Profil de risque de l'organisation initial

décembre 2004

TABLE DES MATIÈRES

1.0 Introduction

2.0 Conjoncture organisationnelle de la stratégie du MPO

3.0 Résumé des risques

Annexe A : La matrice du risque

1.0  INTRODUCTION

1.1 Attentes de l’administration fédérale en matière de gestion intégrée du risque (GIR)

Au cours des dernières années, les directives gouvernementales à l’échelle de l’administration fédérale ont insisté pour qu’en matière de gouvernance, on tienne compte des risques organisationnels dans toute planification et toute prestation d’activités, tant au plan stratégique qu’opérationnel. En avril 2001, le SCT a mis au point un Cadre de la gestion intégrée du risque (GIR) pour aider les ministères fédéraux à intégrer la gestion du risque dans leurs pratiques coutumières de gestion en utilisant une méthode d’intégration s’appliquant à l’ensemble de l’administration. Ce cadre prévoit l’élaboration d’un profil de risque de l’organisation (PRO) comme première étape d’une GIR. La GIR constitue une approche explicite et systématique de la gestion des risques de la stratégie, de l’exploitation et des projets pour répondre aux objectifs de l’organisation dans une perspective ministérielle d’ensemble. Son principal avantage s’exprime dans son rendement amélioré et l’atteinte de ses objectifs.

En complément à l’initiative de la GIR, le SCT a lancé en juin 2003 le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) qui stipule clairement que les risques ministériels doivent être gérés de manière proactive. Le Cadre de responsabilisation constitue un pas en avant important vers l’arrimage des risques et du rendement, et l’enchâssement de la gestion des risques dans la planification ministérielle et les pratiques opérationnelles. À l’intérieur du Cadre, on a inscrit une condition incontournable, c’est-à-dire une définition claire et l’inclusion du profil du risque de l’organisation dans le processus actuel de gestion et de prise de décision. La gestion intégrée du risque reflète la perception du Ministère qui considère très élevés les risques en regard de la réalisation des objectifs ministériels.

Reconnaissant l’importance de faire progresser la GIR dans l’ensemble du Ministère en conformité avec les attentes de l’administration centrale (AC), Pêches et Océans Canada élabore une politique complète du PRO et de la GIR.

Le présent document représente le profil de risque de l'organisation initial du MPO. Avec la nouvelle GIR du Ministère, il reflète le leadership et l’engagement du Ministère en faveur de la mise en place d’une méthode proactive dans le repérage, l’évaluation et la gestion des risques potentiels.

L’objectif est de faire la promotion d’un équilibre optimal entre les « coûts » des risques pour le Ministère et les coûts associés à leur gestion.

Pour pousser plus loin le travail de gestion des risques qui a déjà été effectué au Ministère – y compris l’élaboration du présent PRO initial – le Ministère s’est engagé dans un déploiement complet et renouvelable de la GIR qui se déroulera au cours des deux prochaines années. À cette fin, un plan d’exécution en bonne et due forme, appuyé par des Lignes directrices de la GIR, est présentement à l’étape de l’élaboration.

1.2 Un modèle de la gestion intégrée du risque (GIR)

1.3 Objectif du profil de risque de l’organisation au MPO

Le PRO est l’outil principal de soutien à la GIR. Il ressemble à l'analyse environnementale, en ce sens qu'il fournit une image temporelle des principaux secteurs à risque et des principaux risques. En plus, il reflète les contributions qui sont consignées dans la section suivantes, la Méthode. Alors que le Plan de gestion du risque progresse, une plus grande gamme de données sera disponible, qui serviront à mettre à jour les PRO.

