de l'ensemble de la fonction publique, une augmentation de plus de 50 p. 100 par rapport à l'année précédente.

La toute première Conférence nationale sur le leadership a eu lieu, forte du succès du Sommet de l'apprentissage,. Comme on l'a mentionné, celle-ci avait pour but de rappeler l'importance du leadership et du perfectionnement du leadership à tous les échelons de la fonction publique, de cerner d'autres besoins d'apprentissage, de souligner notre position de chef de file dans l'administration publique canadienne, de renforcer les capacités du milieu et de partager les pratiques exemplaires. Environ 475 personnes ont eu la chance de découvrir les diverses qualités qui distinguent les dirigeants efficaces, d'entendre des allocutions sur le leadership et son perfectionnement à l'étranger et d'obtenir des conseils pratiques sur le leadership visionnaire et la gestion stratégique.

Par ailleurs, le CCG a également tenté, l'an dernier, d'atteindre les gestionnaires de tous les échelons de la fonction publique en offrant des programmes de qualité dans l'ensemble du pays, profitant de la diffusion Web en direct et en différé, de la vidéoconférence et de la vidéotransmission d'entreprise.

• Le nombre d'événements d'apprentissage a grimpé de 97 à 123, comprenant 16 grandes conférences, 42 ateliers, 18 événements thématiques, 9 événements spéciaux et 38 discussions informelles.
• Le nombre total de participants aux activités d'apprentissage du CCG, en comptant toutes les régions au pays, a augmenté de 40 p. 100 (passant de 7 600 à 11 000 personnes). Les activités étaient offertes moyennant un recouvrement des coûts.

Les participants aux événements du CCG ont toujours loué la pertinence des sujets abordés, le choix judicieux des conférenciers, l'originalité des présentations et la qualité générale des événements en soi.

L'autoapprentissage et l'apprentissage assisté par ordinateur

Résultat:
En intégrant peu à peu son « campus e » au nouveau Campusdirect, le CCG continue de rendre le savoir et les possibilités d'apprentissage plus accessibles aux gestionnaires de la fonction publique.

Les nouvelles technologies ont radicalement changé notre façon de vivre et de travailler, et sont en train de répéter l'exploit avec nos méthodes d'apprentissage. L'autoapprentissage et l'apprentissage assisté par ordinateur sont désormais des moyens d'acquisition de connaissances et de compétences au coeur du perfectionnement professionnel moderne.

Campus e

Dans le cadre de son mandat, qui est de soutenir l'apprentissage continu des cadres de la fonction publique, le CCG a créé ce qu'il a appelé son « Campus e », une bibliothèque de cours en direct qui s'étendent à tout un éventail de sujets, dont le leadership, la gestion du rendement humain, la planification stratégique, la gestion des risques et la direction. En plus d'enrichir les programmes déjà offerts par le CCG, ces cours en direct ont offert des occasions d'apprentissage plus pratiques aux gestionnaires. La bibliothèque « Campus e » a valu une médaille d'or au CCG dans la catégorie « Gestion des dimensions humaines du cybergouvernement », lors de l'édition 2002 de l'Exposition technologique gouvernementale.

Après un an d'exploitation, cette bibliothèque continue de desservir environ 1 000 membres, certains selon des modalités personnalisées et d'autres sous la forme d'un abonnement général. Cependant, elle a généré des recettes moindres que ce qu'on avait prévu. Comme en fait état le RPP de 2002-2003, la difficulté de maintenir un système d'apprentissage électronique rentable tient au fait que le coût des cours informatisés baisse fortement selon le nombre de permis achetés, alors que les apprenants et les ministères en tirent toujours plus profit, mais que seul le fournisseur des services assume les risques financiers. C'est la raison pour laquelle le CCG a tenté de trouver avec le Secrétariat du Conseil du Trésor des moyens de profiter au maximum des économies d'échelle offertes à l'ensemble de la fonction publique par l'achat coordonné de produits, une réflexion qui a amené l'élaboration d'un projet pilote d'apprentissage électronique dans l'ensemble de la fonction publique.

Campusdirect

En décembre 2002, au nom du Secrétariat du Conseil du Trésor, le CCG recevait une approbation et les crédits nécessaires au lancement du projet d'apprentissage électronique à l'échelle de la fonction publique (d'une valeur de 10 millions de dollars sur trois ans). Le projet avait pour but d'offrir une ressource d'apprentissage en direct, à guichet unique, pour rassembler les différents services fournis dans la fonction publique et fournir un accès rapide à des produits d'apprentissage à faible coût.

