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C'est avec plaisir que je vous présente le Rapport ministériel sur le rendement 2003 2004 (RMR) de la Commission de la fonction publique (CFP) du Canada.
La CFP existe, sous différents noms, depuis 1908, époque à laquelle le gouvernement du Canada créait un organisme dont le mandat consistait à s'assurer que les fonctionnaires étaient embauchés en fonction de leurs qualités et qu'ils étaient en mesure de servir la population canadienne avec impartialité et sans interférence de la part du gouvernement en place. Suivant l'évolution des besoins et des exigences des citoyens et des citoyennes, la Commission évoluait elle aussi de son côté - même si son engagement en matière de professionnalisme, d'excellence et d'intégrité est demeuré le même.
Avec le Rapport annuel (lui aussi déposé à l'automne 2004), le RMR fournit un portrait du rendement de la CFP.
En vertu de l'actuelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), la CFP a pour mandat de faire usage des pouvoirs qui lui sont conférés par la loi pour faire des nominations internes et externes à la fonction publique, pour superviser, de façon indépendante, le système de dotation ayant cours à la fonction publique et pour faire rapport au Parlement de la santé de ce système à l'échelle gouvernementale. Au cours de la période visée par le présent rapport, nous pouvons affirmer avoir rempli notre mandat; notre rendement est décrit dans le présent rapport.
La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP), adoptée en novembre 2003, met en application une nouvelle LEFP, en vertu de laquelle, d'une part, les responsabilités de la CFP en matière de surveillance de l'intégrité du système de dotation se trouveront accrues et, d'autre part, davantage de pouvoirs seront délégués aux administrateurs généraux et aux administratrices générales. Dans une grande mesure, le présent RMR constitue en fait un rapport transitoire, en ce qu'au cours de la période visée, tout en accomplissant nos fonctions relevant de la LEFP actuelle, nous avons entamé notre préparation, de même que celle des ministères et organismes, en vue de la mise en œuvre progressive de la nouvelle LEFP, qui sera entièrement en vigueur en décembre 2005. Nos activités, durant cette période « transitoire », sont également décrites dans le présent RMR. Nous avons accordé une place particulière à l'élaboration des cadres de responsabilisation, de délégation et de politiques, ainsi qu'au renforcement de notre capacité d'agir en matière d'enquêtes et de vérification.
La partie I du rapport sert d'introduction au contexte global en définissant qui nous sommes, ce que nous faisons et les raisons pour lesquelles nous le faisons. On y décrit également l'évolution du rôle, des relations, de la composition et de la structure de gouvernance de la CFP.
Quant à la partie II, on y fait état des résultats atteints par la CFP au cours de la dernière année à mesure qu'elle se préparait en vue de l'instauration d'un nouveau système de gestion des ressources humaines et à la prestation de services aux ministères et aux organismes. On y traite également de la façon dont nous nous sommes préparés afin que notre organisation soit prête à assumer les nouvelles responsabilités que lui confèrera la nouvelle LEFP.
Vous trouverez finalement dans la partie III un résumé de notre rendement.
La nouvelle loi, le nouveau gouvernement et ses nouvelles priorités, de même que la réorganisation continue de la CFP, de l'intérieur comme de l'extérieur, voilà autant de facteurs qui, réunis, ont obligé nos employés et employées à relever un certain nombre de défis complexes. Il s'agit ici de mon premier RMR à titre de présidente de la CFP, et je suis fière de leur dévouement et de leur engagement à toujours aller de l'avant.
DÉCLARATION DE LA DIRECTIONJe soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport ministériel sur le rendement 2003-2004 de la Commission de la fonction publique du Canada. Le document a été préparé conformément aux principes de présentation de rapport et aux exigences de déclaration énoncées dans le Guide de préparation des rapports ministériels sur le rendement de 2003-2004. À ma connaissance, les renseignements donnent un portrait global, juste et transparent du rendement de l'organisation à l'exercice 2003-2004. Maria Barrados Date |
Disposant des pouvoirs légaux lui permettant de faire des nominations internes et externes à la fonction publique, la CFP est un organisme indépendant qui relève du Parlement.
Elle est un partenaire actif de l'élaboration d'un cadre global de gestion des ressources humaines et du maintien de la santé du système fédéral de ressources humaines.
En vertu des pouvoirs qui lui sont conférés par la loi, la CFP a pour mission :
Ces énoncés de mission et de vision sont en voie de révision. Nous prévoyons les reformuler afin qu'ils expriment mieux notre mandat en vertu de la nouvelle LEFP et de la nouvelle structure de gouvernance de la CFP.
Notre mandat consiste à administrer la LEFP. Par le passé, et pour la majeure partie de l'exercice visé par le présent rapport, nous avons utilisé divers moyens pour parvenir à remplir ce mandat :
La LMFP a reçu la sanction royale le 7 novembre 2003. La LMFP est une loi omnibus comprenant un certain nombre de lois distinctes. Parmi elles, la nouvelle LEFP.
Parmi les articles de la nouvelle LEFP ayant le plus de répercussions sur les activités de la CFP, mentionnons ceux qui traitent des nominations internes et externes à la fonction publique et des activités politiques. Ces nouveaux articles entreront en vigueur à la fin de 2005. Durant l'année sur laquelle porte le rapport, la CFP a entamé l'élaboration des cadres stratégique et réglementaire qui seront nécessaires à la mise en œuvre de cette nouvelle loi.
La CFP assurera l'intégrité du système de nomination au moyen de diverses initiatives, comme la restructuration de notre fonction de vérification, et en faisant en sorte qu'il n'y ait aucune confusion possible aux yeux des autres organisations fédérales quant à nos normes et attentes.
Avant l'adoption de la nouvelle LEFP, les rôles et responsabilités de la CFP comprenaient la dotation, la formation et le perfectionnement des gestionnaires et la formation linguistique.
De par certaines répercussions organisationnelles qu'aura la nouvelle LEFP, et dans le but d'en faciliter la mise en œuvre, la CFP a signé un protocole d'entente avec la nouvelle Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC). Ce protocole d'entente, entré en vigueur à la fin de 2003, est venu à échéance en avril 2004. On y faisait état de la gestion quotidienne des programmes suivants sous la supervision de la CFP :
Un protocole semblable a été signé à la même date avec la nouvelle École de la fonction publique du Canada à propos des responsabilités relatives à Formation et perfectionnement Canada (FPC) et à Formation linguistique Canada (FLC).
La CFP a conservé la responsabilité des programmes et organismes ci-dessus jusqu'au 1er avril 2004, ce qui signifie qu'il s'agit de la dernière fois qu'elle fait rapport à leur sujet.
Au moment de la mise en œuvre de la nouvelle LEFP, les appels en matière de dotation ne seront plus traités par notre Direction générale des recours (DGR). Pour le moment, la DGR poursuit l'audition des appels courants et mènera à bien l'audition des appels dont elle aura été saisie avant la mise en œuvre de la nouvelle LEFP, après quoi, en vertu de cette dernière, la CFP mènera des enquêtes portant sur les questions relevant de sa sphère de responsabilité.
La nouvelle LEFP est claire sur les questions touchant la dotation et le recrutement, notamment en ce qui concerne la délégation des pouvoirs, la responsabilisation, la vérification et les enquêtes ainsi que les activités politiques des fonctionnaires. La Loi met également l'accent sur la surveillance; c'est pourquoi nous sommes actuellement à renforcer notre capacité de vérification et d'enquête.
Nous sommes par ailleurs conscients qu'il nous faut continuer à fournir des services d'évaluation et de recrutement aux ministères. Notre vision en la matière consiste à conjuguer la prestation de services uniformes et de qualité à l'intention des ministères fédéraux et de la population canadienne à la modernisation des stratégies et programmes de recrutement. L'an dernier, en vue de la mise en œuvre de la nouvelle LEFP, nous avons entrepris d'établir une distinction claire entre notre rôle de prestation des services et celui de surveillance. Nous avons procédé à la restructuration de notre organisation de manière à distinguer de façon non équivoque nos secteurs de responsabilités à l'intérieur même de la CFP. Nous envisageons la mise sur pied d'un organisme de prestation des services quasi autonome au sein de la CFP en 2004 2005. Cette initiative sera abordée plus en détail dans la section Objectif stratégique 3 du présent rapport.
