Le défi du leadership dans les organismes à fondement scientifique

Exposé de la

Linda J. Keen
Présidente et première dirigeante
Commission canadienne de sûreté nucléaire

à la

13^e édition annuelle du
Congrès international des ingénieures et des scientifiques

Séoul – République de Corée
Le 26 août 2005

Introduction

• J’aimerais d’abord remercier les personnes qui ont organisé cette 13e édition annuelle du Congrès international des ingénieures et des scientifiques de m’avoir invitée à cette tribune aujourd’hui.
   
• J’ai décidé d’aborder le thème des questions d’égalité entre les sexes pour les femmes exerçant leur profession en sciences et en génie sous deux aspects :

1. En examinant d’abord les défis que doivent relever TOUS les dirigeants dans les organisations à fondement scientifique;
2. En examinant les difficultés et les perspectives particulières des femmes dirigeantes.

• J’ai choisi d’aborder ma présentation de cette façon parce que, après plus de 25 ans comme gestionnaire et dirigeante d’organisations scientifiques et autres, je crois qu’en grande majorité, les défis des dirigeants sont communs aux hommes et aux femmes.

L’évolution du leadership

• Nombre d’entre vous connaissez intimement l’image de gauche et ses théories et théorèmes qui vous ont incitées à parvenir à de plus hauts sommets dans vos études.
   
• Nombre d’autres parmi vous reconnaîtrez l’image de droite, soit la commandante Eileen Collins de la navette STS114 de la NASA, dont la mission récente a été un succès.
   
• C’est l’évolution du leadership.
   
• Certaines d’entre vous sont déjà des dirigeantes dans leurs organisations.
   
• Certaines viennent à peine d’assumer des rôles de gestion.
   
• D’autres amorcent à peine leur carrière comme scientifiques et ingénieures.
   
• Peut-être vous demandez-vous pourquoi une personne laisserait l’exaltation et les défis d’une profession scientifique à plein temps pour devenir gestionnaire ou dirigeante.
   
• La science est exaltante!
   
• Se trouver à la fine pointe des découvertes et des recherches est extrêmement gratifiant.
   
• L’exaltation est probablement la raison pour laquelle nous avons fait nos études et notre formation en sciences.
   
• Ce sont ces études, pour lesquelles nous nous sommes formées aux fondements scientifiques, qui constituent la base essentielle du leadership et de la gestion dans les organisations à fondement scientifique également, qu’elles soient des sociétés privées, des universités, des laboratoires de recherche ou des organismes de réglementation comme la CCSN.
   
• Cela semble évident, n’est-ce pas?
   
• Comment une personne peut-elle diriger une organisation à fondement scientifique et oublier sa raison d’être, à savoir garantir l’exécution des activités scientifiques pour lesquelles elle existe?
   
• Malheureusement, en raison des pressions nous obligeant à imprimer un leadership stratégique et à respecter les exigences de résultats des conseils d’administration et des gestionnaires, les dirigeants peuvent parfois oublier leur mission initiale.

Les règles du leadership de Keen

• Aujourd’hui, j’aimerais partager avec vous mon expérience dans l’espoir que cela vous aidera à savoir si vous êtes prêtes pour les défis du leadership et vous permettra de préciser certaines occasions et défis clés qui se présenteront.
   
• En quoi le leadership est-il important?
   
• Les scientifiques ne sont-ils pas intelligents et capables d’auto-organisation?
   
• Les actionnaires et les gouvernements ne voient-ils pas la valeur de la science et ne lui garantissent-ils pas suffisamment de soutien et de fonds?
   
• Il faut avec regret reconnaître que la réponse est non.
   
• Les organisations à fondement scientifique exigent autant de leadership et de gestion que les autres, parfois plus.
   
• Le succès d’une organisation est lié directement à la qualité de ses dirigeants.
   
• Les organisations ont besoin d’une orientation stratégique conçue conformément à leur mandat et aux perspectives qui leurs sont offertes.
   
• En définitive, par contre, c’est le dirigeant qui doit montrer la voie et décider quelles sont les priorités.
   
• Les organisations bien dirigées peuvent également attirer des ressources et produire des résultats à la mesure de leurs engagements.
   