Sous la direction du Réseau des instituts d'apprentissage et de perfectionnement, qui a agi comme un comité d'orientation pour superviser le projet, les efforts de l'équipe du CCG et des différents groupes de travail complémentaires ont abouti au lancement officiel de Campusdirect, le 28 avril 2003.

Le projet pilote comportait un portail d'apprentissage pour fournir aux employés de l'information sur les occasions d'apprentissage en classe et en direct, les outils d'autoévaluation, la rédaction de plans d'apprentissage et la bibliothèque des ressources d'apprentissage offertes en direct. Sa version améliorée permettra d'inclure des options de gestion des plans d'apprentissage, l'animation des cours en direct et le suivi des progrès faits par les apprenants.

Services de consultation

Résultat:
Le CCG a mis au point et offert des services de consultation en vue:

• de fournir aux ministères et aux organismes clients des conseils et de l'orientation sur les sujets relatifs à l'apprentissage;
• de gérer des projets d'apprentissage à l'échelle du gouvernement pour le compte d'organismes centraux ou de gros ministères.

Le CCG a défini et établi des processus, des systèmes et des outils permettant à ses Services de consultation d'offrir des conseils intégrés et personnalisés aux ministères et organismes quant aux moyens d'exploiter l'apprentissage et de devenir des organisations apprenantes.

En vertu de ce mandat de gestion du projet déployé à l'échelle du gouvernement, les Services de consultation ont entrepris un projet triennal à l'invitation du SCT. La stratégie d'apprentissage sur la modernisation de la fonction de contrôleur, et son projet connexe, est le fruit d'un partenariat avec le Bureau de la fonction de contrôleur moderne du SCT, d'une valeur de 1,8 million de dollars, visant à fournir un éventail complet d'activités d'apprentissage aux ministères et organismes pour les aider dans la promotion d'une culture de gestion moderne, y compris les processus et systèmes sous-jacents. Cette initiative couronnée de succès aura permis, d'ici au 31 mars 2004, de faire connaître aux gestionnaires et aux experts de tous les niveaux, à Ottawa comme dans les régions, les moindres options d'apprentissage qui leur sont offertes, soit plus de 100 produits à au moins 6 000 participants (à l'exception de l'apprentissage électronique).

Renforcer la capacité du CCG à servir

Résultat:
En renforçant ses systèmes de gestion financière et son infrastructure technologique, le Centre a amélioré sa capacité à fournir, en temps opportun, des services simplifiés aux gestionnaires.

À titre d'organisme ayant connu une forte croissance aux cours des dernières années, le Centre a dû relever le défi de renforcer sa capacité interne afin de répondre aux nouvelles et plus nombreuses demandes. Ces efforts sont guidés par le besoin d'élaborer une approche plus complète aux principes et pratiques de gestion modernes afin de garantir les liens entre les résultats stratégiques et les ressources nécessaires à leur réalisation. Jusqu'ici, on s'est concentré sur l'amélioration des processus de gestion financière ainsi que sur la normalisation des processus administratifs et sur les investissements à l'égard de nos systèmes. Le Centre s'efforce également d'étudier des questions de gestion plus larges et de renforcer les politiques opérationnelles. Par exemple, on a compléter en avril 2003 une approche interne portant sur la gestion de la technologie du savoir et sur la politique du droit d'auteur. La gestion de l'information et la technologie de l'information continuent d'offrir des défis à l'organisation. Des efforts sont en cours pour rationaliser les processus d'inscription et consolider la gestion de l'information.

Le service des ressources humaines a aider à relever les défis internes en matière de capacité en facilitant le recrutement d'employés possédant les compétences nécessaires à la réalisations des plans du Centre. On a conçu un nouveau programme d'orientation pour employés et on a exécuté certains éléments en 2002-2003 afin de rapprocher les employés de la mission et de faciliter leur initiation à l'organisation. Les employés du CCG ont été appuyés pour leur propre apprentissage et perfectionnement par le biais d'investissements dans l'acquisition de nouvelles connaissances et compétences, d'événements d'apprentissage communautaires et par l'élaboration de plans d'apprentissage. Même si on a accompli beaucoup de choses pour renforcer le cadre de la gestion du personnel au CCG, il reste beaucoup à faire pour actualiser les politiques de ressources humaines, appuyer les objectifs de modernisation et rationaliser certains processus de ressources humaines, particulièrement en raison de la croissance du Centre.