Nous continuerons également de travailler en étroite collaboration avec la nouvelle AGRHFPC et avec le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) relativement à certains enjeux liés à la gestion des ressources humaines. Nous veillerons également à renforcer la relation que nous entretenons avec le Parlement.
Parmi les changements importants qui ont eu lieu, mentionnons la nouvelle structure de gouvernance de la Commission, en vertu de laquelle la charge de commissaire est passée de temps plein à temps partiel. Le 20 novembre 2003, Maria Barrados était nommée présidente par intérim de la CFP, nomination qui a été confirmée le 11 mai 2004. Deux nouveaux commissaires, Manon Vennat et David Zussman, sont entrés au service de la CFP en mai 2004.
La présidente et les commissaires forment la nouvelle Commission. Cette dernière renouvellera et approuvera l'orientation stratégique et les politiques de la CFP; elle approuvera de plus les règlements et les décrets d'exemption; c'est finalement elle qui fera rapport annuellement au Parlement. Les commissaires occupent leur charge à temps partiel, et les décisions opérationnelles relèvent désormais de la présidente.
En 2003-2004, la CFP a poursuivi trois objectifs dans le cadre de la transition vers la nouvelle LEFP. Deux de ces objectifs ont eu une incidence sur l'ensemble de la fonction publique : nous avons entrepris l'élaboration des politiques qui guideront les ministères et les organismes pour leur transition vers la nouvelle loi et nous avons continué d'assumer les responsabilités qui nous sont confiées par la loi.
Le troisième objectif portait surtout sur l'organisation derrière la CFP; nous avons apporté les changements internes nécessaires pour être en mesure de remplir nos nouvelles fonctions, en ne perdant jamais de vue le bien-être des membres de notre personnel.
C'est donc avec un contexte de changement en toile de fond que le présent rapport fait état des résultats atteints par la CFP par rapport aux engagements pris dans le Rapport sur les plans et priorités (RPP) de 2003-2004.
Nous avons défini le contexte législatif et les défis de la dernière année afin de mieux mettre en perspective notre rendement global et d'expliquer pourquoi certains éléments du portrait global ont pu évoluer. Bref, le présent rapport illustrera la manière dont nous avons mené la transition vers une nouvelle CFP tout au long de l'année sur laquelle porte le rapport.
Dans notre RPP de 2003-2004, nous avons défini trois objectifs stratégiques sur lesquels s'appuie notre résultat stratégique. Ces objectifs stratégiques laissaient entrevoir plusieurs choses : l'obligation que nous aurions de nous préparer en vue des nouvelles responsabilités que nous conférerait la nouvelle LEFP, une nouvelle façon de gérer les ressources humaines dans la fonction publique, puis, enfin, l'obligation que nous aurions d'adapter l'organisation derrière la CFP en vue des nouveaux défis qu'entraînerait la nouvelle loi. Nous avons établi un certain nombre de priorités pour chaque objectif stratégique afin d'assurer l'efficacité et l'efficience de leur réalisation.
Quant au RPP 2004-2005, on y fait état des réalisations illustrant ce qui doit être accompli. À l'heure actuelle, nous ne disposons que de peu de mesures du rendement permettant d'évaluer nos résultats par rapport aux attentes en la matière. Les travaux nous permettant de définir des mesures précises du rendement seront terminés pour le prochain RMR.
Au cours de la dernière année, la CFP a cherché à être un chef de file pour la fonction publique et à l'aider à se préparer en vue de la mise en œuvre de la nouvelle LEFP. Établis dans nos bureaux régionaux, les conseillers et conseillères en dotation de la CFP ont répondu à de nombreuses demandes de renseignements sur les pratiques de nomination et le système de ressources humaines. Nous avons répondu à 10 490 demandes de renseignements de la part des différents ministères et organismes. En comparaison, il y avait eu 9 900 demandes en 2002 2003 et 6 700 en 2001-2002, ce qui nous permet d'affirmer qu'il y a un besoin de plus en plus grand concernant l'information relative à l'évolution du système de ressources humaines (RH).
Parallèlement, nous avons préparé notre organisation et sensibilisé notre clientèle en vue des changements à venir. Nos principaux résultats en ce qui concerne l'élaboration de politiques, la prestation de services et la transformation interne sont détaillés dans les trois sections consacrées à nos objectifs stratégiques.
| Objectif stratégique RPP 2003-2004 |
Orientation stratégique (mesures prises) |
Résultats RPP 2004-2005 |
|---|---|---|
| Contribuer à un nouveau système de gestion des ressources humaines pour la fonction publique de demain. | Assumer les responsabilités qui nous sont confiées par la nouvelle loi et jouer un rôle clé relativement à la santé du système de dotation. | Mise en œuvre complète des responsabilités de la CFP en vertu de la nouvelle LEFP relativement à l'élaboration d'une politique sur les nominations et à la protection de l'intégrité du processus de nomination. |
La CFP poursuit l'élaboration de son cadre de gestion des risques, qui lui permettra d'évaluer et de gérer l'intégrité du système de dotation. Au cours de la dernière année, l'une de nos priorités a consisté à consulter nos intervenants et nos intervenantes au fur et à mesure que progressait l'élaboration des différentes politiques, notamment au sujet de la délégation des pouvoirs et des instruments de responsabilisation1. Ces travaux sont toujours en cours et se poursuivront pendant l'exercice 2004-2005.
En 2003-2004, la CFP a organisé une conférence consultative de grande envergure, qui a eu lieu le 9 juin 2004. Pour l'occasion, la CFP a proposé des ébauches de politiques portant sur divers sujets, comme la dotation, les nominations et la responsabilisation, de même que notre vision en matière de services.
Au cours de l'année sur laquelle porte le rapport, la CFP a contribué aux travaux de différents comités supérieurs chargés de conseiller et de guider la fonction publique dans son exercice de modernisation de ses ressources humaines.
La CFP a de plus poursuivi ses consultations avec les agents et les agentes de négociation et les ministères grâce au Conseil consultatif de la Commission de la fonction publique (CCCFP).
La LMFP fait prendre un nouveau cap à la CFP en recentrant son mandat sur les politiques et procédures visant à protéger l'intégrité du processus de nomination. La difficulté consiste à trouver le juste équilibre entre la souplesse de gestion et la responsabilisation ministérielle. Notre rôle de surveillance nous amènera à :
Pour assurer une surveillance adéquate, il nous faudra réaliser toute une panoplie de vérifications et d'enquêtes. Dans le cadre de notre fonction de surveillance, nous avons entrepris de renforcer notre capacité de vérification en embauchant et en formant des vérificateurs et des vérificatrices, à qui nous avons fourni les outils nécessaires pour mener leurs tâches à bien, et en établissant l'infrastructure requise pour faire rapport des résultats des vérifications. Nous sommes également à revoir notre approche et nos méthodes en matière de vérification afin de nous assurer qu'elles répondent aux normes professionnelles modernes.
Au printemps 2003, le Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires de la Chambre des communes a tenu des audiences ayant pour but d'examiner soigneusement le Budget des dépenses du Commissariat à la protection de la vie privée (CPVP). Résultat : on nous a par la suite demandé de nous pencher sur la manière dont le CPVP gérait la dotation, les processus de dotation et l'application, aux processus de nomination, de la Politique sur la divulgation interne d'information concernant des actes fautifs au travail.
Nous avons réalisé une vérification du CPVP et publié notre rapport en septembre 2003. Nous avons également réalisé 10 enquêtes.
