Discours et interviews

le 24 septembre 1999

La gestion stratégique des risques dans l'entreprise publique

Notes pour la présentation par Guylaine Saucier — Public Enterprise Governance Forum, à Toronto

Ce matin, j'aimerais vous parler de la gestion stratégique des risques dans l'entreprise publique.

Savoir gérer les risques est une condition essentielle d'un bon gouvernement d'entreprise. Les responsables d'entreprises publiques ont toujours eu la difficile tâche de trouver un équilibre délicat entre les divers « résultats nets » qu'ils sont tenus de produire, tout en assurant la prestation des services à leurs actionnaires — les citoyens canadiens. Il n'a jamais été facile d'équilibrer les ressources disponibles pour réaliser à la fois les objectifs financiers et les objectifs de la politique gouvernementale. La complexité et la compétitivité du milieu actuel rendent cette tâche encore plus difficile.

Comme vous le savez, le Conference Board a consacré d'importants efforts à la création du concept de la « gestion intégrée des risques » — un travail qui revêt une grande importance pour nous tous qui assumons le gouvernement d'entreprises publiques. Cette approche plus globale est précieuse, car elle insiste sur le fait qu'il ne faut pas simplement nous arrêter aux chiffres, mais tenir compte de l'organisme tout entier — de sa culture, de la facilité d'adaptation et de l'ingéniosité de ses effectifs, et également du calibre de sa direction.

Elle repose sur deux concepts :

• Premièrement, la gestion intégrée des risques vise autant à saisir les possibilités nouvelles qui s'offrent, qu'à minimiser les pertes.
• Et deuxièmement, la gestion intégrée des risques s'applique à l'ensemble de l'organisme, à toutes les composantes d'une entreprise, pour créer ce que l'on appelle la gestion homogène des risques.

Pour moi, c'est cette gestion homogène des risques qui permet aux conseils d'administration de cerner les risques, et ensuite de déterminer dans quelle mesure les organismes sont préparés à faire face à ces risques. Le fait est qu'il ne faut pas sous-estimer le rôle crucial des conseils d'administration lorsqu'ils évaluent les risques d'une entreprise. Les conseils doivent en effet pouvoir anticiper et évaluer les risques. Cette responsabilité ne devrait pas être laissée exclusivement à la direction de l'entreprise ou au gouvernement.

Pour bien faire, il faut savoir trouver les bonnes informations et poser les bonnes questions. Encore une fois, ce n'est pas une tâche facile, compte tenu du temps énorme que cela exige, des attentes croissantes du public et du milieu compétitif dans lequel nous évoluons.

Je parle par expérience. Depuis le début de mon mandat à Radio-Canada, la Société a été particulièrement visée par les compressions budgétaires, les révisions de mandat et les grandes réorientations de la politique gouvernementale. Il va sans dire que la gestion des risques occupe une large place dans nos activités, à la fois au jour le jour et à long terme.

Pensez un instant aux risques que nous assumons quotidiennement en nous acquittant de l'une de nos principales fonctions : rapporter les nouvelles aux Canadiens.

En anglais comme en français, à la radio, à la télévision, sur ondes courtes (en huit langues différentes dans le monde entier), et désormais sur Internet également, Radio-Canada présente chaque jour des milliers d'informations. Chaque fois elle s'expose à des risques. Pour les limiter, nous avons mis en place une série de politiques et de procédures à suivre. Les reporters savent qu'il faut obtenir d'avance un avis juridique lorsqu'ils diffusent une information qui pourrait présenter un risque pour Radio-Canada. Et si à un moment donné certaines personnes ne sont pas d'accord avec notre présentation des faits, elles peuvent s'adresser à l'Ombudsman pour obtenir une évaluation impartiale du sujet en question. Vous admettrez que c'est de la gestion de risques de haut niveau!

Nous avons également à gérer des risques à long terme, comme dans le cas des compressions budgétaires. Au cours d'une période de trois ans — qui est heureusement derrière nous — nous avons subi des compressions qui ont donné lieu à une réduction de 30 % de notre budget et à l'élimination de 3 000 postes. Être à la tête de la Société durant cette crise financière et humaine a été un risque en soi — et encore je ne parle pas des soucis causés par toutes les occasions perdues.