• Qui ne voudrait pas être associé à une organisation qui réussit, qui attire le respect par sa direction, ses résultats, ses valeurs et son éthique? Manifestement, les organisations à fondement scientifique ont besoin, pour prospérer, d’un leadership fort.
   
• Ainsi donc, sur le plan pratique, qu’est-ce qu’exige le leadership?
   
• Voici mes six « règles selon Keen ».
   
• Il ne s’agit pas vraiment de règles « coulées dans le béton », mais simplement de réflexions fondées sur l’expérience que j’ai acquise.
   
• La première règle est que le leadership est non sexiste.

• Malgré ce qu’on dira du leadership de type féminin, qui est plus favorable au multitâche, au renforcement des équipes et à la communication, la vérité est que le leadership dans le monde actuel est impitoyable, sans égard au sexe, et est évalué d’après les résultats.
   
• Les dirigeants doivent être capables de canaliser les meilleurs talents et les meilleures ressources, hommes et femmes.
   
• Et ils doivent, dans toutes leurs actions, être transparents et équitables.
   
• Comme les femmes ont parfois été oubliées dans le passé par la direction, nous devons, en tant que dirigeantes, éviter de faire la même erreur.
   
• Nous devons chercher et valoriser les meilleurs.
   
• La deuxième règle est que les dirigeants doivent être animés par le rendement.
   
• Les employés, tout autant que les actionnaires, veulent des résultats.
   
• Mais qu’est-ce que cela signifie?
   
• Tout d’abord, cela suppose l’élaboration d’une stratégie.
   
• Les dirigeants offrent à l’organisation une vision pratique et à long terme qui lui permet de parvenir à des résultats.
   
• Il en va de même dans toutes les organisations, qu’elles soient privées, publiques ou universitaires.
   
• En second lieu, cela signifie instaurer une gouvernance et des valeurs.
   
• Les dirigeants veillent à ce que l’organisation repose solidement sur des valeurs et des principes d’éthique et que le personnel et les actionnaires comprennent ces fondements et en respectent les exigences.
   
• Pourquoi les actionnaires?
   
• Parce qu’il est important que les clients, les fournisseurs et, dans le cas de la CCSN, les titulaires de permis, fassent partie intégrante de la stratégie.
   
• Eux aussi doivent comprendre et respecter les valeurs de votre organisation.
   
• La qualité de la gouvernance – c’est-à-dire le système par lequel vous parvenez aux résultats – a acquis de plus en plus d’importance dans l’évaluation des organisations.
   
• Les actionnaires, qu’ils soient privés ou publics, veulent des preuves concrètes que les ressources sont utilisées adéquatement.
   
• Enfin, être animé par le rendement signifie se faire le champion d’une utilisation efficace et efficiente des ressources.
   
• Les dirigeants réunissent les ressources nécessaires, capitaux, technologie, soutien politique et personnes, pour répondre aux buts lointains et rapprochés de l’organisation.
   
• Trouver la meilleure stratégie pour recruter et conserver les bonnes personnes est un défi de taille pour tout dirigeant.
   
• Dans les organisations à fondement scientifique, cela signifie souvent recruter et retenir des ressources scientifiques dans un environnement très concurrentiel.
   
• Les dirigeants doivent être souples.
   
• Concevoir et exécuter des stratégies de recrutement et de maintien des effectifs pour répondre aux besoins spéciaux des scientifiques et des ingénieurs est important et c’est une occasion de s’attaquer au nombre limité de femmes en génie et en sciences.
   
• Un des grands rôles de tout dirigeant est de s’attaquer directement à cette question et de veiller à ce que toutes les personnes aient la possibilité de contribuer pleinement à l’organisation.
   
• La troisième règle est qu’on naît et qu’on devient un meneur, un dirigeant.
   
• Nous ne sommes pas tous faits pour être gestionnaires ou dirigeants.
   
• J’ai constaté que certaines des personnes du plus haut calibre en sciences et en génie ne sont pas destinées à des rôles de dirigeants.
   