Les problèmes : Notre équipe de vérification a mis au jour des lacunes sérieuses dans la manière dont se géraient et se déroulaient les processus de recrutement, de dotation et de promotion au CPVP. Même si, en principe, une certaine partie de l'embauche et des promotions au CPVP respectait les exigences légales, les valeurs de dotation sous-jacentes n'étaient pas respectées. Outre certains cas individuels ne respectant pas le cadre légal et stratégique applicable, on a constaté l'absence d'éléments clés d'un système de contrôle de la gestion de la dotation, notamment :
Recommandations de la vérification2 : Avant le début de la vérification, la CFP avait imposé certaines conditions relativement aux pouvoirs du CPVP en matière de dotation de postes autres que ceux de cadre de direction et avait retiré les pouvoirs relatifs à toutes les nominations au niveau de cadre de direction. On recommandait dans la vérification de maintenir ces conditions jusqu'à la tenue d'un suivi de la vérification. Parmi les autres recommandations, on demandait entre autres au CPVP de se conformer aux éléments suivants :
Suivi de la vérification : À la fin de l'exercice, le CPVP avait déjà réalisé certains progrès concernant les constatations et les recommandations de la vérification 2003. Malgré cela, les premiers signes semblaient montrer que, en dépit d'efforts importants, le CPVP n'avait pas encore terminé, mis en œuvre ou communiqué sa stratégie de dotation. Il n'avait pas non plus instauré le système de contrôle et de production de rapports demandé. La CFP maintient donc les conditions imposées à la dotation au CPVP jusqu'à ce qu'elle soit convaincue de la capacité de la gestion et de la mise en place d'une fonction adéquate de ressources humaines.
Au cours de l'année visée par le présent rapport et en prévision de l'entrée en vigueur de la nouvelle LEFP, la CFP a entrepris l'élaboration de politiques afin de déterminer la meilleure manière d'exercer ses responsabilités en matière d'activités politiques en vertu de la nouvelle LEFP. On prévoit dans la Loi que la CFP devra jouer un rôle accru en ce qui a trait à la protection de l'impartialité politique de la fonction publique. La CFP étudie actuellement l'approche qu'elle entend adopter concernant les éléments suivants :
En vertu de l'actuelle LEFP, les membres du personnel qui souhaitent se porter candidat ou candidate à des élections fédérales, provinciales ou municipales doivent obtenir de la CFP l'approbation de leur congé sans solde. En 2003-2004, la CFP a rendu une décision à l'égard de 18 demandes, dont 16 ont été approuvées.
En 2003-2004, la CFP a pris des mesures afin de rendre plus efficace le processus de production de rapports sur les nominations. Nous nous dirigeons actuellement vers un système de production de rapports fondé sur une évaluation et une surveillance continues des risques et en vertu duquel les rencontres en personne avec les représentants et les représentantes des ministères se multiplieront.
La CFP a aidé les ministères à renforcer leur capacité de surveillance de leur propre rendement en dotation en créant un groupe de travail composé de spécialistes supérieurs des ressources humaines provenant d'un certain nombre de ministères et d'organismes3. La CFP a organisé des activités d'apprentissage présentant différents outils d'évaluation des risques de même qu'un exemple de programme ministériel de surveillance. Une douzaine de ministères et d'organismes s'inspirent désormais des activités d'apprentissage de la CFP pour former leur propre personnel.
En 2003-2004, la CFP a poursuivi la formation des spécialistes des ressources humaines de la fonction publique de partout au Canada grâce à une série de séances de formation et d'ateliers intitulés « Ateliers futés ». Nous avons donné 27 Ateliers futés dans la région de la capitale nationale, auxquels ont assisté 1135 personnes. Nos bureaux régionaux, de Vancouver à St. John's, ont quant à eux donné 55 Ateliers futés additionnels, auxquels ont assisté 680 personnes.
Nos Ateliers futés portaient sur plus d'une douzaine de sujets; nous en ajustons en effet le contenu afin de répondre aux besoins pédagogiques de la collectivité des RH, notamment en ce qui concerne la mise en commun des pratiques exemplaires. Parmi les sujet abordés en 2003-2004 figurent la modernisation des RH, l'équité en emploi, les langues officielles, les objectifs, les priorités et les perspectives d'avenir de la CFP et la vérification du CPVP.
La Direction générale des recours de la CFP offre aux fonctionnaires un moyen de faire appel des décisions de nomination, en plus d'enquêter sur les plaintes déposées en vertu de la LEFP et de fournir des services d'intervention précoce prenant la forme de services de résolution de conflits et de médiation.
En 2003-2004, la Direction générale des recours a réalisé les activités suivantes :
La Direction générale des recours protège les valeurs de dotation en annulant les nominations qui ont été jugées allant à l'encontre d'une dotation fondée sur les valeurs. Au cours de l'année sur laquelle porte le rapport, la CFP a annulé 14 nominations à la suite d'enquêtes ou d'appels réalisés en vertu de la LEFP. Selon la nature des allégations fondées, la CFP peut également prescrire d'autres mesures correctives, qui peuvent soit s'ajouter à l'annulation d'une nomination, soit s'y substituer. Parmi ces mesures, mentionnons :
En 2003-2004, la Direction générale des recours a reçu 32 demandes de la part de ministères voulant obtenir des services d'assistance professionnelle, de formation et de médiation en vertu de la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail du Conseil du Trésor; la Direction générale des recours a donné suite à 25 de ces demandes. Elle a également contribué aux efforts de préparation en vue de la nouvelle LEFP en fournissant des modèles efficaces de résolution de conflits qui pourront être utiles dans le cadre du nouveau système de nomination.
Vous trouverez de plus amples renseignements sur le site Web de la Direction
générale des recours, à l'adresse suivante :
http://www.psc-cfp.gc.ca/recours/recours_f.htm
| Objectif stratégique RPP 2003-2004 |
Orientation stratégique (mesures prises) |
Résultats RPP 2004-2005 |
|---|---|---|
| Relever les défis liés à la gestion des ressources humaines au moyen de programmes et de services novateurs. | Prestation de services conforme à la nouvelle loi. | Mise en œuvre d'une vision moderne de prestation des services, une vision selon laquelle les options de prestation sont adaptées de façon optimale aux besoins de la fonction publique. |
La CFP offre toute une gamme de services de recrutement et d'évaluation, dont les services offerts par l'entremise de son Programme de recrutement postsecondaire (RP), des bureaux régionaux et du site Web emplois.gc.ca. Le recrutement général demeure le service le plus fréquemment offert par les bureaux régionaux. La CFP tient également plusieurs répertoires régionaux et nationaux lui permettant de répondre à la demande dans certains secteurs particuliers (p. ex. postes de commis), de donner suite aux priorités du gouvernement (p. ex. équité en matière d'emploi), de répondre aux besoins de collectivités particulières (p. ex. analystes des politiques et vérificateurs et vérificatrices internes) ou de maximiser l'utilisation qui est faite du bassin de personnes de talent (p. ex. répertoire du RP).
Comptant plus de 1 000 000 de visites chaque mois, le site Web emplois.gc.ca de la CFP demeure le principal moyen utilisé pour annoncer les offres d'emploi de l'administration fédérale de partout au pays. Ainsi, l'année dernière, les 3 208 offres d'emploi affichées sur le site de la CFP ont donné lieu à 440 363 demandes d'emploi, dont 87 % ont été reçues par voie électronique. Pour les Canadiens et les Canadiennes qui n'ont pas accès à Internet, la CFP annonce en outre ses offres d'emploi sur InfoTel, un service téléphonique sans frais disponible à la grandeur du pays.
Nous avons interrogé les Canadiens et les Canadiennes qui ont eu recours à nos services de recrutement et d'enquête entre le 1er janvier 2002 et le 31 décembre 2003. Il ressort de ces résultats que 88 % de la clientèle ayant reçu des services en personne s'est dite satisfaite, comparativement à 64 % de la clientèle ayant utilisé notre site Web.
En 2003-2004, nous avons mené des consultations auprès de divers intervenants et intervenantes externes concernant leurs priorités en matière de service. Nous entendons maintenant définir de nouvelles normes de service et de nouveaux objectifs de satisfaction, puis instaurer un processus de contrôle et de production de rapports. De plus, dans la lignée de l'engagement que nous avons pris en matière d'amélioration des services, nous afficherons, pour l'exercice 2004-2005, les normes de service dans tous les bureaux de secteur de la CFP de même que sur le site Web emplois.gc.ca.