Le PRO se situe à un niveau plus stratégique et, en ce sens, il est plus convenable de l’envisager au moment du cycle de la planification. Le PRO identifie les vastes secteurs où il faut gérer les risques et, par conséquent, il ne dispose pas du niveau de précisions qui lui permettrait de fonctionner comme une liste de contrôle pour toutes les décisions soumises aux cadres supérieurs. Néanmoins, c’est un important outil de gestion qui autorise la gestion explicite des risques stratégiques, l'enchâssement de la « vision » du risque dans la prise de décision et l’appui de l'élaboration des capacités de la GIR, tant au niveau des secteurs que des régions. Le rôle du PRO est de résumer l'information nécessaire dont a besoin le personnel pour pouvoir plus efficacement :

• gérer les risques importants et de ce fait, les principaux secteurs de risque;
• développer les capacités de GIR à tous les niveaux;
• intégrer la GIR à la planification, à la prise de décision et à la présentation de rapport;
• identifier et gérer la tolérance au risque;
• annoncer la préparation de plans de communications sur les risques;
• renseigner sur l’élaboration d’un plan de communication sur les risques;
• mettre en œuvre la politique de la GIR.

Ce PRO initial a été préparé dans le but de fournir aux régions et aux secteurs des renseignements plus détaillés sur le profil du risque. Dans sa portée, il vise les risques qui sont présentement apparents au niveau stratégique au Ministère. Des profils de risques plus détaillés sont en préparation pour la Garde côtière, par exemple, il se pourrait que ce niveau de détails fasse ressortir de nouveaux risques et même de nouveaux secteurs à risque clés. Ces résultats seront inclus dans le profil de risque de l'organisation, un état de la situation que le Ministère publiera à l'été 2005.

Au fur et à mesure que la gestion intégrée des risques est utilisée à grande échelle au Ministère, le Profil initial du risque de l’organisation, ainsi que la Politique de la GIR et les Lignes directrices de la GIR appuieront la poursuite d’objectifs établis dans le Plan de mise en oeuvre de la GIR.

Le PRO initial s'appuie sur des renseignements provenant de multiples sources. La répartition du risque effectuée en 2002 par la Direction générale de la vérification et de l'évaluation (DGVE) a fourni un premier inventaire des risques touchant les résultats prioritaires. En plus de l'analyse environnementale, on s’est également inspiré du Projet d’évaluation ministérielle et d’ajustement (PEMA) et d’autres documents et politiques importants de niveau supérieur. Par ailleurs, des entrevues ont été effectuées avec chaque membre du Comité de gestion ministériel (CGM) pour identifier les priorités clés et les risques qui pourraient nuire à la réalisation de ces priorités. Les éléments susmentionnés conjugués à l'expérience de la DGVE et des données du Comité fantôme du MPO ont constitué une solide base pour l'élaboration du PRO au MPO.

Le présent document a pu profiter d'une révision des risques reliés aux guides, aux évaluations et aux rapports extérieurs au MPO. Parmi les documents consultés, il y a eu l'information sur la raison d'être, le processus et le contenu des profils de risque de l'organisation du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), le cadre de gestion de responsabilisation ainsi que des renseignements provenant d'autres ministères et organismes qui avaient terminé leur PRO. Un examen de récents travaux pertinents effectués par le Bureau du vérificateur général du Canada a également contribué au repérage des risques clés qui sont identifiés dans le présent profil.

L'information provenant de toutes ces sources a été consolidée et structurée en neuf secteurs principaux de risque, qui vous sont présentés dans le présent document. Les principaux risques déclinés à l’Annexe 6 sont de niveau supérieur et possèdent des attributs qui portent à croire qu'ils demeureront à risque élevé au cours des prochaines années.

La méthode commande que le PRO soit vérifié et révisé une fois l'an. Alors que les plans de la mise en œuvre de la GIR demeurent à être définis et approuvés, on prévoit que le PRO initial sera mis à jour par l’équipe de la GIR à l’été 2005.

2.0 CONJONCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA STRATÉGIE DU MPO

Établir la conjoncture environnementale et organisationnelle requiert l'analyse continue pour déterminer l’importance et la pertinence des objectifs stratégiques, des priorités et des stratégies de gestion du risque. L’intégration de facteurs importants, internes et externes, peut aider les cadres supérieurs à évaluer les risques significatifs, les options de gestion et les tolérances des détenteurs d'enjeux.