• Les qualités de l’excellence en sciences, notamment le goût de la perfection, se concentrer sur des objectifs spécifiques, parfois à l’exclusion du contexte plus global, et l’adhésion à la rationalité sont parfois contraires à ce qu’on exige des dirigeants, à savoir offrir un leadership global, mettre de côté son soi et ses objectifs personnels au profit des objectifs de l’organisation et parfois, faire preuve d’intuition, en plus de tenir compte des faits, pour orienter les décisions.
   
• Être un dirigeant signifie aussi, parfois, être prêt à dire « c’est bien suffisant », plutôt que de toujours chercher la perfection.
   
• Une des questions les plus importantes à se poser avant d’assumer un rôle de gestionnaire est de s’interroger sur ses motivations. Suis-je capable de faire tout ce qui est possible pour que les membres du personnel réussissent par eux mêmes?
   
• Déléguer de façon responsable, mais librement?
   
• Pouvez-vous ressentir de la joie pour leurs réalisations et demeurer totalement en arrière-plan?
   
• Certains scientifiques sont attirés par le rôle qui consiste à encourager les membres de leur équipe et à souligner leurs réalisations et certains autres ne le sont pas.
   
• C’est la partie « être né » ainsi.
   
• Toutefois, les scientifiques et les ingénieurs peuvent apprendre à être de bons gestionnaires et de bons dirigeants.
   
• Avec force motivation et efforts, nous pouvons apprendre, grâce à une formation structurée et en tirant parti des bons exemples, à devenir de bons dirigeants.
   
• On peut y parvenir de diverses façons, par exemple en suivant des cours de gestion, en demandant un mentorat officiel ou informel ou simplement en sollicitant périodiquement des rétroactions.
   
• Il est également avantageux d’observer et d’évaluer les bons dirigeants.
   
• Il existe une possibilité, certains diraient une obligation, pour les dirigeants actuels d’être des mentors et des modèles.
   
• La quatrième règle est que les dirigeants ont habituellement déjà été des gestionnaires.
   
• Il est très rare qu’un dirigeant n’ait pas déjà auparavant acquis une expérience appréciable en tant que gestionnaire.
   
• Il a appris à mobiliser les ressources et à veiller à la mise en œuvre des stratégies, à ce que le personnel bénéficie d’une orientation et d’une rétroaction et à ce que de bonnes pratiques quotidiennes soient en place.
   
• La gestion suppose l’acquisition de nombreuses compétences et elles doivent être acquises sur le tas, en bénéficiant d’un soutien et d’une formation opportuns.
   
• Les gestionnaires doivent apprendre à travailler en équipe.
   
• Toutefois, il ne faut pas oublier qu’il n’y a pas qu’une manière d’acquérir de l’expérience.
   
• À titre d’exemple, travailler dans un poste sans tâche de surveillance peut receler de grands défis et permettre d’acquérir une expérience exceptionnelle en apprenant à parvenir au succès en influençant les autres.
   
• La cinquième règle est que les dirigeants doivent comprendre le sacrifice, d’eux-mêmes et des autres.
   
• Les meilleurs dirigeants se poseront la question : « Êtes-vous disposé à faire cet effort supplémentaire? ou Croyez-vous avoir acquis le droit à des avantages spéciaux? »
   
• Selon ce que j’ai appris, il est faux de croire que le personnel verra en vous un dirigeant, un meneur, si vous ne manifestez pas constamment votre engagement personnel à obtenir des résultats, tant à long terme qu’au jour le jour.
   
• Les dirigeants ont pris des risques dans leur carrière.
   
• Si vous lisez entre les lignes du curriculum vitæ d’un dirigeant principal ou d’un président, vous y verrez souvent la mention d’affectations internationales, d’affectations latérales et de bénévolat dans un projet à risque.
   
• À titre d’exemple, s’il y a possibilité d’être bénévole en tant que dirigeant de votre association professionnelle, offririez-vous vos services?
   
• La dernière règle est que les dirigeants sont courageux.
   
• La qualité qui, à elle seule, distingue les meilleurs dirigeants de quiconque est le courage.
   
• Il faut être prêt à faire « ce qui est juste » plutôt que de céder sous la pression.
   
• Être prêt à s’attaquer aux risques avec une approche multidimensionnelle.
   
• Avoir un esprit de décision et prendre la responsabilité de ses décisions.
   
• Cela renforce la nécessité, pour l’organisation, de s’être doté de valeurs et d’une éthique.
   