L'amélioration continue du service constituera également l'une des pierres angulaires du nouveau système de recrutement électronique. Par exemple, nous sommes actuellement à élaborer un outil de sondage; cet outil permettra de cibler certains types de clientèle en fonction de la qualité du processus électronique de demande d'emploi. L'information provenant de la clientèle permettra d'obtenir une analyse plus détaillée de ces services. Cela devrait contribuer à combler certaines des lacunes associées aux services en ligne, causes probables du taux de satisfaction de 64 %.
Le Centre de psychologie du personnel (CPP) de la CFP offre toute une gamme de produits et services d'évaluation contribuant à l'exécution de la mission et du mandat de la CFP. Grâce à des examens valables, fiables et justes et à l'orientation et aux conseils de spécialistes sur diverses questions touchant l'évaluation, le CPP contribue à assurer une sélection fondée sur le mérite et la formation d'une fonction publique compétente et représentative. Les services des psychologues du CPP, qui sont des spécialistes de l'évaluation, se divisent en trois grands secteurs d'activités :
Cette unité, composée de spécialistes, offre des services d'orientation et de consultation aux gestionnaires d'embauche et aux conseillers et aux conseillères en RH à propos d'un vaste éventail de questions liées à l'évaluation. On observe dans ce domaine une demande de plus en plus grande de conseils et d'orientation relativement aux mesures d'adaptation adéquates à prendre à l'endroit des personnes handicapées lors d'un examen. Souvent, les consultants et les consultantes du CPP peuvent aider leur clientèle pour la totalité des étapes du processus d'évaluation : de la rédaction de l'énoncé de qualités à la rétroaction aux candidats et aux candidates en passant par la description du processus de demande d'emploi, la détermination des mesures d'adaptation à prendre, la présélection, l'évaluation, l'intégration des résultats et la prise de décisions. En 2003 2004, les membres du personnel du CPP ont répondu à plus de 6 000 demandes de renseignements, tant au téléphone que par Internet. Le site Web du CPP, qui renferme de précieux renseignements sur de nombreux examens de la CFP, est consulté quotidiennement autant par les candidats et les candidates que par d'autres types de clientèle à la recherche d'information en matière d'évaluation. En moyenne, le très populaire site compte 260 000 visites par mois.
En 2003-2004, l'équipe de R et D a mis la dernière main aux Simulations pour la sélection des EX (SELEX). Il s'agit d'un nouveau centre d'évaluation des personnes voulant faire leur entrée au niveau EX. Il s'agit d'un instrument plus efficient et plus simple qui combine avantageusement une technologie à la fine pointe et les connaissances liées à la recherche dans le domaine des centres d'évaluation. Au cours du dernier exercice, les travaux effectués sur deux autres instruments importants ont connu des progrès : l'Identification de parcours de perfectionnement au niveau EX (IPEX) est un processus d'évaluation visant à déceler le potentiel de haute direction, ainsi qu'un instrument de simulation qui servira à la sélection des cadres intermédiaires. Ces instruments représentent un petit échantillon des 40 à 50 produits d'évaluation que l'unité de R et D élabore, met à jour ou adapte chaque année à l'intention des ministères. Par exemple, en 2003 2004, le CPP a produit les Lignes directrices relatives à une évaluation équitable dans un milieu de travail diversifié. Non seulement le CPP effectue le contrôle de ses instruments afin de s'assurer de leur validité, de leur fiabilité et de leur impartialité à l'endroit de tous les candidats et de toutes les candidates, mais il participe aussi à l'élaboration et à la mise à l'essai des nouveaux instruments commerciaux afin de vérifier qu'ils ne comportent aucun obstacle pour les membres des groupes désignés aux fins de l'équité en matière d'emploi.
Le plus important secteur du CPP est celui de l'exploitation. C'est là qu'on administre les examens, offre des services de counselling aux cadres de direction et aux gestionnaires supérieurs, qu'on forme les évaluateurs et les évaluatrices et qu'on effectue le contrôle de la qualité des processus d'évaluation. En 2003-2004, les instruments du CPP ont servi à la réalisation d'environ 130 000 évaluations. L'évaluation de la langue seconde correspond à une grande portion de ce volume. Les examens de compréhension de l'écrit, d'expression écrite et d'interaction orale en langue seconde demeurent les examens du CPP les plus utilisés. Les examens visant à évaluer la capacité cognitive, les habiletés d'écriture, les compétences administratives et l'aptitude à la gestion sont eux aussi très utilisés. Au cours du dernier exercice, le CPP a poursuivi l'exploration des possibilités qu'offrent les examens en ligne en s'appuyant sur un certain nombre d'examens largement utilisés. Pour l'heure, la demande relative aux examens électroniques ne semble pas particulièrement élevée, mais il s'agit tout de même d'une option privilégiée par quelques ministères pour la réalisation de certains examens clés.
L'exploitation du CPP ne comprend pas uniquement les examens de sélection : elle englobe également les services d'évaluation et de counselling en matière de perfectionnement. En 2003-2004, environ 600 personnes ont fait appel aux services de counselling aux cadres de direction, secteur qui offre des services d'évaluation, d'assistance professionnelle et de perfectionnement aux gestionnaires supérieurs et aux cadres de direction. Ces services confidentiels aident les gestionnaires supérieurs à accroître l'efficacité de leur leadership en milieu de travail.
En outre, l'expertise du CPP est recherchée des autres organisations du secteur public, notamment des sociétés d'État, des gouvernements provinciaux et, à l'occasion, d'organismes internationaux. Le recouvrement des coûts nous permet de répondre en partie à cette demande accrue de la part de notre clientèle.
Pour diverses raisons, une personne ne maîtrisant pas les deux langues officielles au moment de sa nomination peut parfois occuper un poste bilingue. La CFP a le pouvoir discrétionnaire d'appliquer le Décret d'exclusion sur les langues officielles et de donner ainsi aux fonctionnaires un délai de deux ans pour satisfaire aux exigences linguistiques. Elle peut également leur accorder une exemption à cet égard aussi longtemps qu'ils occupent une poste bilingue particulier.
En 2003-2004, la CFP a appliqué l'exemption de deux ans à l'endroit de 635 employées et employés occupant des postes bilingues. Cent vingt-huit autres employés et employés ont bénéficié de l'exemption et n'ont pas eu à satisfaire aux exigences linguistiques de leur poste durant leur période d'affectation.
La CFP offre tout un éventail de programmes de perfectionnement professionnel.
En 2003-2004, le Programme d'équité en emploi à l'intention du personnel de direction de la CFP a mis l'accent sur les membres des minorités visibles, les personnes handicapées et les Autochtones. Au cours de l'exercice, 19 nouvelles nominations au niveau des cadres de direction ont été effectuées. Du nombre, on comptait 12 membres des minorités visibles, deux personnes handicapées et cinq Autochtones. Ce programme fera partie intégrante du Cadre sur les programmes d'équité en emploi qui sera mis en œuvre en 2004-2005 et dont la portée sera étendue afin d'englober les femmes.
Pour accroître la représentativité des jurys de sélection, la CFP tient un répertoire de fonctionnaires possédant la formation ou les qualités nécessaires pour faire partie de ces jurys. En 2003-2004, les ministères ont adressé à la CFP 55 demandes de membres de jurys de sélection. En 2004-2005, un mécanisme de suivi permettra de vérifier que tous les jurys de sélection associés aux processus servant à doter des postes de cadre de direction sont représentatifs.
Un atelier de perfectionnement professionnel a été offert à 45 membres des groupes désignés qui ont posé leur candidature à un processus de sélection lié à un poste de cadre de direction en cours d'année et qui ont vu leur candidature rejetée. L'objectif premier de cet atelier était la planification de la carrière et la préparation en vue de futurs processus de sélection de même nature. La CFP pourra déterminer l'efficacité de cet atelier en suivant le cheminement de ces personnes lors de prochains processus de sélection.