Cette analyse élargit la perspective ministérielle du MPO qui peut avoir une vue d’ensemble des liens directs entre les forces motrices environnementales, les objectifs de rendement et les sources inhérentes d’événements à risques potentiels devant être atténuées. Le PRO sera révisé régulièrement dans le contexte des influences environnementales pour s'assurer que tous les risques possibles, les occasions et les capacités soient identifiés et envisagées dans l'établissement des objectifs et l'allocation des ressources.

Les sections suivantes fournissent un aperçu des objectifs du Ministère (section 2.1) et décrivent les facteurs environnementaux qui exposent intrinsèquement ces objectifs aux risques (section 2.2).

2.1 Mandat et Rapport sur les plans et les priorités (RPP) du MPO

Le mandat de Pêches et Océans Canada (MPO) est d’être responsable :

• des politiques et des programmes en appui aux intérêts économiques, écologiques et scientifiques du Canada dans les habitats essentiels du poisson en eau douce et dans les océans;
• de la conservation et de l’utilisation renouvelable des ressources halieutiques du Canada dans les eaux océaniques et les eaux intérieures;
• des services maritimes sécuritaires, efficaces et sains au plan environnemental, capables de répondre aux besoins des Canadiens et Canadiennes dans une économie globale.

Le Projet d’évaluation ministérielle et d’ajustement (PEMA), une priorité absolue du Ministère, a passé en revue tous les programmes et les services pour déterminer comment les activités et les ressources du MPO s’harmonisaient avec la politique ministérielle et les priorités du Gouvernement du Canada et a recommandé des stratégies pour assurer la viabilité à long terme des programmes du MPO afin de maintenir des services pertinents et efficaces aux Canadiens et Canadiennes.

L’objectif stratégique du MPO est d’assurer le développement durable et l’utilisation sécuritaire des voies navigables du Canada grâce aux :

• pêches durables et à un secteur de l’aquaculture économiquement viable et autonome;
• écosystèmes aquatiques sains et productifs pour le bénéfice et la jouissance des générations actuelles et futures;
• voies navigables sécuritaires et accessibles pour tous les usagers.

2.2 Analyse environnementale

C’est un défi constant que de se donner et de maintenir les moyens de la gestion du risque, même après avoir solidement intégré la GIR. L'Analyse de l’environnement du MPO s’avérera un important outil à cet égard et servira à repérer sur une base continue de nouveaux secteurs, de nouveaux risques et de nouvelles activités qui réclament notre attention; nous devrons développer et renforcer des aptitudes additionnelles à la gestion du risque, à ses processus et à ses pratiques.

L'Analyse environnementale du MPO a démontré que le cadre d’exploitation environnemental comportait plusieurs facettes, complexes et stimulantes. Même si le mandat traditionnel du MPO d’appuyer la conservation des ressources halieutiques, de favoriser la recherche et d’assurer la protection de l’environnement maritime demeure important, de nouvelles priorités tel le Plan d’action du Canada pour les océans, le renouvellement des pêches et la sécurité maritime donnent une nouvelle orientation aux priorités du Ministère. Le programme de renouvellement du MPO se déroule dans une conjoncture de transition. Toutes ces conditions réunies augmentent les risques auxquels le Ministère s’expose et ont été évaluées quand on a identifié les principaux secteurs de risque dans la section 3, ci-dessous. Pour l’avenir, l'analyse environnementale sera essentielle pour continuellement réviser les facteurs de risque existants et identifier les nouveaux secteurs de vulnérabilité.

2.3 Risques

Comment les secteurs à risque clés, les résultats, le Cadre stratégique de planification et les responsabilités du secteur interagissent

3.0 RÉSUMÉ DES RISQUES

3.1 Introduction

Les principaux secteurs de risque sont des sources qui comportent naturellement la possibilité d’influer de manière importante sur la réalisation des objectifs opérationnels. Ils découlent de la loi du Ministère, de son mandat et de ses objectifs ainsi que de ses environnements internes et externes. Chaque secteur clé à risque se compose de risques discrets (risques clés) qu’on peut décrire comme des événements qui, s’ils se matérialisent, peuvent avoir un effet pernicieux sur les objectifs du Ministère. Un exercice de haut niveau, ce PRO initial a ciblé l’identification des secteurs clés à risque avec l’idée de fournir aux gestionnaires une orientation s’ils identifient des risques plus spécifiques.