• Pour notre organisation, la CCSN, cela signifie une description claire de la démarche axée sur le risque (ou, dans le jargon des organismes de réglementation nucléaire, fondée sur la connaissance du risque).

Défis et perspectives du leadership des femmes en sciences

• Mais quels sont les perspectives et les défis particuliers aux femmes qui dirigent des organisations à fondement scientifique?
   
• Tout d’abord, soyez prêtes à faire partie d’une minorité.
   
• La représentation des femmes chez les dirigeants d’organisations à fondement scientifique ne changera probablement pas à moyen terme et certainement pas à court terme.
   
• Si on vous offre de devenir gestionnaire et dirigeante, réfléchissez soigneusement à cette offre car, que cela soit juste ou non, votre rendement sera étroitement surveillé.
   
• C’est une occasion, mais qui exige beaucoup d’efforts et de dévouement.
   
• Parfois, il vous faudra dire « non » ou « pas encore ».
   
• En second lieu, ce sera l’occasion d’agir comme mentor ou d’être un modèle pour de nombreuses personnes en sciences et en génie, et pas seulement pour les femmes.
   
• Vous devez être prêtes à séparer votre rôle de dirigeante, responsable de l’exécution d’un mandat et de motiver un personnel diversifié, de votre rôle de membre d’une organisation professionnelle et mentor pour les femmes.
   
• Vous devez être prêtes à relever de nombreux défis et à saisir de nombreuses possibilités d’apprentissage, mais soyez prêtes, aussi, à une expérience gratifiante!

Comment cela fonctionne-t-il à la CCSN?

• Comment cela fonctionne-t-il à la Commission canadienne de sûreté nucléaire?
   
• Tout d’abord, la CCSN se perçoit comme étant l’un des meilleurs organismes de réglementation nucléaire au monde.
   
• On nous a confié la tâche de réglementer les activités nucléaires au Canada de manière à garantir la protection de la santé, de la sûreté, de la sécurité et de l’environnement et le maintien de nos obligations internationales concernant la non-prolifération des armes nucléaires.
   
• Cette vision s’est traduite par un plan stratégique, de même que par une stratégie des valeurs et de l’éthique. La Commission est également tenue de faire rapport périodiquement de ses progrès au moyen de son rapport annuel.
   
• À la CCSN, j’ai la chance de travailler avec un groupe dévoué de scientifiques, d’ingénieurs et de responsables de l’élaboration des politiques, de même que de spécialistes dirigés par des meneurs et des gestionnaires compétents et de talent.
   
• À mon sens, la CCSN est un bon exemple d’organisation à fondement scientifique et dont les scientifiques et les ingénieurs sont à même d’appliquer le mandat.
   
• Il ne fait aucun doute pour nous que nous devons nous concentrer sur la qualité du leadership et de la gestion de façon à nous acquitter de notre mandat.
   
• Nous y parvenons par une sélection prudente, une formation continue (encadrée et informelle), et, en permanence, par des évaluations franches du rendement des dirigeants.

Renseignements sur la CCSN

• Si vous souhaitez vous informer davantage sur la CCSN et ses activités de réglementation au Canada, j’ai avec moi des cédéroms sur mon organisation que vous pouvez obtenir au cours du congrès. Vous pouvez également visiter notre site Web dont l’adresse figure à l’écran.

Conclusion

• J’ai amorcé mon discours cet après-midi avec Einstein et j’aimerais terminer par ces idées, qui sont également de lui : Apprenez d’hier. Vivez pour aujourd’hui. Espérez en demain. L’important, c’est de ne pas cesser de s’interroger.
   
• En bref, je sais qu’à l’avenir, nombre d’entre vous serez à la tête d’organisations à fondement scientifique dans chacun de vos pays respectifs.
   
• Votre intérêt pour cette organisation et ce congrès est révélateur de votre intérêt pour la science et de votre engagement envers ses progrès futurs.
   
• Tous les pays auront besoin de bons dirigeants pour réussir en sciences et j’espère que les observations que j’ai formulées aujourd’hui vous auront aidées à percevoir le leadership comme un élément important du succès de votre organisation et, éventuellement, un volet de votre cheminement professionnel.

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