En août 2002, le CCG procédait à la mise à jour des activités présentées dans le rapport publié l'année précédente, Rapport d'évaluation de la gestion financière: Centre canadien de gestion. On a appliqué vingt-trois des premières recommandations. L'une des recommandations a été écartée, du fait que son application aurait été trop coûteuse pour les avantages qu'elle aurait apportés. Le conseil d'administration du CCG en a approuvé la planification opérationnelle et le cadre de budgétisation. Un modèle de planification financière a été élaboré sur plusieurs années, par ailleurs mis à profit lors de la planification des activités de 2003-2004. Le système financier et ses sous-systèmes ont été intégrés, et il est possible d'en transmettre l'information par voie électronique. On a offert des activités de formation aux gestionnaires et à leur personnel pour qu'ils apprennent à mieux se servir des outils récemment mis au point. Ces efforts ont contribué à améliorer les services offerts en temps opportun à la clientèle, dans la mesure où il est dorénavant possible de prévoir les décisions et de les suivre en permanence.

Annexe A: Rendement financier

Tableau financier 1 - Sommaire des crédits approuvés

Ce tableau explique comment le CCG a utilisé les ressources décrites au tableau 1 La deuxième ligne indique un crédit législatif et fait référence aux activités de recouvrement des coûts: le Centre ne peut dépenser ce montant que s'il génère des recettes équivalentes. Si les recettes varient au cours de l'exercice, le montant du crédit est ajusté en conséquence. Enfin, la troisième ligne concerne les contributions de l'employeur aux régimes d'avantage sociaux des employés, soit un pourcentage fixe des coûts salariaux du Centre.

Note 1: Comprend les Budgets principal et supplémentaire des dépense et les autres crédits.
Note 2: Comprend les contribution aux régimes d'avantages sociaux des employés.

La principale différence entre le total des dépenses prévues et le total des crédits s'explique ainsi:

Tableau financier 2 - Comparaison des dépenses totales prévues et des dépenses réelles

Ce tableau explique comment le CCG a utilisé les ressources décrites au tableau 1. Il montre également le coût net du Programme pour l'État en ajoutant le coût des services fournis gratuitement au CCG par d'autres ministères, par exemple les locaux fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

* Une erreur de formule dans le Tableau financier 2, a eu pour résultat une exagération de Total des dépenses nettes par 8 486 000 $. Par conséquent, le Coût net du programme aurait dû être 23 227 000 $. Cette erreur n'affecte pas aucuns autres calculs dans le Rapport.

Note 1: Auparavant les << recettes affectées aux dépenses >>. Dans certains cas, les recettes disponibles peuvent aussi comprendre le poste législatif.
Note 2: Auparavant les << recettes affectées aux revenus généraux du gouvernement >> (RGG).

Tableau financier 3 - Comparaison historique des dépenses totales prévues et des dépenses réelles

Ce tableau fournit un aperçu historique de l'utilisation que le CCG fait de ses ressources. L'augmentation des dépenses au fil des ans tient au fait que le nombre de clients du Centre a décuplé et à la demande grandissante de programmes en régime de recouvrement des coûts.

Tableau financier 4 - Recettes disponible aux termes du paragraphe 29.1 (1) de la Loi sur la gestion des finances publiques

Ce tableau compare les recettes prévues et les recettes réelles du CCG. À nouveau, l'augmentation des activités sources de recettes au fil des ans découle de l'élargissement de la clientèle du Centre et de la multiplication des programmes offerts.

En 2002-2003, le Centre canadien de gestion a reçu pour la première fois un crédit de 7,5 millions de dollars en recettes non disponibles. De plus, il a généré 4,2 millions en recettes supplémentaires. Cette augmentation tient au fait que le nombre de clients du Centre a décuplé et à la demande grandissante de programmes en régime de recouvrement de coûts.

Tableau financier 5 - Paiements de transfert

Ce tableau fournit un aperçu historique des sommes transférées par le CCG à d'autres organismes au fil des ans. Ce petit fonds de contribution a pour but de permettre au Centre de soutenir les activités des autres organismes qui, comme l'Institut d'administration publique du Canada, partagent les même buts.

Ce tableau fournit un aperçu historique des paiements de transfert du CCG à d'autres organismes au fil des ans. Cette contribution vise à appuyer ceux-ci, notamment l'Institut d'administration publique du Canada, qui se consacre à la recherche dans le domaine de l'administration publique.