Le Tableau 6 présente un aperçu préliminaire des principaux secteurs de risque et des principales sources de risques du MPO. Les principaux risques présentés correspondent à la contribution du sous-ministre, des sous-ministres adjoints, des Ressources humaines et des Services intégrés, des Politiques, des Sciences, des Océans ainsi que du directeur général régional de la région de Terre-Neuve.

Tableau 6 : Principaux secteurs de risque préliminaires touchant les résultats stratégiques du MPO
Principaux risques

Ce secteur à risque clé décrit les domaines où les programmes du MPO interagissent directement avec les priorités d'autres ministères du gouvernement ou d’organismes centraux (SCT, BCP). Il est essentiel que le MPO fonctionne de concert avec les grandes priorités du gouvernement. Si l'orientation ou l'accent des secteurs suivants devait changer, alors le MPO devrait procéder à la réorientation de ses priorités et de ses dépenses pour répondre aux nouvelles priorités du gouvernemental et la balance du risque dans les programmes en cours devenus non prioritaires devrait changer. Par ailleurs, un changement de priorités pourrait provoquer un changement des incidences et de la probabilité de risques directs dans ces secteurs.

1. Révision des dépenses
2. Établissement des priorités et réalisation de la mission
3. Priorités autochtones
4. Vérificatrice générale du Canada et Commissaire à l'environnement et au développement durable
5. Loi sur la modernisation de la fonction publique

Ce secteur à risque clé ne se rapporte pas seulement aux biens durables tels les navires et les immeubles, mais également aux pratiques de l’organisation, notamment la gestion des finances, des ressources humaines et des actifs. Les risques structuraux sont en mesure de nuire à la capacité du Ministère de produire des résultats clés. Dans une conjoncture où les ressources font en sorte que les dépenses doivent être orientées vers des priorités de niveau élevé, certains travaux routiniers (entretien, formation, recrutement, etc.) ne pourront pas être financés adéquatement. Ce sous-financement systématique peut augmenter le risque actuel et créer un ensemble de risques cumulatifs dont l'incidence et la probabilité peuvent s'accroître substantiellement avec le temps.

1. Stabilité financière à la lumière de l’examen des dépenses
2. Allocation d'une base financière aux priorités
3. Modernisation des immeubles et de la flotte
4. Planification de la relève, recrutement et conservation du personnel

Le risque dans cette section porte sur des initiatives en cours qui ont une incidence dans tout le MPO. Le regroupement s’adresse aux réallocations intersectorielle et interrégionale qui auront nécessairement des répercussions, tant sur la fonction « réception » que « prestation ». Les risques touchés sont d’ordre opérationnel et financier.

1. Atteinte intégrée du Plan d'action du Canada pour les océans.
2. OSS Garde côtière et interface avec Sciences et RHSI
3. Modernisation des RH (incluant le transfert de la masse salariale vers l'exploitation)
4. Mise en oeuvre du PEMA à la lumière du cadre de responsabilisation de la gestion.

Dans tous les arrangements avec la clientèle et les partenaires, la responsabilité finale devant le Parlement revient au ministre et à son Ministère. Le risque dont il est fait état porte sur les situations où la responsabilité est partagée avec des partenaires qui ont leurs propres besoins et leurs propres priorités. Il pourrait y avoir risque s'il s'avérait que les besoins ou les priorités d'un partenaire changent une fois l'entente ou les arrangements conclus. De plus, il y a des risques à l'atteinte des objectifs du MPO si les partenaires ne fournissent pas leurs éléments clés.