La CFP administre deux grands programmes d'embauche des étudiants et des étudiantes, soit le Programme fédéral d'expérience de travail étudiant (PFETE) et le Programme de stages d'enseignement coopératif et d'internat (COOP). Ces deux programmes s'adressent aux étudiants et aux étudiantes à plein temps uniquement.
Au cours de l'exercice 2003-2004, environ 6 500 étudiants et étudiantes ont été embauchés, par l'entremise du PFETE, à des emplois temporaires à temps partiel ou à temps plein. Après que la CFP a présenté leur candidature aux ministères, les candidats et les candidates devaient faire l'objet d'un processus de présélection fondé sur le mérite avant d'être embauchés.
À l'automne 2002, la CFP a réalisé une vérification spéciale du PFETE, qui s'est poursuivie jusqu'au printemps 2003. Selon cette vérification, une proportion élevée (19 %) des personnes embauchées avaient fait l'objet d'un « pré-jumelage ». Bref, certaines personnes se sont trouvées indûment favorisées par le processus. La CFP a réagi en s'assurant que son personnel régional avait reçu une formation adéquate lui permettant d'intervenir rapidement et efficacement dès que des irrégularités étaient décelées. Nous avons demandé aux ministères et aux organismes d'examiner leurs procédures administratives associées au PFETE et d'en faire rapport.
Selon le suivi postérieur à la vérification effectué en novembre 2003, les ministères et les organismes se sont conformés aux mesures correctives instaurées à la suite de la vérification.
Le pouvoir de recrutement associé au programme COOP est délégué aux ministères; ces derniers peuvent ainsi recruter des étudiants et des étudiantes en fonction de leurs besoins spécialisés. Au total, 3 381 étudiants et étudiantes ont été embauchés en vertu de ce programme en 2003-2004.
Les gestionnaires ont la possibilité d'avoir recours au mécanisme d'intégration des étudiants et des étudiantes pour faire entrer les étudiantes et les étudiants embauchés à la fonction publique une fois leurs études terminées. L'an dernier, plus de 500 étudiants et étudiantes - relevant du PFETE ou du programme COOP - ont été nommés à la fonction publique en vertu de ce mécanisme d'intégration.
Le PFETE et le programme COOP permettent d'apporter une dose de sang neuf et d'énergie à la fonction publique fédérale, en plus de contribuer à son renouvellement et à son rajeunissement.
La CFP a continué de favoriser le perfectionnement des compétences à la fonction publique grâce aux activités de FPC, organisme de prestation de services relevant de la CFP. Au cours de l'année sur laquelle porte le présent rapport, FPC a offert des produits et services d'apprentissage de grande qualité à 11 140 fonctionnaires de partout au pays, ce qui représente un total de 34 693 jours de formation.
FPC a continué à faire preuve d'innovation en élaborant de nouveaux cours portant sur des secteurs de préoccupation en pleine émergence, comme la gestion des subventions et des contributions, les valeurs et l'éthique et la prestation des services.
La CFP a aussi contribué à bâtir une fonction publique à même de servir les Canadiens et les Canadiennes dans la langue officielle de leur choix grâce à FLC. Au cours de l'année visée par le présent rapport, FLC a donné de la formation en langue seconde à 4 468 fonctionnaires. Cela représente une augmentation substantielle par rapport à nos prévisions (environ 3 000 personnes). Nous avons su répondre à la demande grâce au financement supplémentaire consacré à la formation linguistique que nous avons reçu en vertu du Plan d'action pour les langues officielles (mars 2003).
Ce n'est pas d'hier que la demande de formation dépasse notre capacité de la donner. Dans la région de la capitale nationale, par exemple, la liste d'attente relative à la formation linguistique comptait 966 personnes à la fin de 2003-2004, après avoir atteint un sommet de 1 080 personnes. Les modifications apportées à la politique sur les langues officielles a provoqué une recrudescence notable de la demande au cours du dernier exercice. Même si nous avons réussi à former plus de personnes que prévu, le nombre de personnes sur la liste d'attente demeure élevé.
FLC a aidé 2 500 fonctionnaires à définir leurs besoins en apprentissage de la langue seconde, grâce au test diagnostique et à l'examen de placement, et a procédé à des études de cas concernant 20 candidats et candidates ayant des besoins particuliers d'apprentissage. FLC a assuré la formation de 10 personnes ayant des besoins particuliers, en plus d'élaborer des produits d'apprentissage à l'intention des personnes ayant une déficience visuelle.
Les répercussions positives des dispositions du Plan d'action pour les langues officielles portant sur le financement spécial, qui devraient permettre de répondre aux besoins en formation pour les trois prochains exercices, ont déjà commencé à se faire sentir : elles ont en effet permis de réduire les listes d'attente.
Malgré nos efforts visant à protéger les valeurs essentielles au bon fonctionnement du système de nomination, il y a encore un point que nous n'avons pu résoudre à notre entière satisfaction : l'égalité d'accès des Canadiens et des Canadiennes aux occasions d'emploi, peu importe leur lieu de résidence.
À l'heure actuelle, la zone nationale de sélection constitue la norme pour tous les postes de niveau de direction. Or, les préoccupations persistantes des parlementaires et de la population canadienne concernant l'utilisation de critères géographiques pour déterminer les zones de sélection des autres postes font ressortir le besoin d'améliorer l'accès à tous les emplois de l'administration fédérale.
Comme ces emplois requièrent souvent des compétences hautement spécialisées et une expérience adéquate, l'utilisation d'une zone nationale de sélection pour les postes de niveau de direction a donné lieu à un meilleur accès pour les Canadiens et les Canadiennes, sans pour autant susciter un volume ingérables de candidatures. Pour ce qui est des emplois de niveau d'agent ou d'agente, les résultats d'études antérieures montrent que la mise en œuvre d'une zone nationale de sélection se traduirait par une augmentation de 128 % du nombre de demandes d'emploi.
En se basant sur ces résultats, la CFP a conclu que l'actuel système manuel de recrutement ne pourrait pas soutenir la généralisation de l'utilisation d'une zone nationale de sélection, et qu'il fallait investir davantage dans un système de recrutement moderne, plus efficient et apte à gérer un nombre élevé de candidatures pour améliorer l'accès des Canadiens et des Canadiennes aux offres d'emploi dans l'administration fédérale.
La présélection électronique constitue un outil clé qui permettra à la CFP de tenir l'engagement qu'elle a pris de mettre en œuvre une zone nationale de sélection. Elle permettra en outre à l'administration fédérale de moderniser ses pratiques de recrutement et de demeurer compétitive par rapport aux autres grands recruteurs du Canada, qui cherchent eux aussi à attirer les personnes qualifiées de manière efficiente et efficace.
Depuis 2002, la CFP a effectué la mise à l'essai et le prototypage de technologies de présélection afin d'en mesurer l'efficacité dans le contexte de la fonction publique et d'entreprendre la définition des exigences en vue d'une mise en œuvre complète. Les résultats obtenus à la suite d'une application limitée dans deux régions ont été des plus prometteurs. Par exemple, selon les statistiques relatives à la région de la capitale nationale pour 2003-2004, la présélection électronique a permis de réduire, en moyenne, de 80 % la charge de travail des ministères clients en matière de présélection.
Les évaluations psychométriques réalisées jusqu'à aujourd'hui ont permis de dégager les éléments suivants :
Les gestionnaires profitent de la réduction de leur charge de travail et de la rapidité accrue avec laquelle se fait désormais la présentation des candidatures. Les candidats et candidates profitent quant à eux d'une communication plus claire et plus efficace des exigences du poste convoité, de la consultation en ligne de leur statut et d'un outil leur permettant de gérer leurs demandes d'emploi aux diverses occasions d'emploi de l'administration fédérale.