Mais nous ne nous sommes pas contentés de mettre en œuvre ces compressions budgétaires et de nous croiser les bras en attendant la crise suivante. Nous savions qu'il nous fallait en même temps réinventer Radio-Canada. Nous savions qu'il fallait faire place à la créativité, à l'innovation. Les compressions budgétaires nous ont donné la volonté de nous examiner, de nous efforcer de faire plus, et de continuer à transformer Radio-Canada. C'est pourquoi nous avons établi des objectifs d'amélioration du rendement pour toutes nos composantes médias et pour nos services institutionnels. Et les gains que nous allons retirer de ces améliorations seront réinjectés dans l'amélioration de nos services et dans la création de nouveaux services à l'intention des Canadiens.

Et pendant que nous mettions en œuvre ces compressions budgétaires, nous savions qu'il nous fallait trouver un créneau précis pour nos services de télévision de langue anglaise. Ce qui explique pourquoi, alors que nous faisions face aux pires compressions budgétaires de notre histoire, nous avons également canadianisé notre grille, d'abord aux heures de grande écoute, et ensuite pendant la journée. Nous avions prévu une diminution de nos recettes pour la première année où nous présenterions une grille totalement canadienne (qui, soit dit en passant, ne s'est pas concrétisée) et nous avons coupé partout où nous pouvions pour mettre en ondes davantage d'émissions canadiennes de qualité. Nous avons par ailleurs formé de nouveaux partenariats créatifs.

Les récentes audiences du CRTC sur le renouvellement de nos licences nous ont mis sur la sellette une fois de plus. Nous espérons avoir les résultats au mois de décembre prochain. Avec la concurrence qui ne cesse d'augmenter et les nouvelles technologies qui mettent de plus en plus de choix à la portée des Canadiens, Radio-Canada risque de se faire marginaliser. Mais si Radio-Canada veut s'acquitter de son rôle de radiodiffuseur public, elle doit veiller à offrir un contenu canadien qui permette de relier les Canadiens entre eux, surtout en cette ère de l'Internet. Et les pressions de la mondialisation sont telles qu'il importe, plus que jamais, que Radio-Canada se concentre résolument sur son mandat, qui est de refléter, promouvoir et renforcer l'identité canadienne — car la présence d'une Société Radio-Canada forte est essentielle à la survie de notre culture.

C'est pourquoi dans notre plan stratégique, qui a joué un rôle central dans notre comparution devant le CRTC, nous avons souligné la nécessité de créer de nouvelles chaînes de télévision spécialisées pour mieux nous acquitter de notre mandat, c'est-à-dire présenter davantage de contenu canadien aux citoyens de notre pays. Ces chaînes spécialisées, comme le RDI et Newsworld aujourd'hui, ne seraient pas financées à même nos crédits parlementaires, mais s'autofinanceraient entièrement. En établissant des plans d'affaires sains, nous serons en mesure de gérer les risques — ce qui se traduira, si le CRTC nous accorde les licences nécessaires, par la prestation d'un meilleur service de radiodiffusion publique aux Canadiens, et par un plus grand choix de contenu canadien.

Un autre risque encore qu'il nous faut gérer, c'est le manque de continuité au sein de notre conseil d'administration. Le problème tient au fai t que les administrateurs de Radio-Canada sont nommés par décret pour des mandats de durées différentes. Au début de l'année dernière, la moitié des administrateurs, dont le président-directeur général, étaient censés terminer leur mandat au cours des douze mois à venir. Le moment n'aurait pas pu être pire, car nous nous apprêtions à faire face, pour la première fois de notre histoire, au renouvellement de la plupart de nos licences. Trente-deux de nos licences allaient devoir être renouvelées en même temps. Nous avons donc entrepris, pour assurer la continuité dont nous avions absolument besoin à un moment aussi crucial de notre histoire, de faire prolonger le mandat des administrateurs au-delà de la durée normale de trois ans.

Le dernier risque dont je voudrais vous parler découle de ce que j'appelle les « aléas » de la vie politique, qui nous touchent aussi radicalement que toutes les autres institutions publiques. Il peut arriver qu'un nouveau ministre voie Radio-Canada sous un jour totalement différent… qui ne correspond pas forcément au plan stratégique que nous avons adopté. Pour atténuer ce risque bien réel, il est doublement important de pouvoir compter sur un appui vigoureux et sans équivoque du public. Radio-Canada doit gagner cet appui du public en formant une coalition avec ses auditoires, qui soit fondée sur la confiance et la qualité du service.

Merci.