1. Premières nations;
2. Fédéral/ provincial
3. Autres ministères fédéraux
4. Intendance partagée/contrats de société
5. Exploitants-pêcheurs, entreprises de transformation et parqueurs
6. Usagers commerciaux et usagers sportifs des voies navigables

Le secteur clé à risque inclut des facteurs à grande échelle dont l'incidence peut être très élevée et dont la probabilité à court terme peut être très incertaine. Le regroupement de ces risques permet l’identification immédiate d’un groupe à risques où les étapes d’atténuation pourraient être difficiles à identifier et à atteindre.

1. Qualité de l’habitat du poisson
2. Changements climatiques
3. Conditions des océans
4. Liaisons des écosystèmes

La responsabilité du MPO envers les ressources marines vivantes commande une attention spéciale pour la préservation des ressources halieutiques pour les futures générations. Intrinsèquement, l’utilisation de la ressource viable et les collectivités côtières viables sont menacées par une collection spéciale de risque qui peuvent être touchés par des facteurs environnementaux et économiques étrangers au contrôle du Ministère. Les secteurs à risque identifiés aux présentes sont largement associés aux stratégies et aux programmes; cependant les risques détaillés relèvent de concepts, d’objectifs et de programmes mentionnés ci-dessous :

1. Rétablissement des stocks de poisson
2. Développement de l'aquaculture
3. Méthode de précaution face aux décisions réglementaires
4. Approche de l'écosystème face à la gestion

Les objectifs du MPO sont intrinsèquement exposés aux risques provenant de la mondialisation de plus en plus répandue. Les risques internationaux auxquels le MPO est confronté comprennent : des activités des pays étrangers, incluant la capture des ressources maritimes vivantes qui se trouvent dans les eaux canadiennes; de la capacité de faire le commerce du poisson; et de notre pouvoir d’assumer nos obligations contenues dans les traités, les conventions et les ententes. Les risques dans ce secteur clé pourraient avoir des répercussions tant chez notre clientèle canadienne que dans les relations internationales du Canada.

1. Surpêche étrangère
2. Sécurité maritime
3. Programme canadien de la santé des animaux aquatiques (PCSAA)
4. Respecter les obligations reliées aux Traités, Conventions et Ententes incluant (mais ne se limitant pas à) aux engagements et à la mise à exécution de l'Entente des Nations Unies sur les pêches (ENUP), la Convention des Nations Unies sur le droit de la mer (UNCLOS) et l'Organisation des pêches de l'Atlantique Nord-Ouest (OPANO).

Les risques dans ce secteur se rapportent aux ententes, aux arrêts des tribunaux et aux initiatives politiques importantes qui lient le Ministère face à certaines contraintes de tâche ou de résultat particuliers.

a) Accords entre le fédéral et les provinces

b) Accès autochtones et pêche autochtone (Marshall, Pearse-McRae, etc.)

c) Loi sur les espèces en péril (LEP)

d) Programme canadien de la santé des animaux aquatiques (PCSAA)

Les Communications sont en général perçues comme une étape d’atténuation pour plusieurs types de risques auxquels le MPO doit faire face. La grande dépendance du MPO face à ses partenaires et à ses détenteurs d’enjeux crée une situation où des communications incomplètes ou inefficaces deviennent en soi un risque. La vaste gamme de clientèle du MPO s'étend partout au Canada. Des partenariats réussis sont la clé de l'atteinte de ces objectifs et le MPO doit communiquer efficacement avec tous ces groupes ainsi qu'avec les ENGE et le grand public. Des communications insuffisantes ou mal orientées peuvent augmenter la possibilité et l'incidence des risques dans tout le Ministère. Au contraire, des communications efficaces et proactives constituent une stratégie convaincante d'atténuation des risques permettant d’en contrôler les répercussions et la probabilité.

1. Crédibilité et réputation
2. Analyse de l’environnement
3. Transparence et consultation
4. Relations avec les médias
5. Approches stratégiques

Une évaluation préliminaire de la probabilité et de l’incidence des risques principaux du MPO est illustrée au Tableau 7. La position des risques principaux peut changer en fonction de consultations et de révisions ultérieures.