Jusqu'à maintenant, les initiatives de recrutement électronique de la CFP ont été financées en grande partie grâce à la réaffectation de ses ressources et des fonds reçus dans le contexte du Plan d'action en matière de recrutement. Le financement à long terme requis pour assurer la mise en œuvre de la présélection électronique est estimé à 40 millions de dollars sur quatre ans. Pour obtenir les fonds qui permettront à la CFP de collaborer avec ses partenaires à la mise en œuvre complète de cet outil, la CFP a demandé, et obtenu récemment, une approbation préliminaire de projet, et vient de commencer l'élaboration d'une présentation au Conseil du Trésor en vue d'une approbation définitive de projet. La présentation devrait être terminée pendant le dernier trimestre de l'exercice en cours.
| Objectif stratégique RPP 2003-2004 |
Orientation stratégique (mesures prises) |
Résultats RPP 2004-2005 |
|---|---|---|
| Appliquer une saine gestion des ressources humaines à la CFP et mettre en œuvre les principes de transformation et les pratiques de gestion du changement pour assurer le succès de la transition à un système modernisé et à une CFP transformée. |
Adapter la CFP en tant qu'organisation, de même que ses ressources, en fonction de ses nouveaux rôles et responsabilités. Faire valoir de saines pratiques internes de RH pendant toute la durée
de la transition vers une nouvelle CFP. |
Mise en œuvre de structures modernes - structure de gouvernance pour la Commission et structure organisationnelle pour la CFP -, ce qui permettra de s'acquitter des nouvelles obligations prévues par la nouvelle LEFP. |
Grâce à l'initiative de modernisation de la fonction de contrôleur et au Cadre de responsabilisation de gestion, la CFP cherche à continuellement améliorer ses pratiques de gestion. Elle s'est d'ailleurs appuyée sur ces deux éléments au cours du dernier exercice pour s'assurer de répondre aux exigences du Conseil du Trésor en matière de gestion moderne de la fonction publique, définir les forces et les faiblesses et prendre les mesures de suivi requises.
De plus, à la lumière de l'examen des dépenses annoncé par le gouvernement en décembre 2003, la CFP a effectué un examen interne de la gestion des dépenses visant à réduire les dépenses discrétionnaires afin, entre autres, de déterminer les fonds qui pouvaient être réaffectés. Cela aura permis à la CFP de financer certaines des priorités découlant de la mise en œuvre de la LMFP et d'appuyer les grands objectifs du gouvernement.
En vue de la mise en œuvre de la nouvelle LEFP, la CFP continue d'approuver la délégation des pouvoirs de dotation, y compris des pouvoirs de recrutement. La CFP est toutefois consciente qu'elle détient une grande partie de l'expertise dans le domaine des services de recrutement et d'évaluation et qu'elle devra maintenir une masse critique sur laquelle les ministères qui viendront de se voir déléguer des pouvoirs pourront compter en ce qui concerne la prestation efficace des services.
Dans le contexte d'un régime de dotation où la totalité des pouvoirs seront délégués, on s'attend à ce que les ministères disposent d'une latitude accrue pour déterminer quelle option leur conviendra le mieux en matière de prestation des services en fonction de leur contexte et de leurs besoins particuliers. Prévoyant que les ministères voudront examiner toutes les options qui s'offrent à eux, la CFP a, en 2003-2004, défini sa vision concernant la prestation future des services de recrutement et d'évaluation. Grâce à cet exercice, la CFP cherche à se positionner comme un « recruteur intelligent » et un fournisseur de services de choix en mesure d'offrir des services de qualité à la fonction publique et à la population canadienne. De la mise en œuvre de cette nouvelle vision découlera la création d'un nouvel organisme de services au sein de la CFP à compter du 1er avril 2005.
Tel que cela est indiqué à l'objectif 1, notre fonction de vérification constitue une composante importante de la transformation de la CFP. Afin de répondre aux besoins des parlementaires et des Canadiens et Canadiennes, qui demandent une fonction publique plus responsable, la présidente mettait officiellement sur pied la Direction générale de la vérification le 31 mars 2004.
La CFP a atteint ou dépassé ses objectifs en matière de représentativité, sauf en ce qui concerne l'exception suivante : 17 cadres de direction sur 42 sont des femmes, ce qui représente un écart de 2 cadres de direction féminins par rapport à la disponibilité sur le marché du travail. Dans l'ensemble, la CFP dépasse les objectifs de représentativité dans une proportion de 82 personnes chez les femmes, de 17 personnes chez les Autochtones, de 61 chez les personnes handicapées et de 50 en ce qui concerne les membres des minorités visibles.
La diversité constitue un aspect positif de notre culture organisationnelle. En 2003 2004, bon nombre de nos employés et employées ont pris part aux travaux du Comité consultatif des minorités visibles, au Groupe de travail pour les personnes handicapées et au Conseil consultatif autochtone. Parmi les activités de ces groupes, mentionnons les conférences sur le perfectionnement professionnel et les dîners-causeries avec des conférencières et conférenciers invités.
Avec l'approbation de leur gestionnaire, les membres de notre personnel font don de leur temps; les comités reçoivent un soutien financier et peuvent compter sur un vice-président ou une vice-présidente agissant à titre de champion ou championne. Nos jeunes recrues participent à Actions Jeunesse et, dans leur cas aussi, l'un des vice-présidents ou l'une des vice-présidentes agit à titre de champion ou championne et de mentor à leur endroit.
Enfin, la CFP peut compter sur l'activité du Comité consultatif sur l'équité en emploi, composé de représentants et représentantes de la Direction des ressources humaines, des groupes énumérés ci-dessus et des agents et agentes de négociation. Le Comité assure le suivi des progrès réalisés par la CFP et conseille la Commission.
À la CFP, toutes les personnes occupant un poste de cadre de direction satisfont aux exigences en matière de langues officielles.
La CFP favorise le maintien d'un milieu où les deux langues officielles sont sur un pied d'égalité. Nos communications internes se font dans les deux langues officielles et les membres du personnel de la CFP peuvent à leur guise utiliser la langue officielle de leur choix, que ce soit lors des réunions ou dans tout autre contexte de travail.
L'un de nos vice-présidents ou l'une de nos vice-présidentes agit à titre de champion ou championne des langues officielles, et la CFP dispose d'un budget consacré à la promotion et à la sensibilisation en matière de langues officielles en milieu de travail. Parmi les activités organisées en 2003-2004, mentionnons les Rendez-vous de la francophonie.
Les résultats des sondages menés auprès de Canadiens et de Canadiennes ayant eu recours à nos services (en personne) dans nos bureaux régionaux et de secteur indiquent, d'une étude à l'autre, que plus de 99 % des personnes ont été servies dans la langue officielle de leur choix.
Nous avons répondu à la plupart des attentes de rendement nous concernant en 2003-2004. La dernière année aura été le théâtre de changements considérables dans trois sphères distinctes : législative, politique et organisationnelle. La loi régissant l'emploi dans la fonction publique fédérale a changé; de nouvelles directives ont été émises par le gouvernement; et la configuration d'organismes gouvernementaux tout entiers a été modifiée, dont celle de la CFP.
La CFP a été un chef de file actif dans ce climat de changement. Nous avons su prévoir les exigences de la nouvelle loi et avons su orienter notre clientèle et les différents intervenants en conséquence, au fur et à mesure que nous progressions tous vers un système complètement modernisé de gestion des ressources humaines.
Nous avons continué d'offrir des services de qualité aux Canadiens et aux Canadiennes ainsi qu'aux ministères et organismes grâce à nos programmes de recrutement. Nos programmes et services dans les secteurs de la formation et du perfectionnement, des langues officielles, de l'évaluation et de l'élaboration des examens de même que de l'équité en emploi et de la représentativité s'appuient tous sur une fonction publique en mesure de servir la population canadienne de façon hautement professionnelle.
Nous avons réalisé des vérifications et avons cherché à renforcer nos fonctions de vérification, de responsabilisation et de surveillance. Parallèlement à la gestion de notre transformation interne, nous avons placé au premier rang de nos priorités une communication ouverte avec notre personnel et le maintien d'un milieu de travail sain et respectueux.