3.2 Tolérance au risque et stratégies des parties intéressées

Le modèle de tolérance au risque, Tableau 8, sert de base à l’établissement d’une compréhension commune de la tolérance au risque. Plusieurs facteurs, dont la perception qu’ont les détenteurs d’enjeux des risques et de leurs répercussions, illustrent le degré de tolérance au risque que la direction est en mesure d’accepter. Le partage de l’information sur la tolérance et l’acceptabilité des risques constitue un des aspects clés de la GIR et appuie une prise de décision éclairée; le PRO nous permet de partager cette information et d’amorcer le dialogue.

Une approche planifiée des communications sur les risques est une composante nécessaire du Modèle de tolérance au risque. Les communications peuvent fournir une perspective utile sur les perceptions et les facteurs potentiels de tolérance par l’entremise de recherches sur l'opinion publique, d'analyse des médias et d'expériences récentes.

En allant de l’avant, le Modèle de tolérance au risque peut être redéfini par une réévaluation des critères qui définissent les incidences mineures, modérées et graves à l’intérieur de la Matrice du risque ministériel. L’amélioration de cette Matrice pour refléter les tolérances actuelles est essentielle à la mise en œuvre de la Gestion intégrée du risque.

3.3 Conclusion

Le PRO initial a été préparé pour fournir des renseignements plus détaillés sur le profil du risque en région et dans les secteurs. Le PRO identifie de vastes secteurs où les risques doivent être gérés et, donc, il ne possède pas le niveau de détails qui lui permettrait de fonctionner à la manière d’une liste de contrôle pour toutes les décisions soumises aux cadres supérieurs.

Au fur et à mesure que la gestion intégrée du risque devient plus fréquemment utilisée au Ministère, ce PRO initial, ainsi que la politique de la GIR et les Lignes directrices de la GIR, serviront d’appui par rapport aux objectifs définis dans le Plan de mise oeuvre de la GIR.

3.4 Prochaines étapes - Plan de mise en œuvre de la GIR

La mise en oeuvre de la GIR au MPO se compose de quatre étapes : la Politique de la GIR, le PRO initial, les Lignes directrices pour l'utilisation de la GIR; et un Plan détaillé de mise en œuvre. Un Comité national de mise en œuvre de la GIR, où siègent des représentants de chaque secteur et de chaque région, a été mis sur pied pour s’assurer que ces initiatives progressent de façon totalement intégrée avec les systèmes de planification et d'exploitation. Ce comité jouera un rôle charnière en s'assurant que le travail de la GIR est pertinent et repose sur de solides bases.

Les Lignes directrices de la GIR définiront les principes fondamentaux à partir desquels le plan de mise en application sera évalué. S’inspirant de lignes directrices en vigueur dans d'autres ministères, elles seront adaptées pour tenir compte de la mission et de la structure du MPO. Ces lignes directrices directives fourniront un mécanisme aux gestionnaires pour évaluer si la GIR est un outil approprié. Les Lignes directrices faciliteront également les activités de la GIR par l’entremise de la nature du contexte et de l'établissement de la portée de l'évaluation de l’information.

Le Plan de mise en oeuvre de la GIR, à paraître cet automne, aura comme objectif la mise en oeuvre intégrale de la GIR dans l'ensemble du Ministère d'ici l'été 2006. Le plan montrera les éléments opérationnels de la GIR qui sont déjà en place. Les projets comprennent l'évaluation des stocks, l'examen du programme des sciences, la transition de la Garde côtière en un organisme de service spécial et le travail planifié dans le secteur de la Politique.

Compte tenu de la complexité de la mission du Ministère et de la nécessité de bien comprendre les principes de la GIR, un Comité de mise en oeuvre de la GIR a été créé et formé de délégués des régions et des secteurs du MPO ainsi que de représentants du sous-ministre, moins deux niveaux hiérarchiques. Le Comité de mise en œuvre de la GIR devra comme une de ses premières priorités se pencher sur les Lignes directrices et la préparation d’un Plan de mise en œuvre.

ANNEXE A : LA MATRICE DU RISQUE

Mesures qualitatives de l’incidence

Mesures qualitatives de la probabilité