Au cours de l'exercice 2003-2004, la CFP a déposé les documents suivants au Parlement :
Le travail entamé en 2003-2004 se poursuivra et prendra de l'ampleur en 2004-2005. Nous envisageons avec plaisir la perspective de renforcer nos liens avec la population canadienne, les parlementaires et les autres intervenants et de travailler tous ensemble à bâtir une meilleure fonction publique.
Pour de plus amples renseignements sur la manière dont nous envisageons notre proche avenir, veuillez consulter notre Rapport sur les plans et priorités 2004-2005, à l'adresse suivante : http://www.psc-cfp.gc.ca.
L'exercice 2003-2004 a été plutôt inusité pour la CFP : en effet, la LMFP de même que les autres réaménagements organisationnels et le lancement du processus d'Examen de la gestion des dépenses (EGD/CED) ont eu des répercussions importantes sur elle. Conformément aux changements découlant de la LMFP et de l'EGD, les ressources ont été examinées et réaffectées en vue des transferts à venir et de la nouvelle Architecture d'activités de programmes (AAP) en vigueur depuis le 1er avril 2004.
La CFP a enregistré un pourcentage de ressources inutilisées dans les Comptes publics du Canada de 5 %, qui s'explique en partie par les économies entraînées par les mesures de contrôle des dépenses pangouvernementales annoncées en décembre 2003.
Le report à l'exercice 2004-2005 a pu être maximisé, ce qui permettra de plus facilement donner suite aux nouvelles priorités, comme le renforcement de la capacité d'agir en matière de vérification.
Le tableau suivant illustre les dépenses réelles par rapport aux ressources approuvées par le Parlement.
| Besoins financiers par autorisation (en milliers de dollars) | |||||
| 2003-2004 | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Crédit | Budget principal des dépenses | Total des dépenses prévues | Autorisations totales | Total des dépenses réelles | |
| Commission de la fonction publique | |||||
| 110 | Dépenses du Programme | 113 930 | 113 930 | 131 124 | 124 586 |
| (S) | Contributions aux régimes d'avantages sociaux du personnel | 16 758 | 16 758 | 17 690 | 17 690 |
| (S) | Fonds renouvelable du perfectionnement et de la formation du personnel * | (130) | (130) | (130) | (2138) |
| (S) | Dépenses liées au produit de l'aliénation des biens excédentaires de l'État | - | - | 6 | 6 |
| Total pour l'organisme | 130 558 | 130 558 | 148 690 | 140 144 | |
Les Autorisations totales correspondent à la somme du Budget principal des dépenses,
des Budgets supplémentaires des dépenses et des autres autorisations.
* Les données sont présentées selon la comptabilité d'exercice.
| Les écarts importants entre les dépenses totales prévues et les Autorisations totales sont attribuables au financement additionnel relatif aux efforts continus qu'a consacrés la CFP à l'élaboration d'un système pangouvernemental de recrutement électronique, au Plan d'action pour les langues officielles relativement au renforcement de la capacité de la CFP (Formation linguistique Canada), au report de l'exercice 2002-2003, aux indemnités associées à la nouvelle négociation collective et aux frais supplémentaires liés aux coûts des régimes d'avantages sociaux du personnel. Ces augmentations se trouvent compensées par la contribution de la CFP à l'atteinte de l'objectif de réaffectation de 1 milliard de dollars annoncé dans la mise en œuvre du budget 2003. |
Ce tableau reflète les ressources par secteurs d'activités approuvées par le Parlement ainsi que les dépenses réelles.
| Dépenses ministérielles prévues
par opposition aux dépenses réelles par secteur d'activités (en milliers de dollars) |
|||||||
| Secteurs d'activités | ETP | (5) Fonction-nement |
Capital | Subventions et contributions | Total des dépenses brutes | Moins : recettes disponibles * | Total des dépenses nettes |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Ressourcement | |||||||
| (Budget principal des dépenses) | 677 | 68 400 | - | - | - | - | 68 400 |
| (Total des dépenses prévues) | 677 | 68 400 | - | - | - | - | 68 400 |
| (autorisations totales) | 674 | 72 180 | - | - | - | - | 72 180 |
| (Total des dépenses réelles) | 674 | 65 038 | 65 038 | ||||
| Apprentissage | |||||||
| - Formation linguistique(1) | |||||||
| (Budget principal des dépenses) | 203 | 17 026 | - | - | - | - | 17 026 |
| (Total des dépenses prévues) | 203 | 17 026 | - | - | - | - | 17 026 |
| (autorisations totales) | 275 | 28 125 | - | - | - | - | 28 125 |
| (Total des dépenses réelles) | 275 | 26 760 | - | - | - | - | 26 760 |
| - Subvention | |||||||
| (Budget principal des dépenses) | - | 2 798 | - | - | - | - | 2 798 |
| (Total des dépenses prévues) | - | 2 798 | - | - | - | - | 2 798 |
| (autorisations totales) | - | 2 798 | - | - | - | - | 2 798 |
| (Total des dépenses réelles) | - | 2 686 | - | - | - | - | 2 686 |
| - Fonds renouvelable du perfectionnement et de la formation du personnel |
|||||||
| (Budget principal des dépenses) | 90 | 13 559 | - | - | - | 13,689 | (130) |
| (Total des dépenses prévues) | 90 | 13 559 | - | - | - | 13 689 | (130) |
| (autorisations totales) | 90 | 13 559 | - | - | - | 13 689 | (130) |
| (Total des dépenses réelles)(2) | 75 | 12 163 | - | - | - | 14 301 | (2138) |
| Surveillance et liaison externe | |||||||
| (Budget principal des dépenses) | 143 | 13 894 | - | - | - | - | 13 894 |
| (Total des dépenses prévues) | 143 | 13 894 | - | - | - | - | 13 894 |
| (autorisations totales) | 154 | 14 704 | - | - | - | - | 14 704 |
| (Total des dépenses réelles) | 154 | 14 796 | - | - | - | - | 14 796 |
| Recours | |||||||
| (Budget principal des dépenses) | 70 | 6560 | - | - | - | - | 6560 |
| (Total des dépenses prévues) | 70 | 6560 | - | - | - | - | 6560 |
| (autorisations totales) | 62 | 7119 | - | - | - | - | 7119 |
| (Total des dépenses réelles) | 62 | 6745 | 6745 | ||||
| Services ministériels(3) | |||||||
| (Budget principal des dépenses) | 250 | 22 010 | - | - | - | - | 22 010 |
| (Total des dépenses prévues) | 250 | 22 010 | - | - | - | - | 22 010 |
| (autorisations totales) | 255 | 23 894 | - | - | - | - | 23 894 |
| (Total des dépenses réelles) | 255 | 26 257 | - | - | - | - | 26 257 |
| Total | |||||||
| (Budget principal des dépenses) | 1433 | 144 247 | - | - | - | 13 689 | 130 558 |
| (Total des dépenses prévues) | 1433 | 144 247 | - | - | - | 13 689 | 130 558 |
| (autorisations totales) | 1510 | 162 379 | - | - | - | 13 689 | 148 690 |
| (Total des dépenses réelles) | 1495 | 154 445 | - | - | - | 14 301 | 140 144 |
| Autres revenus et dépenses | |||||||
| Revenus non disponibles(4)** | |||||||
| (Budget principal des dépenses) | 125 | ||||||
| (Total des dépenses prévues) | 125 | ||||||
| (autorisations totales) | 125 | ||||||
| (Total des dépenses réelles) | 73 | ||||||
| Coût des services offerts par d'autres ministères | |||||||
| (Budget principal des dépenses) | 21 160 | ||||||
| (Total des dépenses prévues) | 21 160 | ||||||
| (autorisations totales) | 21 160 | ||||||
| (Total des dépenses réelles) | 22 171 | ||||||
| Coût net du programme | |||||||
| (Budget principal des dépenses) | 151 843 | ||||||
| (Total des dépenses prévues) | 151 843 | ||||||
| (autorisations totales) | 169 975 | ||||||
| (Total des dépenses réelles) | 162 388 | ||||||
*Anciennement « Recettes affectées aux dépenses ».
**Anciennement « Recettes affectées au Trésor ».
NOTA -
Les nombres présentés en police normale reflètent les dépenses prévues (Partie II du Budget principal des dépenses et Rapport sur les plans et priorités pour l'exercice 2003-2004).
Les nombres en italique indiquent les autorisations totales pour l'exercice 2003-2004 (Budget principal des dépenses, budgets supplémentaires et autres autorisations).
Les nombres en caractères gras reflètent les dépenses réelles / recettes réelles, selon les données figurant aux Comptes publics du Canada pour l'exercice 2003-2004.
| Comparaison historique des dépenses ministérielles prévues par opposition aux dépenses réelles par secteur d'activités (en milliers de dollars) | ||||||
| 2003-2004 | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Secteurs d'activités | Dépenses réelles 2001-2002 |
Dépenses réelles 2002-2003 |
Budget principal des dépenses | Total des dépenses prévues | Autorisations totales | Total des dépenses réelles |
| Ressourcement | 68 002 | 71 616 | 68 400 | 68 400 | 72 180 | 65 038 |
| Apprentissage* | 21 312 | 25 413 | 19 694 | 19 694 | 30 793 | 27 308 |
| Surveillance et liaison externe | 13 142 | 14 607 | 13 894 | 13 894 | 14 704 | 14 796 |
| Recours | 6092 | 6679 | 6560 | 6560 | 7119 | 6745 |
| Services ministériels | 27 124 | 27 537 | 22 010 | 22 010 | 23 894 | 26 257 |
| Total | 135 672 | 145 852 | 130 558 | 130 558 | 148 690 | 140 144 |
Les Autorisations totales correspondent à la somme du Budget principal des dépenses, des budgets supplémentaires des dépenses et des autres autorisations.
*Les dépenses réelles pour le Fonds renouvelable du perfectionnement et de la formation du personnel comprises sous le secteur d'activités Apprentissage sont présentées selon la comptabilité d'exercice.
| Recettes par secteur d'activités (en milliers de dollars) | |||||
| 2003-2004 | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Secteurs d'activités | Recettes réelles 2001-2002 |
Recettes réelles 2002-2003 |
Recettes prévues | Autorisations totales | Recettes réelles* |
| Recettes disponibles | |||||
| Apprentissage | |||||
| - Fonds renouvelable du perfectionnement et de la formation du personnel | 12 329 | 13 273 | 13 689 | 13 689 | 14 301 |
| Total des recettes disponibles | 12 329 | 13 273 | 13 689 | 13 689 | 14 301 |
| Recettes non disponibles | |||||
| Apprentissage | |||||
| - Services de formation linguistique discrétionnaire | 116 | 91 | 125 | 125 | 73 |
| Total des recettes non disponibles | 116 | 91 | 125 | 125 | 73 |
| TOTAL DES RECETTES | 12 445 | 13 364 | 13 814 | 13 814 | 14 374 |
Les Autorisations totales correspondent à la somme du Budget principal des dépenses, des Budgets supplémentaires des dépenses et des autres autorisations.
*Les données reflétant les recettes disponibles sont présentées selon la comptabilité d'exercice.
| Fonds renouvelable du perfectionnement et de la formation du personnel (en milliers de dollars) | ||||||
| 2003-2004 | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Données réelles 2001-2002 |
Données réelles 2002-2003 |
Budget principal des dépenses | Dépenses totales prévues | Autorisations totales | Dépenses réelles | |
| Revenus | 12 329 | 13 273 | 13 689 | 13 689 | 13 689 | 14,301 |
| Dépenses | 11 507 | 12 572 | 13 559 | 13 559 | 13 559 | 12,163 |
| Profit (ou perte) | 822 | 701 | 130 | 130 | 130 | 2,138 |
| Ajouter les éléments n'exigeant pas l'utilisation de fonds : | ||||||
| Dépréciation/amortissement | 19 | 11 | 20 | 20 | 20 | 17 |
| Provision pour indemnités de cessation d'emploi | 37 | 224 | 100 | 100 | 100 | 31 |
| Perte sur aliénation d'immobilisations | - | - | - | - | - | - |
| Variations du fonds de roulement | (34) | (15) | - | - | - | (196) |
| Activités d'investissement : | ||||||
| Acquisition de bien amortissables | (30) | (112) | (150) | (150) | (150) | 0 |
| Excédent de trésorerie (exigence) | 814 | 809 | 100 | 100 | 100 | 1 990 |
| Pouvoir : excédent cumulatif (prélèvement) | 6926 | 7735 | 7128 | 7128 | 7128 | 9 725 |
Nota -
En 2001-2002, le Fonds renouvelable a modifié sa politique de comptabilisation des immobilisations en capitalisant les immobilisations à un coût supérieur à 10 000 $. Précédemment, les immobilisations ayant un coût supérieur à 1 000 $ étaient capitalisées. Cette décision découle de l'émission de la norme comptable 3.1 du CT - Immobilisations.
En 2001-2002, le CT a ramené de 4 500 000 $ à 2 000 000 $ la somme des dépenses effectuées aux fins du fonds renouvelable qui peuvent excéder les recettes afférentes.
| Passif éventuel (en milliers de dollars) | Montant du passif éventuel | ||
|---|---|---|---|
| Au 31 mars 2002 | Au 31 mars 2003 | Au 31 mars 2004 | |
| Causes en instance ou imminentes | 600 | 500 | 570 |
| Total | 600 | 500 | 570 |
Maria Barrados
Présidente
Édifice L'Esplanade Laurier
300, avenue Laurier Ouest, Tour Ouest
Ottawa (Ontario)
K1A 0M7
Tél. : (613) 992-2788
Téléc. : (613) 996-4337
maria.barrados@psc-cfp.gc.ca
Greg Gauld
Vice-président
Direction générale de la politique et de la responsabilisation en matière de
mérite
Édifice L'Esplanade Laurier
300, avenue Laurier Ouest, Tour Ouest
Ottawa (Ontario)
K1A 0M7
Tél. : (613) 995-6134
Téléc. : (613) 995-0221
greg.gauld@psc-cfp.gc.ca
Manon Vennat
Commissaire
Édifice L'Esplanade Laurier
300, avenue Laurier Ouest, Tour Ouest
Ottawa (Ontario)
K1A 0M7
Tel. : (613) 943-8709
Téléc. : (613) 996-4337
manon.vennat@psc-cfp.gc.ca
Yvette Mongeon
Vice-présidente
Direction générale des recours
Édifice L'Esplanade Laurier
300, avenue Laurier Ouest, Tour Ouest
Ottawa (Ontario)
K1A 0M7
Tél. : (613) 992-5418
Téléc. : (613) 995-6985
yvette.mongeon@psc-cfp.gc.ca
David Zussman
Commissaire
Édifice L'Esplanade Laurier
300, avenue Laurier Ouest, Tour Ouest
Ottawa (Ontario)
K1A 0M7
Tél. : (613) 992-9864
Téléc. : (613) 996-4337
david.zussman@psc-cfp.gc.ca
Jacques Pelletier
Vice-président
Direction générale des services de recrutement et d'évaluation
Édifice L'Esplanade Laurier
300, avenue Laurier Ouest, Tour Ouest
Ottawa (Ontario)
K1A 0M7
Tél. : (613) 992-0894
Téléc. : (613) 992-9905
jacques.pelletier@psc-cfp.gc.ca
Daphne Dolan
Vice-présidente p.i.
Direction générale de la vérification
Édifice L'Esplanade Laurier
300, avenue Laurier Ouest, Tour Ouest
Ottawa (Ontario)
K1A 0M7
Tél. : (613) 992-5434
Téléc. : (613) 995-6044
daphne.dolan@psc-cfp.gc.ca
Anne-Marie Robinson
Vice-présidente
Direction générale de la gestion ministérielle
Édifice L'Esplanade Laurier
300, avenue Laurier Ouest, Tour Ouest
Ottawa (Ontario)
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Tél. : (613) 992-2425
Téléc. : (613) 992-7519
anne-marie.robinson@psc-cfp.gc.ca
Information sur la Commission de la fonction publique : http://www.psc-cfp.gc.ca
